Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Nghệ An giai đoạn 2013 – 2020

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU............................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1........................................................................................................................................3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ
TRƯỜNG............................................................................................................................................3
1.1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC...................................................................................3
1.1.1.Khái niệm về quản trị chiến lược..........................................................................................3
1.1.2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược...........................................................................................3
1.1.3. Mô hình quản trị chiến lược................................................................................................4
1.1.4. Quá trình quản trị chiến lược..............................................................................................4
1.2. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP................................................5
1.2.1.Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp...................................................................6
1.2.2.Phân tích môi trường bên ngoài...........................................................................................6
1.2.3.Phân tích môi trường nội bộ.................................................................................................7
1.2.4. Lựa chọn chiến lược............................................................................................................8
1.2.4.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp...........................................................................................8
1.2.4.2. Chiến lược cấp kinh doanh...............................................................................................9
1.2.4.3. Chiến lược cấp chức năng...............................................................................................11
1.3. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC BẰNG MA TRẬN SWOT.................12
CHƯƠNG 2......................................................................................................................................14
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
XĂNG DẦU NGHỆ AN.......................................................................................................................14
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN...................................................................14
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ...................................................14
2.1.2. Mục tiêu, ngành nghề kinh doanh....................................................................................16
2.1.2.1. Mục tiêu kinh doanh......................................................................................................16

1


2.1.2.2. Ngành nghề kinh doanh..................................................................................................17

2.1.3. Cơ cấu tổ chức...................................................................................................................17
2.1.4. Kết quả kinh doanh............................................................................................................20
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN.....................25
2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô............................................................................25
2.2.1.1. Môi trường kinh tế.........................................................................................................25
2.2.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật......................................................................................27
2.2.1.3. Môi trường tự nhiên.......................................................................................................28
2.2.1.4. Môi trường xã hội...........................................................................................................29
Từ bảng số liệu ta thấy: Nghệ An là một tỉnh lớn, có dân số đông và mật độ dân số cao. Bên
cạnh đó, các tỉnh lân cận như Thanh Hóa, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị cũng là những tỉnh
đông dân số, đây chính là một điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp. Với dân số đông
như vậy thì nhu cầu tiêu dùng cũng lớn hơn mở ra cơ hội kinh doanh cho Công ty Xăng dầu
Nghệ An...................................................................................................................................29
2.2.1.5. Môi trường công nghệ....................................................................................................30
Hiện nay, các thiết bị, máy móc phục vụ trong ngành xăng dầu đã phát triển hơn rất nhiều và các
doanh nghiệp không còn phải nhập khẩu thiết bị ở nước ngoài nữa mà ở trong nước cũng có rất
nhiều Công ty cung cấp các thiết bị này. Điển hình như Công ty cổ phần cơ khí xăng dầu và Công
ty TNHH Thiết bị phụ tùng chuyên dùng xăng dầu-SEECO. Các sản phẩm mà họ cung cấp như:
cột bơm xăng dầu, bộ số điện tử, vỏ trụ cột bơm xăng, đồng hồ đo lưu lượng, thiết bị hóa
nghiệm, téc chứa xăng dầu, thiết bị cứu hỏa… Với sự phát triển của các công ty cung cấp thiết bị
xăng dầu thì đó cũng là một thuận lợi cho Công ty Xăng dầu Nghệ An.......................................30
2.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh đặc thù.........................................................................30
2.2.2.1. Khách hàng.....................................................................................................................30
2.2.2.2. Người cung ứng..............................................................................................................31
2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh..........................................................................................................31
2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ..............................................................................................33
2.2.3.1. Tình hình tài chính..........................................................................................................33
2.2.3.2. Nhân sự..........................................................................................................................35
2.2.3.3. Công nghệ......................................................................................................................38

2


2.2.3.4. Marketing.......................................................................................................................40
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN.....42
2.3.1. Những cơ hội và những thách thức đối với Công ty..........................................................42
2.3.2. Những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty.....................................................................44
2.3.3. Nguyên nhân.....................................................................................................................46
CHƯƠNG 3..................................................................................................................................47
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN...........................47
3.1. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN............47
3.1.1. Mục tiêu dài hạn................................................................................................................47
3.1.2. Mục tiêu ngắn hạn.............................................................................................................47
3.2. Ứng dụng SWOT vào phân tích chiến lược của Công ty Xăng dầu Nghệ An..........................48
3.2.1. Đưa các yếu tố vào ma trận SWOT.....................................................................................48
3.2.2. Các chiến lược kết hợp......................................................................................................49
3.3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN.........................51
3.3.1. Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty....................................51
3.3.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực................................................................................53
3.3.3. Đầu tư nâng cao năng lực cán bộ quản lý, điều hành........................................................56
3.3.4. Tổ chức, sắp xếp sử dụng lao động hợp lý, thực hiện các hình thức khuyến khích, động
viên người lao động.....................................................................................................................57
3.3.5. Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến vào
sản xuất kinh doanh....................................................................................................................58
3.3.6. Nhóm giải pháp khác.........................................................................................................62
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC.....................................................................................64
KẾT LUẬN.........................................................................................................................................65
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................66

3

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Nền kinh tế thị trường nước ta ngày càng phát triển mạnh mẽ thì sự cạnh
tranh của các doanh nghiệp cũng trở nên gay gắt. Đặc biệt hơn nữa Việt Nam
trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, đồng thời
cũng là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế khác như AFTA, APEC, thì các
doanh nghiệp càng chịu nhiều sức ép cạnh tranh hơn nữa. Và Công ty Xăng
dầu Nghệ An cũng không là ngoại lệ.
Bản thân Công ty Xăng dầu Nghệ An đã có những thế mạnh về nguồn lực
tài chính, nguồn nhân lực, mạng lưới kênh phân phối… Tuy nhiên, việc xuất
hiện thêm các đối thủ cạnh tranh cũng như sự thay đổi không ngừng của môi
trường kinh doanh khiến cho các chiến lược kinh doanh trước kia của công ty
đã không còn phù hợp. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng
tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó đảm bảo cho các kế hoạch
không bị lạc hướng. Nhận thấy được sự cần thiết của công tác nghiên cứu
chiến lược kinh doanh em đã thực hiện đề tài:
“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Nghệ An
giai đoạn 2013 – 2020”
2. Đối tượng và mục đích nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty
Xăng dầu Nghệ An.
- Mục đích nghiên cứu:
• Nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược, quản trị
chiến lược để áp dụng lý thuyết phân tích trên cơ sở xây dựng chiến lược, đề
xuất Chiến lược kinh doanh cho Công ty Xăng dầu Nghệ An.
• Phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty,
nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức các môi trường này
mang lại.

1


• Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Xăng dầu Nghệ An để có
thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được nhằm duy trì sự phát
triển một cách liên tục và bền vững.
3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu chiến lược kinh doanh ở Công ty xăng dầu Nghệ An.
Về thời gian, nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh giai đoạn từ 2010
đến 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập thông tin.
- Phương pháp nghiên cứu tổng hợp.
- Phương pháp so sánh và phân tích so sánh.
5. Kết cấu của luận văn tốt nghiệp
Đề tài được bố cục gồm 3 phần như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường.
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu
Nghệ An.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
Công ty Xăng dầu Nghệ An.

2


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1.Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo
hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp luôn tận
dụng được mọi cơ hội, cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, nguy
cơ trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
1.1.2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá trình
quản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các doanh nghiệp vượt qua song
gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính những nỗ lực và khả
năng của chúng.
Quá trình vận dụng quản trị chiến lược đã đem lại cho các công ty và tổ
chức thành công với cái nhìn xa hơn trong tương lai, đó là sự dự đoán trước
được những xu hướng chứ không chỉ đơn thuần là những sự việc xảy ra trong
ngắn hạn, nó cũng giúp các doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu trong
ngắn hạn.
Ngoài việc giúp cho các doanh nghiệp tránh được những rủi ro tài chính,
quản trị chiến lược còn mang lại những lợi ích khác cho doanh nghiệp như sự
nhạy cảm đối với những thay đổi của thị trường, sự am hiểu hơn về những
chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, nâng cao được năng suất lao động, làm
giảm bớt những e ngại đối với thay đổi, hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngộ.

3


1.1.3. Mô hình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và sử dụng thông
qua các mô hình. Hình 1.1 giới thiệu mô hình quản trị chiến lược được chấp
nhận rộng rãi hiện nay. Mô hình này chia quá trình quản trị chiến lược thành 9

bước cụ thể.
HÌNH 1.1: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT
Phân tích và dự báo môi
trường kinh doanh bên ngoài

Nghiên
cứu triết
lý kinh
doanh,
mục tiêu
và nhiệm
vụ của
doanh
nghiệp

Xét lại
mục
tiêu

Xây dựng và triển khai thực hiện
các kế hoạch ngắn hạn hơn

Quyết định
chiến lược

Phân tích và dự báo môi
trường kinh doanh bên ngoài

Phân phối
nguồn lực

Kiểm tra,
đánh giá và
điều chỉnh

Xây dựng
chính sách
Đánh giá và

Hình thành chiến lược

Thực hiện

điều chỉnh

chiến lược

chiến lược

1.1.4. Quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một phương pháp khoa học giúp cho doanh nghiệp
đạt tới các mục tiêu trong tương lai. Nói cách khác, chiến lược kinh doanh
phải giúp cho các doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đến

4


đâu? Đi như thế nào? Bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường
mở cửa và hội nhập, luôn tồn tại cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp.
Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược chia làm ba giai đoạn

là: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
HÌNH 1.2: CÁC GIAI ĐOẠN VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG QUÁ
TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Giai đoạn

Hoạt động

Hoạch định

Thực hiện

Kết hợp trực giác

Xác định mục tiêu,

chiến lược

nghiên cứu

và phân tích

lựa chọn và quyết
định chiến lược

Thực thi

Đề ra mục tiêu

Đề ra các

Phân bổ

chiến lược

ngắn hạn

chính sách

nguồn lực

Đánh giá

Xem xét lại các

Đo lường

Thực hiện các

chiến lược

yếu tố bên trong,

đánh giá kết quả

điều chỉnh

bên ngoài
1.2. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh hay còn gọi là quá
trình hoạch định chiến lược được tiến hành theo các bước sau:

- Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường bên ngoài.
- Phân tích môi trường nội bộ.
- Đánh giá lại nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược.

5


1.2.1.Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là bước đầu
tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng. Có hai
câu hỏi nền tảng được đặt ra đối với các nhà quản trị chiến lược của doanh
nghiệp: doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Vì sao doanh nghiệp
chúng ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực. đó?
Nhiệm vụ là một phát biểu lâu dài về mục đích tồn tại của doanh nghiệp.
Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh
doanh của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm,
dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo.
Mục tiêu được hiểu khái quát là cái đích cần dạt tới của doanh nghiệp.
Mục tiêu của doanh nghiệp có thể xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và
phát triển, và cũng có thể xác định cho từng giai đoạn phát triển nhất định.
1.2.2.Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài là nhằm xác định xem yếu tố nào trong
môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược
của công ty.
Phân tích môi trường bên ngoài sẽ gồm:
- Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô:
• Môi trường kinh tế.
• Môi trường tự nhiên.

• Môi trường xã hội.
• Môi trường kỹ thuật.
• Môi trường chính phủ, pháp luật và chính trị.

6


- Phân tích môi trường đặc thù:
• Đối thủ cạnh tranh trong ngành.
• Người cung cấp.
• Khách hàng.
• Các đối thủ tiềm ẩn.
• Sản phẩm thay thế.
1.2.3.Phân tích môi trường nội bộ
Phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp nhận ra được những
điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Trên cơ sở đó
đưa ra các biện pháp nhằm hạn chế điểm yếu và phát huy được điểm mạnh để
đạt được lợi thế tối đa.
Phân tích môi trường bên trong sẽ gồm:
- Hoạt động sản xuất.
- Marketing.
- Nghiên cứu và phát triển.
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực.
- Tình hình tài chính của doanh nghiệp.

7


1.2.4. Lựa chọn chiến lược

Trong các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động kinh doanh đa dạng
hóa thường phát triển các chiến lược theo ba cấp: chiến lược cấp doanh
nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.
1.2.4.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp chỉ đạo, chi phối toàn bộ các hoạt động của
doanh nghiệp, nó xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành, đề ra hướng phát triển cho các đơn
vị kinh doanh, định hướng các mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của
các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược
cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực
tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể
lựa chọn bao gồm:
- Chiến lược tăng trưởng: là những giải pháp định hướng có khả năng
giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh
doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. Một số chiến
lược doanh nghiệp có thể chọn:
• Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược trên cơ sở tập trung vào
những điều chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó.
• Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: thích hợp với các
doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do dự
hoặc không có khả năng truển khai những chiến lược tăng trưởng tập trung.
• Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa: là chiến lược đầu
tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau.

8


• Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết.
- Chiến lược ổn định: là chiến lược mà trong đó doanh nghiệp duy trì quy

mô và mức độ hoạt động kinh doanh hiện tại của mình.
- Chiến lược cắt giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận
của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường
kém những chiến lược cắt giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các
mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:
• Chiến lược cắt giảm chi phí: là giải pháp để lùi tổ chức lại.
• Chiến lược thu hồi lại vốn đầu tư: là giải pháp bán, thanh lý một số tài
sản, một số đơn vị kinh doanh của mình để thu hồi lại vốn đã đầu tư vào các
tài sản đó để đầu tư vào các lĩnh vực hoạt động khác hiệu quả hơn.
• Chiến lược giải thể: Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các
tài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh. Giải pháp này được thực
thiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh,
thu hồi vốn đàu tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai
đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối
thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác.
1.2.4.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh chi phối các hoạt động của một đơn vị kinh
doanh chiến lược riêng rẽ và giải quyết vấn đề cạnh tranh của doanh nghiệp,
nó xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trong mỗi ngành kinh doanh của nó
như thế nào.
- Chiến lược của các doanh nghiệp (bộ phận kinh doanh) nhỏ. Các doanh
nghiệp nhỏ và bộ phận kinh doanh thường xây dựng theo một số chiến lược
sau:

9


• Chiến lược chi phí thấp- thị trường ngách: chiến lược này cần tập trung
vào việc hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho một
bộ phận thị trường nhỏ xác định.

• Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cao- thị trường ngách: là chiến lược
tập rtung vào việc khác biệt hóa sản phẩm (dịch vụ) đáp ứng nhu cầu một bộ
phận thị trường hẹp xác định.
• Chiến lược kết hợp chi phí thấp- khác biệt hóa sản phẩm và thị trường
ngách: là chiến lược vừa tập trung cắt giảm chi phí sản xuất, vừa tập trung
cho việc khác biệt hóa sản phẩm nhằm đáp ứng và cung cấp cho một bộ phận
thị trường nhỏ hẹp xác định.
- Chiến lược phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm: Mỗi sản phẩm, dịch
vụ mà doanh nghiệp kinh doanh đều có chu kỳ sống nhất định, mỗi giai đoạn
của chu kỳ sống sản phẩm lại có những đặc điểm và yêu cầu khác nhau, để
duy trì ổn định, đạt mục tiêu kinh doanh cần có các chiến lược khác nhau,
tương ứng với mỗi giai đoạn cụ thể:
• Các chiến lược ở giai đoạn giới thiệu: là giai đoạn đầu tiên của một sản
phẩm, dịch vụ.
• Các chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng.
• Các chiến lược ở giai đoạn bão hòa.
• Các chiến lược ở giai đoạn suy thoái.
- Chiến lược cạnh tranh: có 3 phương thức cạnh tranh chủ yếu các doanh
nghiệp thường sử dụng là:

10


• Chủ động kiểm soát chi phí (giá cả): kiểm soát chi phí bằng cách tiết
kiệm các yếu tố chi phí sản xuất, kinh nghiệm tổ chức sản xuất, đầu vào sản
xuất thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
• Làm khác biệt hóa sản phẩm: dựa vào các lợi thế như công nghệ sản
xuất hiện đại tiên tiến, dịch vụ hoàn hảo, phân phối tốt và danh tiếng thương
hiệu.
• Tập trung: doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực nhằm thảo mãn nhu cầu

của nhóm mục tiêu cao cấp hoặc làm nổi bật sản phẩm của doanh nghiệp
trong phạm vi hẹp.
1.2.4.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược xác định cần phải hỗ trợ cho
chiến lược doanh nghiệp và chiến lược cấp kinh doanh như thế nào. Chiến
lược ở cấp độ này sẽ gồm những nguyên tắc chỉ đạo đối với các hoạt động
quản trị thuộc các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, hướng vào việc nâng
cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng như: marketing, tài chính,
sản xuất, kỹ thuật, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển.
Các chiến lược cấp chức năng là:
- Chiến lược sản xuất và tác nghiệp: là cơ sở thực hiện mục tiêu tổng
quát của doanh nghiệp. Chiến lược này gồm các quyết định về sản phẩm sản
xuất, các công cụ hỗ trợ cho sản xuất, quy trình công nghệ sản xuất, các sách
lược sản xuất sản phẩm dịch vụ như thế nào.
- Chiến lược Marketing: bao gồm việc lựa chọn khu vực thị trường, xác
định mục tiêu và các phương pháp để đạt mục tiêu bằng các thủ thuật, chiến
thuật, chính sách Marketing hỗn hợp.

11


- Chiến lược nguồn nhân lực: Năng suất lao động là một trong những yếu
tố quyết định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh
nghiệp. Năng suất lao động càng cao, chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng
giảm. Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một công
ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động. Có ba lựa chọn cơ bản để
làm điều này, đó là: đào tạo người lao động, tổ chức lực lượng lao động thành
các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện.
- Chiến lược tài chính: chiến lược tài chính được xây dựng và thực hiện
nhằm đảm bảo các điều kiện về tài chính cho các hoạt động của doanh nghiệp.

Một số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng
tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn; chính sách cổ tức…
- Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Mục tiêu của nghiên cứu và phát
triển là đảm bảo kỹ thuật công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu, thực hiện
các mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định.
1.3. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC BẰNG
MA TRẬN SWOT
Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp
thích hợp nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên
ngoài cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh ngiệp trong thời
kỳ chiến lược cụ thể.
Phân tích SWOT là một phương pháp phổ biến được sử dụng để phân tích
môi trường kinh doanh trong các doanh nghiệp hiện nay. SWOT là tập hợp
viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm
mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách
thức) - là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp.

12


Ma trận SWOT là một ma trận mà một trục mô tả các điểm mạnh và điểm
yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định; các ô là giao điểm của các ô
tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm
mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khác phục điểm yếu. Về nguyên tắc có thể
thiết lập bốn loại kết hợp, tương ứng có các phương án chiến lược như sau:
- Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm
mạnh của công ty.
- Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm
bắt cơ hội.

- Chiến lược S-T gợi ra các ý tưởng chiến lược tận dụng các điểm mạnh
để ngăn ngừa các thách thức.
- Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn
không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn
thương trước các nguy cơ từ bên ngoài.
HÌNH 1.3: MA TRẬN SWOT

13


Điểm mạnh (S)
Điểm yếu (W)

Cơ hội (O)

Nguy cơ (T)

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ PHÂN
TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
XĂNG DẦU NGHỆ AN
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN

2.1.1. Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ
Công ty Xăng dầu Nghệ An (tên giao dịch quốc tế là Petrolimex NgheAn
Co., Ltđ), tiền thân là Công ty Xăng dầu mỡ kiêm Tổng kho Vinh, thành lập
ngày 29 tháng 12 năm 1956, doanh nghiệp chuyên kinh doanh xăng dầu, các
sản phẩm hóa dầu và các dịch vụ khác. Là đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam-Bộ Công Thương. Văn phòng giao dịch đặt tại số 4Nguyễn Sĩ Sách-Thành phố Vinh-Tỉnh Nghệ An. Chặng đường tồn tại và phát
triển của Công ty có thể chia thành 5 giai đoạn sau:
- Thời kỳ 1956 – 1964
Đây là giai đoạn hình thành và xây dựng trạm xăng dầu với 37 cán bộ
công nhân viên, 2 xe vận tải và 1 kho chứa. Năm 1960 mở rộng thêm bể chứa
nâng thêm dung tích, đến năm 1964 trạm phát triển thêm 14 bể chứa lớn nhỏ
với tổng dung tích là 14.400m3. Những năm đầu mới thành lập, Công ty chỉ
cung ứng 4.200 tấn, đến năm 1960 là 7.200 tấn và đến năm 1963 lên tới
12.478 tấn.

14


- Thời kỳ 1964 - 1975
Là thời kỳ gian khổ và quyết liệt nhất bởi sự xâm chiếm và bắn phá của
đế quốc Mỹ, bị thua ở miền Nam chúng điên cuồng bắn phá miền Bắc, mở
đầu cuộc chiến tranh miền Bắc bằng không quân, hải quân. Không có xăng
dầu mọi hoạt động như quốc phòng, giao thông vận tải bị đình trệ, bởi vậy
chúng đánh phá và ngăn chặn sự tiếp viện cho tiền tuyến miền Nam.
Dưới sự chỉ đạo của Tổng cục trưởng Tổng cục vật tư, Uỷ ban nhân dân
tỉnh, ngành xăng dầu sau một thời gian ngắn đã phân tán các kho bể chứa về
các nơi an toàn. Trong thời gian này, đội xe vận tải chuyên dụng được bổ
sung thêm, năm 1965 có 09 xe, năm 1966 có 13 xe và năm 1973 có 28 xe.
Đến năm 1973, đất nước thoát khỏi cuộc chiến tranh, Chi cục xăng dầu Nghệ
An chuyển thành Công ty xăng dầu Nghệ Tĩnh với 176 cán bộ công nhân

viên. Đến năm 1975, cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty do Liên Xô và
Trung Quốc giúp đỡ, địa bàn hoạt động của Công ty từ Thanh Hoá đến Hà
Tĩnh. Thời gian này Công ty đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình, đã
được Nhà nước nghi nhận bằng những phần thưởng cao quý.
- Thời kỳ 1975-1985
Cuộc chiến tranh chống Mỹ cứu nước của dân tộc toàn thắng, đất nước
thống nhất đi lên chủ nghĩa xã hội. Do hậu quả nặng nề của gần 30 năm chiến
tranh với sự tồn tại của cơ chế quản lý kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp
cùng cuộc chiến bảo vệ biên cương ở biên giới Tây Nam và biên giới Tây Bắc
khó khăn lại càng khó khăn hơn, nền kinh tế đã bị ảnh hưởng tiêu cực nặng nề,
nguồn nhập xăng dầu bị thu hẹp; cung, cầu mất cân đối. Tuy nhiên, Công ty đã
kiên trì phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Tổ chức, quy mô và địa bàn
hoạt động của Công ty trong thời kỳ này có nhiều biến động. Về phương thức
hoạt động, Công ty là đơn vị quốc doanh, thuộc độc quyền nhà nước, kinh

15


doanh theo chỉ tiêu, hạn mức và chỉ chú ý đến mặt hiện vật, không chú ý đến
mặt giá trị và hiệu quả hoạt động.

- Thời kỳ 1986 đến nay
Ngày 09/03/1987, xí nghiệp xăng dầu Nghệ An được tách ra khỏi Công ty
xăng dầu khu vực III thành một thành viên trực thuộc.
Năm 1991, Chi nhánh xăng dầu Hà Tĩnh được thành lập, hoạt động trên
địa bàn Hà Tĩnh dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc Công ty.
Đến năm 1993, DNNN - Công ty xăng dầu Nghệ Tĩnh được thành lập
theo Quyết định 358 TM/TCCB ngày 31/3/1993 của Bộ Thương mại. Thị
trường kinh doanh của Công ty được mở rộng về quy mô, bao gồm: Nghệ An,
Hà Tĩnh, Quảng Bình, vùng Hạ Lào, Xiêng Khoảng của nước Lào.

Kể từ ngày 01/07/2010 đến nay: Theo Quyết định số 375/XD-QĐ-HĐQT
ngày 28/06/2010 của Hội đồng quản trị, Công ty xăng dầu Nghệ Tĩnh được
chuyển thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và tên gọi sau khi
chuyển đổi là Công ty xăng dầu Nghệ An, đồng thời tách Chi nhánh xăng dầu
Hà Tĩnh thành Công ty xăng Dầu Hà Tĩnh.
2.1.2. Mục tiêu, ngành nghề kinh doanh
2.1.2.1. Mục tiêu kinh doanh
- Sản xuất kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn của Tập đoàn
đầu tư tại Công ty, hoàn thành các nhiệm vụ do Tập đoàn giao.
- Tối đa hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, không
ngừng nâng cao giá trị doanh nghiệp nhằm mang lại giá trị tối đa cho Tập
đoàn, tạo việc làm ổn định, từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động.

16


2.1.2.2. Ngành nghề kinh doanh
Công ty xăng dầu Nghệ Tĩnh là doanh nghiệp thương mại, kinh doanh chủ
yếu các mặt hàng :
- Xăng dầu sáng (Xăng Mogas 92; Xăng Mogas 90; Diesel; Dầu hoả;
Mazút và dầu FO).
- Dầu mỡ nhờn (Dầu nhờn rời phi; Dầu nhờn hộp và các loại mỡ khác).
- Gas (Gas hoá lỏng; Bếp gas; Phụ kiện gas).
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
HÌNH 2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU
NGHỆ AN
CHỦ TỊCH CÔNG TY
BAN GIÁM ĐỐC

Phòng

Kinh
Doanh
Xăng
Dầu-

- Kho
02
- Cảng
Xăng
- Dầu

Phòng
Kinh
Doanh
Tổng
Hợp

Phòng
Kế
Toán
tài
Chính

64 Cửa
Hàng
Xăng Dầu

Phòng
Quản
Lý Kỹ

Thuật

Trung
Tâm Kinh
Doanh
Tổng Hợp

17

Phòng
Tổ
ChứcHành
Chính

Trạm Lắp
Đặt Sửa
Chữa Thiết
Bị Xăng
Dầu

Phòng
Thanh
Tra
Bảo
Vệ

Tổ
Công
Nghệ
Thông

Tin

04 Tổ
Chuyên
Doanh Gas
Petrolimex


-

Công ty xăng dầu Nghệ An là một tổ chức kinh tế có đầy đủ tư cách pháp
nhân, có tài khoản tại ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch. Tổ chức bộ máy
của Công ty gồm:
- Chủ tịch Công ty;
- Giám đốc Công ty;
- Kiểm soát viên;
- Phó giám đốc Công ty;
- Kế toán trưởng;
- Bộ máy giúp việc gồm có 06 phòng nghiệp vụ, 01 tổ công nghệ thông tin
và các đơn vị trực thuộc, gồm: 02 kho cảng xăng dầu; 01 trung tâm kinh doanh
tổng hợp; 64 cửa hàng bán lẻ xăng dầu.
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trực thuộc Công ty:
- Chủ tịch công ty: Là người đại diện pháp luật của Công ty, do Tập đoàn
bổ nhiệm; Chủ tịch công ty nhân danh chủ sở hữu tổ chức thực hiện các
quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu công ty.
- Giám đốc Công ty: Do Tập đoàn bổ nhiệm để điều hành mọi hoạt động
SXKD của Công ty hàng ngày, chịu trách nhiệm trước Pháp luật và Chủ tịch
công ty về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình.
- Kiểm soát viên: Do Tập đoàn bổ nhiệm với nhiệm kỳ không quá ba năm.
Kiểm soát viên chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tập đoàn về việc thực

hiện các quyền và nhiệm vụ của mình.

18


- Phó giám đốc Công ty: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty về
các lĩnh vực được phân công; chịu trách nhiệm trước Tập đoàn và Giám đốc
Công ty và trước pháp luật về nhiệm vụ và quyền hạn được giao.
- Kế toán trưởng: Có nhiệm vụ tổ chức thực hiện công tác tài chính, kế
toán của Công ty; giúp Giám đốc Công ty thực hiện giám sát tài chính tại
Công ty theo pháp luật về tài chính, kế toán.
- Các phòng, ban chuyên môn: Được lập ra để giúp Ban giám đốc, có
nhiệm vụ tham mưu trong lĩnh vực chuyên môn của mình đảm bảo cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao và thực hiện đúng chế độ chính
sách quy định đối với Nhà nước và người lao động, cụ thể như sau:
Phòng kinh doanh: Tham mưu trong công tác xây dựng các kế hoạch
ngắn hạn, dài hạn, dự thảo hợp đồng kinh tế, áp dụng chiến lược, sách lược
kinh doanh, chính sách mặt hàng và các chính sách khác như: tiếp thị, quảng
cáo, các hoạt động bán hàng, các dịch vụ sau bán hàng...
Tổ Công nghệ Thông tin: Xây dựng, duy trì và cải tiến các phần mềm
quản trị nội bộ công ty, quản trị và triển khai hệ thống an ninh mạng cục bộ.
Đầu tư, mua sắm, bảo trì phần cứng công nghệ thông tin.
Phòng Kế toán - Tài chính: Làm nhiệm vụ tham mưu cho Lãnh đạo Công
ty trong công tác quản lý tài chính, tổ chức công tác hạch toán kế toán đảm
bảo đúng chế độ và chuẩn mực kế toán; Lập các kế hoạch về nhu cầu vốn và
sử dụng các nguồn vốn đảm bảo có hiệu quả, xây dựng kế hoạch tài chính,
phân tích các hoạt động tài chính của Công ty từng thời kỳ...
Phòng thanh tra - bảo vệ: Có nhiệm vụ thanh tra, kiểm tra các đơn vị trực
thuộc về mọi mặt: Quản lý hàng hóa, công nợ; Kiểm tra việc thực hiện các
quy định, quy chế của Nhà nước, Công ty và tình hình thực hiện nội quy lao

19


động của Công ty…; Lập và xây dựng các phương án bảo vệ tài sản của các
đơn vị trực thuộc Công ty.
Phòng quản lý kỹ thuật: Tham mưu trong việc đầu tư phát triển cơ sở vật
chất kỹ thuật, áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật vào quá trình SXKD của
Công ty, tham mưu trong công tác mua sắm và quản lý thiết bị kỹ thuật, công
tác quản lý số lượng và chất lượng hàng hoá theo tiêu chuẩn mà Nhà nước
quy định... Đảm bảo công tác an toàn phòng cháy, chữa cháy, phòng chống
bão, lụt...
Phòng Tổ chức hành chính: Tham mưu trong lĩnh vực sắp xếp tổ chức bộ
máy quản lý doanh nghiệp, quản lý người lao động; Hướng dẫn việc thực hiện
các chế độ tiền lương, tiền thưởng và chế độ khác cho người lao động; Tham
mưu giải quyết các quyền lợi bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ
bảo hộ lao động; Thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách đối với người lao
động...
Phòng kinh doanh tổng hợp: Thực hiện nhiệm vụ bán buôn, bán lẻ các
loại dầu nhờn, nhựa đường, gas lỏng, bếp gas... Tổ chức nhập, xuất điều
chuyển hàng hóa trong nội bộ Công ty.
2.1.4. Kết quả kinh doanh
Qua bảng kết quả kinh doanh của Công ty trong 3 năm ta có thể thấy:
- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ liên tục tăng trong 3 năm,
chứng tỏ Công ty đã tăng được quy mô hoạt động cũng như chất lượng sản
phẩm.
- Giá vốn hàng bán cũng tăng lên chứng tỏ khi mức độ sản xuất kinh
doanh tăng lên thì giá vốn cũng tăng. Năm 2011 giá vốn tăng 39% so với
năm 2010, năm 2012 giá vốn tăng 28% so với năm 2011.

20


- Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh năm 2011 giảm so với năm 2010 là
do tốc độ tăng của giá vốn hàng bán nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu.
Tuy nhiên, sang đến năm 2012 thì lợi nhuận có sự tăng đáng kể.

21


BẢNG 2.1: KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY QUA 3 NĂM
(2010-2012)
ĐVT: VNĐ
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2010,2011,2012
Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

1.Doanh thu bán hàng và 3.161.320.128.247 4.314.442.092.694 5.720.435.861.053
cung cấp dịch vụ
149.051.825.800

2.Các khoản giảm trừ

3.Doanh thu thuần về bán 3.161.320.128.247 4.314.442.092.694 5.571.384.035.253
hàng và cung cấp dịch vụ

4.Giá vốn hàng bán

3.016.087.336.605 4.195.821.496.103 5.402.106.602.412
145.232.791.605

118.620.596.591

169.277.432.841

6.Doanh thu hoạt động
tài chính

1.745.466.681

1.155.284.245

1.760.247.655

7.Chi phí tài chính

2.358.635.122

3.785.309.862

8.856.450.800

Trong đó: Chi phí lãi vay

1.692.894.171

685.728.072

1.281.564.166

8.Chi phí bán hàng

90.569.108.983

111.567.215.585

146.735.870.758

9.Lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh

54.050.514.181

4.4123.355.389

15.445.358.938

2.408.315.372

2.214.656.251

3.379.432.969

681.702.259

3.901.284.167

1.624.362.960

1.726.618.113

-1.686.627.916

1.755.070.009

13.Tổng lợi nhuận kế
toán trước thuế

85.777.128.294

2.736.727.473

17.200.428.947

14.Chi phí thuế thu nhập
doanh nghiệp hiện hành

14.011.504.116

520.630.857

4.494.381.736

15.Lợi nhuận sau thuế
thu nhập doanh nghiệp

41.765.623.178

2.216.096.616

12.706.047.211

5.Lợi nhuận gộp về bán
hàng và cung cấp dịch vụ

10.Thu nhập khác
11.Chi phí khác
12.Lợi nhuận khác

BẢNG 2.2: SẢN LƯỢNG KINH DOANH THEO MẶT HÀNG

22