Luận án tiến sĩ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH HÙNG VƯƠNG – VĨNH LONG đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU
LONG

DIỆP THỊ KIM OANH

HOẠCH ĐỊNH CHIÉN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH HÙNG VƯƠNG - VĨNH LONG
ĐÉN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
DIỆP THỊ KIM OANH

Vĩnh Long, năm
2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU
LONG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH HÙNG VƯƠNG - VĨNH LONG
ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS. LƯU THANH ĐỨC
HẢI

LỜI CAM ĐOAN
—

-

Tên tên: Diệp Thị Kim Oanh

-

Mã số học viên: 0131245025

—

Vĩnh Long, năm
2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU
LONG
-

Lớp: Cao học khóa 1, ngành Quản trị kinh doanh.

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu trình bày trong luận văn này được thu thập
từ các cơ quan, ban ngành có liên quan và thông qua phỏng vấn trực tiếp các đơn vị liên quan đến ngành xuất
khẩu cá tra, phỏng vấn chuyên gia do chính tác giả thực hiện. Từ số liệu thu thập được, tác giả tiến hành xử lý,
phân tích và hoàn chỉnh đề tài.
Những số liệu, kết quả nêu ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công
trình nghiên cứu khoa học nào khác.

Vĩnh Long, ngày 15 tháng 02 năm 2016
Người Cam đoan

CẢM TẠ
—

—

Lời đầu tiên, cho phép tôi gởi đến Quý Thầy, Cô truờng Đại Học Cửu Long lòng biết ơn sâu sắc đã tận
tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi xin chân thành biết ơn PGS. Tiến sĩ Luu Thanh Đức Hải, nguời thầy nhiệt tình, tận tâm trong công
việc đã dành rất nhiều thời gian huớng dẫn và giúp tôi thực hiện đề tài này.
Tôi vô cùng cảm ơn các cơ quan, ban ngành, doanh nghiệp xuất khẩu cá tra tại Đồng Bằng Sông Cửu
Long đã hỗ trợ số liệu, đóng góp ý kiến và kinh nghiệm thực tiễn giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!

Vĩnh Long, năm
2016


TÓM TẮT
---------------------

Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Hùng Vương Vĩnh Long đến năm 2020” được thực hiện với mục tiêu tìm ra các chiến lược và
giải pháp phù hợp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty trong tương
lai.
Để đạt được mục tiêu trên, nội dung nghiên cứu của đề tài bắt đầu từ phân tích
môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài doanh nghiệp, xác định sứ mạng và
mục tiêu làm cơ sở hoạch định chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến
lược.
Các yếu tố phân tích trong môi trường nội bộ bao gồm nguồn nhân lực,
Marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, quản trị chất lượng và hệ thống
thông tin. Từ kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp và thông qua ý kiến chuyên
gia cho thấy các doanh ở vị trí trên trung bình về nội bộ.
Môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và vi mô. Trong môi trường vĩ
mô, tác giả tập trung phân tích các yếu tố về chính phủ và chính trị, kinh tế, xã
hội, tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật. Các yếu tố phân tích trong môi trường vi mô
là đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung
cấp và sản phẩm thay thế. Kết quả phân tích môi trường vĩ mô và vi mô, cùng với
điều tra trực tiếp các chuyên gia cho thấy khả năng phản ứng công ty phản ứng
mức trên trung bình đối với môi trường bên ngoài.
Các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở những thông tin từ phân tích môi
trường nội bộ và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp cùng với sứ mạng và
mục tiêu doanh nghiệp đã thiết lập. Bước kế tiếp, tác giả sử dụng công cụ ma trận
điểm mạnh-điểm yếu và cơ hội-nguy cơ (SWOT) để hình thành các chiến lược
khả thi có thể lựa chọn. Sau đó, sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng (QSPM) lựa chọn chiến lược thích hợp thực hiện mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp. Kết quả đã xác định được bốn chiến lược mà công ty nên ưu
tiên thực hiện, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu, liên doanh,
thâm nhập thị trường nội địa và kết hợp về phía trước. Để thực hiện thành công
các chiến lược, có năm giải pháp đã được đề xuất, đó là giải pháp về nhân sự,
Marketing, hoạt động thông tin, nghiên cứu và phát triển và quản lý chất lượng .

5

ABSTRACT
----------------------

Thesis “Strategic planning business for Hung Vuong - Vinh Long Co., LTD until
2020” implemented with objective to seek out appropriate strategies and solutions
in order to develop business activities of the Company in the future .
To achive above goal, content of this study starts with analysis of internal and
external environment of enterprices, identifycation of the mission and goal are the
base of strategic planning and suggesting some solutions for implementation.
Some analytical elements of internal environment included human resourses,
Marketing, research and development, finance, production and demonstrator,
qualitative management and information system. From results of internal analysis
of enterprises and through ideas of experts show that the company are being at an
avarage internal position.
External environment includes macroscopic and microcosmic environments. In
macroscopic environment, the author focuses on analysis of elements of
governmental, political, economical; social, natural, technological and technical.
Analytical elements in microcosmic are present competitors, implicit competitors,
clients, providors and subtitute product. The analytical results of macroscopic and
microcosmic environments along with direct survey from experts prove that
reaction ability of the Company is only at an average level compared with
external environment.
The stratergies have been built on base of information from internal and external
analysis environments of exterprises togerther with mission and goal of
enterprises have been established. Next step, the author uses matrix tools of
Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) to form feasible

strategies. Then, using matrix tool Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)
to select appropriate strategies to implement long term target of enterprises. As a
result, there have been four indentified strategies which the company should give
priority to implement; including stratergy of penetrating exporting market, joint
venture, penetrating local market and combining ahead. To implement stratergies
sucessfully, there are five solutions which have been suggested: humance
resources, Marketing, information activity, research and development, quality
management.

MỤC LỤC
----------------------

PHẦN MỞ ĐẦU


6

I. GIỚI THIỆU
1.


7

2.................................................................................................................................


8

3.

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT


9

1.
C

AE

4.
6.
G
8.
C
10.
RF
12.

AS
BC
BR
CC
DN

14.
DV
T
16.
ĐB

SCL
18.
EF
E
20.
EU
22.
FA
O
24.
FT
A
26.
Glo
bal Gap
28.
GM
P
30.
GT
GT
32.
HA
CCP

2.-----------------3.

Cộng đồng kinh tế Asean

5.

Số điểm hấp dẫn

7.

Ma trận thị phần tăng trưởng.

9.

Tiêu chuẩn hiệp hội các nhà bán lẻ Anh

11. Bộ qui tắc xử lý nghề cá có trách nhiệm
13. Doanh nghiệp
15. Đơn vị tính
17. Đồng bằng sông Cửu Long
19. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
21. Liên minh châu Âu
23. Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp của Liên Hiệp Quốc
25. Hiệp định thương mại tự do
27. Bộ tiêu chuẩn về nông trại được công nhận quốc tế dành
cho việc Thực hành sản xuất nông nghiệp tốt
29. Bộ qui tắt thực hành sản xuất tốt
31. giá trị gia tăng
33. Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn

34.
KD
36.

HĐ

HK

35. Hoạt động kinh doanh
37. Hồng Kông

38.

IFE

39. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

40.

IFS

41. Tiêu chuẩn hiệp hội các nhà bán lẻ Đức

42.
KH
CN
44.
M
MAF
46.
Naf
iqad

43. khoa học công nghệ
45. Bộ Biển và nghề cá Indonesia
48. Cục quản lý chất lượng nông lâm sản và thủy sản Công ty

47.
Nav
49.
NN
&PTNT
51.
NH
NN
53.
PS

cổ phần Nam Việt
50. Nông nghiệp và phát triển nông thôn

55.

56. Phía trước

PT
57.

52. Ngân hàng nhà nước
54. Phía sau


10

QCVN
QSPM

SBU
SPACE
SPS
STT
SWOT
TAS
TBT
TNDN
TPP
TQ
TT
Vasep
VietGap
VSATTP
WTO

5. Qui chuẩn kỹ thuật Việt Nam
6. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượn
7. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
8. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động
9. Hiệp định về các biện pháp kiểm dịch động thực vật
10.

Số thứ tự

11.

Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

Tông số điểm hấp dan

12.

Hiệp định rào cản kỹ thuật trong thương mại

13.

Thu nhập doanh ngiệp

14.

Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương

15.

Trung Quốc

16.

Thị trường
17. Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu thủy sản Việt Nam
Bộ qui tắt hướng dẫn qui trình thực hành sản xuất
nông nghiệp tốt Vệ sinh an toàn thực phẩm Tô Chức
Thương Mại Thế Giới


18.

DANH MỤC CÁC BẢNG

58.
61.
Tên bảng
Số
59.
63.
Ma trận EFE
hiệ 64.
1.1
66. 67.
Ma trận IFE
1.2
69. 70.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
1.3
72. 73.
Ma trận SWOT
1.4
75. 76.
Ma trận QSPM
1.5
78. 79.
So sánh các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Công
2.1 ty
So sánh các chỉ tiêu trên cân đối kế toán Công ty
81. 82.
2.2 TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long
84.
Giá trị xuất khẩu cá tra 9 tháng đầu năm 2015
2.3 85.

87.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
2.4 88.
90.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
2.5 91.
Giá cả cá tra tra xuất khẩu của Công ty TNHH
93. 94.
2.6 Hùng Vương - Vĩnh Long
96. 97.
Một số tỷ số tài chính cơ bản của Công ty
2.7
99. 100. Ma trận đánh giá nội bộ IFE
2.8
102. 103. Nhu cầu tiêu thụ cá tra ở Việt Nam đến năm 2020
3.1
105. 106. Tình hình sản xuất, chế biến và xuất khẩu cá tra giai
3.2 đoạn 2010 - 2014
108. 109. Tầm nhìn, Sứ mệnh của Công ty TNHH Hùng
3.3 Vương - Vĩnh Long
111. 112. Ma trận SWOT của Công ty TNHH Hùng Vương 3.4 Vĩnh Long
114.
3.5 115. Ma trận QSPM của Công ty - Nhóm chiến lược SO
117.
3.6 118. Ma trận QSPM của Công ty - Nhóm chiến lược ST
120.
3.7 121. Ma trận QSPM của Công ty - Nhóm chiến lược WO
123.
3.8 124. Ma trận QSPM của Công ty - Nhóm chiến lược WT
126. 127. Bảng tổng hợp tổng số điểm ma trân QSPM

3.9
129. 130. Bảng tổng căn cứ đề xuất giải pháp
3.1
132.
19.

62. Tr
ang
65.

16

68.

17

71.
74.

18
19

77.
80.

20
35

83.

37

86.

48

89.

54

92.

57

95.

61

98.
101.
104.

62
65
67

107.

68

110.

69

113.

71

116.

75

119.

77

122.

78

125.

79

128.

80

131.

81


20.

133. S
ố hiệu
hình 1
136.
.1
139. 1
.2
142. 1
.3
145. 2
.1
148. 2
.2
151. 2
.3
154. 2
.4
157. 2
.5
160. 2
.6
163.
21.

DANH MỤC HÌNH

134.

Tên bảng

135.T
rang

137.

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

138.

9

140.

Qui trình hoạch định chiến lược

1

143.

Khung nghiên cứu của đề tài

141.
0
144.
4

147.
7
150.
0
153.
2
156.
6
159.
9
162.
9

146. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Hùng
Vương - Vĩnh Long
149.

Sản phẩm Công ty

152.

Qui trình sản xuất cá tra ũllet

155. Biểu đồ giá trị xuất khẩu cá tra 9 tháng đầu năm
của 10 doanh nghiệp lớn
158. Biểu đồ thị trường nhập khẩu cá tra 9 tháng đầu
năm 2015
161.

Trình độ lao động của doanh nghiệp

2
2
3
3
4
4
5


22.
23.

1
4

PHẦN MỞ ĐẦU

I. GIỚI THIỆU
1. Đặt vấn đề
24.

Nước ta ngày nay đã đang và sẽ hội nhập sâu vào nền kinh tế thế

giới. Sau tám năm gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO), năm 2015
hơn 90% hàng hóa thương mại có dòng thuế suất 0%, điều này tạo nên cơ hội lớn
để thu hút đầu tư, tiếp cận công nghệ tiên tiến, mở rộng và tiếp cận thị trường
xuất khẩu. Để đạt được sự phát triển nhanh, bền vững, hiệu quả và đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của xã hội, bên cạnh định hướng phát triển chung của Chính
Phủ cho tất cả các ngành kinh tế, đặc biệt là các ngành kinh tế trọng điểm thì mỗi

doanh nghiệp cần có chiến lược riêng nhằm xác định vị thế, nắm bắt cơ hội lường
trước rủi ro để lái con thuyền doanh nghiệp tiến thẳng về phía trước.
25.

Từng là ngành công nghiệp phát triển mạnh và ổn định, góp phần

quan trọng trong tăng trưởng kinh tế, chỉ trong vòng 10 năm thủy sản Việt Nam
liên tục tăng trưởng với doanh số xuất khẩu tăng gấp 3 lần, từ 2 tỷ năm 2002 đến
6 tỷ USD năm 2011, thủy sản Việt Nam đã có mặt trên 150 quốc gia và các vùng
lãnh thổ khác nhau trên thế giới. Được sự ủng hộ của chính phủ, hướng tới mục
tiêu chiến lược phát triển xuất khẩu thủy sản Việt Nam đạt 10 tỷ USD năm 2020
và trở thành một trong bốn quốc gia xuất khẩu thủy sản lớn nhất trên thế giới, các
doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản Việt Nam có những thuận lợi nhất định. Tuy
nhiên cũng không hoàn toàn thuận lợi, việc gặp nhiều khó khăn và thách thức là
điều khó tránh trong quá trình kinh doanh của một nền kinh tế, thách thức ngày
càng lớn khi trong những năm gần đây, các doanh nghiệp thủy sản liên tục gặp
khó khăn, một số doanh nghiệp tuyên bố phá sản, một số vẫn cầm cự được nhưng
chỉ hoạt động cầm chừng hoặc không phá sản nhưng tuyên bố đóng cửa vô thời
hạn... Đứng trước nguy cơ lớn của ngành, hơn bao giờ hết các Công ty thủy sản
cần có một chiến lược đúng đắn để đối phó với cơn lốc định mệnh của mình.
2. Tính cấp thiết của đề tài
26.

Cùng cảnh ngộ như bao doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản khác, đã

qua rồi thời hoàn kim của những năm đầu bước chân vào thị trường thế giới, việc
sản xuất càng nhiều càng tốt, sản xuất bao nhiêu xuất khẩu bấy nhiêu, không chịu
sự cạnh tranh khốc liệt giữa doanh nghiệp trong nước, các luật bảo hộ hàng hóa ở

1
5

nước ngoài cũng như các rào cản kỹ thuật đã không còn. Trước sức ép của thị
trường, Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long cần có một chiến lược kinh
doanh đúng đắn, phù hợp để biết mình phải làm gì và sẽ làm gì trong hiện tại và
tương lai.
27.

Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị và tất cả các nhân viên

trong Công ty nhận thức được mục đích và hướng đi của tổ chức mình. Từ đó mọi
thành viên trong Công ty liên kết, phấn đấu và làm việc vì lợi ích chung và lâu dài
của tổ chức. Hoạch định chiến lược giúp lãnh đạo Công ty nắm được các cơ hội
cũng như nguy cơ, biết được đâu là thế mạnh, đâu là hạn chế của mình để khai
thác mọi năng lực hiện có.
28.

Với những lý do trên, tôi nhận thấy việc xây dựng chiến lược kinh

doanh cho Công ty trong giai đoạn này là rất cần thiết và hữu ích. Vì vậy, tôi
quyết định chọn đề tài "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH
Hùng Vương - Vĩnh Long đến năm 2020" làm nội dung nghiên cứu luận văn tốt
nghiệp của mình.
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mục tiêu chung
29.

Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty nhằm hoạch định

chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long đến năm
2020
2. Mục tiêu cụ thể:
-

Đánh giá thực trạng, kết quả kinh doanh trong những năm gần đây, nhằm
xác định yếu tố về doanh thu, lợi nhuận ... để thấy xu hướng phát triển và
tốc độ tăng trưởng của Công ty, từ đó có thể xây dựng chiến lược phù hợp,
giúp công ty tồn tại, phát triển hiệu quả.

-

Phân tích môi trường kinh doanh, phân tích môi trường bên trong, bên
ngoài nhằm thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với
công ty.

-

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 và đề ra giải
pháp triển khai thực hiện chiến lược.

III.
30.

CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Đề tài sau khi thực hiện, có thể trả lời được 3 câu hỏi nghiên cứu sau:


1

6

31.

- Thực trạng về hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm

qua như thế nào ?
-

Các nhân tố nào ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công
ty ?

-

Những chiến lược nào cần được ưu tiên thực hiện ?

IV.GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1. Đối tượng nghiên cứu:
32.

Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh và hoạch định chiến

lược kinh doanh cho Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long đến năm 2020.
2. Phạm vi về không gian:
33.

Đề tài chủ yếu tập trung phân tích môi trường bên trong và bên

ngoài của Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long nhằm hoạch định chiến lược
kinh doanh cho Công ty đến năm 2020.

3. Phạm vi về thời gian:
34.

Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài được thu thập qua 5 năm

từ năm 2010 đến 2014 và được thực hiện trong thời gian từ tháng 04/2015 đến
2/2016.
V. TỔNG QUAN TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN LĨNH Vực NGHIÊN CỨU
35.

Hiện nay, hoạch định chiến lược là một nhiệm vụ rất quan trọng đối

với sự tồn tại và phát triển của mỗi Công ty. Vì vậy có rất nhiều tác giả lựa chọn
đề tài này, luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Lê Thái Sơn nêu ra trong "Xây
dựng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ Phần CADASA cho Khu
Nghỉ Dưỡng Biệt Thự Cổ Đà Lạt đến năm 2015 (năm 2010), cũng được lựa chọn
vì lý do đó. Qua luận văn, tác giả đã khái quát được các cấp chiến lược, quy trình
quản trị chiến lược cũng như các công cụ xây dựng chiến lược đồng thời nêu lên
được một số kinh nghiệm lựa chọn chiến lược kinh doanh, tuy nhiên tác giả đã
đưa ra quá nhiều giải pháp, nên chưa nổi bật được giải pháp chiến lược trọng
điểm nào.
36.

Trên cơ sở dự báo sự phát triển của ngành giấy, luận văn thạc sĩ

kinh tế của tác giả Lưu Vĩnh Hào nêu ra trong "Xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ Phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011- 2020" (năm 2011) đã
phân tích và dự báo các yếu tố tác động đến chiến lược phát triển của Công ty, tác

1
7

giả sử dụng ma trận IFE để xác định điểm mạnh - điểm yếu; ma trận EFE để phân
tích cơ hội - thách thức, tác giả đã xây dựng các chiến lược thông qua hình ảnh
ma trận SWOT, lựa chọn chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận
37.

QSPM, từ đó tác giả đã đưa ra bốn chiến lược chính và bốn chiến lược bổ

sung nhằm phát triển công ty nói riêng và ngành giấy nói chung.
38.

Bên cạnh đó, Tác giả Nguyễn Thị Phương Thảo với luận văn khoa

học "Chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên Doanh Thiết Bị Viễn Thông" (năm
2011), cũng đã sử dụng Ma trân IFE, ma trận EFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh
để phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện. Tuy
nhiên đề tài nghiên cứu trên cơ sở thực trạng tại Công ty Liên Doanh Thiết Bị
Viễn Thông là một ngành đặt thù, chịu tác động mạnh mẽ với tiến bộ khoa học
công nghệ và dòng đời sản phẩm ngắn, nên việc áp dụng các giải pháp, các kết
luận là không phù hợp cho giai từng giai đoạn khác nhau nên phải có các nghiên
cứu tiếp theo để bổ sung trong từng giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược.
39.

Trong luận văn" Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ

Phần Viglacera Tiên Sơn" (năm 2012) của tác giả Nguyễn Duyên Khuy cũng đã
khái quát được các lý luận chung về chiến lược, phân tích đánh giá chiến lược
đang thực hiện, đồng thời đưa ra giải pháp để hoạch định chiến lược kinh doanh

hiệu quả hơn, hoàn thiện hơn đối với việc sản xuất, khai thác, kinh doanh vật liệu
xây dựng nói chung và gạch ốp lát ceramic, granite, vật liệu trang trí trong các
công trình dân dụng và công nghiệp nói riêng.
40.

Tuy nghiên cứu tại nhiều lĩnh vực khác nhau, nhưng qua một số

luận văn trên cho thấy việc hoạch định chiến lược là hết sức cần thiết và quan
trọng, do mỗi ngành nghề kinh doanh đều có đặc trưng riêng và các yếu tố tác
động vĩ mô và vi mô khác nhau, nên việc áp dụng chiến lược của ngành này cho
ngành khác là không thể. Trong giai đoạn hiện tại, cùng với những khó khăn
chung của ngành Thủy sản, song song với việc chưa có một nghiên cứu cụ thể
nào về môi trường kinh doanh tại đơn vị, đề tài nghiên cứu này là một bức tranh
giúp Ban Giám Đốc Công ty quan sát toàn cảnh hoạt động Công ty, điều mà đáng
lẻ từ lâu Công ty phải đầu tư thực hiện. Qua quá trình nghiên cứu thực tiễn, các
chiến lược và giải pháp thực hiện sẽ giúp Ban Giám Đốc có định hướng đúng
đắn, góp phần quyết định cho sự tồn tại của Công ty trong giai đoạn khó khăn,


1
8

đầy thử thách trước mắt và phát triển vững mạnh trong tương lai.
41.

Kế thừa các nghiên cứu trước đây, tác giả nhận thấy rõ hơn tầm

quan trọng của việc hoạch định chiến lược cũng như các bước để thực hiện việc
hoạch định một chiến lược. Nhằm thực hiện đề tài “Hoạch định chiến lược cho
Công ty TNHH Hùng Vương - Vĩnh Long đến năm 2020", tác giả đã vận dụng

phương pháp nghiên cứu của các luận văn trên để phân tích sâu môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài công ty, sử dụng Ma trân IFE, Ma trận EFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trân SWOT cũng như Ma trận QSPM để phục vụ
cho công tác hoạch định chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược.
VI.BỐ CỤC DỰ KIẾN CỦA LUẬN VĂN
42.

Để phù hợp với mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, bố cục

dự kiến của luận văn gồm 3 phần: Phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận
PHẦN MỞ ĐẦU
43.

Nêu lên lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, nhiệm vụ, câu hỏi,

đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và
thực tiễn của đề tài, kết cấu của đề tài và hướng tiếp cận tư liệu để thực hiện đề
tài.
44.

PHẦN NỘI DUNG: gồm có 3 chương:

45.

Chương 1: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu Chương 2:

Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Hùng Vương -Vĩnh Long
46.

Chương 3: Hoạch định chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược

PHẦN KẾT LUẬN:
47.
Nêu tóm tắt những gì đã tìm hiểu được, nhấn mạnh những
vấn đề đã giải quyết, đồng thời trình bày những vấn đề chưa giải
quyết và đưa ra kiến nghị đề xuất theo quan điểm cá nhân sau
quá trình nghiên cứu.


48.
49.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược
1.1.1
50.

Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ chữ

Strategos trong tiếng Hi Lạp có nghĩa là “vị tướng” với luận điểm cơ bản trong quân
sự là cách thức bày trận để có thể chiến thắng đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn,
đông hơn dựa vào lợi thế của mình. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng
rộng rãi trong kinh doanh và trong cuộc sống. Có rất nhiều nhà khoa học tập trung
nghiên cứu vấn đề này và đưa ra nhiều khái niệm khác nhau:
51.

Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định các mục

tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn các tiến trình hoạt động và phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó ”
52.

Theo James B. Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu

chính yếu, các chính sách và các chuổi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng
thể”
53.

Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những

mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: Sự phát triển về địa lý, đa
dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt
giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh ...”
1.1.2
54.

Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo Alfred Chandler, “ Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các

mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành
động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
55.

Theo Fred R.David “ Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là

một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan

nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”
56.

Theo Gary D. Smith, “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các

môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai”
57.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006)
58.

Trong các quan điểm về chiến lược của các học giả như đã nêu trên thì


mỗi quan điểm tiếp cận chiến lược theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết
này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được.
1.1.3

Mục đích của chiến lược

59.

Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thị trường.

60.

Thông qua các mục tiêu, biện pháp, chương trình, chính sách để phát

họa bức tranh toàn cảnh về Công ty trong tương lai về lĩnh vực kinh doanh, qui mô, vị

thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị trường...
61.
62.

Định hướng tư duy và hành động của các nhà quản trị trong chỉ đạo thực

hiện

63. 1.1.4. Vai trò của chiến lược
64.

Giúp tổ chức xác định được rõ hướng đi của mình trong tương lai

65.

Giúp các nhà quản trị thấy rõ được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy

cơ của tổ chức.
66.

Giúp nhà quản trị đưa ra được các quyết định đúng đắn, các chiến lược

kinh doanh tốt hơn.
67.
1.1.5
68.

Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
Các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy): Hướng tới mục tiêu cơ

bản dài hạn trong phạm vi của cả Công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu
hỏi: các chiến lược nào có thể giúp giúp Công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại,
giúp Công ty tồn tại và phát triển.
69.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): Liên

quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên thị trường cụ thể, bao gồm cách thức
cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được
lợi thế cạnh tranh.
70.

Chiến lược cấp chức năng (Functionnal stategy): là chiến lược tại các

bộ phận chức năng, các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động
trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty
thực hiện một cách hữu hiệu (marketing, dịch vụ khách hàng, tài chính, nhân lực ...)
71.

Chiến lược toàn cầu ( Global strategy): là chiến lược mà hoạt động của

Công ty mở rộng ra ngoài biên giới quốc gia của mình. Để thâm nhập và cạnh tranh
trong môi trường toàn cầu, các Công ty có thể sử dụng bốn chiến lược cơ bản sau:


Chiến lược đa quốc gia, Chiến lược quốc tế, Chiến lược toàn cầu, Chiến lược xuyên
quốc gia.
1.2 Phân loại chiến lược
1.2.1

-

Nhóm chiến lược kết hợp:

Chiến lược kết hợp về phía trước: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền
sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối..

-

Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp.

-

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược liên quan đến việc tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.

1.2.2
-

Nhóm chiến lược chuyên sâu :

Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu .

-

Chiến lược phát triển thị trường: là việc đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có
vào những khu vực địa lý mới.

-

Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc
sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.

1.2.3
-

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm
vào các sản phẩm và dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có
để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

-

Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện có để cung cấp cho thị trường hiện tại.

-

Đa dạng hoá theo kiểu kết khối: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm
vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ
hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.

1.2.4
-

Nhóm chiến lược khác:

Liên doanh: Là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay
nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ 3 (độc lập với công ty mẹ) nhằm
mục đích khai thác một cơ hội nào đó.

-

Thu hẹp bớt hoạt động: khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc


cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị
sụt giảm.
-

Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận, một chi nhánh một phần công ty
hoạt động không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp
với hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.

-

Chiến lược hỗn hợp: áp dụng độc lập từng chiến lược mà theo đuổi hai hay
nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được gọi là chiến lược hỗn hợp.

1.3 Qui trình quản trị chiến lược
1.3.1 Qui trình quản trị chiến lược
164.

Gồm 03 giai đoạn là: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến

lược

165.

166. Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
167. (Nguồn: DavidR.Fred, Khái luận về quản trị chiến lược, 2006)
72.


73. Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và
đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược. Trong
giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ
chức. Trên cơ sở đó lập các chiến lược, sách lược kinh doanh...
74. Giai đoạn thực thi chiến lược: Ở giai đoạn này, cần triển khai ba hoạt
động cơ bản: Xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm/thiết lập các mục tiêu
hàng năm; Đưa ra các chính sách; Phân bổ nguồn lực.
75. Giai đoạn đánh giá chiến lược: Gồm 3 hoạt động cơ bản: Đánh giá lại
những cơ sở cơ bản của chiến lược đã được hoạch định; So sánh kết quả đạt được
với những kỳ vọng, các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đã được đề ra; Điều chỉnh lại
chiến lược, kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh,
điều chỉnh lại các hoạt động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đã định.
76. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu giai
đoạn 1 của mô hình trên là hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH Hùng
Vương - Vĩnh Long
1.3.2
Qui trình hoạch định chiến lược
77.
Gồm 3 giai đoạn: Nhập vào, kết hợp và ra quyết định
168. Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
169.
170.

Ma trận đánh giá các

171.

Ma trận hình ảnh cạnh

tranh

yếu tố bên ngoài (EFE)

173.

172.

Ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

174.

175.
Ma trận
nguy

Ma trận vị thế

Ma trận nhóm

Ma trận bên trong

Ma trận chiến

cơ, cơ hội, điểm

chiến lược và

tham khảo ý kiến

- bên ngoài

lược chính

yếu, điểm mạnh

đánh giá hành

BOSTON (BCG)

(IE)

(TOWS)

động (SPACE)

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
----------------------------------r

----

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
78.

79.
Hình 1.2: Qui trình hoạch định chiến lược
80.
(Nguồn: DavidR.Fred, Khái luận về quản trị chiến lược, 2006)


81.

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

82.

Theo Fred R. David, trong giai đoạn nhập vào, cần có đầy đủ các thông

tin về môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, với các công cụ được sử dụng là
các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
83.

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

84.

Trên cơ sở có được từ giai đoạn 1, giai đoạn sử dụng một hoặc một số

trong năm ma trân sau: Ma trận SWOT (TOWS), ma trận SPACE, ma trân BCG, Ma
trận IE và ma trận chiến lược chính giúp kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với

những điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi để lựa
chọn. Giai đoạn kết hợp cho ra hàng loạt các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, đó là
cơ sở quan trọng để thực hiện giai đoạn ba. Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả sử
dụng ma trân SWOT là công cụ chủ yếu để thực hiện việc hoạch định chiến lược trong
giai đoạn kết hợp.
85.

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

86.

Trong giai đoạn này thường được thực hiện bằng phương pháp chuyên

gia. Nhóm chuyên gia được thành lập bao gồm các nhà quản trị và các chuyên viên,
đại diện các phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực và khu vực địa lý mà doanh nghiệp có
hoạt động liên quan đến chiến lược hoạch định. Các chuyên gia tiến hành thảo luận
sâu và lập một danh sách các chiến lược lựa chọn, tiếp theo các chuyên gia phân tích
và thảo luận sâu hơn vào từng chiến lược được lựa chọn và tiến hành cho điểm để xếp
thứ tự các chiến lược. Điểm trung bình cộng của tất cả các chuyên gia là cơ sở để lập
thứ tự ưu tiên trong danh sách các chiến lược và lọc ra chiến lược tốt nhất. Trong giai
đoạn này, công cụ được sử dụng là ma trân QSPM.
1.4 Chiến lược kinh doanh
1.4.1
87.

Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể

thiếu ba yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh
tranh. Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như

mục đích riêng của mình. Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc
biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên
được gọi là “bộ ba chiến lược”. Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây
dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ


cạnh tranh một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa
mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Một chiến lược thành công là chiến lược đảm
bảo được mức độ tương xứng giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng
cao hơn sự tương xứng của đối thủ cạnh tranh. Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt
tích cực. Do đó, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:
-

Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng
như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp
chuẩn bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động.

-

Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có thể
thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng.

1.4.2
88.

Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo

một số các nguyên tắc cơ bản sau:

-

Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn: Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những
hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng
sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì,
năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về
việc định dạng của doanh nghiệp.

-

Ước định môi trường tương lai: Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương
lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng.
Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai,
tuy nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có
hiệu quả bấy nhiêu.

-

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược: Ban quản trị cao
cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu kế hoạch để tiến hành dự đoán,
lập ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích. Những người quản lý
trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định.

-

Sự tương thích trong chiến lược: Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt
đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích,
nghĩa là chúng hợp với nhau.

-

Các chiến lược dự phòng: Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai,