Tiểu luận quản trị kinh doanh quốc tế sự thay đổi văn hóa của nhật bản và công ty matsushita

Trường Đại Học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh
Khoa Quản Trị Kinh Doanh

MÔN: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

TIỂU LUẬN
SỰ THAY ĐỔI VĂN HÓA CỦA NHẬT BẢN VÀ TÌNH
HUỐNG MATSUSHITA

GVHD: NGUYỄN THÀNH TRUNG
Email:


DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 2
Stt
1
2
3
4
5
6
7
8

Họ và tên
Huỳnh Thị Mai Ly
Trần Minh Trí
Nguyễn Thị Ngọc Huyền
Đặng Hiếu Nghĩa
Nguyễn Ngọc Yến Vi
Phạm Ngọc Thạch

Nguyễn Thị Hồng Phương
Nguyễn Tri Thức

MSSV
33121020265

PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY MATSUSHITA

- Được thành lập từ năm 1920, Matsushita một công ty khổng lồ trong lĩnh vực hàng điện tử tiêu
dùng, ở vị trí hàng đầu của sự thành đạt tại Nhật Bản về tầm vóc của sức mạnh kinh tế trong những
năm 1970 và 1980. Như nhiều doanh nghiệp lâu đời khác ở Nhật, Matsushita được xem như là thành
trì của những giá trị Nhật Bản truyển thống dựa trên những giá trị truyển thống dựa trên sự gắng bó
với nhóm, trách nhiệm tương hỗ và sự trung thành tuyệt đối với cty. Một số nhà bình luận đã gắn sự
thành công của Matsushita và sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản, với sự hiện hữu của những giá
trị đạo Khổng ở nơi làm việc. Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc bởi công ty ngay từ “khi chào
đời đến lúc xuôi tay”
- Tuy nhiên, văn hóa không phải mãi không thay đổi. Theo một số nhà quan sát, thế hệ sinh ra sau
năm 1964 không có sự thận tuỵ cho những giá trị Nhật Bản truyền thống như cha mẹ họ. Họ lớn lên


trong một thế giới giàu có hơn, nơi mà chính họ bắt đầu chịu ảnh hưởng của nhưng ý tưởng phương
tây, và nơi mà các khả năng dường như là lớn hơn. Họ không muốn buộc chặt vào công ty suốt đời,
không muốn trở thành một “ người làm công hưởng lương “. Những khuynh hướng này giữ vị trí chủ
đạo trong những năm 1990, khi nền kinh tế Nhật Bản bước vào sự khủng hoảng kinh tế kéo dài. Khi
thập niên này diễn ra, lần lượt các công ty Nhật Bản bị buộc phải thay đổi cách thức kinh doanh
truyền thống của họ
- Matsushita là một trong những công ty cuối cùng xoay lưng với những truyền thống Nhật Bản,
nhưng vào năm 1998, sau những năm hoạt động nghèo nàn, nó bắt đầu điều chỉnh những quy tắc

truyền thống. Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế trả lương cho 11.000 giám đốc của mình. Trong
qua khứ, lợi nhuận 2 năm 1 lần theo truyền thống được phân chia hầu như hoàn toàn dựa vào sự thâm
niên, nhưng hiện nay Matsushita công bố là dựa trên kết quả công việc
- Đồng thời, Matsushita nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những đặc quyền liên quan. Theo
hệ thống mới, những người được tuyển dụng sẽ có 3 phương án để chọn. Thứ nhất, họ có thể ký theo
cách truyền thống. Theo cách này, họ có đủ tư cách để được trợ cấp nhà của công ty, tham dự tự do
những sự kiện xã hội do công ty tổ chức, và mua những dịch vụ được bao cấp như dịch vụ ngân hàng
từ những công ty trong tập đoàn. Họ vẫn được nhận trợ cấp về hưu bằng hai năm lương. Ở cơ chế thứ
hai, người lao động có thể bỏ việc nhận trợ cấp vể hưu đó mà thay bằng việc nhận mức lương khởi
điểm cao hơn và giữ những đặc quyền như mua nhà công ty giá rẻ. Theo cơ chế thứ ba, họ sẽ không
bao được hưởng cả trợ cấp thôi việc bằng hai năm lương lẫn các dịch vụ bao cấp, nhưng họ sẽ nhận
mức lương khởi điểm thậm chí cao hơn nữa. Trong hai năm đầu tiên thực hiện, chỉ 3% người tuyển
dụng chọn phương án 3, cho thấy vẫn còn sự khao khát mối quan hệ gia trưởng truyền thống, nhưng
41% chọn phương án 2.
- Khi công ty Matsushita chuyển vào những ngành mới như Công Nghệ Phần Mềm, và kĩ thuật
truyền thông mạng lưới, công ty bắt đầu tán thưởng sự dân chủ hoá của người lao động, và công ty
cũng động viên tính cá nhân, đầu tầu sáng tạo, và chấp nhận mạo hiểm trong nhưng người lao động trẻ
của mình.
- Với những thay đổi của mình trong việc tổ chức, công ty Matsushita đã có những thay đổi tiến bộ
vào năm 2004. Những nhân tố tăng trưởng mới, như là doanh số của thiết bị DVD, chắc chắn đã giúp
đỡ, nhưng những thay đổi về tổ chức và văn hóa đã cho phép công ty khai thác tốt hơn những cơ hội
tăng trưởng mới này.

Câu hỏi phân tích tình huống
Câu 1. Cái gì là những khởi sự của những thay đổi về văn hoá tại Nhật Bản vào những năm
1990? Những thay đổi về văn hoá này bắt đầu ảnh hưởng đến các giá trị truyền thống ở Nhật Bản
như thế nào?
Câu 2. Những thay đổi văn hoá của Nhật Bản có thể ảnh hưởng đến cách thức mà các doanh
nghiệp Nhật Bản hoạt động trong tương lai như thế nào? Cái gì là những ý nghĩa tiềm năng về
những thay đổi như vậy đối với nền kinh tế Nhật Bản?

Câu 3. Văn hoá Nhật Bản truyền thống đã mang lại nguồn lợi cho Matsushita trong những năm
1950-1960 như thế nào? Những giá trị truyền thống đó có trở nên đáng tin cậy hơn trong những
năm 1990 và đầu những năm 2000 không? Như thế nào?
Câu 4. Matsushita đang cố gắng kiếm được cái gì với những thay đổi về nguồn nhân lực mà
công ty công bố? Cái gì là những trở ngại cho việc thực hiện thành công những thay đổi này? Ý
nghĩa cho Matsushita là gì nếu:
Những thay đổi được thực hiện một cách nhanh chóng hoặc
Cần nhiều năm hoặc ngay cả nhiều thập kỷ để thực hiện trọn vẹn những thay đổi này.
Câu 5. Trường hợp của công ty Matsushita đã cho bạn bài học gì về mối quan hệ giữa văn hoá
xã hội và thành công kinh doanh?


Câu 1. Cái gì là những khởi sự của những thay đổi về văn hoá tại Nhật Bản vào những
năm 1990? Những thay đổi về văn hoá này bắt đầu ảnh hưởng đến các giá trị truyền thống ở
Nhật Bản như thế nào?
Chính những tiêu chuẩn giá trị thay đổi theo thời gian đó là những khởi sự của những thay đổi
về văn hóa tại Nhật Bản vào những năm 1990:
- Khi nền kinh tế Nhật Bản bước vào sự khủng hoảng kinh tế, Cty Matsushita cũng bắt đầu sự
thay đổi.
- Cty Matsushita thay đổi nhóm quản đốc có nhiều kinh nghiệm về điều hành ở nước ngoài, bắt
đầu cuộc cách mạng trong những qui tắc về nguồn lực.
- Sự thay đổi về công nghệ bao gồm việc giới thiệu những qui trình cuốn như công nghệ phần
mềm và kỹ thuật truyền thông mạng lưới.
- Những thay đổi về văn hóa này bắt đầu ảnh hưởng dến các giá trị truyền thống ở Nhật Bản:
như những ảnh hưởng của văn hóa phương Tây tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến các giá trị
truyền thống của Nhật Bản. Trước đây, chế độ tuyển dụng suốt đời đưuộc chấp nhận rộng rãi
trong văn hóa Nhật nhưng với sự ảnh hưởng của phương Tây thì không tin rằng chế độ nhiệm kỳ
không điều kiện và lâu dài có vai trò quan trọng mà họ cho rằng sự ổn định trong công việc là

quan trọng. Cơ cấu quyền lực chính thức, sự vâng lời và làm việc tuân thủ hệ thống đẳng cấp
trước đây không còn quan trọng nữa, có những sự thay đổi chow rằng cấp dưới không nên chất
vấn cấp trên.
- Bên cạnh đó, định hướng theo nhóm, sự phối hợp hoạt động, sự tuân thủ và sự thỏa hiệp là
những tiêu chuẩn giá trị tổ chức quan trọng taij Nhật Bản cũng dần bị ảnh hưởng bởi vai trò của cá
nhân và việc khen thưởng nhân viên thường đặt theo cơ sở thâm niên cũng bị thay đổi.
- Chủ nghĩa gia trưởng thường đặc trưng bằng sự quan tâm và can thiệp vào mọi vấn đề bên
trong và ngoài công sở của người lãnh đạo thì quan trọng tại Nhật Bản nhưng ngày càng bị phản
đối càng nhiều.
Tóm lại, những thay đổi của văn hóa đã ảnh hưởng tới các giá trị truyền thống ở Nhật Bản. Văn
hóa không phải mãi không thay đổi tùy vào tình hình kinh tế, tình hình thực tế. Nước chúng ta có
những thay đổi kịp thời, thích nghi với môi trường hiện đại.
Câu 2. Những thay đổi văn hoá của Nhật Bản có thể ảnh hưởng đến cách thức mà các
doanh nghiệp Nhật Bản hoạt động trong tương lai như thế nào? Cái gì là những ý nghĩa tiềm
năng về những thay đổi như vậy đối với nền kinh tế Nhật Bản?
Những thay đổi trong nền văn hoá Nhật Bản đã làm thay đổi cách thức các doanh nghiệp hoạt
động trong tương lai như:


-

Các nhân viên trong tương lai có xu hướng bỏ việc, bỏ những công ty đang làm để làm cho
những công ty khác có mức lương cao hơn hoạc những lợi ích mà công ty đó có thể mang lại,
vì các công ty sẽ khó tìm được người trung thành, tận tuỵ vì công ty, nhưng ngược lại các
doanh nghiệp sẽ tìm được nhiều lao động có trình độ cao hơn giúp cho công ty có khả năng
cạnh tranh cao hơn, đó cũng là những ý nghĩa tiềm năng của công ty đó.

Trước nay, tính độc nhất, thuần nhất, đã đem lại cho người Nhật sức mạnh thần kỳ, nhưng
ngày nay câu chuyện thần thoại đó đang trở thành gánh nặng.
Ngày nay, xã hội thong tin, kinh tế tri thức, sự toàn cầu hoá đòi hỏi sự cởi mở. Dù chính phủ

và giới chính trị vẫn chưa tích cực khơi mào, đột phá cho sự thay đổi cơ cấu của hệ thống, nhưng
có thể thấy rằng một cuộc cách mạng thầm lặng về thay đổi đang diễn ra. Trước hết sự thay đổi
trong lĩnh vực văn hoá kinh doanh đang lan dần sang các lĩnh vực khác. Nhiều tập đoàn, công ty
Nhật bắt đầu từ bỏ hệ thống thuê nhân công suốt đời, thay thế việc trả lương và thăng cấp theo
tuổi tác, năm công tác bằng cách trả lương và nâng cấp theo năng lực và thậm chí cò công nhận
giá trị cổ phiếu là một trong những mục tiêu của công ty.Những dấu hiệu đó cho thấy người Nhật
đã nhận thức sâu sắc về những hạn chế của mình.
Để thúc đẩy sự tăng trưởng mới trong công nghiệp cần phải có chủ nghĩa cá nhân ở mức độ
cao hơn. Một vài công ty lớn đang thay đổi lề lối quản lý, từ bỏ các giá trị tập thể truyền thống và
khuyến khích vai trò của cá nhân trong công việc.
Sự thay đổi văn hoá tại Nhật sẽ giúp cho các doanh nghiệp Nhật Bản từng bước cải tổ bộ máy
tổ chức trong doanh nghiệp. Các công ty dần dần thay đổi chính sách ký hợp đồng với người lao
động, thay đổi cách làm việc của mình, chẳng hạn như khen thưởng, trả lương sẽ dựa trên kết quả
làm việc của người lao động. Các công ty bắt đầu tán thưởng sự dân chủ hoá của người lao động,
có các chính sách riêng biệt để khen thưởng những nhân viên có đầu óc sang tạo trong sản xuất
kinh doanh…Với sự thay đổi đó, đã dần dần giúp cho các doanh nghiệp cân bằng lại về tàichính,
về nhân sự và từng bước phát triển. Góp phần vực dậy nền kinh tế ra khỏi sự trì trệ. Đó cũng chính
là ý nghĩa tiềm năng của sự thay đổi văn hoá tại Nhật


Câu 3. Văn hoá Nhật Bản truyền thống đã mang lại nguồn lợi cho Matsushita trong những
năm 1950-1960 như thế nào? Những giá trị truyền thống đó có trở nên đáng tin cậy hơn
trong những năm 1990 và đầu những năm 2000 không? Như thế nào?

Truyền thống văn hóa Nhật Bản:
- Cẩn thận.
- Lòng trung thành.
- Chăm chỉ.
- ý chí phấn đấu.
- Nhân viên được công ty “chăm sóc từ khi chào đời đến lúc xuôi tay”

Văn hóa truyền thống Nhật Bản đã mang đến nguồn lợi cho Matsushita 1950-1960:
- Sau thế chiến thế giới lần 2 (1945 ), Sau khi Nhật đầu hàng , Matsushita hầu như bị mất trắng.
- 1951 Matsushita bắt đầu khôi phục lại sư nghiệp.
- Với đức tính chăm chỉ và sự phấn đấu vốn có của Nhật Bản giúp cho ông Matsushita khôi
phục lại sự nghiệp của mình.
- Lòng trung thành vốn có của đội ngũ nhân công đã góp phần giúp Masushita khôi phục nhanh
chóng.
Từ 1990 – 2000 :
-Sau những năm hoạt động không có hiệu quả , Matsushita đã nhân ra rằng những giá trị truyền
thống không còn đáng tin cậy.
-Họ đã xây dựng lại hệ thống trả lương mới dựa trên : kết quả công việc thay cho việc trả lương
theo thâm niên và các chế độ đãi ngộ theo thâm niên.
-Khuyến khích sáng kiến và chấp nhận những rủi ro mạo hiểm trong những người lao động trẻ.


Câu 4. Matsushita đang cố gắng kiếm được cái gì với những thay đổi về nguồn nhân lực
mà công ty công bố? Cái gì là những trở ngại cho việc thực hiện thành công những thay đổi
này? Ý nghĩa cho Matsushita là gì nếu:
a. Những thay đổi được thực hiện một cách nhanh chóng hoặc
b. Cần nhiều năm hoặc ngay cả nhiều thập kỷ để thực hiện trọn vẹn những thay đổi này.
Công ty Matsushita đã dần dần gỡ bỏ những lời cam kết làm việc suốt đời đối với những người
được thuê theo hệ truyền thống.
Để tiết kiệm chi phí nhân công trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp phải chịu sự
cạnh tranh rất cao, nó đòi hỏi người lao động phải có trình độ cao, tiếp thu được những tiến bộ của kỹ
thuật công nghệ vào trong sản xuất và kinh doanh. Do đó, công ty thay đổi hệ thống làm việc để cố
gắng tiết kiệm chi phí nhân công, chi trả những khoản lương dựa trên hiệu quả làm việc của người lao
động.
-Tìm kiếm đội ngũ nhân viên có đầu óc sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm để tạo ra những bước đột phá
về các sản phẩm dịch vụ cho công ty phát triển
- Nhưng sự thay đổi về nguồn nhân lực của công ty gặp phải trở ngại từ phía những người làm việc

theo hệ thống cũ, họ đã được chia lợi nhuận theo thâm niên nên họ không thể tiếp nhận hệ thống làm
việc chia lợi nhuận theo hiệu quả công việc
+ Ý nghĩa cho Matsushita khi việc thay đổi này được thực hiện nhanh chóng:
- Ổn định được nguồn nhân lực
- Khuyến khích được sự sáng tạo trong công việc của người lao động.
- Tiết kiệm được khoản lợi nhuận thu được của công ty khi chỉ khen thưởng cho nhân viên theo
hiệu quả công việc, chứ không dựa vào thâm niên của nhân viên.
- Có khả năng cạnh tranh cao với các đối thủ do có đội ngũ nhân viên giỏi.
+ Ý nghĩa cho Matsushita khi những thay đổi về nguồn nhân lực này cần nhiều năm hoặc ngay cả
nhiều thập kỷ.
- Khi những chính sách về sự thay đổi về nguồn nhân lực không được thực hiện nhanh chóng, công
ty sẽ mất một khoản chi phí nhân công rất lớn. Do phải chia lợi nhuận 2 năm 1 lần cho các nhân viên
dựa vào thâm niên. Những nhân viên có thâm niên lâu sẽ được chia nhiều hơn những nhân viên có
thâm niên ít nhưng lại làm việc giỏi. Từ đó sẽ nảy sinh mâu thuẫn, các nhân viên trẻ sẽ không hăng
say, sáng tạo trong công việc. Dẫn đến các công việc trong công ty bị trì trệ không phát triển được, lợi
nhuận sẽ bị giảm sút.
- Không bắt kịp được nhu cầu của thị trường, do đội ngũ nhân viên được làm trong hệ thống làm
việc suốt đời, thâm niên cao, không tiếp thu nhanh được các tiến bộ kỹ thuật công nghệ, nên không
sản xuất được các sản phẩm có tính năng, kiểu dáng vượt trội, không đáp ứng được nhu cầu của thị
trường


Câu 5: Trường hợp của công ty Matsushita đã cho bạn bài học gì về mối quan hệ giữa văn
hoá xã hội và thành công kinh doanh?
Mối wan hệ giữa văn hóa xã hội của Cty Matshushita:
- Được thành lập năm 1920 Mat shushita là một Cty khổng lồ trong lãnh vực hàng điện tử tiêu
dùng ở vị trí hàng đầu của sự thành đạt tại Nhật Bản, về tầm vóc của sức mạnh kinh tế trong
những năm 1970 - 1980.
- Như nhiều doanh nghiệp lâu đời khác ở Nhật, Matshushita được xem là thành trì của những giá
trị Nhật Bản truyền thống dựa trên sự gắn bó với nhóm, trách nhiệm hỗ tương và sự trung thành

với Cty.
- Tuy nhiên văn hóa không phải mãi không thay đổi, thế hệ năm 1964 không có sự tận tụy cho
những giá trị Nhật Bản truyền thống giống cha mẹ họ.
- Năm 1990 khuynh hướng " người làm công hưởng lương" giữ vị trí chủ đạo.
- Matshushita là 1 trong những Cty cuối cùng xoay lưng với truyền thống Nhật Bản.
- Năm 1998 sau những năm hoạt động nghèo nàn, Cty bắt đầu điều chỉnh những quy tắc truyền
thống .
- Có Kunio Nakamura, người trở thành giám đốc điều hành của Cty Matshushita vào năm 2000.
- 1999 : Matshushita tuyên bố quá trình này sẽ được làm minh bạch, các giám đốc sẽ dược cho
biết mức độ hoàn thành công việc của họ và cách thức những mức độ này dẫn đến việc trả lợi
nhuận như thế nào.
- 1960: giảm 25 người
- 2002 : mất mát lớn
- 2003 : hòa vốn
- 2004 : bắt đầu có lãi . Mới rõ ràng rằng Matshushita đang tiến bộ
Sự thành công kinh doanh của Cty Matshushita
- Là 1 Cty khổng lồ trong lãnh vực hàng điện tử tiêu dùng, ở vị trí hàng đầu của sự thành đạt tại
Nhật Bản về tầm vóc của sức mạnh KT trong những năm 1970-1980. Trước những lợi thế về thế
mạnh trong KT của lãnh vực điện tử tiêu dùng.
- Sự thành công trong kinh doanh của Cty Matshushita cũng như các Cty khác trong nước và thế
giới đều có sự cạnh tranh trong lãnh vực KT, thử thách trong từng giai đoạn phát triển của Cty
Matshushita và trong thời kì lịch sử của từng giai đoạn trong XH.
- Cty Matshushita đã có những thăng trấm và sự bền bỉ trong công việc tốt , có tính truyền thống
gắn bó với nhóm đó là lòng trung thành, cộng với sự tiến bộ của khoa học phát triển không ngừng
trong XH, cùng với lòng say mê công việc, ham học hỏi từ các nước bạn và trong nước đã giúp


cho Cty Matshushita ngày càng vững mạnh trên thương trường KT trong và ngoài nước. Từ giai
đoạn là 1 Cty khổng lồ => phải cắt giảm nhân công => mất mát đến hòa vốn => có lãi
- Đó là 1 sự thành công của Cty Matshushita đã áp dụng được các quy trình kinh doanh trong

KT, và biết sử dụng các lợi thế cạnh tranh của Cty mình với Cty khác trong và ngoài nước ( theo
sơ đồ lợi thế cạnh tranh ).
* Tóm lại trường hợp của Cty Matshishita đã cho ta thấy bài học sự đoàn kết gắn bó quyết tâm
trong công việc đổi mới kịp thời gắn liền với truyền thống Nhật Bản cụ thể sự trung thành, không
ngừng sáng tạo, học hỏi. Chính những điều đó đã đem lại cho mọi người được hưởng xứng đáng
đứng những thành quả của mình .

Tình huống 3:
Sự thay đổi văn hoá của Nhật Bản và công ty Matsushita
Được thành lập từ năm 1920, Matsushita, một công ty khổng lồ trong lĩnh vực hàng điện tử tiêu dùng, ở
vị trí hàng đầu của sự thành đạt tại Nhật Bản về tầm vóc của sức mạnh kinh tế trong những năm 1970 và
1980. Như nhiều doanh nghiệp lâu đời khác ở Nhật, Matsushita được xem là thành trì của những giá trị Nhật
Bản truyền thống dựa trên sự gắn bó với nhóm, trách nhiệm hỗ tương, và sự trung thành đối với công ty.
Một số nhà bình luận đã gắn sự thành công của Matsushita, và sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản, với
sự hiện hữu của những giá trị của đạo Khổng ở nơi làm việc. Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc bởi
công ty từ “khi chào đời đến lúc xuôi tay”. Matsushita mang lại cho họ nhiều nguồn lợi bao gồm nhà giá rẻ,
công việc làm bảo đảm suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên sự thâm niên, và lợi tức chia thêm khi về hưu
hậu hĩnh. Ngược lại, Matsushita yêu cầu, và nhận lại, lòng trung thành và sự làm việc chăm chỉ từ nhân viên
của mình. Đối với thế hệ sau chiến tranh ở Nhật Bản, đấu tranh để phục hồi từ sự nhục nhã của bại trận có
vẻ là một cam kết công bằng. Những nhân viên làm việc chăm chỉ vì sự tốt đẹp hơn cho Matsushita, và
Matsushita đáp lại bằng cách đem lại cho họ những điều hạnh phúc.
Tuy nhiên, văn hoá không phải mãi không thay đổi. Theo một số nhà quan sát, thế hệ sinh ra sau năm
1964 không có sự tận tuỵ cho những giá trị Nhật Bản truyền thống như cha mẹ họ. Họ lớn lên trong một thế
giới giàu có hơn, nơi mà chính họ bắt đầu chịu ảnh hưởng của những ý tưởng phương tây, và nơi mà các khả
năng dường như lớn hơn. Họ không muốn buộc chặt vào công ty suốt đời, không muốn trở thành một
“người làm công hưởng lương”. Những khuynh hướng này giữ vị trí chủ đạo trong những năm 1990, khi nền
kinh tế Nhật Bản bước vào sự khủng hoảng kinh tế kéo dài. Khi thập niên này diễn ra, lần lượt các công ty
Nhật Bản bị buộc phải thay đổi cách thức kinh doanh truyền thống của họ. Đầu tiên, một cách chậm rãi, các
công ty đang có khó khăn bắt đầu cho nghỉ việc những người lớn tuổi, từ bỏ những bảo đảm về công việc
làm suốt đời. Khi những người trẻ hơn nhìn thấy những điều này, họ cho rằng sự trung thành với công ty có

lẽ không được đáp trả, điều này làm xói mòn đáng kể một trong những thoả thuận trọng tâm ở Nhật Bản sau
chiến tranh.
Matsushita là một trong những công ty cuối cùng xoay lưng với những truyền thống Nhật Bản, nhưng
vào năm 1998, sau những năm hoạt động nghèo nàn, nó bắt đầu điều chỉnh những quy tắc truyền thống.
Những tác nhân chính của sự thay đổi là một nhóm giám đốc có nhiều kinh nghiệm về điều hành ở nước
ngoài của Matsushita, và trong đó
có Kunio Nakamura, người trở thành Giám đốc điều hành của
Matsushita vào năm 2000. Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế trả lương cho 11.000 giám đốc của mình.
Trong quá khứ, lợi nhuận 2 năm 1 lần theo truyền thống được phân chia hầu như hoàn toàn dựa vào sự thâm
niên, nhưng hiện nay Matsushita công bố là dựa trên kết quả công việc. Vào năm 1999, Matsushita tuyên bố
quá trình này sẽ được làm minh bạch; các giám đốc sẽ được cho biết mức độ hoàn thành công việc của họ và


cách thức những mức độ này dẫn đến việc trả lợi nhuận như thế nào. Đối với phương tây, điều này là cơ bản,
nhưng đối với Matsushita, nó là sự bắt đầu của một cuộc cách mạng trong những quy tắc về nguồn nhân lực.
Đồng thời, Matsushita nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những đặc quyền liên quan. Theo hệ
thống mới, những người được tuyển dụng sẽ có 3 phương án để chọn. Thứ nhất, họ có thể ký theo cách
truyền thống. Theo cách này, họ có đủ tư cách để được trợ cấp nhà của công ty, tham dự tự do những sự kiện
xã hội do công ty tổ chức, và mua những dịch vụ được bao cấp như dịch vụ ngân hàng từ những công ty
trong tập đoàn. Họ vẫn được nhận trợ cấp về hưu bằng hai năm lương. Ở cơ chế thứ hai, người lao động có
thể bỏ việc nhận trợ cấp về hưu đó mà thay bằng việc nhận những mức lương khởi điểm cao hơn và giữ
những đặc quyền như mua nhà công ty giá rẻ. Theo cơ chế thứ ba, họ sẽ không được hưởng cả trợ cấp thôi
việc bằng hai năm lương lẫn các dịch vụ bao cấp, nhưng họ sẽ nhận mức lương khởi điểm thậm chí cao hơn
nữa. Trong hai năm đầu tiên thực hiện, chỉ 3% người được tuyển dụng chọn phương án 3 – cho thấy vẫn còn
sự khao khát mối quan hệ gia trưởng truyền thống – nhưng 41% chọn phương án 2.
Trong những phương pháp khác, những thiết kế của Matsushita thậm chí còn xuất sắc hơn. Khi công ty
chuyển vào những ngành mới như là công nghệ phần mềm và kỹ thuật truyền thông mạng lưới, công ty bắt
đầu tán thưởng sự dân chủ hoá của người lao động, và công ty cũng cố gắng động viên tính cá nhân, đầu tàu
sáng tạo, và chấp nhận mạo hiểm trong những người lao động trẻ của mình. Nhưng trong khi những thay đổi
như vậy có thể dễ dàng nói rõ, chúng lại rất khó để thực hiện. Trong tất cả những cuộc thảo luận của mình,

Matsushita dần dần gỡ bỏ những lời cam kết làm việc suốt đời đối với những người được thuê theo hệ
truyền thống. Điều này được nhấn mạnh vào đầu năm 2001, khi, đáp lại sự hoàn thành công việc kém cỏi
liên tiếp, Matsushita công bố sẽ đóng cửa 30 nhà máy ở Nhật Bản, giảm 13.000 việc làm trong đó có 1.000
công việc quản trị, và bán một “số lượng lớn tài sản” trong 3 năm tiếp theo. Trong khi điều này dường như
cho thấy một sự phá sản cuối cùng với hệ thống làm việc suốt đời – nó cho thấy sự cho thôi việc lần đầu tiên
trong lịch sử của công ty này – công ty cũng tuyên bố nhân viên quản trị không cần sẽ không bị nghỉ việc
nhưng được chuyển đến những khu vực tăng trưởng cao hơn như là bộ phận chăm sóc sức khoẻ.
Với quá nhiều giám đốc, một sản phẩm của cách làm cũ, một người theo chủ nghĩa hoài nghi có thể đặt
câu hỏi về khả năng của công ty để chuyển những mong muốn của nó thành hiện thực. Khi sự tăng trưởng
chậm lại, Matsushita đã phải giảm bớt thuê người, nhưng những cam kết tiếp tục với những người lao động
lâu đời sẽ làm tuổi bình quân của lực lượng lao động tăng cao. Vào những năm 1960, khoảng 25; đầu những
năm 2000 là 35, một khuynh hướng làm mất tác dụng những nỗ lực của Matsushita trong cuộc cách mạng
hoá ở nơi làm việc, vì chắc chắn rằng những người được hưởng lợi từ hệ thống cũ sẽ không dễ dàng chịu
nhượng bộ cho hệ thống mới. Mãi đến năm 2004 mới rõ ràng rằng Matsushita đang tiến bộ. Sau những mất
mác lớn lao trong năm 2002, công ty hoà vốn vào năm 2003 và bắt đầu có lãi lại vào năm 2004. Những nhân
tố tăng trưởng mới, như là doanh số của thiết bị DVD, chắc chắn đã giúp đỡ, nhưng những thay đổi về tổ
chức và văn hoá đã cho phép công ty khai thác tốt hơn những cơ hội tăng trưởng mới. này.

Câu hỏi phân tích tình huống
1.

Cái gì là những khởi sự của những thay đổi về văn hoá tại Nhật Bản vào những năm 1990? Những
thay đổi về văn hoá này bắt đầu ảnh hưởng đến các giá trị truyền thống ở Nhật Bản như thế nào?

2.

Những thay đổi văn hoá của Nhật Bản có thể ảnh hưởng đến cách thức mà các doanh nghiệp Nhật
Bản hoạt động trong tương lai như thế nào? Cái gì là những ý nghĩa tiềm năng về những thay đổi
như vậy đối với nền kinh tế Nhật Bản?

3.

Văn hoá Nhật Bản truyền thống đã mang lại nguồn lợi cho Matsushita trong những năm 19501960 như thế nào? Những giá trị truyền thống đó có trở nên đáng tin cậy hơn trong những năm
1990 và đầu những năm 2000 không? Như thế nào?


4.

Matsushita đang cố gắng kiếm được cái gì với những thay đổi về nguồn nhân lực mà công ty công
bố? Cái gì là những trở ngại cho việc thực hiện thành công những thay đổi này? Ý nghĩa cho
Matsushita là gì nếu:
(a) Những thay đổi được thực hiện một cách nhanh chóng hoặc
(b) Cần nhiều năm hoặc ngay cả nhiều thập kỷ để thực hiện trọn vẹn những thay đổi này.

5.

Trường hợp của công ty Matsushita đã cho bạn bài học gì về mối quan hệ giữa văn hoá xã hội và
thành công kinh doanh?