QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

TRẦN THỊ THANH PHƯƠNG

QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC
THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ
Chuyên ngành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Mã số: 62 14 01 14

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

HÀ NỘI – 2015


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC – ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Người hướng dẫn khoa học:
1. GS. TS. Nguyễn Lộc
2. PGS. TS. Nguyễn Thị Phương Hoa

Phản biện:
1:………………………………………….
2:………………………………………….
3:………………………………………….

Luận án được bảo vệ trước Hội đồng cấp Đại học Quốc gia chấm luận án
tiến sĩ họp tại………………………………………………….
Vào hồi…….giờ…….. Ngày…….. tháng…….. năm 2015.

Có thể tìm hiểu luận án tại:
- Thư viện Quốc gia Việt Nam
- Trung tâm Thông tin – Thư viện, Đại học Quốc gia Hà Nội
- Phòng Tư liệu Trường Đại học Giáo dục.


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tác giả chọn đề tài vì các lý do sau:
- Giáo dục ở bất kỳ thời đại và quốc gia nào cũng có vị trí then chốt trong sự
phát triển của xã hội.
- Trong bối cảnh chung của thế giới và đất nước, GD Việt Nam đang đứng
trước những xu thế mới và những thách thức mới, số lượng tăng chưa đi đôi với
chất lượng.
- Nghị quyết yêu cầu đổi mới toàn diện về GD.
- Thực trạng còn nhiều bất cập trong công tác quản lý.
- Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành Điện.
- Tác giả có nguyện vọng và tâm huyết muốn đóng góp vào lĩnh vực này.
1.1. Ý nghĩa lý luận của đề tài
- Hệ thống hóa và góp phần phát triển cơ sở lý luận về quản lý chất lượng
tổng thể ở các trường đại học khối kỹ thuật nói chung và trường Đại học Điện lực
nói riêng.
- Xác định được các nội dung cốt lõi về quản lí chất lượng tổng thể phù hợp
với trường Đại học ở Việt Nam.
1.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
- Góp phần thay đổi nhận thức, quan niệm cũng như bổ sung kiến thức quản
lí chất lượng cho các nhà quản lý nhà trường và các bộ phận chức năng cùng toàn
thể cán bộ, giảng viên trong nhà trường về công tác quản lý chất lượng và giúp họ
hiểu sâu hơn về quản lí chất lượng tổng thể. - Đề xuất mô hình quản lí chất lượng
tổng thể và biện pháp triển khai tại trường Đại học Điện lực qua đó góp phần nâng

cao chất lượng của trường Đại học Điện lực. - Ứng dụng được cho các trường Đại học
kỹ thuật khác với sự điều chỉnh phù hợp.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất mô hình quản lí tiếp cận quản lí chất lượng tổng thể ở trường Đại học
Điện lực và các biện pháp triển khai nhằm từng bước nâng cao chất lượng giáo dục,
đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành Điện trong giai đoạn
hiện nay.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Nghiên cứu lý luận
- Tổng hợp, phân tích các công trình nghiên cứu về chất lượng, quản lí chất
lượng, các cấp độ trong quản lí chất lượng.

1


- Nghiên cứu hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chất lượng, chất lượng giáo dục,
quản lý chất lượng, các cấp độ quản lý trong trường đại học và khả năng áp dụng
TQM trong trường đại học.
3.2. Nghiên cứu thực trạng
- Khảo sát, đánh giá thực trạng quản lí chất lượng ở trường Đại học Điện lực.
- Tổng kết kinh nghiệm quản lí chất lượng ở trường Đại học Điện lực.
3.3. Nghiên cứu đề xuất
Đề xuất mô hình quản lý tiếp cận quản lí chất lượng tổng thể trong trường Đại
học Điện lực và các biện pháp triển khai.
4. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
- Khách thể nghiên cứu: Trường Đại học Điện lực trong hệ thống giáo dục đại học.
- Đối tượng nghiên cứu: Mô hình và các biện pháp triển khai mô hình quản lý
trường Đại học Điện lực theo tiếp cận quản lí chất lượng tổng thể.
5. Các câu hỏi nghiên cứu
5.1. Để quản lý trường đại học ở Việt Nam theo tiếp cận mô hình TQM cần

giải quyết những vấn đề lý luận và thực tiễn nào?
5.2. Trường Đại học Điện lực cần làm gì để vận dụng thành công mô hình
quản lý theo tiếp cận TQM?
6. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài sẽ giới hạn nghiên cứu khảo sát, điều tra thực trạng về quản lý chất
lượng tại trường Đại học Điện lực từ năm 2012 đến nay.
7. Giả thuyết khoa học
Nếu áp dụng các nội dung phù hợp của quản lí chất lượng tổng thể như: (1)
Đánh giá nhu cầu khách hàng, (2) Lãnh đạo và chiến lược, (3) Hệ thống và quy
trình quản lý chất lượng, (4) Xây dựng văn hóa chất lượng thì sẽ góp phần tiếp
tục hoàn thiện hệ thống quản lí, tiếp cận triết lý của TQM.
8. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
8.1. Phương pháp luận
Phương pháp luận nghiên cứu đề tài này là duy vật biện chứng và duy vật lịch
sử, ngoài ra tác giả còn chọn cách tiếp cận hệ thống trong quá trình nghiên cứu.
8.2. Các phương pháp nghiên cứu
8.2.1. Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý luận
- Hồi cứu các tài liệu về quản lý chất lượng trường đại học nhằm xác định các
khái niệm cơ bản để phân tích và xây dựng khung lý thuyết của vấn đề nghiên cứu.
2


8.2.2. Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn
- Khảo sát, điều tra thực trạng bằng phiếu hỏi, phỏng vấn, quan sát về thực
trạng quản lý chất lượng tại trường Đại học Điện lực. - Khảo nghiệm tính cấp thiết
và khả thi của các biện pháp đề xuất. - Nghiên cứu điển hình. - Nghiên cứu kinh
nghiệm QLCL tại các trường ĐH trong và ngoài nước.
8.2.3. Nhóm phương pháp thử nghiệm
Thử nghiệm một vài biện pháp để xác định tính khả thi của các biện pháp.
8.2.4. Nhóm các phương pháp hỗ trợ

- Sử dụng phương pháp thống kê toán học. - Sử dụng phần mềm SPSS để
phân tích số liệu.
9. Những đóng góp mới của luận án
- Khẳng định tính hữu dụng và tính khả thi của mô hình TQM trong các
trường đại học ở Việt Nam. - Xây dựng được mô hình QL theo tiếp cận TQM và
các biện pháp triển khai trong trường Đại học Điện lực.
10. Cấu trúc luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo
và phụ lục, luận án được trình bày trong ba chương: Chương 1: Cơ sở lí luận về
quản lý trường đại học theo tiếp cận quản lý chất lượng tổng thể. Chương 2: Thực
trạng quản lý trường Đại học theo tiếp cận quản lý chất lượng tổng thể. Chương 3: Mô
hình quản lý trường Đại học Điện lực theo tiếp cận quản lý chất lượng tổng thể
(TQM) và các biện pháp triển khai
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC
THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ
Trong chương 1, tác giả trình bày kết quả tổng thuật những nghiên cứu liên
quan đến chất lượng, QLCL, TQM và khả năng áp dụng vào GD để hình thành
khung lý thuyết và tóm tắt những nội dung đã biết và xác định những vấn đề còn
chưa được nghiên cứu về TQM.
1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản lý chất lượng tổng thể
trường đại học
1.1.1. Một số công trình nghiên cứu về quản lý chất lượng trường đại học ở
nước ngoài
Quản lí chất lượng tổng thể (hay là Total Quality Management) thường được
viết tắt là TQM là một phương thức QL kinh doanh chiến lược nhằm gắn kết nhận
thức về chất lượng cho tất cả thành viên tổ chức, xâm nhập, lan tỏa trong tất cả các
3

quy trình tổ chức. TQM đã được sử dụng rộng rãi trong sản xuất, GD, bệnh viện,
các ngành công nghiệp và dịch vụ, cũng như các chương trình nghiên cứu, triển
khai, ứng dụng khoa học kỹ thuật, trong các lĩnh vực an ninh, quốc phòng.
Tác giả luận án tổng kết và mô tả lịch sử và các giai đoạn nghiên cứu về QLCL
trong các trường đại học trên thế giới qua các giai đoạn như Hình 1.1.

Hình 1.1: Quá trình phát triển của khoa học QLCL
Các công trình nghiên cứu TQM trong GD khác như:
Edward Sallis (2002), trong cuốn sách Total Quality Management in
Education, tiếp cận TQM được áp dụng cho GD trên cơ sở mở rộng và phát triển hệ
thống đảm bảo chất lượng GD. Marmar Mukhopadhyay (2006), trong cuốn sách
Total Quality Management in Education. Second Edition, Sage Publications, tác giả
đề cập đến chất lượng trong GD, áp dụng các nguyên tắc, triết lý, khách hàng, đánh
giá của nhà trường, phát triển nhân lực, lãnh đạo, thực hiện TQM... Dale và
Boaden (Quản lý Chất lượng, 1994), “Những nhà trường cố gắng thay đổi văn hóa
vì những lý do khác nhau. Sự thay đổi văn hóa là một thành phần quan trọng của
quy trình nâng cao chất lượng và có những ý nghĩa phạm vi rộng rãi cho toàn nhà
trường” [55]. Silva Roncelli-Vaupot (2000) trong quyển Leading for Quality đã
quan niệm hệ thống QLCL giáo dục (Quality management systems) là hệ thống
nhằm đảm bảo chất lượng GD thông qua việc sử dụng những quá trình thích hợp để
QL và giám sát những người thực hiện (GV, CBQL, nhân viên và cả người học).
Các công trình nghiên cứu nói trên đã giải quyết khá toàn diện cơ sở lý luận
của hệ thống QLCL nói chung, mô hình tiếp cận TQM nói riêng và khả năng vận
dụng nó vào quản lý trường đại học. Đây là tiền đề quan trọng để tiếp tục nghiên
cứu nhằm vận dụng TQM vào một nhà trường cụ thể.
1.1.2. Một số công trình nghiên cứu về quản lý chất lượng trường đại học ở
trong nước
Ở Việt Nam, đề cập đến vấn đề chất lượng, QLCL, các mô hình QLCL và
TQM vận dụng trong GDĐH và đào tạo ở trong nước từ trước đến nay có nhiều tác
4

giả, các nhà QLGD, nhà khoa học nghiên cứu với các đề tài, hội thảo, bài báo, biên
soạn các tài liệu, giáo trình, vận dụng một số mô hình QLCL giáo dục đào tạo và
một số Luận án Tiến sĩ chuyên ngành Quản lý giáo dục nghiên cứu áp dụng TQM
trong GD. Một số trường đã áp dụng các mô hình QLCL đào tạo theo ISO như:
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân, ĐH Luật Hà Nội, ĐH Sư phạm Hà Nội, ĐH Công
nghiệp TP HCM… Tuy nhiên việc vận dụng TQM vào quản lý nhà trường ĐH thì
chưa có công trình nào nghiên cứu.
Những công trình nghiên cứu trên đã giải quyết được những vấn đề sau:
- Làm rõ khái niệm chất lượng, chất lượng trong giáo dục nói chung và
chất lượng trong GDĐH nói riêng.
- Thống nhất được cơ sở lý luận về QLCL như một phương thức quản lý
hữu hiệu và khả thi tại trường đại học trong bối cảnh hội nhập quốc tế.
- Xây dựng được các mô hình đảm bảo chất lượng trong một số trường
đại học.
- Tìm được các biện pháp triển khai mô hình này tại một số trường đại
học khác nhau.
Các công trình nghiên cứu trên cũng còn để bỏ ngỏ một số vấn đề sau:
- Bản chất của mô hình QLCL tiếp cận TQM là gì?
- Khả năng vận dụng mô hình QLCL tiếp cận TQM vào trường đại học
của Việt Nam.
1.2. Một số khái niệm cơ bản của đề tài
1.2.1. Mô hình
Theo nghĩa hẹp: mô hình là một khuôn mẫu, tiêu chuẩn để theo đó có thể chế
tạo ra sản phẩm hàng loạt.
Theo nghĩa rộng: mô hình là hình ảnh (hình tượng, sơ đồ,…), sự ước lệ của
một khách thể (hay một hệ thống các khách thể), các quá trình hoặc hiện tượng.
1.2.2. Chất lượng
Chất l­îng lµ mét kh¸i niÖm ®a chiÒu, ®a nghÜa, đa trị, đa mục tiêu ®­îc xem

xÐt tõ các b×nh diÖn kh¸c nhau. Một cách khái quát, có thể định nghĩa chất lượng là
tổng hòa các đặc trưng, thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ liên quan đến khả
năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu hoặc tiềm ẩn.
1.2.3. Chất lượng giáo dục
Giáo dục là một hoạt động hướng đích rõ rệt. Do vậy, chất lượng giáo dục
đều hướng tới các mục đích sau [4]:
Sự xuất sắc trong giáo dục (Petes and Waterman, 1982). Giá trị gia tăng trong
giáo dục (Feigenbaum, 1983). Trùng khớp của kết quả đầu ra của giáo dục với các
5


mục tiêu; yêu cầu đã hoạch định (Crosby, 1979; Gilmore, 1974). Không có sai sót
trong quá trình giáo dục (Crosby, 1979). Đáp ứng một quá trình kì vọng của khách
hàng trong giáo dục (Parasuraman, 1985).
Theo bảng phân loại trình độ giáo dục (Taxonomy of educatedness) dưới đây
của tác giả Mukhopadhyay (1999) [76] người Ấn Độ, thì chất lượng giáo dục được
chia thành 4 mức sau: Được thông tin (Informed), Có văn hoá (Cultured), Sự giải
phóng (Emancipation), Tự khẳng định (Self-actualization)
1.3. Quản lí chất lượng
1.3.1. Định nghĩa
Mỗi định nghĩa về QLCL ở trên đều dựa vào những mục đích xem xét riêng,
nhưng tất cả đều thống nhất ở chỗ thể hiện QLCL là hệ thống các qui trình nhằm
ĐBCL thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất, có hiệu quả kinh tế cao
nhất được tiến hành trong tất cả các giai đoạn từ thiết kế, sản xuất cho đến phân
phối, sử dụng sản phẩm. Và đây cũng là định nghĩa được dùng trong luận án này.
1.3.2. Các cấp độ quản lí chất lượng
Các dạng thức QLCL

QLCL tổng thể
(Total Quality

Management)
Đảm bảo
chất lượng
(Quality Assurance)

Kiểm soát
chất lượng
(Quality Control)
Thanh tra
(Inspection)

Cải tiến liên tục
(Continuous
Improvement)

Phßng ngõa
(Prevention)

Ph¸t hiÖn
(Detection)

Thời gian
Hình 1.2: Các cấp độ quản lý chất lượng (Edward Sallis, 2002) [64, tr.18].

1.3.3. Một số mô hình quản lí chất lượng tiêu biểu trong các trường đại học trên
thế giới
1.3.3.1. Mô hình quản lí chất lượng của Châu Âu (European Foundation for
Quality Management - EFQM) [79].
1.3.3.2 Mô hình quản lý của Tổ chức SEAMEO (hay còn gọi là Mô hình các yếu tố
tổ chức - Organization Element Model)

6


1.3.3.3. Mô hình quản lí của mạng lưới các trường đại học khối ASEAN (AUN)
1.3.3.4. Mô hình quản lí chất lượng theo ISO 9000-2000
1.3.3.5. Mô hình của UNESCO (CIPO)
1.3.3.6. Mô hình đánh giá chất lượng của Mỹ
1.4. Trường đại học trong hệ thống giáo dục đại học
1.4.1. Hệ thống giáo dục đại học
1.4.2. Trường đại học
Trường đại học là một loại hình cơ sở GDĐH của Việt Nam. Bao gồm:
Trường đại học tổng hợp tập trung vào các ngành nhân văn và khoa học cơ bản,
Trường đại học bách khoa tập trung vào các ngành kỹ thuật và công nghệ, Trường
Đại học cộng đồng, Viện Đại học, Viện đại học bách khoa.
1.4.3. Đại học
Trường đại học trong luận án này là bao gồm các đại học, trường đại học, học
viện trong hệ thống giáo dục quốc dân. Các đại học trường đại học, học viện có thể
có cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau, các chuyên ngành đào tạo khác nhau song đều
có mục đích chung là đào tạo nguồn nhân lực có trình độ đại học và sau đại học.
1.5. TQM và khả năng áp dụng vào quản lí trường đại học
1.5.1. TQM như một hệ thống và như một phương pháp luận
TQM là cách quản lý tổng thể về chất lượng, liên tục cải tiến chất lượng với
sự tham gia tích cực, chủ động của các thành viên trong tổ chức. TQM không áp
đặt tiêu chuẩn chất lượng từ bên ngoài, mà là tạo ra văn hóa chất lượng trong tổ
chức, ở đó có sự tham gia tự nguyện của mọi thành viên (bao gồm cả người cung
ứng và khách hàng) vào các quá trình cải tiến chất lượng liên tục, hướng tới mục
tiêu làm hài lòng khách hàng của họ ở mức tốt nhất có thể. Trong quan niệm về
chất lượng tổng thể, khách hàng là thượng đẳng, là tối cao. Đó là cung ứng cho
khách hàng những thứ họ cần, đúng lúc họ cần và theo cách thức họ cần, thỏa
mãn và vượt cả những mong đợi của họ.

1.5.2. Khả năng áp dụng TQM vào trường đại học như một cách tiếp cận,
phương pháp luận
Tinh thần cơ bản của TQM được xem như phương pháp luận, hay một cách
tiếp cận trong việc tổ chức hệ thống quản lí nhà trường đại học.
Mô hình TQM trong GD&ĐT đòi hỏi phải kiên trì bởi đó không phải là
phương thức làm thay đổi ngay chất lượng. TQM tuy có hạn chế song có nhiều
điểm phù hợp với QLCL trong GD&ĐT bởi sản phẩm là con người mà chính TQM
xác định làm tốt ngay từ đầu, tránh sai sót điều đó thống nhất với quan điểm GD là
lấy người học làm trung tâm, làm hạt nhân.
7


1.5.3. Một số mô hình tiếp cận TQM trong trường đại học.
1.5.3.1. Mô hình QLCL của Edward Sallis

Nguồn lực

THAY ĐỔI VĂN HÓA
Các cá nhân/
làm việc nhóm

HỆ THỐNG và QUY
TRÌNH

ĐÁNH GIÁ ĐO LƯỜNG

Cam kết

Chuẩn

LÃNH ĐẠO

Khách hàng

Hình 1.6: “The Quality framework” Mô hình QLCL của Edward Sallis [64, tr.139]
1.5.3.2. Mô hình QLCL của Marmar Mukhopadhyay
Tác giả XD mô hình kế hoạch chiến lược theo 7 bước.
1. Niềm tin, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
2. Đánh giá nhu cầu của người học và giáo dục khách hàng
3. Đánh giá nhà trường và phân tích SWOT
4. Chính sách chất lượng và kế hoạch can thiệp
5. Chi phí chất lượng
6. Lập kế hoạch thực hiện
7. Đánh giá và thông tin phản hồi
8


1.5.3.3. Mô hình QLCL của John West – Burnham
NGUYÊN TẮC
Principies

CHẤT LƯỢNG
TỔNG THỂ
Total Quality

QUÁ TRÌNH
Processes

CON NGƯỜI
People

NGĂN NGỪA
Prevention

Hình 1.8: Mô hình “The Components of Total Quality” [74, tr.102]
Các mô hình TQM được áp dụng vào quản lí trường đại học nêu trên một lần
nữa khẳng định tính khả thi của mô hình trong GDĐH. Tuỳ tình hình từng trường
các nhà quản lí có thể lựa chọn các mô hình khác nhau. Tuy nhiên các nhà trường
đều tuân thủ những nguyên tắc nhất định.
1.6. Các nguyên tắc cần tuân thủ khi áp dụng TQM vào trường đại học
1.6.1. Nguyên tắc “chất lượng tổng thể” (Total Quality)
1.6.2. Nguyên tắc “định hướng bởi khách hàng” (Customers Focus)
1.6.3. Cải tiến liên tục (Continual Improvement)
1.6.4. Nguyên tắc phòng ngừa (Prevention)
1.6.5. Nguyên tắc “tiếp cận quá trình” (Process Approach)
1.6.6. Nguyên tắc “tiếp cận hệ thống”(Access System)
1.6.7. Nguyên tắc “quyết định dựa trên sự kiện” (Fact-Based Decision Making)
1.6.8. Nguyên tắc “lôi cuốn mọi người” (Involvement of People)
1.7. Nội dung quản lý chất lượng trường đại học tiếp cận TQM
Trên cơ sở phân tích các nguyên tắc, các yếu tố cấu thành quan trọng nhất
của TQM như một phương pháp luận, như một cách tiếp cận và một số mô hình
QLGD tiếp cận TQM và khả năng áp dụng TQM vào quản lí nhà trường đại học, có
thể xác định những nội dung quản lí nhà trường đại học tiếp cận TQM như sau:
1.7.1. Đánh giá nhu cầu khách hàng
 Xác định khách hàng
 Xác định nhu cầu của từng loại khách hàng
9


1.7.2. Lãnh đạo và chiến lược

Lãnh đạo và chiến lược là những yếu tố quyết định trong mọi mô hình quản lí
chất lượng. Lãnh đạo và chiến lược gồm các nội dung sau:
i. Xác định sứ mạng, tầm nhìn, hệ giá trị
ii. Chính sách và kế hoạch chất lượng
iii. Truyền đạt thông điệp chất lượng
iv. Tổ chức thực hiện, đánh giá
1.7.3. Hệ thống và quy trình quản lý chất lượng
i. Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng (Các quy trình)
a. Quy trình quản lí các điều kiện đầu vào
b. Quy trình quản lý chất lượng quá trình hoạt động dạy học
c. Quy trình quản lí chất lượng đầu ra
ii. Thiết lập hệ thống các phương tiện quản lí các quá trình bằng thống kê
 Kiểm soát chất lượng bằng thống kê (Statistical Process control)
 Một số công cụ SPC phổ biến
1.7.4. Xây dựng văn hóa chất lượng
i. Tổ chức làm việc theo đội
ii. Huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên về chất lượng
iii. Chỉ định người đứng đầu chất lượng (đội trưởng)
iv. Bảo đảm về chất lượng giám sát của Ban giám hiệu
1.8. Những yếu tố tác động tới việc áp dụng TQM vào trường đại học
1.8.1. Những yếu tố chủ quan
1.8.2. Những yếu tố khách quan
Tiểu kết chương 1
Trong Chương 1, tác giả đã tóm lược, phân tích một số công trình nghiên
cứu của các tác giả trên thế giới và trong nước, một số khái niệm, mô hình liên
quan và lịch sử, đặc điểm, quá trình thực hiện của TQM; TQM trong GDĐH đồng
thời nêu ra một số yêu cầu cấp bách của việc áp dụng TQM vào GDĐH. Từ đó đề
ra khung lí thuyết về các nội dung TQM áp dụng vào trường Đại học Điện lực một
cách phù hợp.

10


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC
THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ
2.1. Kinh nghiệm quốc tế
2.1.1. Hoa Kỳ (USA)
2.1.2. Nước Anh (England)
2.1.3. Nước Úc (Australia)
2.1.4. Ấn Độ (India)
2.1.5. Malaysia
Qua việc khảo sát kinh nghiệm quốc tế trong việc vận dụng TQM vào quản
lí nhà trường đại học, từ Châu Mĩ, qua Châu Âu tới các nước Châu Á có thể rút
ra những vấn đề cơ bản sau:
i. TQM là một phương thức quản lí tiên tiến đã thành công trong quản lí các
cơ sở sản xuất, dịch vụ, hoàn toàn có thể thành công trong quản lí một
trường đại học (Kinh nghiệm Hoa Kì).
ii. Triết lí cơ bản của TQM là hướng tới khách hàng, nghiên cứu nhu cầu đa
dạng của các loại khách hàng khác nhau và có các chiến lược thỏa mãn các
loại nhu cầu đó một cách tốt nhất (Kinh nghiệm Anh, Malayxia…).
iii. Yếu tố quyết định sự thành công trong việc vận dụng TQM vào trường đại
học là sự kiên định, tầm nhìn của lãnh đạo. Lãnh đạo trong TQM mang
tầm chiến lược, xác định một sứ mạng, văn hóa và chia sẻ với mọi thành
viên trong trường (Kinh nghiệm Hoa Kì, Ấn Độ…).
iv. TQM là sự kế thừa và phát triển mô hình ĐBCL, nâng nó lên tầm cao mới.
Do vậy để có thể thành công trong việc thiết lập mô hình TQM trong
trường đại học nhất thiết phải hoàn thiện các qui trình quản lí đã có, nâng
các qui trình và việc thực hiện qui trình lên tầm văn hóa, để mọi qui trình
đều hướng tới việc phục vụ khách hàng một cách tốt nhất có thể và cải tiến

liên tục (Kinh nghiệm Ấn Độ, Úc…).
v. Văn hóa chất lượng là cái nôi của TQM. Để có thể thành công trong việc
vận dụng TQM trong nhà trường đại học phải thiết lập được một văn hóa,
trong đó mọi người xem việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng của mình là sự
cam kết, là lương tâm, trách nhiệm của mình. Đồng thời TQM cũng tạo ra
một cơ chế để mọi người không thể làm khác, và nếu khác đi sẽ không
được thừa nhận trong tổ chức (Kinh nghiệm Hoa Kì).
vi. Làm việc theo đội, chia sẻ quyền lực, tạo sự tin tưởng lẫn nhau trong nhà
trường… là những yếu tố cơ bản làm nên văn hóa chất lượng (tất cả các nước).
11


Những nhận định trên giúp tác giả luận án vững tin hơn trong việc nghiên
cứu áp dụng mô hình TQM vào quản lí trường đại học trong bối cảnh Việt Nam.
2.2. Thực tiễn quản lý chất lượng ở các trường đại học ở Việt Nam theo tiếp
cận TQM
2.2.1. Xây dựng Bộ tiêu chuẩn kiểm định chất lượng
2.2.2. Xây dựng hệ thống văn bản quy phạm pháp luật
2.2.3. Xây dựng mô hình ĐBCL giáo dục ở Việt Nam
2.2.4. Hợp tác quốc tế trong công tác kiểm định chất lượng GD
2.3. Thực trạng quản lý chất lượng trường Đại học Điện lực theo tiếp cận
TQM
2.3.1. Khái quát về Trường Đại học Điện lực
2.3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.3.1.2. Quy mô và cơ cấu ngành nghề đào tạo
Bảng 2.2: Nhu cầu đào tạo ĐH & CĐ cho ngành Điện[44]
Năm

2010

2015

2020

Số CB (khi đáp ứng 30% nhu cầu)

5.269

5.521

5.769

Số CB (khi đáp ứng 60% nhu cầu)

10.538

11.042

11.538
Nguồn EVN

2.3.1.3. Một số nhận xét về đặc thù của trường Đại học Điện lực
Do Trường Đại học Điện lực là một trường đặc thù của Ngành Điện, trực
thuộc khối Trường kỹ thuật, trường mở rộng quy mô đào tạo đa ngành nghề, đa hệ
như đào tạo SĐH, ĐH, CĐ chính quy, tại chức, CĐ nghề, trung học nghề, đào tạo
liên kết, đào tạo liên thông, đào tạo nghiệp vụ, đào tạo nâng cao và ngắn hạn. Vì
vậy đặc điểm đào tạo trong Trường cũng có những sự khác biệt so với các Trường
thuộc khối kinh tế và các Trường đào tạo kỹ thuật khác như sau:
 Mục đích, yêu cầu và chương trình đào tạo:
- Khối lượng giờ thực hành nhiều hơn so với các Trường thuộc khối khác.

- Số lượng phòng thí nghiệm cũng nhiều hơn.
- Bắt buộc tham gia thực tập ở các Xưởng thực hành, Trạm điện 110, 220,
500KV, Nhà máy điện, Nhà máy Thủy điện, Nhiệt điện, lò phản ứng hạt
nhân, mô hình nhà máy điện hạt nhân và thời lượng cũng khá nhiều.
- Sinh viên tham gia làm đồ án tốt nghiệp.
- Sinh viên sau khi ra trường phải tập sự vì do đòi hỏi về tính an toàn nghề
nghiệp cao.
12


- Yêu cầu SV thực hành phải có sản phẩm cụ thể.
- Quá trình dạy học gắn chặt hữu cơ với quá trình sản xuất của ngành.
- Tăng cường sự hợp tác quốc tế trong một số ngành nghề đào tạo (Điện
hạt nhân, Năng lượng mới,..).
- Sinh viên đi thực tập ngoài nghề Điện như ngành Tài chính ngân hàng,
Kế toán...
- Đào tạo SĐH với nguồn là các kỹ sư của ngành Điện, các SV tốt nghiệp
khá giỏi của trường và các ngành nghề khác của nền kinh tế quốc dân.
Do những đặc thù trên dẫn đến quy trình quản lý khác nhau, tác động đến quy
trình quản lý của nhà trường và cần áp dụng mô hình QLCL phù hợp với những đặc
thù trên.
2.3.2. Giới thiệu về nghiên cứu khảo sát thực trạng
2.3.2.1. Mục đích nghiên cứu khảo sát: thực trạng của hệ thống QLCL đang vận
hành trong trường Đại học Điện lực nhằm xác định cơ sở để nâng cấp hệ thống này
tiếp cận TQM.
2.3.2.2. Phương pháp, kỹ thuật, phạm vi và đối tượng khảo sát
 Phương pháp/Kỹ thuật
- Điều tra bằng bảng hỏi, Phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với các đối tượng liên
quan, tham khảo ý kiến các nhà quản lý, chuyên gia, Quan sát, Phân tích thực trạng,
xử lý bằng phần mềm nhập phiếu và chương trình xử lý số liệu SPSS.

 Phạm vi và đối tượng
Mẫu khảo sát bao gồm: Các nhà khoa học, CBQL, GV, SV, những khách
hàng bên ngoài.
Cỡ mẫu: CBQL: 50, GV: 300, SV: 1150
2.3.2.3. Nội dung khảo sát
(1) Đánh giá nhu cầu, (2) Lãnh đạo và chiến lược, (3) Hệ thống và qui
trình, (4) Thay đổi văn hóa.
Đối với phiếu hỏi khảo sát về công tác QLCL dành cho CBQL gồm: 76 câu
hỏi, trong đó Đánh giá nhu cầu: 15 câu, Lãnh đạo và chiến lược: 11 câu, Hệ thống
và quy trình: 41 câu, Thay đổi văn hóa: 9 câu.
- Đối với phiếu hỏi khảo sát về công tác QLCL dành cho GV gồm: 134 câu
hỏi, trong đó Đánh giá nhu cầu: 15 câu, Lãnh đạo và chiến lược: 41 câu, Hệ thống
và quy trình: 51 câu, Thay đổi văn hóa: 27 câu.
- Đối với phiếu hỏi khảo sát về công tác QLCL dành cho SV gồm: 127 câu
hỏi, trong đó Đánh giá nhu cầu: 13 câu, Lãnh đạo và chiến lược: 38 câu, Hệ thống
và quy trình: 50 câu, Thay đổi văn hóa: 26 câu.
13


2.4. Thực trạng kết quả khảo sát quản lý chất lượng trường Đại học Điện lực.
2.4.1. Đánh giá nhu cầu khách hàng
Kết quả khảo sát nội dung Đánh giá nhu cầu khách hàng của CBQL hầu hết
đồng ý ở mức độ cao khoảng 60% trở lên. Tỉ lệ không đồng ý và không ý kiến ở
mức độ không cao và không đồng đều.
 Xác định khách hàng
Kết quả khảo sát về nội dung đánh giá nhu cầu khách hàng trong Phụ lục 7,
8, 9 gồm các nhóm tiêu chí xác định khách hàng, xác định nhu cầu khách hàng và
đánh giá nhu cầu khách hàng. Phụ lục 7 về tiêu chí nhà trường xác định đúng đối
tượng khách hàng (SV, phụ huynh, GV, CBNV và các đơn vị sử dụng nguồn nhân
lực trình độ cao, đặc biệt là trong ngành Điện) khi được hỏi có 44.2% CBQL rất

đồng ý và 55.8% đồng ý với ý kiến cho rằng hiện nay ở trường Đại học Điện lực
xác định đúng đối tượng khách hàng.
 Xác định nhu cầu của từng loại khách hàng
Vấn đề phục vụ SV, các khách hàng khác là ưu tiên hàng đầu và nhà trường
thực hiện khảo sát nhu cầu, sự hài lòng của khách hàng nội bộ và bên ngoài có
14% CBQL không ý kiến cho thấy là các đối tượng né tránh câu trả lời và 23.3%
không đồng ý (Phụ lục 7, câu hỏi 9). Cũng nội dung câu hỏi trên thì có sự chênh
lệch đáng kể, so sánh tỉ lệ giữa GV và SV thì chỉ có 2.4% GV không đồng ý (Bảng
2.5, câu hỏi 1) trong khi của SV cao gấp 10 lần là 24.1% không đồng ý và 6.4% rất
không đồng ý (Phụ lục 9, câu hỏi 3) nghĩa là việc ưu tiên phục vụ SV, các khách
hàng phải được tăng cường, cải thiện hơn nữa.
2.4.2. Lãnh đạo và chiến lược
Kết quả khảo sát của CBQL về nội dung Lãnh đạo và Chiến lược, trong đó thể
hiện các số liệu về tỉ lệ chênh lệch dao động giữa các mức độ. Mức độ CBQL đồng ý
có tỉ lệ khá cao, đặc biệt ở câu 1 về tiêu chí Nhà trường hình thành, định hướng phát
triển chiến lược bền vững, trung và dài hạn rõ ràng cho QLCL và kết hợp với các
chiến lược khác như phát triển công nghệ thông tin, nguồn nhân lực, cũng như các kế
hoạch cải tiến hoạt động chiếm ở mức cao nhất là 81.4%.
Nội dung Lập kế hoạch và tổ chức QLCL, tiêu chí Nhà trường có hướng dẫn
cụ thể cho việc nâng cao chất lượng công việc (Phụ lục 8, câu hỏi 16) của GV có
13.6% không đồng ý như vậy có nghĩa nhà trường cần chú trọng hướng dẫn tận
tình, cụ thể, chi tiết hơn.
Tỉ lệ GV không đồng ý về các nội dung Cam kết giáo dục và đào tạo của nhà
trường có sự dao động không đều, hầu hết ở tỉ lệ thấp. Trong khi đó, tỉ lệ SV không
đồng ý khá đều, dao động ở khoảng 10%.
Nhìn chung những tiêu chí còn lại tổng số tỉ lệ đồng ý và rất đồng ý đều trên
50% cho thấy Trường Đại học Điện lực đã thể hiện tầm nhìn, có kế hoạch và chiến
lược tổ chức QLCL, có cam kết về GD và ĐT.
14

2.4.3. Hệ thống và quy trình quản lý chất lượng
Kết quả khảo sát nội dung Hệ thống và quy trình QLCL của CBQL thể hiện
trong Phụ lục 7 cho thấy tổng số mức độ đồng ý và rất đồng ý hầu hết đạt trên 80%.
Tuy nhiên, trong câu hỏi 1 về tiêu chí Nhà trường xác định các hệ thống, tiêu chuẩn
khác do nhu cầu khách hàng và luật pháp quy định do tính đặc thù của ngành Điện
có 11.6% CBQL không đồng ý.
Trong nội dung Quản lý đầu ra khi được hỏi về các vấn đề Nhà trường duy
trì đều đặn mối liên kết với SV cũ (câu hỏi 1), Nhà trường theo dõi khả năng tìm
việc làm (câu hỏi 2), Nhà trường theo dõi quá trình làm việc của SV (câu hỏi 3), kết
quả khảo sát khá tương đồng trong các câu trả lời của CBQL và GV, có khoảng từ
50 – 65% CBQL và GV không đồng ý là tỉ lệ cao (Phụ lục 11 và Biểu đồ 2.19). Đây
là những vấn đề mà tác giả thiết nghĩ hầu hết các trường ĐH ở Việt Nam nói chung
và Đại học Điện lực nói riêng phải rất tăng cường khâu quản lý đầu ra.
Phụ lục 9 về nội dung quản lý người học thu được từ kết quả khảo sát của SV
ở mục Quản lý đầu vào và Quản lý quá trình có tỉ lệ không ý kiến dao động từ 12
– 18% và phản đối với biên độ hẹp hơn từ 14 – 17%, như vậy nhà trường cần chỉnh
lý nhẹ cũng như tăng tiếp xúc cho SV. Tuy nhiên, trong mục Quản lý đầu ra tỉ lệ
SV không đồng ý xấp xỉ 46%, tỉ lệ cao này phản ảnh quản lý đầu ra còn có những
bất cập nhà trường cần khắc phục và điều chỉnh.
2.4.4. Văn hóa chất lượng
Ở phần khảo sát dành cho SV về lĩnh vực Thay đổi văn hóa của nhà trường
(Phụ lục 9) thì tỉ lệ không ý kiến của SV dao động từ 15 - 18%, điều này cho thấy
SV chưa thực sự quan tâm vấn đề văn hóa chất lượng, nhà trường cần tăng cường
biện pháp để SV có sự tiếp cận khả dĩ hơn. Cũng trong phần này, tỉ lệ SV không
đồng ý dao động từ 11 – 16% cũng là con số đáng kể đủ cho nhà trường nghiên cứu
chỉnh lý một cách phù hợp.
Những vấn đề khảo sát mà có sự không đồng thuận chiếm 5% là chấp nhận
được theo quan điểm của thống kê toán học. Đa phần các vấn đề khảo sát ở trường
Đại học Điện lực qua 3 kênh CBQL, GV, SV đều đạt được tiêu chí này và như vậy

là khả quan. Phần còn lại như đã phân tích ở trên là cần có những giải pháp chỉnh
lý, hiệu chỉnh từ nhẹ đến đáng kể.
Kết quả khảo sát thực trạng quản lí nhà trường Đại học Điện lực có thể rút ra
những kết luận sau:
 Điểm mạnh:
Nhà trường đã xác định được khách hàng chủ chốt là SV và GV, và cũng
bước đầu xác định được các chiến lược đáp ứng các nhu cầu ấy. Lãnh đạo nhà
trường đã xác định được sứ mệnh, tầm nhìn, hệ giá trị của nhà trường làm cơ sở cho
việc xây dựng và ban hành chính sách chất lượng, kế hoạch chiến lược trung hạn và
các kế hoạch khác. Nhà trường đã xây dựng và vận hành các hệ thống và quy trình
QLCL của quá trình đào tạo từ đầu vào, quá trình, đầu ra và các lĩnh vực QL khác,
15


như QL đội ngũ GV, nhân viên, hành chính... Văn hóa chất lượng bắt đầu được
hình thành, nhà trường đã có logo, có slogan, có đồng phục..., xây dựng văn hóa
ứng xử. Đây là những tiền đề để hình thành và phát triển hệ giá trị (tất cả vì SV,
thành công của SV là hạnh phúc của nhà trường...) của nhà trường.
 Điểm yếu:
Sứ mệnh, tầm nhìn, hệ giá trị của nhà trường tuy đã được phổ biến trên
phương tiện thông tin đại chúng như website, văn bản... nhưng chưa thực sự đi vào
đời sống của từng cán bộ, GV, nhân viên, SV. Kế hoạch chiến lược trung hạn của
trường đã được xây dựng từ lâu nay cần được điều chỉnh trong lĩnh vực đào tạo theo
tín chỉ, nhất là trong lĩnh vực NCKH và phục vụ cộng đồng trong bối cảnh mới. Các
hệ thống và quy trình QLCL đang được vận hành cũng đã bộc lộ nhiều bất hợp lý
nhất là các quy trình QL quá trình đào tạo (nay đã chuyển sang tín chỉ) cần được
hoàn thiện. Nhà trường chưa thiết lập các công cụ QL bằng thống kê để xác định
được các vấn đề, dự đoán và nhận biết các nguyên nhân gây sai sót... và xác định
hiệu quả cải tiến. Thay đổi văn hóa mới dừng lại ở văn hóa bề nổi và bước đầu sang
văn hóa hành vi. Nhà trường cần nhiều thời gian và công sức để hình thành văn hóa

giá trị.
 Nguyên nhân:
Nguyên nhân do phương thức QLCL còn khá xa lạ với hệ thống GDĐH Việt
Nam. QLCL như một phương thức đã mang lại nhiều thành công trong sản xuất, kinh
doanh và dịch vụ nhưng mới vận dụng vào GD cách đây chưa lâu. Phương thức này
làm thay đổi hoàn toàn thói quen của những CBQL đã nhiều năm QL nhà trường
bằng chức năng, kinh nghiệm. Nay chuyển sang một phương thức QL mới bằng quy
trình khá nghiêm ngặt. Điều này tạo ra một tâm lý hoặc lảng tránh hoặc đối phó,
trong khi văn hóa chất lượng đòi hỏi sự tự nguyện cam kết của mọi thành viên.
Như vậy, kinh nghiệm quốc tế về việc vận dụng mô hình TQM vào quản lí
trường đại học, thực tiễn quản lý chất lượng ở các trường đại học ở Việt Nam theo
tiếp cận TQM và thực trạng quản lí trường Đại học Điện lực tiếp cận mô hình TQM
với những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân có thể dùng làm cơ sở thực tiễn
cho việc xây dựng mô hình quản lí chất lượng theo tiếp cận TQM vào trường Đại
học Điện lực.
Tiểu kết chương 2
Chương 2 tác giả luận án đã mô tả thực trạng hoạt động đào tạo, NCKH và
phục vụ cộng đồng và thực trạng QL các hoạt động này đã được khảo sát một cách
công phu. Nội dung khảo sát thực trạng QL nhằm vào 4 trụ cột của hệ thống QLCL
(Đánh giá nhu cầu, Lãnh đạo và chiến lược, Hệ thống và quy trình QLCL, Thay đổi
văn hóa). Các ý kiến đánh giá của CBQL, GV, SV về các nội dung này giúp tác giả
có cơ sở thực tiễn để đề xuất mô hình QLCL tiếp cận TQM và các biện pháp triển
khai ở chương sau.

16


Cũng trong chương 2, tác giả đã tổng kết được các kinh nghiệm quốc tế về
QLCL nhà trường theo các mô hình khác nhau. Kinh nghiệm thành công trong quản
lý chất lượng các trường ĐH của các nước như Hoa Kỳ, Anh và Úc, nhất là của Ấn

Độ và Malaysia đã giúp tác giả luận án hình thành được bộ khung của Hệ thống
QLCL tiếp cận TQM tại trường Đại học Điện lực.
Thực trạng quản lý trường Đại học Điện lực tiếp cận TQM, những kinh
nghiệm quốc tế trong QLCL trường đại học cùng những điểm yếu, điểm mạnh,
nguyên nhân rút ra sẽ là cơ sở thực tiễn quan trọng để tác giả luận án xây dựng và
đề xuất mô hình quản lý trường Đại học Điện lực theo tiếp cận TQM.
CHƯƠNG 3
MÔ HÌNH QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC
THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ (TQM)
VÀ CÁC BIỆN PHÁP TRIỂN KHAI
3.1. Các nguyên tắc đề xuất biện pháp
3.1.1. Nguyên tắc đảm bảo tính hệ thống và đồng bộ
3.1.2. Nguyên tắc đảm bảo tính hiệu quả
3.1.3. Nguyên tắc đảm bảo tính kế thừa và phát triển
3.1.4. Nguyên tắc đảm bảo tính khả thi
3.2. Mô hình quản lý trường Đại học Điện lực theo tiếp cận TQM
3.2.1. Mô hình

Tầm nhìn &
kế hoạch
chiến lược
Lãnh đạo

Khảo
sát,
phân
tích
nhu
cầu
khách

hàng
Kiểm
tra
tiêu
chuẩn

CHƯƠNG TRÌNH
Giảng dạy & học tập

Người
học

Xây
dựng
hệ
thống
đảm
bảo
chất
lượng

Giải quyết
vấn đề.
Sử
dụng
công
cụ
chất lượng

Hình 3.1: Mô hình quản lý trường Đại học Điện lực tiếp cận TQM

17


Trên cơ sở nghiên cứu các mô hình TQM đã được vận dụng thành công hoặc
đang vận dụng bước đầu có tín hiệu khả quan trong các trường đại học trên thế giới,
và một số trường đại học hàng đầu trong nước, trên cơ sở phân tích thực trạng quản
lý chất lượng của trường Đại học Điện lực, kế thừa cơ sở lí luận về TQM của Sallis,
Marmar Mukhopadhyay và Dale đã được hệ thống hóa ở chương 1, tác giả luận án
đã phát triển thành mô hình quản lí tiếp cận TQM đối với nhà trường.
3.2.2. Cấu trúc mô hình
- Trụ cột thứ nhất: Đánh giá nhu cầu, trong đó có tự đánh giá, khảo sát, phân
tích nhu cầu khách hàng cả về định tính và định lượng, kiểm tra tiêu chuẩn.
- Trụ cột thứ hai: Lãnh đạo và Chiến lược, trong đó có Môi trường giáo dục,
cam kết chính sách chất lượng, phân tích tổ chức, tầm nhìn, kế hoạch chiến lược và
lãnh đạo chất lượng.
- Trụ cột thứ ba: Hệ thống và quy trình quản lý xuyên suốt liên thông từ thấp
đến cao, trong đó có Trách nhiệm giải trình trước xã hội và xây dựng hệ thống đảm
bảo chất lượng.
- Trụ cột thứ tư: Văn hóa chất lượng, trong đó có làm việc theo đội/tổ/nhóm
trong mối liên kết tương hỗ với hoạt động của nhà trường gồm trao quyền, các đội
tự quản lý, xây dựng các đội, giải quyết vấn đề, sử dụng cộng cụ chất lượng.
- Hạt nhân: Người học gồm đầu vào là hướng dẫn ban đầu và giới thiệu, quá
trình là chương trình giảng dạy và học tập, đầu ra là hướng dẫn và kế hoạch phát
triển nghề nghiệp.
3.2.3. Chức năng của các thành tố
Trụ cột thứ nhất chỉ rõ phải bắt đầu xây dựng mô hình QLCL theo tiếp cận
TQM bằng việc xác định khách hàng chính yếu của trường là ai, họ có mong
muốn thiết thực gì và nhà trường cần làm gì để đáp ứng những nhu cầu đó. Đây
là điểm cốt lõi, then chốt của mô hình TQM, khi vận hành tốt sẽ tạo bệ phóng đa
năng cho nhà trường phát triển, cung ứng nguồn nhân lực chất lượng cao cho

ngành Điện và các ngành khác.
Trụ cột thứ hai xác lập vai trò quyết định của Lãnh đạo và Chiến lược trong
việc thiết lập và vận hành hệ thống quản lí tiếp cận TQM, là nhiệm vụ cụ thể của
mô hình. Lãnh đạo có nhiệm vụ trọng yếu xây dựng sứ mạng, tầm nhìn, hệ giá trị
của nhà trường và chia sẻ với toàn thể giảng viên, sinh viên, cán bộ quản lí... xem
đó là kim chỉ nam cho mọi thành viên phấn đấu, là sự cam kết hoàn thành tốt
nhiệm vụ hướng đến một tương lai rạng rỡ của nhà trường. Trên cơ sở đó xây
dựng các chính sách chất lượng, kế hoạch chất lượng như bản cương lĩnh hoạt
động của trường trong giai đoạn trung và dài hạn.
Trụ cột thứ 3 tạo nên bộ khung mềm dẻo, linh hoạt của hệ thống quản lí chất
lượng, nghĩa là có thể mở rộng phát triển hoặc điều chỉnh thu hẹp một số thành tố.
Các qui trình quản lí xuyên suốt quá trình đào tạo, từ đầu vào, quá trình, đầu ra
được đảm bảo thông suốt, được quản lí một cách chuyên nghiệp, bài bản theo
18


những qui trình đã được kiểm nghiệm trong thực tiễn đào tạo, nghiên cứu khoa học
và phục vụ cộng đồng.
Trụ cột thứ 4 của mô hình tạo ra linh hồn của hệ thống QLCL - văn hoá chất
lượng. Đây là thành tố đặc trưng của TQM như một cách tiếp cận. Văn hóa chất
lượng là yếu tố phi vật thể, song nó chi phối, tạo dựng bối cảnh cho cái hữu hình
hoạt động có hiệu quả hơn. Làm việc theo đội/nhóm, đào tạo, huấn luyện đội ngũ,
phân quyền tối đa, tưởng thưởng vì chất lượng công việc chứ không phải theo
cương vị... là phương thức hữu hiệu để duy trì văn hóa chất lượng.
3.2.4. Mối quan hệ giữa các thành tố: 4 trụ cột này vừa là điểm xuất phát của mô
hình QLCL tiếp cận TQM, vừa liên kết các thành tố trong mối quan hệ hữu cơ qua
lại ràng buộc lẫn nhau, liên kết các thành viên trong nhà trường thành một hệ thống
để cuối cùng thỏa mãn tối đa nhu cầu của sinh viên – nhân vật trung tâm của hệ
thống, cung ứng được nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành Điện và nhiều
ngành khác.

3.3. Các biện pháp triển khai mô hình quản lý Trường Đại học Điện lực theo
tiếp cận TQM
3.3.1. Nhóm biện pháp 1: Tổ chức đánh giá nhu cầu khách hàng
 Ý nghĩa và nội dung của biện pháp: Xác định khách hàng của nhà trường là ai,
họ muốn gì và làm gì, làm thế nào để thỏa mãn các nhu cầu chính đáng của họ là
nhiệm vụ chiến lược, mang tính sống còn của nhà trường trong bối cảnh xu thế cạnh
tranh đang ngày càng tăng trong giáo dục đào tạo.
Gồm: (i). Xác định các loại khách hàng và (ii). Nghiên cứu, xác định nhu
cầu hiện tại và tương lai của từng loại khách hàng.
 Cách thức thực hiện biện pháp
1. Thảo luận với khách hàng (bên trong cũng như bên ngoài) về các nhu cầu
và mong đợi của họ. 2. Đánh giá việc thực hiện các qui trình, đảm bảo thỏa mãn
nhu cầu của các loại khách hàng. 3. Xem xét lại các tiêu chí, tiêu chuẩn. 4. Sử dụng
các biện pháp đánh giá sự phát triển của hoạt động đào tạo hướng tới thành tích cấp
khu vực và thế giới trong một tương lai không xa.
Nhóm biện pháp 2: Xác lập sự lãnh đạo và chiến lược
 Ý nghĩa và nội dung của biện pháp: Đây là khâu quyết định tới việc thiết lập và
vận hành hệ thống quản lí tiếp cận TQM một cách hữu hiệu trong nhà trường ĐH.
i. Xác định sứ mạng, tầm nhìn, hệ giá trị: là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong
nhà trường.
ii. Chính sách và kế hoạch chất lượng
- Xây dựng chính sách chất lượng: là điểm tựa cho mọi hoạt động:
- Xây dựng kế hoạch chất lượng: là xương sống của quá trình QLCL,
 Cách thức thực hiện biện pháp
19


1. Tuyên bố về sứ mạng, tầm nhìn, hệ giá trị của nhà trường cần ngắn gọn,
tường minh và xúc tích.
2. Sứ mạng, tầm nhìn, hệ giá trị được công bố trên các phương tiện thông tin

đại chúng: Trong quá trình XD kế hoạch chiến lược cần tuân thủ các nguyên tắc: Thu
hút mọi thành viên, mọi thành viên phải cam kết và tự nguyện thực hiện, XD bộ
công cụ, định kỳ kiểm tra, đánh giá. Coi trọng yếu tố con người và các biện pháp
phòng ngừa. Thường xuyên điều chỉnh, cải tiến chất lượng hướng tới thỏa mãn mọi
nhu cầu khách hàng.
XD kế hoạch chất lượng cụ thể theo những nội dung sau:
a. Xây dựng kế hoạch chất lượng đào tạo: Hoạt động đào tạo, XD đội ngũ,
nâng cao chất lượng quản lý SV, ĐBCL tốt cho các học viên cao học, để đội ngũ
thạc sỹ do nhà trường đào tạo, bảo đảm CSVC.
b. XD kế hoạch chất lượng NCKH: Các đề tài cấp nhà nước, cấp bộ, cấp tập
đoàn và cấp trường. Các phát minh, sáng chế, sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Các bài
báo trong nước và quốc tế. Các báo cáo tại các hội nghị, hội thảo trong nước và
quốc tế.
c. XD kế hoạch chất lượng phục vụ cộng đồng: Các dự án liên kết với doanh
nghiệp. Các dự án liên kết với các trường ĐH có uy tín trong nước. Các dự án liên
kết với các trường ĐH tiên tiến ở nước ngoài cũng như các công ty đa quốc gia.
3.3.2. Nhóm biện pháp 3: Hoàn thiện hệ thống và quy trình quản lý chất lượng

 Ý nghĩa và nội dung của biện pháp: là bộ khung của hệ thống QLCL. Hệ thống
này đảm bảo để toàn bộ hoạt động đào tạo, NCKH, phục vụ cộng đồng vận hành
thông suốt trong sự QL đồng bộ với sự tham gia của mọi thành viên trong trường,
tuân thủ các nguyên tắc QLCL.
Nhóm biện pháp này bao gồm:
a. Nhóm biện pháp hoàn thiện quy trình QL đầu vào: Quy trình tuyển sinh,
Quy trình xây dựng chương trình đào tạo, Quy trình quản lý CSVC, kỹ thuật phục
vụ đào tạo, NCKH, Quy trình quản lý đội ngũ Giảng viên và cán bộ nhân viên.
b. Nhóm biện pháp hoàn thiện quy trình QL quá trình đào tạo: Quy trình
dạy học, Quy trình thực hành, Quy trình thực tập, Quy trình kiểm tra - đánh giá.
c. Nhóm biện pháp hoàn thiện quy trình QL đầu ra: Quy trình xét tốt
nghiệp, Quy trình theo dõi SV tốt nghiệp, Quy trình đào tạo lại theo hướng bổ sung,

nâng cao.
d. Nhóm biện pháp thiết lập hệ thống QL các quá trình bằng nguyên lý thống
kê: các biểu đồ cột/đường kẻ/tròn/thanh… (Column/line/pie/bar charts…), biểu
đồ Pareto (Pareto Chart), biểu đồ nhân quả/biểu đồ xương cá (Cause and
Effect/Fishbone diagram), bảng số liệu, mẫu.
20


 Cách thực hiện các biện pháp
a. Nhóm biện pháp hoàn thiện quy trình quản lý đầu vào: Quy trình tuyển sinh,
Hoàn thiện quy trình xây dựng chương trình đào tạo, Hoàn thiện quy trình quản lý
CSVC, kỹ thuật phục vụ đào tạo, NCKH, Hoàn thiện quy trình quản lý đội ngũ
Giảng viên và CB, nhân viên
b. Nhóm biện pháp hoàn thiện quy trình quản lý quá trình đào tạo: Hoàn thiện
quy trình dạy học, Hoàn thiện quy trình kiểm tra - đánh giá theo học chế tín chỉ.
c. Nhóm biện pháp hoàn thiện quy trình quản lý đầu ra: Hoàn thiện quy trình xét
tốt nghiệp, Hoàn thiện quy trình theo dõi SV tốt nghiệp.
d. Nhóm biện pháp thiết lập hệ thống quản lí các quá trình bằng nguyên lý thống
kê: Xác định các loại thông tin cần thu thập, Xác định các loại phương tiện tương
ứng với từng loại dữ liệu, Lắp đặt các phương tiện ở những nơi công cộng, dễ
quan sát, Vận hành, thu thập, xử lý, lưu trữ thông tin một cách thuận tiện dễ
khai thác.
3.3.3. Nhóm biện pháp 4: Xây dựng văn hóa chất lượng
 Ý nghĩa và nội dung của biện pháp: Văn hóa là linh hồn của hệ thống QLCL tạo
ra sự cam kết của các thành viên trong trường thực hiện tốt công việc của mình để
thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Các cấp độ của văn hóa: Cấp độ bề mặt (Artifacts),
cấp độ hành vi, cấp độ niềm tin và giá trị (espoused beliefs and values).
 Cách thức thực hiện biện pháp: 1. XD các chuẩn mực văn hóa, 2. Đánh giá điều
kiện thực hiện và thực trạng văn hóa của trường. 3. Xây dựng môi trường văn hóa.
4. Tổ chức các lễ hội, lễ kỉ niệm. 5. XD hồ sơ văn hóa nhà trường.

3.4. Khảo nghiệm tính cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp
Kết quả khảo nghiệm các biện pháp về Tính cấp thiết và tính khả thi cho thấy
hầu hết các biện pháp đều có tính cấp thiết và tính khả thi cao. Nhà trường có thể
thực hiện theo tính ưu tiên và điều kiện khả năng tài chính để nâng cao chất lượng
đáp ứng nhu cầu của SV, học viên trong giai đoạn hiện nay.
3.5.

Thử nghiệm biện pháp đánh giá nhu cầu

3.5.1. Mục đích, phương pháp thử nghiệm: Để kiểm chứng sự phù hợp của các
nhóm biện pháp quản lý chất lượng Trường Đại học Điện lực tiếp cận TQM của
việc áp dụng các quy trình nhằm minh chứng cho giả thuyết khoa học đã đề ra, tác
giả đã tiến hành hỏi, trao đổi ý kiến chuyên gia, lựa chọn và thiết kế phiếu hỏi khảo
sát thử nghiệm.
3.5.2. Giới hạn, nội dung và quy trình thử nghiệm: Tác giả đã lựa chọn nội dung
nhóm biện pháp Đánh giá nhu cầu khách hàng để thử nghiệm được thiết kế gồm
3 phiếu hỏi khảo sát nhu cầu môn Tiếng Anh cho 3 nhóm đối tượng là SV mới vào
trường, SV đang học và SV đã tốt nghiệp trường Đại học Điện lực ở các khối,
ngành khác nhau (SV khối kỹ thuật: Ngành Hệ thống điện, Điện dân dụng, Điện hạt
21


nhân, Công nghệ thông tin, Công nghệ tự động, Cơ khí, Quản lý năng lượng..., SV
khối kinh tế: Ngành QTKD, Tài chính ngân hàng, Tài chính kế toán).
Sau khi lựa chọn đối tượng, thiết kế mẫu hỏi, tác giả tiến hành khảo sát, kết
quả khảo sát được phân tích và đề xuất một số giải pháp cho các cấp.
3.5.3. Kết quả thử nghiệm
Khi được hỏi về mức độ cần thiết của Tiếng Anh, kết quả khảo sát trong Biểu
đồ 3.4 cho thấy 60% SV mới vào trường cho rằng cần thiết và 40% rất cần thiết khá
tương đồng với kết quả của SV đang học là 52.4% cần thiết và 35.6% rất cần thiết.

Điều này thể hiện việc nhận thức được tầm quan trọng của SV về môn Tiếng Anh
và nhu cầu học tập của SV.

Khi được hỏi về mức độ cần thiết của môn Tiếng Anh cho công việc hiện tại
và tương lai của những SV đã tốt nghiệp trong Biểu đồ 3.5 thể hiện mức độ rất cần
thiết chiếm 29.3%, cần thiết là 43% và chỉ có 19% bình thường cho thấy sự nhận
thức về tầm quan trọng và nhu cầu của môn Tiếng Anh trong công việc của SV đã
tốt nghiệp. Từ đó GV, Bộ môn Ngoại ngữ - Khoa Khoa học cơ bản và Nhà trường
có chiến lược dạy học đáp ứng nhu cầu của SV.

3.5.4. Đánh giá
Thử nghiệm là một quá trình không thể thiếu trong NCKH. Tác giả lựa chọn
biện pháp Đánh giá nhu cầu là khâu quan trọng nhất trong việc áp dụng TQM trong
quản lí nhà trường. Từ việc xác định đối tượng, thiết kế câu hỏi, khảo sát, xử lý số
liệu cho đến nhận xét đánh giá để đưa ra những đề xuất phù hợp với thực tế và kế
hoạch trong QL là thiết yếu, đặc biệt áp dụng QLCL theo quy trình.
Kết quả thử nghiệm về mức độ yêu thích môn Tiếng Anh đối với SV mới vào
học và SV đang học tại nhà trường khá chênh lệch, tuy nhiên hầu hết là SV yêu
22


thích học Tiếng Anh. Khi được hỏi về mức độ cần thiết, cả 3 nhóm đối tượng SV
mới vào trường, SV đang học, SV đã tốt nghiệp đều cho rằng Tiếng Anh cần thiết
trong học tập, nghiên cứu và công việc chuyên môn. Về phương pháp học tập, chủ
yếu SV tiếp thu từ hoạt động giảng dạy của GV trên lớp và học ngữ pháp. Khảo sát
về những khó khăn mà hiện nay SV đang gặp phải, kết quả cho thấy chủ yếu SV
còn yếu phát âm và 4 kỹ năng (Nghe, Nói, Đọc và Viết). Nhu cầu và đề xuất của 3
đối tượng SV hầu hết tập trung vào vấn đề GV, CSVC.
Từ những kết quả thử nghiệm trên, tác giả có một số đề xuất cho nhà trường,
khoa KHCB và các đơn vị liên quan, Bộ môn Ngoại ngữ và GV.

Tiểu kết chương 3
Chương 3 tác giả đã xây dựng mô hình QLCL trường Đại học Điện lực theo
tiếp cận TQM, đưa ra các nguyên tắc đề xuất và 5 nhóm biện pháp triển khai mô
hình gồm: 4 nhóm biện pháp: Tổ chức đánh giá nhu cầu khách hàng. Xác lập sự
lãnh đạo và chiến lược. Hoàn thiện hệ thống và quy trình QLCL. Xây dựng văn hóa
chất lượng.
Tác giả cũng lựa chọn thử nghiệm nhóm Đánh giá nhu cầu khách hàng, đưa
ra quy trình, kết quả và đánh giá thử nghiệm và từ những kết quả thử nghiệm trên
tác giả đề xuất giải pháp cho nhà trường, khoa Khoa học cơ bản, Bộ môn Ngoại ngữ
và giảng viên Tiếng Anh về môn Tiếng Anh.
Cuối cùng là khâu khảo nghiệm tính cấp thiết và tính khả thi của của các biện
pháp. Hầu hết kết quả khảo nghiệm của các nhóm biện pháp đều cấp thiết và tính
khả thi cao.
Tác giả trình bày những cơ sở lý luận và thực tiễn chính, đề xuất mô hình và
nội dung các nhóm biện pháp. Các chuyên gia đều đồng ý cho rằng các nhóm biện
pháp có tính cấp thiết và khả thi. Các nhóm biện pháp triển khai mô hình đã bao
quát toàn bộ nội dung các lĩnh vực QLCL phù hợp với quan điểm TQM đó là
QLCL mọi lúc, mọi nơi và mọi khâu, cùng với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin và
luôn hiệu chỉnh được.

23