Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH hùng vương vĩnh long đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

---------------

DIỆP THỊ KIM OANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH HÙNG VƢƠNG – VĨNH LONG
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Vĩnh Long, năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

---------------

DIỆP THỊ KIM OANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH HÙNG VƢƠNG – VĨNH LONG
ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. LƢU THANH ĐỨC HẢI

Vĩnh Long, năm 2016


i

LỜI CAM ĐOAN
----------

- Tên tên: Diệp Thị Kim Oanh
- Mã số học viên: 0131245025
- Lớp: Cao học khóa 1, ngành Quản trị kinh doanh.
Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu trình bày
trong luận văn này đƣợc thu thập từ các cơ quan, ban ngành có liên quan và
thông qua phỏng vấn trực tiếp các đơn vị liên quan đến ngành xuất khẩu cá tra,
phỏng vấn chuyên gia do chính tác giả thực hiện. Từ số liệu thu thập đƣợc, tác
giả tiến hành xử lý, phân tích và hoàn chỉnh đề tài.
Những số liệu, kết quả nêu ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chƣa
từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác.

Vĩnh Long, ngày 15 tháng 02 năm 2016
Ngƣời Cam đoan


ii

CẢM TẠ
----------

Lời đầu tiên, cho phép tôi gởi đến Quý Thầy, Cô trƣờng Đại Học Cửu
Long lòng biết ơn sâu sắc đã tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho tôi
trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi xin chân thành biết ơn PGS. Tiến sĩ Lƣu Thanh Đức Hải, ngƣời thầy
nhiệt tình, tận tâm trong công việc đã dành rất nhiều thời gian hƣớng dẫn và giúp
tôi thực hiện đề tài này.
Tôi vô cùng cảm ơn các cơ quan, ban ngành, doanh nghiệp xuất khẩu cá
tra tại Đồng Bằng Sông Cửu Long đã hỗ trợ số liệu, đóng góp ý kiến và kinh
nghiệm thực tiễn giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!


iii

TÓM TẮT
---------Đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH Hùng Vƣơng Vĩnh Long đến năm 2020” đƣợc thực hiện với mục tiêu tìm ra các chiến lƣợc và
giải pháp phù hợp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty trong
tƣơng lai.
Để đạt đƣợc mục tiêu trên, nội dung nghiên cứu của đề tài bắt đầu từ phân tích
môi trƣờng nội bộ và môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp, xác định sứ mạng và
mục tiêu làm cơ sở hoạch định chiến lƣợc và đề xuất các giải pháp thực hiện
chiến lƣợc.
Các yếu tố phân tích trong môi trƣờng nội bộ bao gồm nguồn nhân lực,
Marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, quản trị chất lƣợng và hệ thống
thông tin. Từ kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp và thông qua ý kiến chuyên
gia cho thấy các doanh ở vị trí trên trung bình về nội bộ.

Môi trƣờng bên ngoài gồm có môi trƣờng vĩ mô và vi mô. Trong môi trƣờng vĩ
mô, tác giả tập trung phân tích các yếu tố về chính phủ và chính trị, kinh tế, xã
hội, tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật. Các yếu tố phân tích trong môi trƣờng vi
mô là đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà
cung cấp và sản phẩm thay thế. Kết quả phân tích môi trƣờng vĩ mô và vi mô,
cùng với điều tra trực tiếp các chuyên gia cho thấy khả năng phản ứng công ty
phản ứng mức trên trung bình đối với môi trƣờng bên ngoài.
Các chiến lƣợc đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở những thông tin từ phân tích môi
trƣờng nội bộ và môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp cùng với sứ mạng và
mục tiêu doanh nghiệp đã thiết lập. Bƣớc kế tiếp, tác giả sử dụng công cụ ma
trận điểm mạnh-điểm yếu và cơ hội-nguy cơ (SWOT) để hình thành các chiến
lƣợc khả thi có thể lựa chọn. Sau đó, sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến
lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) lựa chọn chiến lƣợc thích hợp thực hiện mục tiêu
dài hạn của doanh nghiệp. Kết quả đã xác định đƣợc bốn chiến lƣợc mà công ty
nên ƣu tiên thực hiện, bao gồm chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng xuất khẩu, liên
doanh, thâm nhập thị trƣờng nội địa và kết hợp về phía trƣớc. Để thực hiện thành
công các chiến lƣợc, có năm giải pháp đã đƣợc đề xuất, đó là giải pháp về nhân
sự, Marketing, hoạt động thông tin, nghiên cứu và phát triển và quản lý chất
lƣợng .


iv

ABSTRACT
---------Thesis “Strategic planning business for Hung Vuong - Vinh Long Co., LTD until
2020” implemented with objective to seek out appropriate strategies and
solutions in order to develop business activities of the Company in the future .
To achive above goal, content of this study starts with analysis of internal and
external environment of enterprices, identifycation of the mission and goal are
the base of strategic planning and suggesting some solutions for implementation.

Some analytical elements of internal environment included human resourses,
Marketing, research and development, finance, production and demonstrator,
qualitative management and information system. From results of internal analysis
of enterprises and through ideas of experts show that the company are being at an
avarage internal position.
External environment includes macroscopic and microcosmic environments. In
macroscopic environment, the author focuses on analysis of elements of
governmental, political, economical; social, natural, technological and technical.
Analytical elements in microcosmic are present competitors, implicit
competitors, clients, providors and subtitute product. The analytical results of
macroscopic and microcosmic environments along with direct survey from
experts prove that reaction ability of the Company is only at an average level
compared with external environment.
The stratergies have been built on base of information from internal and external
analysis environments of exterprises togerther with mission and goal of
enterprises have been established. Next step, the author uses matrix tools of
Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) to form feasible
strategies. Then, using matrix tool Quantitative Strategy Planning Matrix
(QSPM) to select appropriate strategies to implement long term target of
enterprises. As a result, there have been four indentified strategies which the
company should give priority to implement; including stratergy of penetrating
exporting market, joint venture, penetrating local market and combining ahead.
To implement stratergies sucessfully, there are five solutions which have been
suggested: humance resources, Marketing, information activity, research and
development, quality management.


v

MỤC LỤC

---------PHẦN MỞ ĐẦU
I. GIỚI THIỆU
1. Đặt vấn đề .............................................................................................

1

2. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................

1

II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mục tiêu chung ......................................................................................

2

2 Mục tiêu cụ thể .......................................................................................

2

III. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT
1 Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................

2

2 Giả thuyết ...............................................................................................

3

IV. GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1. Đối tƣợng nghiên cứu ............................................................................

3

2. Phạm vi về không gian ..........................................................................

3

3. Phạm vi về thời gian ..............................................................................

3

V. TỔNG QUAN TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU 3
VI. BỐ CỤC DỰ KIẾN CỦA LUẬN VĂN ..................................................

5

Chƣơng 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......

6

1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lƣợc ....................................................

6

1.1.1 Khái niệm chiến lược .......................................................................

6

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược ..................................................... .

6

1.1.3 Mục đích của chiến lược ..................................................................

7

1.1.4 Vai trò của chiến lược ......................................................................

7

1.1.5 Các cấp chiến lược ..........................................................................

7

1.2 Phân loại chiến lƣợc ............................................................................

8

1.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp .................................................................

8

1.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu .........................................................

8

1.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động ...............................................

8

1.2.4

9

Nhóm chiến lược khác ...................................................................


vi

1.3 Qui trình quản trị chiến lƣợc .............................................................

9

1.3.1 Qui trình quản trị chiến lược............................................................

9

1.3.2 Qui trình hoạch định chiến lược ...................................................... 10
1.4 Chiến lƣợc kinh doanh......................................................................... 11
1.4.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh. ........................... 11
1.4.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh .......... 12
1.5 Phân tích môi trƣờng kinh doanh .................................................... 13
1.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài ....................................................... 13
1.5.2 Phân tích môi trường bên trong ....................................................... 15
1.6. Các công cụ xây dựng ma trận chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc 16
1.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................... 16
1.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................ 17
1.6.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................... 18
1.6.4. Ma trận SWOT................................................................................ 19
1.6.5. Ma trận QSPM ............................................................................... 20

1.7 Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu ............................... 21
1.7.1 Phương pháp thu thập số liệu .......................................................... 21
1.7.2 Phương pháp phân tích, tổng hợp ................................................... 22
1.7.3 Phương pháp chuyên gia .................................................................. 22
1.7.4 Khung lý thuyết nghiên cứu .............................................................. 23
Chƣơng 2 : PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH HÙNG VƢƠNG - VĨNH LONG ........................................................ 26
2.1. Khái quát về Công ty TNHH Hùng Vƣơng - Vĩnh Long ............... 26
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................... 26
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ................................................. 27
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh ...................................................................... 30
2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty .............................. 34
2.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty ............................... 40
2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài .................................................... 40
2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)................................ 53
2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................... 55


vii

2.3.4 Phân tích môi trường bên trong ....................................................... 58
2.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE) ................................ 64
Chƣơng 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY VÀ GIẢI
PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ............................................................ 67
3.1. Chiến lƣợc của Công ty TNHH Hùng Vƣơng - Vĩnh Long
3.1.1 Dự báo các yếu tố tác động đến chiến lược của Công ty................. 67
3.1.2 Hoạch định chiến lược Công ty đến năm 2020 ................................ 70
3.2 Một số giải pháp triển khai thực hiện chiến lƣợc ............................. 80
3.2.1 Căn cứ đề xuất giải pháp ................................................................. 80
3.2.2 Các giải pháp cần thực hiện............................................................. 82

PHẦN KẾT LUẬN .......................................................................................... 91
1. Kết luận ................................................................................................. 91
2. Kiến nghị ............................................................................................... 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 94
PHỤ LỤC ......................................................................................................... 97

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT


viii

---------AEC

Cộng đồng kinh tế Asean

AS

Số điểm hấp dẫn

BCG

Ma trận thị phần tăng trƣởng.

BRC

Tiêu chuẩn hiệp hội các nhà bán lẻ Anh

CCRF

Bộ qui tắc xử lý nghề cá có trách nhiệm

DN

Doanh nghiệp

DVT

Đơn vị tính

ĐBSCL

Đồng bằng sông Cửu Long

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

EU

Liên minh châu Âu

FAO

Tổ chức Lƣơng thực và Nông nghiệp của Liên Hiệp Quốc

FTA

Hiệp định thƣơng mại tự do

Global Gap

Bộ tiêu chuẩn về nông trại đƣợc công nhận quốc tế dành cho việc
Thực hành sản xuất nông nghiệp tốt

GMP

Bộ qui tắt thực hành sản xuất tốt

GTGT

giá trị gia tăng

HACCP

Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

HK

Hồng Kông

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

IFS

Tiêu chuẩn hiệp hội các nhà bán lẻ Đức

KHCN

khoa học công nghệ

MMAF

Bộ Biển và nghề cá Indonesia

Nafiqad

Cục quản lý chất lƣợng nông lâm sản và thủy sản

Navico

Công ty cổ phần Nam Việt

NN&PTNT

Nông nghiệp và phát triển nông thôn

NHNN

Ngân hàng nhà nƣớc

PS

Phía sau

PT

Phía trƣớc


ix

QCVN

Qui chuẩn kỹ thuật Việt Nam

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợn

SBU

Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh

SPACE

Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động

SPS

Hiệp định về các biện pháp kiểm dịch động thực vật

STT

Số thứ tự

SWOT

Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

TAS

Tổng số điểm hấp dẫn

TBT

Hiệp định rào cản kỹ thuật trong thƣơng mại

TNDN

Thu nhập doanh ngiệp

TPP

Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng

TQ

Trung Quốc

TT

Thị trƣờng

Vasep

Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu thủy sản Việt Nam

VietGap

Bộ qui tắt hƣớng dẫn qui trình thực hành sản xuất nông nghiệp tốt

VSATTP

Vệ sinh an toàn thực phẩm

WTO

Tổ Chức Thƣơng Mại Thế Giới


x

DANH MỤC CÁC BẢNG
---------Số
hiệu
bảng
1.1

Ma trận EFE

16

1.2

Ma trận IFE

17

1.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

18

1.4

Ma trận SWOT

19

1.5

Ma trận QSPM

20

2.1

35

2.3

So sánh các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty
So sánh các chỉ tiêu trên cân đối kế toán Công ty TNHH

Hùng Vƣơng - Vĩnh Long
Giá trị xuất khẩu cá tra 9 tháng đầu năm 2015

2.4

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

54

2.5

57

2.7

Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Giá cả cá tra tra xuất khẩu của Công ty TNHH Hùng
Vƣơng – Vĩnh Long
Một số tỷ số tài chính cơ bản của Công ty

2.8

Ma trận đánh giá nội bộ IFE

65

3.1

67

3.5

Nhu cầu tiêu thụ cá tra ở Việt Nam đến năm 2020
Tình hình sản xuất, chế biến và xuất khẩu cá tra giai đoạn
2010 - 2014
Tầm nhìn, Sứ mệnh của Công ty TNHH Hùng Vƣơng Vĩnh Long
Ma trận SWOT của Công ty TNHH Hùng Vƣơng - Vĩnh
Long
Ma trận QSPM của Công ty - Nhóm chiến lƣợc SO

3.6

Ma trận QSPM của Công ty - Nhóm chiến lƣợc ST

77

3.7

Ma trận QSPM của Công ty - Nhóm chiến lƣợc WO

78

3.8

Ma trận QSPM của Công ty - Nhóm chiến lƣợc WT

79

3.9

Bảng tổng hợp tổng số điểm ma trân QSPM

80

3.10

Bảng tổng căn cứ đề xuất giải pháp

81

2.2

2.6

3.2
3.3
3.4

Tên bảng

Trang

37
48

61
62

68
69

71
75


xi

DANH MỤC HÌNH
---------Số hiệu
hình

Tên bảng

Trang

1.1

Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện

9

1.2

Qui trình hoạch định chiến lƣợc

10

1.3

Khung nghiên cứu của đề tài

24

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Hùng Vƣơng Vĩnh Long

27

2.2

Sản phẩm Công ty

30

2.3

Qui trình sản xuất cá tra fillet

32

2.4

Biểu đồ giá trị xuất khẩu cá tra 9 tháng đầu năm của 10
doanh nghiệp lớn

46

2.5

Biểu đồ thị trƣờng nhập khẩu cá tra 9 tháng đầu năm 2015

49

2.6

Trình độ lao động của doanh nghiệp

59


1

PHẦN MỞ ĐẦU
I. GIỚI THIỆU
1. Đặt vấn đề
Nƣớc ta ngày nay đã đang và sẽ hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Sau
tám năm gia nhập Tổ Chức Thƣơng Mại Thế Giới (WTO), năm 2015 hơn 90%
hàng hóa thƣơng mại có dòng thuế suất 0%, điều này tạo nên cơ hội lớn để thu
hút đầu tƣ, tiếp cận công nghệ tiên tiến, mở rộng và tiếp cận thị trƣờng xuất
khẩu. Để đạt đƣợc sự phát triển nhanh, bền vững, hiệu quả và đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của xã hội, bên cạnh định hƣớng phát triển chung của Chính Phủ
cho tất cả các ngành kinh tế, đặc biệt là các ngành kinh tế trọng điểm thì mỗi
doanh nghiệp cần có chiến lƣợc riêng nhằm xác định vị thế, nắm bắt cơ hội
lƣờng trƣớc rủi ro để lái con thuyền doanh nghiệp tiến thẳng về phía trƣớc.
Từng là ngành công nghiệp phát triển mạnh và ổn định, góp phần quan
trọng trong tăng trƣởng kinh tế, chỉ trong vòng 10 năm thủy sản Việt Nam liên
tục tăng trƣởng với doanh số xuất khẩu tăng gấp 3 lần, từ 2 tỷ năm 2002 đến 6 tỷ
USD năm 2011, thủy sản Việt Nam đã có mặt trên 150 quốc gia và các vùng lãnh
thổ khác nhau trên thế giới. Đƣợc sự ủng hộ của chính phủ, hƣớng tới mục tiêu
chiến lƣợc phát triển xuất khẩu thủy sản Việt Nam đạt 10 tỷ USD năm 2020 và

trở thành một trong bốn quốc gia xuất khẩu thủy sản lớn nhất trên thế giới, các
doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản Việt Nam có những thuận lợi nhất định. Tuy
nhiên cũng không hoàn toàn thuận lợi, việc gặp nhiều khó khăn và thách thức là
điều khó tránh trong quá trình kinh doanh của một nền kinh tế, thách thức ngày
càng lớn khi trong những năm gần đây, các doanh nghiệp thủy sản liên tục gặp
khó khăn, một số doanh nghiệp tuyên bố phá sản, một số vẫn cầm cự đƣợc nhƣng
chỉ hoạt động cầm chừng hoặc không phá sản nhƣng tuyên bố đóng cửa vô thời
hạn... Đứng trƣớc nguy cơ lớn của ngành, hơn bao giờ hết các Công ty thủy sản
cần có một chiến lƣợc đúng đắn để đối phó với cơn lốc định mệnh của mình.
2. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng cảnh ngộ nhƣ bao doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản khác, đã qua rồi
thời hoàn kim của những năm đầu bƣớc chân vào thị trƣờng thế giới, việc sản
xuất càng nhiều càng tốt, sản xuất bao nhiêu xuất khẩu bấy nhiêu, không chịu sự
cạnh tranh khốc liệt giữa doanh nghiệp trong nƣớc, các luật bảo hộ hàng hóa ở


2

nƣớc ngoài cũng nhƣ các rào cản kỹ thuật đã không còn. Trƣớc sức ép của thị
trƣờng, Công ty TNHH Hùng Vƣơng - Vĩnh Long cần có một chiến lƣợc kinh
doanh đúng đắn, phù hợp để biết mình phải làm gì và sẽ làm gì trong hiện tại và
tƣơng lai.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho nhà quản trị và tất cả các nhân viên trong
Công ty nhận thức đƣợc mục đích và hƣớng đi của tổ chức mình. Từ đó mọi
thành viên trong Công ty liên kết, phấn đấu và làm việc vì lợi ích chung và lâu
dài của tổ chức. Hoạch định chiến lƣợc giúp lãnh đạo Công ty nắm đƣợc các cơ
hội cũng nhƣ nguy cơ, biết đƣợc đâu là thế mạnh, đâu là hạn chế của mình để
khai thác mọi năng lực hiện có.
Với những lý do trên, tôi nhận thấy việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
cho Công ty trong giai đoạn này là rất cần thiết và hữu ích. Vì vậy, tôi quyết định

chọn đề tài "Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH Hùng Vƣơng
- Vĩnh Long đến năm 2020" làm nội dung nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của
mình.
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mục tiêu chung
Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty nhằm hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh cho công ty TNHH Hùng Vƣơng - Vĩnh Long đến năm 2020
2. Mục tiêu cụ thể:
- Đánh giá thực trạng, kết quả kinh doanh trong những năm gần đây, nhằm
xác định yếu tố về doanh thu, lợi nhuận ... để thấy xu hƣớng phát triển và tốc độ
tăng trƣởng của Công ty, từ đó có thể xây dựng chiến lƣợc phù hợp, giúp công ty
tồn tại, phát triển hiệu quả.
- Phân tích môi trƣờng kinh doanh, phân tích môi trƣờng bên trong, bên
ngoài nhằm thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với công ty.
- Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty đến năm 2020 và đề ra giải
pháp triển khai thực hiện chiến lƣợc.
III. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Đề tài sau khi thực hiện, có thể trả lời đƣợc 3 câu hỏi nghiên cứu sau:
- Thực trạng về hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua nhƣ
thế nào ?


3

- Các nhân tố nào ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ?
- Những chiến lƣợc nào cần đƣợc ƣu tiên thực hiện ?
IV. GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1. Đối tƣợng nghiên cứu:
Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh và hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh cho Công ty TNHH Hùng Vƣơng - Vĩnh Long đến năm 2020.

2. Phạm vi về không gian:
Đề tài chủ yếu tập trung phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài của
Công ty TNHH Hùng Vƣơng - Vĩnh Long nhằm hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh cho Công ty đến năm 2020.
3. Phạm vi về thời gian:
Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài đƣợc thu thập qua 5 năm từ
năm 2010 đến 2014 và đƣợc thực hiện trong thời gian từ tháng 04/2015 đến
2/2016.
V. TỔNG QUAN TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU
Hiện nay, hoạch định chiến lƣợc là một nhiệm vụ rất quan trọng đối với
sự tồn tại và phát triển của mỗi Công ty. Vì vậy có rất nhiều tác giả lựa chọn đề
tài này, luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Lê Thái Sơn nêu ra trong "Xây dựng
chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Công ty Cổ Phần CADASA cho Khu Nghỉ
Dƣỡng Biệt Thự Cổ Đà Lạt đến năm 2015 (năm 2010), cũng đƣợc lựa chọn vì lý
do đó. Qua luận văn, tác giả đã khái quát đƣợc các cấp chiến lƣợc, quy trình quản
trị chiến lƣợc cũng nhƣ các công cụ xây dựng chiến lƣợc đồng thời nêu lên đƣợc
một số kinh nghiệm lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh, tuy nhiên tác giả đã đƣa ra
quá nhiều giải pháp, nên chƣa nổi bật đƣợc giải pháp chiến lƣợc trọng điểm nào.
Trên cơ sở dự báo sự phát triển của ngành giấy, luận văn thạc sĩ kinh tế
của tác giả Lƣu Vĩnh Hào nêu ra trong "Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty Cổ Phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011- 2020" (năm 2011) đã phân
tích và dự báo các yếu tố tác động đến chiến lƣợc phát triển của Công ty, tác giả
sử dụng ma trận IFE để xác định điểm mạnh - điểm yếu; ma trận EFE để phân
tích cơ hội - thách thức, tác giả đã xây dựng các chiến lƣợc thông qua hình ảnh
ma trận SWOT, lựa chọn chiến lƣợc phát triển Công ty thông qua ma trận


4

QSPM, từ đó tác giả đã đƣa ra bốn chiến lƣợc chính và bốn chiến lƣợc bổ sung

nhằm phát triển công ty nói riêng và ngành giấy nói chung.
Bên cạnh đó, Tác giả Nguyễn Thị Phƣơng Thảo với luận văn khoa học
"Chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Liên Doanh Thiết Bị Viễn Thông" (năm
2011), cũng đã sử dụng Ma trân IFE, ma trận EFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh
để phục vụ cho công tác hoạch định chiến lƣợc và đề ra giải pháp thực hiện. Tuy
nhiên đề tài nghiên cứu trên cơ sở thực trạng tại Công ty Liên Doanh Thiết Bị
Viễn Thông là một ngành đặt thù, chịu tác động mạnh mẽ với tiến bộ khoa học
công nghệ và dòng đời sản phẩm ngắn, nên việc áp dụng các giải pháp, các kết
luận là không phù hợp cho giai từng giai đoạn khác nhau nên phải có các nghiên
cứu tiếp theo để bổ sung trong từng giai đoạn triển khai thực hiện chiến lƣợc.
Trong luận văn" Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ Phần
Viglacera Tiên Sơn" (năm 2012) của tác giả Nguyễn Duyên Khuy cũng đã khái
quát đƣợc các lý luận chung về chiến lƣợc, phân tích đánh giá chiến lƣợc đang
thực hiện, đồng thời đƣa ra giải pháp để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh hiệu
quả hơn, hoàn thiện hơn đối với việc sản xuất, khai thác, kinh doanh vật liệu xây
dựng nói chung và gạch ốp lát ceramic, granite, vật liệu trang trí trong các công
trình dân dụng và công nghiệp nói riêng.
Tuy nghiên cứu tại nhiều lĩnh vực khác nhau, nhƣng qua một số luận văn
trên cho thấy việc hoạch định chiến lƣợc là hết sức cần thiết và quan trọng, do
mỗi ngành nghề kinh doanh đều có đặc trƣng riêng và các yếu tố tác động vĩ mô
và vi mô khác nhau, nên việc áp dụng chiến lƣợc của ngành này cho ngành khác
là không thể. Trong giai đoạn hiện tại, cùng với những khó khăn chung của
ngành Thủy sản, song song với việc chƣa có một nghiên cứu cụ thể nào về môi
trƣờng kinh doanh tại đơn vị, đề tài nghiên cứu này là một bức tranh giúp Ban
Giám Đốc Công ty quan sát toàn cảnh hoạt động Công ty, điều mà đáng lẻ từ lâu
Công ty phải đầu tƣ thực hiện. Qua quá trình nghiên cứu thực tiễn, các chiến
lƣợc và giải pháp thực hiện sẽ giúp Ban Giám Đốc có định hƣớng đúng đắn, góp
phần quyết định cho sự tồn tại của Công ty trong giai đoạn khó khăn, đầy thử
thách trƣớc mắt và phát triển vững mạnh trong tƣơng lai.
Kế thừa các nghiên cứu trƣớc đây, tác giả nhận thấy rõ hơn tầm quan

trọng của việc hoạch định chiến lƣợc cũng nhƣ các bƣớc để thực hiện việc hoạch


5

định một chiến lƣợc. Nhằm thực hiện đề tài “Hoạch định chiến lƣợc cho Công ty
TNHH Hùng Vƣơng - Vĩnh Long đến năm 2020", tác giả đã vận dụng phƣơng
pháp nghiên cứu của các luận văn trên để phân tích sâu môi trƣờng bên trong và
môi trƣờng bên ngoài công ty, sử dụng Ma trân IFE, Ma trận EFE, ma trận hình
ảnh cạnh tranh, Ma trân SWOT cũng nhƣ Ma trận QSPM để phục vụ cho công
tác hoạch định chiến lƣợc và đề ra giải pháp thực hiện chiến lƣợc.
VI. BỐ CỤC DỰ KIẾN CỦA LUẬN VĂN
Để phù hợp với mục tiêu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, bố cục dự
kiến của luận văn gồm 3 phần: Phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận
PHẦN MỞ ĐẦU
Nêu lên lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, nhiệm vụ, câu hỏi, đối
tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và
thực tiễn của đề tài, kết cấu của đề tài và hƣớng tiếp cận tƣ liệu để thực hiện đề
tài.
PHẦN NỘI DUNG: gồm có 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty TNHH Hùng
Vƣơng -Vĩnh Long
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc và giải pháp thực hiện chiến lƣợc
PHẦN KẾT LUẬN:
Nêu tóm tắt những gì đã tìm hiểu đƣợc, nhấn mạnh những vấn đề đã giải
quyết, đồng thời trình bày những vấn đề chƣa giải quyết và đƣa ra kiến nghị đề
xuất theo quan điểm cá nhân sau quá trình nghiên cứu.

6

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lƣợc có từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ chữ Strategos
trong tiếng Hi Lạp có nghĩa là “vị tƣớng” với luận điểm cơ bản trong quân sự là
cách thức bày trận để có thể chiến thắng đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn,
đông hơn dựa vào lợi thế của mình. Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử
dụng rộng rãi trong kinh doanh và trong cuộc sống. Có rất nhiều nhà khoa học
tập trung nghiên cứu vấn đề này và đƣa ra nhiều khái niệm khác nhau:
Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn các tiến trình hoạt động và phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”
Theo James B. Quinn (1980), “Chiến lƣợc là sự tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách và các chuổi hoạt động của doanh nghiệp thành một
tổng thể”
Theo Fred R. David, “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể bao gồm: Sự phát triển về địa lý,
đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh …”
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo Alfred Chandler, “ Quản trị chiến lƣợc là tiến trình xác định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phƣơng hƣớng
hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R.David “ Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ là
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra”
Theo Gary D. Smith, “Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi

trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc mục tiêu đó
trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai”
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006)


7

Trong các quan điểm về chiến lƣợc của các học giả nhƣ đã nêu trên thì mỗi
quan điểm tiếp cận chiến lƣợc theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết
này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt đƣợc.
1.1.3 Mục đích của chiến lược
Hƣớng đến tƣ tƣởng tiến công để giành ƣu thế trên thị trƣờng.
Thông qua các mục tiêu, biện pháp, chƣơng trình, chính sách để phát họa
bức tranh toàn cảnh về Công ty trong tƣơng lai về lĩnh vực kinh doanh, qui mô,
vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị trƣờng...
Định hƣớng tƣ duy và hành động của các nhà quản trị trong chỉ đạo thực
hiện
1.1.4. Vai trò của chiến lược
Giúp tổ chức xác định đƣợc rõ hƣớng đi của mình trong tƣơng lai
Giúp các nhà quản trị thấy rõ đƣợc những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ
của tổ chức.
Giúp nhà quản trị đƣa ra đƣợc các quyết định đúng đắn, các chiến lƣợc kinh
doanh tốt hơn.
Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
1.1.5 Các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy): Hƣớng tới mục tiêu cơ bản
dài hạn trong phạm vi của cả Công ty. Ở cấp này, chiến lƣợc phải trả lời đƣợc
câu hỏi: các chiến lƣợc nào có thể giúp giúp Công ty đạt đƣợc khả năng sinh lời
cực đại, giúp Công ty tồn tại và phát triển.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU): Liên
quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên thị trƣờng cụ thể, bao gồm cách
thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trƣờng để
đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược cấp chức năng (Functionnal stategy): là chiến lƣợc tại các bộ
phận chức năng, các chiến lƣợc này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt
động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc
cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu (marketing, dịch vụ khách hàng, tài
chính, nhân lực …)


8

Chiến lược toàn cầu ( Global strategy): là chiến lƣợc mà hoạt động của
Công ty mở rộng ra ngoài biên giới quốc gia của mình. Để thâm nhập và cạnh
tranh trong môi trƣờng toàn cầu, các Công ty có thể sử dụng bốn chiến lƣợc cơ
bản sau: Chiến lƣợc đa quốc gia, Chiến lƣợc quốc tế, Chiến lƣợc toàn cầu, Chiến
lƣợc xuyên quốc gia.
1.2 Phân loại chiến lƣợc
1.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp:
- Chiến lược kết hợp về phía trước: là chiến lƣợc liên quan đến việc tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối..
- Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lƣợc liên quan đến việc tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp.
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lƣợc liên quan đến việc
tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
1.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu :
- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có tại các thị trƣờng hiện hữu .
- Chiến lược phát triển thị trường: là việc đƣa các sản phẩm và dịch vụ hiện

có vào những khu vực địa lý mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
1.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
- Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lƣợc tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ
hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
- Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: là chiến lƣợc tăng doanh thu
bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm
và dịch vụ hiện có để cung cấp cho thị trƣờng hiện tại.
- Đa dạng hoá theo kiểu kết khối: là chiến lƣợc tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ
hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.


9

1.2.4 Nhóm chiến lược khác:
- Liên doanh: Là một chiến lƣợc phổ biến thƣờng đƣợc sử dụng khi hai hay
nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ 3 (độc lập với công ty mẹ) nhằm
mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
- Thu hẹp bớt hoạt động: khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua
việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị
sụt giảm.
- Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận, một chi nhánh một phần công
ty hoạt động không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với
hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
- Chiến lược hỗn hợp: áp dụng độc lập từng chiến lƣợc mà theo đuổi hai
hay nhiều chiến lƣợc cùng lúc, lựa chọn này đƣợc gọi là chiến lƣợc hỗn hợp.
1.3 Qui trình quản trị chiến lƣợc

1.3.1 Qui trình quản trị chiến lược
Gồm 03 giai đoạn là: Hình thành chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc, đánh giá chiến
lƣợc
Thông tin phản hồi

Xác
định
tấm
nhìn,
sứ
mạng,
mục
tiêu
chiến
lƣợc

Phân tích
môi trƣờng
bên ngoài
Xác định cơ
hội và nguy
cơ.

Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn

Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Phân
phối
các
nguồn
lực

Xác định lại
mục tiêu
kinh doanh

Phân tích
môi trƣờng
bên trong.
Nhận diện
những điểm
mạnh/yếu

Lựa
chọn các
chiến
lƣợc để
thực
hiện

Đƣa
ra các
chính
sách.

Đo
lƣờng
và
đánh
giá
việc
thực
hiện
chiến
lƣợc

Thông tin phản hồi

Hoạch định
Chiến lƣợc

Thực hiện
Chiến lƣợc

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
(Nguồn: David R.Fred, Khái luận về quản trị chiến lược, 2006)

Đánh giá
Chiến lƣợc

10

Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và
đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lƣợc.
Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lƣợc
của tổ chức. Trên cơ sở đó lập các chiến lƣợc, sách lƣợc kinh doanh...
Giai đoạn thực thi chiến lược: Ở giai đoạn này, cần triển khai ba hoạt
động cơ bản: Xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm/thiết lập các mục tiêu
hàng năm; Đƣa ra các chính sách; Phân bổ nguồn lực.
Giai đoạn đánh giá chiến lược: Gồm 3 hoạt động cơ bản: Đánh giá lại
những cơ sở cơ bản của chiến lƣợc đã đƣợc hoạch định; So sánh kết quả đạt đƣợc
với những kỳ vọng, các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đã đƣợc đề ra; Điều chỉnh lại
chiến lƣợc, kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi của môi trƣờng kinh
doanh, điều chỉnh lại các hoạt động để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đã định.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu giai đoạn
1 của mô hình trên là hoạch định chiến lƣợc cho Công ty TNHH Hùng Vƣơng Vĩnh Long
1.3.2 Qui trình hoạch định chiến lược
Gồm 3 giai đoạn: Nhập vào, kết hợp và ra quyết định
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu tố

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận nguy

Ma trận vị thế

Ma trận nhóm

Ma trận bên trong

Ma trận chiến

cơ, cơ hội, điểm

chiến lƣợc và

tham khảo ý kiến

- bên ngoài

lƣợc chính

yếu, điểm mạnh

đánh giá hành

BOSTON (BCG)

(IE)

(TOWS)

động (SPACE)

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM)
Hình 1.2: Qui trình hoạch định chiến lƣợc
(Nguồn: David R.Fred, Khái luận về quản trị chiến lược, 2006)


11

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Theo Fred R. David, trong giai đoạn nhập vào, cần có đầy đủ các thông tin
về môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng bên trong, với các công cụ đƣợc sử dụng là
các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Trên cơ sở có đƣợc từ giai đoạn 1, giai đoạn sử dụng một hoặc một số
trong năm ma trân sau: Ma trận SWOT (TOWS), ma trận SPACE, ma trân BCG,
Ma trận IE và ma trận chiến lƣợc chính giúp kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên
ngoài với những điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành các chiến lƣợc
khả thi để lựa chọn. Giai đoạn kết hợp cho ra hàng loạt các chiến lƣợc khả thi có
thể lựa chọn, đó là cơ sở quan trọng để thực hiện giai đoạn ba. Trong khuôn khổ
đề tài này, tác giả sử dụng ma trân SWOT là công cụ chủ yếu để thực hiện việc
hoạch định chiến lƣợc trong giai đoạn kết hợp.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Trong giai đoạn này thƣờng đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp chuyên
gia. Nhóm chuyên gia đƣợc thành lập bao gồm các nhà quản trị và các chuyên
viên, đại diện các phòng ban, bộ phận, các lĩnh vực và khu vực địa lý mà doanh
nghiệp có hoạt động liên quan đến chiến lƣợc hoạch định. Các chuyên gia tiến
hành thảo luận sâu và lập một danh sách các chiến lƣợc lựa chọn, tiếp theo các
chuyên gia phân tích và thảo luận sâu hơn vào từng chiến lƣợc đƣợc lựa chọn và

tiến hành cho điểm để xếp thứ tự các chiến lƣợc. Điểm trung bình cộng của tất cả
các chuyên gia là cơ sở để lập thứ tự ƣu tiên trong danh sách các chiến lƣợc và
lọc ra chiến lƣợc tốt nhất. Trong giai đoạn này, công cụ đƣợc sử dụng là ma trân
QSPM.
1.4 Chiến lƣợc kinh doanh
1.4.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
Trong việc xây dựng bất cứ chiến lƣợc kinh doanh nào đều không thể
thiếu ba yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh
tranh. Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng
nhƣ mục đích riêng của mình. Nó có ảnh hƣởng đến chính bản thân doanh nghiệp
và đặc biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lƣợc của doanh
nghiệp nên đƣợc gọi là “bộ ba chiến lƣợc”. Do đó công việc của ngƣời làm chiến


12

lƣợc là phải xây dựng chiến lƣợc theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân
biệt mình với đối thủ cạnh tranh một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh
tƣơng đối của mình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Một chiến lƣợc
thành công là chiến lƣợc đảm bảo đƣợc mức độ tƣơng xứng giữa sức mạnh
doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tƣơng xứng của đối thủ cạnh
tranh. Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực. Do đó, các nhà hoạch
định chiến lƣợc cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:
- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh,
cũng nhƣ các yếu tố tác động đến thị hiếu của ngƣời tiêu dùng từ đó có biện pháp
chuẩn bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động.
- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để
có thể thiết lập đƣợc sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh
tranh. Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng.
1.4.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lƣợc doanh nghiệp phải đảm bảo
một số các nguyên tắc cơ bản sau:
- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn: Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu,
những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải
hƣớng sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua
cái gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi
về việc định dạng của doanh nghiệp.
- Ƣớc định môi trƣờng tƣơng lai: Chiến lƣợc định ra là để thực hiện trong
tƣơng lai, vì vậy phải ƣớc lƣợng tốt nhất về môi trƣờng bằng cách dự đoán
chúng. Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tƣơng
lai, tuy nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lƣợc vạch ra càng có
hiệu quả bấy nhiêu.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lƣợc: Ban quản
trị cao cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mƣu kế hoạch để tiến hành dự
đoán, lập ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích. Những ngƣời quản
lý trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định.