Hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Thép tổng hợp”,

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
TĨM LƯỢC

Cơng ty cổ phần Thép tổng hợp là một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh các sản phẩm về thép như thép xây dựng, ống thép hàn đen, ống thép mạ kẽm,
thép cốt bê tơng cán nóng, thép hình,…. Với tình hình kinh tế khó khăn, ngành xây
dựng kém phát triển kéo theo là sự cạnh tranh gay gắt của thị trường thép như hiện
nay, công ty không khỏi đứng trước những khó khăn từ mơi trường bên trong, bên
ngồi cơng ty. Để nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững công ty cần mở rộng
thị trường, tìm kiếm khách hàng. Từ những nhận định trên và qua thời gian thực tập tại
công ty em đã lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại cơng
ty cổ phần Thép tổng hợp”, khóa luận được kết cấu thành các phần:
Phần mở đầu
Trong chương này, khóa luận khẳng định tính cấp thiết của đề tài từ đó xác lập về tổng
quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài, các mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên
cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu khóa luận.
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược phát
triển thị trường.
Trong chương 1, khóa luận đưa ra một số lý thuyết, khái niệm về chiến lược và hoạch
định chiến lược phát triển thị trường nhằm lấy đó làm cơ sở lý thuyết cho khóa luận.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp.
Chương 2 vận dụng cơ sở lý thuyết đã đưa ra ở chương 1 và qua các phương
pháp thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu thực tế, khóa luận mơ tả, phân tích và đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân công tác hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của công ty cổ phần Thép tổng hợp.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác hoạch định chiến
lược phát triển thị trường tại công ty cồ phần Thép tổng hợp.
Từ những thực trạng và phân tích đánh giá ở chương 2, trong chương 3 khóa luận

đưa ra các đề xuất nhằm giải quyết các vấn đề trong công tác hoạch định chiến lược
phát triển thị trường của công ty cồ phần Thép tổng hợp.
Kết luận
Khẳng định và chốt lại vấn đề nghiên cứu của khóa luận.

1
SVTH: Nguyễn Thị Loan

1

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy cô giáo trong trường Đại
học Thương Mại, đặc biệt là sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của cô giáo Th.S Lưu
Thị Thùy Dương và Th.S Đỗ Thị Bình đã giúp em hồn thành bài khóa luận này.
Trong thời gian thực tập, em đã được tiếp xúc với môi trường làm việc thực tế và
rút ra được nhiều kinh nghiệm cho bản thân. Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo
cùng tồn thể cơng ty CP Thép tổng hợp đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho em trong suốt
q trình thực tập tại cơng ty.
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã luôn bên cạnh ủng hộ
và giúp đỡ em hồn thành bài khóa luận này.
Mặc dù có nhiều cố gắng nhưng khóa luận khơng thể tránh khỏi thiếu sót, em
mong nhận được sự giúp đỡ và góp ý của thầy cô giáo và các bạn độc giả để khóa luận
của em được hồn thiện hơn.

Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 27/4/2015
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Loan

2
SVTH: Nguyễn Thị Loan

2

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
MỤC LỤC

3
SVTH: Nguyễn Thị Loan

3

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận EFAS.................................................................................................15
Bảng 1.2: Ma trận IFAS..................................................................................................17
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD..................................................................17
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty...................................................26
Bảng 2.2: Tình hình dân số Việt Nam phân theo thành thị và nông thôn giai đoạn 2000
– 2010 và dự báo đến năm 2025.....................................................................................30
Bảng 2.3: Đặc điểm lao động của công ty cổ phần Thép tổng hợp...............................33
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty cổ phần Thép tổng hợp.............34
Bảng 3.1: Mô thức IFAS cho công ty cổ phần Thép tổng hợp......................................47
Bảng 3.2:Mô thức EFAS cho công ty cổ phần Thép tổng hợp......................................49
Bảng 3.3: Mơ thức TOWS hình thành các chiến lược của công ty cổ phần Thép tổng
hợp...................................................................................................................................50
Bảng 3.4: Mô hình QSPM đối với cơng ty cổ phần Thép tổng hợp..............................52

4
SVTH: Nguyễn Thị Loan

4

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
DANH MỤC SƠ ĐỒ

Hình 2.2: tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004 – 2014………………………………..19
Biểu đồ 2.1: Lợi thế cạnh tranh mà công ty đang theo đuổi………………………….29

Biểu đồ 2.2: Mức độ quan trọng của các cơ hội tác động đến công ty………………29
Biểu đồ 2.3: Mức độ quan trọng của các thách thức tác động đến công ty…………...30
Biểu đồ 2.4:Mức độ quan trọng của các điểm mạnh của công ty…………………….31
Biểu đồ 2.5: Mức độ quan trọng của các điểm yếu của công ty……………………...31
Biểu đồ 2.6: Định hướng chiến lược của công ty…………………………………….32
Biểu đồ 2.7: Đánh giá mức ngân sách công ty giành cho chiến lược………………...33

5
SVTH: Nguyễn Thị Loan

5

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

NXB: Nhà xuất bản
KD: Kinh doanh

6
SVTH: Nguyễn Thị Loan

6

Lớp: K47K1

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đang chuyển đổi sang nền kinh
tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa và mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế
giới mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các công ty sản xuất kinh doanh. Sự
mở cửa hội nhập đã góp phần tạo ra một thị trường rộng lớn hơn cho các doanh nghiệp
đồng thời cũng tạo ra sự canh tranh gay gắt hơn, cạnh tranh không chỉ giữa các doanh
nghiệp trong nước mà cịn có sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh nước ngồi.
Chính vì vậy, để tồn tại và phát triển được các doanh nghiệp cần có hướng đi mới cho
mình, ứng phó linh hoạt trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Chuyển sang nền kinh tế mở, Việt Nam đang từng bước hội nhập vào xu thế tự
do hóa thương mại tồn cầu, trong đó việc tham gia AFTA của Việt Nam được coi là
bước khởi đầu quan trọng nhất. Nhưng việc gia nhập này lại tạo ra rất nhiều thách thức
đối với các doanh nghiệp trong nước. Sự miễn giảm thuế quan xuống còn 0 – 5% sẽ
thu hút các doanh nghiệp nước ngồi. Khi đó các doanh nghiệp của Việt Nam không
chỉ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn cạnh tranh với các doanh
nghiệp nước ngoài đặc biệt là các doanh nghiệp của Trung Quốc. Để vượt qua cơn bão
kinh tế này đòi hỏi các doanh nghiệp cần có tiềm lực về tài chính, con người, công
nghệ kỹ thuật,… cũng như sự nhạy bén với những hướng đi mới, chiến lược mới. Tuy
nhiên, thị trường hiện nay đang mang tính cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp đều
đang cố gắng tìm mọi cách để lơi kéo khách hàng về phía mình, do vậy để mở rộng và
phát triển thị trường trong giai đoạn này doanh nghiệp cần phải có những kế hoạch,
chiên lược đúng đắn, kịp thời và phù hợp. Trong đó thị trường thép cũng khơng nằm
ngồi tầm ảnh hưởng đó. Với sự hồi sinh của thị trường bất động sản thì thị trường

thép cũng có những bước tiến mạnh mẽ và tương đối ấn tượng.
Công ty CP Thép tổng hợp là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất
kinh doanh thép. Trong những năm vừa qua công ty đã đạt được những thành công
nhất định, tạo dựng được các mối quan hệ làm ăn lâu dài với các đối tác lớn, có một
thị trường tương đối ổn định. Tuy nhiên trong bối cảnh kinh tế khó khăn, sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt đồng thời để tồn tại và phát triển lâu dài thì cơng ty cần có chiến
lược để mở rộng và phát triển thị trường, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm từ đó tăng
doanh thu và lợi nhuận.
Qua quá trình tìm hiểu và tiếp xúc thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của cơng
ty CP Thép tổng hợp, tôi nhận thấy rằng công ty chưa quan tâm đến vấn đề hoạch định
chiến lược phát triển thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch
định chiến lược phát triển thị trường đồng thời mong muốn góp phần hồn thiện q
7
SVTH: Nguyễn Thị Loan

7

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

trình kinh doanh của công ty một cách hiệu quả tối ưu, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định
chiến lược phát triển thị trường của công ty CP Thép tổng hợp” làm khóa luận tốt
nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đền đề tài

2.1.

Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu khơng cịn là vấn đề nghiên
cứu mới. Từ trước đến nay, trên thế giới đã có nhiều tác giả với nhiều cơng trình
nghiên cứu khác nhau. Trong đó có một số cơng trình như sau:
Tình hình nghiên cứu đề tài ở Việt Nam
[1]“Giáo trình quản trị chiến lược”- Đại học kinh tế quốc dân- PGS.TS Ngô Kim
Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm. Cuốn sách đưa ra tổng quát chung về quản trị chiến lược
như: xây dựng chiến lược bao gồm các hoạt động phân tích mơi trường của doanh
nghiệp, xây dựng các lợi thế cạnh tranh, giới thiệu các loại chiến lược. Thực hiện chiến
lược bao gồm cá hoạt động phân tích, lựa chọn chiến lược và đánh giá chiến lược bao
gồm các hoạt động kiểm soát đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Ngồi ra cuốn sách
cịn đề cập đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và ứng dụng của quản trị chiến lược
vào doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Cuốn sách [2]“Chiến lược kinh doanh quốc tế”- Đại học Thương Mại, GS.TS
Nguyễn Bách Khoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các
phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường
quốc tế như thị trường châu Âu châu Á.
[5]“Slide bài giảng quản trị chiến lược” – Đại học Thương Mại, Bộ môn Quản trị
chiến lược tổng hợp một cách khái quát nhất các kiến thức cơ bản về quản trị chiến
lược, các lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược
kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
[6]Luận văn “Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty
CP Đa Phong Cách” – Đại học Thương Mại – Phạm Thu yến, 2011. Luận văn tập
trung vào thực trạng hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của cơng ty.
Từ đó đưa ra nhận định và giải pháp kiến nghị góp phần đẩy mạnh hoạt động thâm
nhập thị trường Hà Nội của cơng ty.
[7]Luận văn “Hồn thiện chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ của công ty cổ
phần Tràng An” – Đại học Thương Mại – Nguyễn Mạnh Hà, 2007. Luận văn phân tích
tình hình hoạch định chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm tại cơng ty cổ
phần Tràng An. Qua đó chỉ ra những yếu kém, hạn chế của công tác hoạch định chiến

lược phát triển thị trường và đưa ra các đề xuất, giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác
này tại công ty.
[8]Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây
dựng và thương mại Tân Phát” – Đại học Thương Mại – Nguyễn Thị Hạnh, 2011.
8
8
SVTH: Nguyễn Thị Loan
Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

Luận văn đề cập và tập trung phân tích tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty, đưa ra những nhận định và giải pháp góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh của cơng ty.
Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

2.2.

[3]Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà
Nội là một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. Cuốn
sách trình bày một cách hệ thống những khái niệm chung cho đến phân tích từng vấn
đề cụ thể về chiến lược. Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch định chiến
lược gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích,
đưa ra quyết định.
Gary D.Smith đã đưa ra những kiến thức rất cơ bản và cần thiết từ khái niệm
chiến lược , sách lược kinh doanh đến phân tích mơi trường ngành cụ thể trong cuốn
[4]“Chiến lược và sách lược kinh doanh”. Cuốn sách này chỉ ra cách thức hoạch định

chiến lược, sách lược kinh doanh cho các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp
thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược
kinh doanh đó.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài khóa luận hướng tới các mục tiêu cụ thể sau:
Một là hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường
của công ty kinh doanh.
Hai là thông qua đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường
của công ty cổ phần Thép tổng hợp để chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên
nhân dẫn đến thực trạng đó.
Ba là đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện công tác hoạch định chiến lược
phát triển thị trường của công ty cùng một số vĩ mô với nhà nước để tạo mơi trường
cho q trình thực hiện những đề xuất của hoạch định chiến lược phát triển thị trường
của công ty cổ phần Thép tổng hợp.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1.

Đối tượng nghiên cứu

4.2.

Đề tài tập trung nghiên cứu: các nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc của các
nhân tố mơi trường bên ngồi có ảnh hưởng đến q trình hoạt động kinh doanh của
Công ty.
Phạm vi nghiên cứu
-

Phạm vi về nội dung đề tài: Đưa ra các nhân tố, điều kiện, lực lượng, nguồn lực ảnh
hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược phát triển thị trường của cơng ty. Từ đó đề
xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

9
SVTH: Nguyễn Thị Loan

9

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu liên quan đến thị trường khu vực
miền Bắc với sản phẩm mục tiêu là thép xây dựng.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tại công ty cổ phần Thép tổng hợp
trong những năm gần đây, tập trung và giai đoạn năm 2012 – 2014. Từ đó đề xuất các
giải pháp nâng cao hiệu quả của hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công
ty giai đoạn 2015 – 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu
-

Sau khi thu thập được các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp tơi sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp định tính: Thông qua các dữ liệu đã thu thập, tiến hành thống kê, phân
tích tổng hợp và đưa ra các nhận xét, kết luận về các vấn đề liên quan đến hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Phương pháp định lượng: xử lý dữ liệu thông tin từ phiếu điều tra thu được bằng các
phần mềm Words, Excel, vẽ biểu đồ, sử dụng các phương pháp so sánh, phương pháp
phân tích tổng hợp, phân tích đánh giá các dữ liệu đã thu thập được qua các năm để
thấy được tình hình hoạt động của Cơng ty.
6. Kết cấu đề tài

-

Ngồi phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm 3 chương nội dung chính:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển thị
trường.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường
của công ty cổ phần Thép tổng hợp.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược phát
triển thị trường tại công ty cổ phần Thép tổng hợp.

10
SVTH: Nguyễn Thị Loan

10

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP TỔNG HỢP
1.1.

Các khái niệm và lý thuyết có liên quan

1.1.1.

Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1.

Chiến lược

1.1.1.2.

Chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các nhà quản trị quan
tâm. Do nội dung của chiến lược rất rộng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan
điểm, khái niệm khác nhau về chiến lược. Dưới đây là một số khái niệm về chiến lược.
Theo Alfred Chandle (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” [Nguồn: Bộ môn Quản
trị chiến lược-Đại học Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan” [Nguồn: Bộ môn Quản trị chiến lược-Đại học
Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]
Như vậy chiến lược phải nêu lên phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn
thông qua việc phân tích thị trường và quy mơ doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp đồng thời chỉ rõ các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh và
phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp
nhưng thơng thường có 3 cấp chiến lược cơ bản.
Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty như là một lời công bố về mục

tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức. Một chiến lược cấp công ty phải đưa
ra được định hướng và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp. Trong nhiều tổ chức, việc
cạnh tranh thành công thường có ý nghĩa là hội nhập dọc – đó là q trình sản xuất
hoặc là xi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính.
Chiến lược cấp kinh doanh: liên quan tới việc làm thế nào để một doanh nghiệp
có thể cạnh tranh thành cơng trên thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược cấp
kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh
doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ

11
SVTH: Nguyễn Thị Loan

11

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

các nguồn lực hiệu quả. Có 3 loại chiến lược cấp kinh doanh đó là: chiến lược dẫn đạo
chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào khe hở thị trường.
Chiến lược cấp chức năng: trả lời cho câu hỏi từng bộ phận chức năng trong tổ
chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính…) được tổ chức như thế nào để
thực hiện được chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh? Chiến lược cấp
chức năng như là môt lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động
ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của
tổ chức. Chiến lược cấp chức năng giải quyết hai vấn đề: thứ nhất là đáp ứng của lĩnh
vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp, thứ hai là phối hớp với các chính sách

chức năng khác nhau.
Chiến lược phát triển thị trường

1.1.1.3.

-

-

-

-

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng nhằm
giới thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường
mới thông qua các nỗ lực marketing như: nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường,
định vị sản phẩm trên thị trường mới.
Chiến lược phát triển thị trường thuộc nhóm chiến lược cường độ, doanh nghiệp
tập trung phát triển thị trường theo chiều rộng với sản phẩm hiện tại của mình. Mục
tiêu quan trọng nhất của chiến lược phát triển thị trường là giới thiệu sản phẩm dịch vụ
hiện tại của doanh nghiệp vào thị trường mới.
Do các đặc điểm riêng biệt của mình nên chiến lược phát triển thị trường được áp
dụng trong các trường hợp sau:
Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng và chi phí hợp lý tạo
điều kiện thuận lợi và đảm bảo an tồn cho cơng tác phân phối của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp đã khai thác được tối đa thị trường hiện tại doanh nghiệp cần tìm một
thị trường mới, một vùng đất mới để tiếp tục khai thác nhằm mở rộng quy mô thị
trường của doanh nghiệp.
Các thị trường khác còn chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa. Thị trường mới chưa có
nhà cung cấp đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hoặc lượng hàng hóa cung ứng của các đối

thủ cạnh tranh trên thị trường mới chưa đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng.
Doanh nghiệp có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng. Khi doanh nghiệp có
đủ khả năng để quản lý bộ phận doanh nghiệp mới mở rộng.
Doanh nghiệp có cơng suất nhàn rỗi, khả năng sản xuất dư thừa doanh nghiệp sẽ tiến
hành khai thác thị trường mới để tiêu thụ thêm sản phẩm, khai thác tối đa khả năng sản
xuất.
Ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mơ tồn cầu do đó doanh nghiệp
cũng cần mở rộng và phát triển thị trường để bắt nhịp cùng sự phát triển chung.
12
SVTH: Nguyễn Thị Loan

12

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp
1.1.2.

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường

1.1.2.1.

Lý thuyết về hoạch định chiến lược

1.1.2.2.

Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ bắt đầu được

nghiên cứu thực sự từ 60 năm gần đây. Đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã
trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại.
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu
của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để
đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp
xếp các nguồn lực”.
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương
lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc
độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”.
Dựa trên quan điểm của hai tác giả có thể hiểu hoạch định chiến lược là việc xác
định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp để thực hiện các mục tiêu đó.
Các cơng cụ phân tích chiến lược
Tính khả thi của một chiến lược được doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc rất nhiều
vào q trình phân tích mơi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp và sự lựa chọn
chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp đó. Các cơng cụ phân tích hình thành chiến lược
thường được sử dụng bao gồm: ma trận BCG, mơ hình QSPM, ma trận IFAS, ma trận
EFAS.
 Ma trận BCG
Mục tiêu của ma trận BCG (mơ thức nhóm tư vấn Boston) là đánh giá vị thế cạnh
tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược. Ma trận BCG thể hiện tình thế của các
SBU trên cùng một mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngơi sao, Dấu hỏi,
Bị tiền và Con chó.

Hình 1.1: Cấu trúc ma trận BCG
13
SVTH: Nguyễn Thị Loan

13

Lớp: K47K1

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược)

•

•

•

•





SBU – Ngơi sao
SBU – Ngơi sao là những SBU có thị phần tương đối lớn và ở những ngành
tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng
to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên, các SBU-ngơi
sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng
cố vị thế dẫn đầu.
SBU – Dấu chấm hỏi
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối
thấp. Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận
và tăng trưởng cao trong dài hạn. SBU-dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU-ngơi sao
nếu được đầu tư tốt.

SBU – Bò tiền
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng
thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh
thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được kinh tế nhờ quy mơ và hiệu ứng
đường cong kinh nghiệm.
SBU – con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành
tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng địi hỏi lượng
vốn đầu tư lớn xong chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.
Mơ hình QSPM
Mơ hình QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa
chọn. Nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sản
phẩm thích hợp nhất.
Quy trình thiết lập ma trận QSPM gồm các bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên trái
của ma trận QSPM.
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và
bên ngồi.
Bước 3: Xem xét lại các mơ thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược
thế vị mà công ty quan tâm thực hiện.
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.
Ma trận EFAS

14
SVTH: Nguyễn Thị Loan

14

Lớp: K47K1

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

Ma trận EFAS là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu từ mơi trường bên
ngồi tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ma trận EFAS được xây dựng theo
5 bước sau:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai
trị quyết định đến sự thành cơng của DN.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị
thế chiến lược hiện tại của DN. Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Bảng 1.1: Ma trận EFAS
Các yếu tố chiến lược
bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng

Mức độ quan
trọng

1.00

Xếp loại

Tổng điểm quan trọng

4.0

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – ĐH Thương Mại)
 Ma trận IFAS

Ma trận IFAS là công cụ để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan
trọng của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận IFAS, ta
cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.

15
SVTH: Nguyễn Thị Loan

15

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan
trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4,0 (tốt) đến 1,0 (kém) và 2,5
là giá trị trung bình.

16
SVTH: Nguyễn Thị Loan

16

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương
Bảng 1.2: Ma trận IFAS

Các yếu tố chiến lược
bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n

Tổng cộng

Mức độ
quan trọng

Xếp loại

1.00

Tổng điểm quan trọng

4.0

(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương Mại)
 Ma trận TOWS

Ma trận phân tích mơi trường (hay còn gọi là ma trận TOWS) là tên gọi tắt của
ma trận gồm thách thức (T- Threats), cơ hội (O – Opportunities), điểm yếu (W –
Weaknesses), điểm mạnh (S – Strenghts).
Ma trận TOWS là ma trận dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố, hồn
cảnh mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp để nhận biết các
cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà quản trị
hoạch định chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và thị trường.
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD.
Strengths
Các điểm mạnh

Weaknesses
Các điểm yếu

Opportunities
Các cơ hội

SO - Chiến lược phát huy điểm WO - Chiến lược hạn chế điểm
mạnh và tận dụng cơ hội
yếu và tận dụng cơ hội

Threats
Các thách thức

ST - Chiến lược phát huy điểm WT - Chiến lược hạn chế điểm
mạnh và né tránh thách thức
yếu và né tránh thách thức
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương mại)

17
SVTH: Nguyễn Thị Loan

17

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp
1.2.

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

Phân tích nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường
sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược

Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường
Hoạch định triển khai chiến lược phát triển thị trường
Hoạch định ngân sách chiến lược phát triển thị trường
Nội dung hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường được thực hiện
theo 5 bước sau:

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích nội dung hoạch định chiến lược phát triển thị trường
(Nguồn: Tác giả)
1.2.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của
1.2.1.1.

doanh nghiệp
Tầm nhìn chiến lược

1.2.1.2.

Tầm nhìn là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương
lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Tầm nhìn chiến lược
doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà
doanh nghiệp đang theo đuổi.
Tầm nhìn đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của một doanh nghiệp.
Nó tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức, khơi nguồn cảm hứng cho
các nhân viên trong doanh nghiệp, và nó chỉ dẫn, định hướng phát triển của doanh
nghiệp trong tương lai.
Sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt
động của doanh nghiệp. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn
18
18

SVTH: Nguyễn Thị Loan
Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

hướng tới tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố
về sứ mạng của doanh nghiệp.
Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh phải đảm bảo 3 yêu cầu là: xác định
ngành nghề kinh doanh, vạch rõ mục tiêu chính và xác lập triết lý chủ đạo của công ty.

19
SVTH: Nguyễn Thị Loan

19

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp
1.2.1.3.

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được. Đối với mỗi doanh nghiệp, yêu cầu cơ bản của các mục

tiêu chiến lược là:
- Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được.
- Tính đo lường được: mục tiêu có thể được đo lường bằng thời gian, số lượng cơng việc
đạt được,…
- Tính linh hoạt: mục tiêu có thể được thay đổi trong các trường hợp mà doanh nghiệp
đang gặp phải.
- Tính thúc đẩy: mục tiêu phải mang tính thúc đẩy để các nhân viên có thể làm việc tích
cực hơn.
- Tính hợp lý: mục tiêu phải phù hợp với nguồn lực, khả năng tài chính của doanh
nghiệp, khơng q dễ mà cũng khơng q khó.
- Tính dễ hiểu: mục tiêu đặt ra phải để cho tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều
hiểu được nhiệm vụ của mình và tồn doanh nghiệp.
1.2.2. Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
1.2.2.1.

Phân tích mơi trường bên ngồi
 Mơi trường vĩ mơ

Để phân tích tác động của các yếu tố mơi trường bên ngồi đến hoạt động của
cơng ty, cơng ty cần sử dụng mơ hình PESTEL
PESTEL nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mơ đó là:
Thứ nhất, Thể chế- Luật pháp
Sự ổn định về chính trị cho phép doanh nghiệp trong ngành thép xây dựng xây
dựng được chiến lược kinh doanh lâu dài, hạn chế rủi ro về mặt chính trị. Để đảm bảo
cạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp thì luật pháp đóng vai trị rất quan trọng.
Sự thay đổi luật về thuế xuất khẩu, luật đầu tư,… có ảnh hưởng rất nhiều tới các doanh
nghiệp sản xuất và kinh doanh thép. Do đó, các doanh nghiệp kinh doanh thép cần
thương xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
Thứ hai, kinh tế
Các chỉ tiêu liên quan đến yếu tố kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm, các

yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đối, chính sách tiền tệ,… Các hoạt động, chỉ tiêu kinh tế
của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp
từ đó làm thay đổi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ ba, văn hóa- xã hội
Những thay đổi về văn hóa như nhân khẩu, thói quen tiêu dùng, phong tục tập
quán, mật độ dân số, trình độ dân trí, thu nhập của người tiêu dùng … có ảnh hưởng
quan trọng đến hầu hết các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp thương mại nói
20
20
SVTH: Nguyễn Thị Loan
Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

riêng. Chính vì vậy, các doanh nghiệp thương mại nên nghiên cứu và phân tích các yếu
tố văn hóa xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, cũng như nắm bắt
được xu hướng của thị trường. Mỗi sự thay đổi của lực lượng văn hóa có thể tạo ra một
sản phẩm mới nhưng cũng có thể xóa đi một sản phẩm đang kinh doanh trên thị trường.
Thứ tư, công nghệ - kỹ thuật
Sự phát triển như vũ bão của công nghệ - kỹ thuật và việc áp dụng công nghệ kỹ
thuật ngày càng nhiều để phục vụ hoạt động thương mại trong những thập niên gần
đây đã tạo ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp. Ngày nay,
doanh nghiệp nào biết cách áp dụng các thành tựu của khoa học cơng nghệ một cách
đúng đắn thì sẽ có nhiều lợi thế trong quản lý cũng như kinh doanh, từ đó nâng cao sức
cạnh tranh của mình.
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là
các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, doanh nghiệp và ngành phải chịu tác

động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác
động sẽ đưa ra những chính sách hoạt động kinh doanh phù hợp.
 Mơi trường vi mơ
M.Potter đã đưa ra mơ hình 5 lực lượng cạn tranh để phân tích. Ảnh hưởng của
các lực lượng này càng lớn thì cơng ty càng bị hạn chế trong việc thu thêm lợi nhuận.
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM
NĂNG
Quyền thương lượng
của nhà cung ứng
NHÀ CUNG
ỨNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa các đối thủ
hiện tại

Nguy cơ của người
mới nhập cuộc

KHÁCH
HÀNG
Quyền thương
Lượng của người mua

Nguy cơ của sản phẩm
Và dịch vụ thay thế

SẢN PHẨM THAY
THẾ

Hình 1.4: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh
(Nguồn:Bài giảng quản trị chiến lược)
Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Bàn về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong một ngành sản xuất ta thường nói tới các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh
tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Do vậy, mỗi doanh
nghiệp cần tìm kiếm thơng tin, phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối
21
SVTH: Nguyễn Thị Loan

21

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

1.2.2.2.

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

thủ cạnh tranh, đặc biệt là những đối thủ chính để xây dựng cho mình chiến lược cạnh
tranh thích hợp với mơi trường chung.
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các doanh
nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng
cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các
doanh nghiệp hiện tại. Chính vì thế doanh nghiệp kinh doanh cần phải theo dõi tình
hình biến động của thị trường để có những chiến lược và biện pháp thích hợp.
Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của hầu hết các doanh
nghiệp. Mỗi doanh nghiệp cần xác định tập khách hàng nào là mối quan tâm hàng đầu mà

doanh nghiệp muốn hướng tới. Làm hài lòng khách hàng là mục tiêu mà doanh nghiệp
theo đuổi, cố gắng đáp ứng nhu cầu đó một cách nhanh chóng và thỏa mãn nhất.
Nhà cung ứng: Mỗi doanh nghiệp nên lựa chọn nhiều nhà cung ứng để giảm
thiểu rủi ro trong kinh doanh. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần ưu tiên các nhà cung
cấp truyền thống để được hưởng chiết khấu và các điều kiện khác.
Sản phẩm thay thế: Doanh nghiệp có thể thay thế các sản phẩm đang kinh
doanh ở giai đoạn bão hịa của chu kỳ sống bằng sản phẩm có tính năng, cơng dụng
tương đương hoặc đã được cải tiến để doanh nghiệp có thể tồn tại trên thị trường.
Mơi trường bên trong
Để phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp doanh
nghiệp cần sử dụng mơ hình chuỗi giá trị.

Hình 1.5: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược)
Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc
nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Trong chuỗi giá trị, mơ hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh
doanh: Hoạt động bổ trợ và hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có 9 nhóm hoạt động
22
22
SVTH: Nguyễn Thị Loan
Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

tạo ra giá trị trong tồn chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy 5 loại hoạt
động: đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất- kinh doanh; vận

chuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan.
Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân lực,
công nghệ và thu mua. Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính.
1.2.3. Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường
Theo phân tích TOWS (bản 1.3) như trên, doanh nghiệp sẽ đánh giá ưu điểm,
nhược điểm của mỗi phương án chiến lược rồi chọn cho mình chiến lược phù hợp.
Quy trình thiết lập ma trận TOWS bao gồm 8 bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội. Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn cảnh tạo
điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hay thực hiện
một mục tiêu nào đó có hiệu quả.
- Bước 2: Liệt kê các thách thức. Thách thức là tập hợp những hồn cảnh, yếu tố, sự
kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào đó,
hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp.
- Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
- Bước 5: Định hướng chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các chiến lược
này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội
bên ngoài.
- Bước 6: Định hướng chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiến lược
WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
- Bước 7: Định hướng chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): các chiến
lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh
hưởng của môi trường bên ngoài.
- Bước 8: Định hướng chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là những
chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe
dọa từ mơi trường bên ngồi.
1.2.4. Hoạch định triển khai chiến lược phát triển thị trường

-

Sau khi lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp, các doanh nghiệp cần tiến hành
hoạch định triển khai chiến lược như sau:
Lựa chọn sản phẩm, thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu: Mỗi một sản phẩm, thị
trường và khách hàng khác nhau đều có những đặc trưng khác nhau. Chính vì vậy, cá
doanh nghiệp nên lựa chọn cho mình sản phẩm, thị trường và khách hàng phù hợp với
chiến lược kinh doanh của mình.
23
SVTH: Nguyễn Thị Loan

23

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

Thiết lập các mục tiêu chiến lược: Với mỗi một chiến lược thì doanh nghiệp sẽ theo
đuổi những mục tiêu riêng. Do đó, doanh nghiệp cần thiết lập cho mình mục tiêu cụ
thể để triển khai nguồn lực và hành động một cách phù hợp nhằm đạt được mục tiêu
đề ra.
- Xây dựng lợi thế cạnh tranh: Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về lợi thế cạnh
tranh nhưng các nhà kinh tế đều cho rằng mục đích cao nhất của việc xây dựng chiến
lược kinh doanh là đảm bảo cho doanh nghiệp giành được thế bền vững đối với các
đối thủ cạnh tranh và làm tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ của họ
một cách có hiệu quả nhất.
- Xây dựng phương án Marketing và nhân sự: Để thực hiện chiến lược kinh doanh thì
các doanh nghiệp cần có các chính sách và phương án Marketing và nhân sự một cách

kịp thời và phù hợp.
1.2.5. Hoạch định ngân sách thực thi chiến lược
-

Các chiến lược được triển khai đều yêu cầu nhà quản trị hoạch định ngân sách để
xem xét thực thi kế hoạch. Dự toán ngân sách cần phải được chấp thuận, phê chuẩn và
nó chính là nền tảng để phát triển những kế hoạch về thu mua nguyên vật liệu, tiến độ
sản xuất, tuyển dụng nhân viên và những hoạt động Marketing.

24
SVTH: Nguyễn Thị Loan

24

Lớp: K47K1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Lưu Thị Thùy Dương

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP
TỔNG HỢP
2.1.

Khái quát về công ty Cổ phần Thép tổng hợp

2.1.1.

Giới thiệu chung về cơng ty

Tên cơng ty: CƠNG TY CỔ PHẦN THÉP TỔNG HỢP.
Địa chỉ: số 136 Khu Ga, Thị Trấn Văn Điển, Huyện Thanh Trù, Thành phố Hà
Nội, Việt Nam.
Mã số thuế: 0102576339
Số điện thoại: (84 – 04)3681.5138 / 3687.6268 / 0915.143.698
Fax: (84 – 4)3681.5139
Website: , E – mail:
Ngành nghề kinh doanh: Công ty cổ phần Thép tổng hợp chuyên sản xuất và
kinh doanh các sản phẩm ống thép hàn đen, ống thép mạ kẽm có nói ren và vét phẳng
hai đầu, ống thép cán nóng, thép xây dựng, thép hình nhập khẩu.
Chức năng: Cơng ty cổ phần Thép tổng hợp là doanh nghiệp sản xuất và cung
ứng thép trên thị trường theo nhu cầu người tiêu dùng.
Nhiệm vụ: Cung cấp các sản phẩm sắt, thép có chất lượng cao phù hợp với các
tiêu chuẩn đã ký, đưa thép vào thị trường quốc tế và tạo chỗ đứng vững chắc trên thị
trường trong nước và ngoài nước.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Công ty cổ phần Thép tổng hợp tổ chức cơ cấu tổ chức theo chức năng. Nó hỗ trợ
nhân viên nhận diện khá chính xác về cơng việc và có định hướng sự nghiệp rõ ràng
trong bộ phận chức năng của mình, cho phép chun mơn hóa sâu, dễ quản lý, tạo ra
lợi thế về nguồn lực và quy mô khi vận hành. Tuy nhiên với cơ cấu tổ chức này, các
nhà quản trị khó kiểm sốt hơn và khó điều phối giữa các phòng ban hơn.

25
SVTH: Nguyễn Thị Loan

25

Lớp: K47K1