Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 90012008 tại công ty TNHH matsuya rd việt nam

1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Ngày nay, chất lượng của sản phẩm hàng hoá dịch vụ có vai trò hết sức quan
trọng trong sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Cuộc cạnh tranh trên thị
trường ngày càng quyết liệt và sự thắng bại giữa các doanh nghiệp chủ yếu phụ
thuộc vào mức độ phù hợp của chất lượng sản phẩm, sự hợp lý về giá cả và dịch vụ
thuận tiện. Chiến thắng sẽ thuộc về sản phẩm thoả mãn được nhu cầu ngày càng
phong phú của khách hàng.
Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp đã không ngừng tìm kiếm phương
thức hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng suất và khả năng cạnh
tranh. Nếu chất lượng sản phẩm thường là yêu cầu xuất phát từ phía khách hàng,
các tiêu chuẩn sản phẩm, các thoả thuận ghi trong hợp đồng hay các yêu cầu của
pháp chế, thì để đảm bảo cung cấp sản phẩm có chất lượng, tạo niềm tin cho khách
hàng các doanh nghiệp phải có được một hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL)
từ đó hướng toàn bộ nỗ lực của mình cho mục tiêu phục vụ khách hàng ngày càng
tốt hơn. Các doanh nghiệp đã áp dụng một số công cụ quản lý mới vào hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình, trong đó công cụ quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9001 nhằm cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp
ứng yêu cầu của khách hàng đã mang lại một số kết quả đáng khích lệ.
ISO 9001 là tiêu chuẩn cung cấp các yêu cầu cho một hệ thống quản lý chất
lượng, hiện nay nó được xem như một tiêu chuẩn toàn cầu về việc thực hiện các tiêu
chuẩn cho doanh nghiệp bảo đảm được nguồn sản phẩm cung cấp, khả năng đáp
ứng yêu cầu về chất lượng và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Theo khảo sát
của Tổ chức ISO về hoạt động chứng nhận các tiêu chuẩn Hệ thống quản lý năm
2012 tính đến cuối tháng 12 năm 2012, có ít nhất 1.101.272 chứng chỉ được phát
hành ở 184 quốc gia và nền kinh tế, nhiều hơn bốn lần so với năm trước. Tổng số
chứng chỉ năm 2012 tăng 2% (21.625) so với năm 2011. Ba quốc gia đứng đầu về
tổng số chứng chỉ cấp ra là Trung Quốc, Ý và Tây Ban Nha, trong khi ba quốc gia
đứng đầu đối với tăng trưởng về số lượng chứng chỉ trong năm 2012 là Tây Ban

Nha, Trung Quốc và Romania.


2

Theo Tổng cục Tiêu chuẩn, đo lường và chất lượng (Bộ Khoa học và Công
nghệ) cho biết, đến nay, Việt Nam hiện có trên 7.300 chứng chỉ ISO 9001 cấp cho
các tổ chức, doanh nghiệp.
Công ty TNHH Matsuya R&D Việt Nam với quy mô gần 600 lao động là
một trong những doanh nghiệp trong ngành sản xuất gia công túi khí băng tay đo
huyết áp đã tiếp cận với hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008.
Được chứng nhận năm 2010 và trải qua hai lần tái đánh giá cũng như sự giám sát
định kỳ hàng năm của tổ chức chứng nhận Viện tiêu chuẩn Anh (BSI), hệ thống
quản lý chất lượng đã hỗ trợ rất nhiều trong công tác quản lý và điều hành: trách
nhiệm và quyền hạn của các bộ phận được xác định rõ ràng hơn, các hoạt động
kiểm soát chất lượng, kiểm soát an toàn trong quá trình sản xuất cũng từng bước cải
tiến, các yêu cầu của khách hàng được đáp ứng thỏa đáng thông qua việc chuẩn hóa
các quy trình làm việc, một số hoạt động quản lý đã được tin học hóa.
Trong quá trình thực hiện TCVN ISO 9001:2008, Công ty đạt được những
thành công nhất định đem lại hiệu quả kinh doanh và sự tin cậy cho khách hàng.
Tuy nhiên, việc thực hiện TCVN ISO 9001:2008 cũng còn những tồn tại khách quan
và chủ quan nên áp dụng ISO chưa triệt để.
Do đó, để tìm ra nguyên nhân của tồn tại nhằm đưa ra các giải pháp khắc phục
khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 góp phần
nâng cao năng suất và năng lực cạnh tranh của Công ty, tôi chọn đề tài :" Một số
giải pháp hoàn thiện Hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn TCVN ISO
9001:2008 tại Công ty TNHH Matsuya R&D Việt Nam".
2. Mục tiêu của đề tài:
Mục tiêu của đề tài là đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 tại Công ty TNHH

Matsuya R&D Việt Nam trên cơ sở:
- Hệ thống những kiến thức cơ bản về hệ thống quản lý chất lượng và tiêu
chuẩn TCVN ISO 9001:2008.
- Phân tích đánh giá thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn TCVN ISO 9001:2008 tại Công ty TNHH Matsuya R&D Việt Nam.


3

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng: hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO
9001:2008 tại Công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN
ISO 9001:2008 tại công ty TNHH Matsuya R&D Việt Nam trong thời gian áp dụng
hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 từ năm 2011
đến 2013.
4. Phƣơng pháp thực hiện:
Để phục vụ cho việc phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 tại công ty TNHH Matsuya R&D Việt Nam cũng
như xác định các nguyên nhân của sự không phù hợp còn tồn tại trong hệ thống
quản lý chất lượng, luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp được thu thập từ hồ sơ
xem xét lãnh đạo, đánh giá nội bộ, xử lý sản phẩm không phù hợp, khiếu nại khách
hàng, khắc phục phòng ngừa, cải tiến và các báo cáo, số liệu thống kê của công ty
trong khoảng thời gian từ năm 2011 đến năm 2013.
Các phương pháp nghiên cứu thực hiện trong đề tài bao gồm: phương pháp
nghiên cứu tại bàn và phương pháp nghiên cứu tại hiện trường (quan sát, sử dụng
bảng câu hỏi, phỏng vấn).
Công cụ xử lý dữ liệu chủ yếu là phần mềm EXEL.
Dữ liệu sử dụng trong đề tài gồm:
+ Nguồn dữ liệu thứ cấp: thu thập từ hồ sơ xem xét lãnh đạo, đánh giá nội bộ,

xử lý sản phẩm không phù hợp, khiếu nại khách hàng, khắc phục phòng ngừa, cải
tiến và các báo cáo, số liệu thống kê của công ty.
+ Nguồn dữ liệu sơ cấp: Đây là nguồn dữ liệu thu thập thông qua bảng hỏi
điều tra lấy ý kiến từ các cá nhân. Tác giả đã thực hiện thăm dò ý kiến cá nhân của
cán bộ nhân viên và người lao động thuộc công ty thông qua phiếu điều tra gồm 31
câu hỏi.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục đề tài gồm 03
chương chính sau:


4

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn TCVN ISO
9001:2008.
- Chương 2: Thực trạng áp dụng Hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn TCVN ISO
9001:2008 tại Công ty TNHH Matsuya R&DViệt Nam.
- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện Hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn
TCVN ISO 9001:2008 tại Công ty TNHH Matsuya R&D Việt Nam.
6. Dự kiến kết quả đạt đƣợc
Phân tích được thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
TCVN 9001:2008 tại công ty TNHH Matsuya R&D Việt Nam.
Trên cơ sở phân tích thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn TCVN 9001:2008 tại công ty, định hướng phát triển và mục tiêu chung của
Công ty trong giai đoạn 2014-2018, cùng định hướng phát triển hệ thống quản lý
chất lượng của công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 tại công ty TNHH
Matsuya R&D Việt Nam.

5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG
THEO TI U CHUẨN TCVN ISO 9001:2008
1.1. T ng quan về quản l chất lƣợng
1.1.1 Chất lƣợng
1.1.1.1 Khái niệm
Thuật ngữ “Chất lượng” đã được sử dụng từ lâu để mô tả các thuộc tính như
đẹp, tốt, đắt, tươi và trên hết là xa xỉ. Vì thế, chất lượng dường như là một khái
niệm, một phạm trù rất rộng và phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật,
kinh tế và xã hội.
Tùy theo đối tượng sử dụng, từ "chất lượng" có ý nghĩa khác nhau. Người
sản xuất coi chất lượng là điều họ phải làm để đáp ứng các qui định và yêu cầu do
khách hàng đặt ra, để được khách hàng chấp nhận. Chất lượng được so sánh với
chất lượng của đối thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phí, giá cả. “Chất lượng”
là một khái niệm gây nhiều tranh cãi và được định nghĩa bởi các tác giả khác nhau,
phải kể đến như:
Theo W.E. Deming:
(Nguy n Minh Đình và cộng sự, 1996).
,

Theo J.M.Juran:
khác với định nghĩa thường dùng là “phù hợp với qui cách đề ra” (Tạ Thị

iều An

và cộng sự, 2010).
Theo Philip B. Crosby trong quyển “chất lượng là thứ cho không” đã di n tả:
(Tạ Thị iều An và cộng sự, 2010)

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng, nhưng trong nền kinh
tế thị trường, nhu cầu về vật chất cũng như tinh thần của con người ngày càng đa
dạng và phức tạp. Từ đó làm cho môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt hơn và
trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
nhiều hơn thì doanh nghiệp đó sẽ chiếm được lòng tin của khách hàng nhiều hơn,
khi đó sản phẩm của họ được xem là sản phẩm đạt chất lượng.


6

Vậy, trong điều kiện kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải bán cái thị trường
cần thì ta nên quan niệm chất lượng ở góc độ của người tiêu dùng, của khách hàng.
Theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9000:2007 (Bộ
thì

ng là m

của t p h

hoa học và Công nghệ, 2007)

c tính vố

ng các yêu c u”.

Từ định nghĩa trên ta rút ra một số đặc điểm sau đây của chất lượng:
- Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu và là vấn đề tổng hợp. Nếu
một sản phẩm vì lý do nào đó mà không được chấp nhận thì phải bị coi là có chất
lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại.
- Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn luôn

biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều
kiện sử dụng.
1.1.1.2 Vai trò của chất lƣợng sản phẩm trong sản xuất kinh doanh
Trong môi trường phát triển kinh tế hội nhập ngày nay, cạnh tranh trở thành
một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm trở thành một trong những chiến lược
quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Quan tâm đến chất lượng, quản lý chất lượng (QLCL) chính là một trong
những phương thức tiếp cận và tìm cách đạt được những thắng lợi trong sự cạnh
tranh gay gắt trên thương trường nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Chất lượng sản phẩm làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp vì:
- Tạo ra sức hấp dẫn thu hút người mua: Mỗi sản phẩm có rất nhiều các
thuộc tính chất lượng khác nhau. Các thuộc tính này được coi là một trong những
yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Bởi vậy sản phẩm
có các thuộc tính chất lượng cao là một trong những căn cứ quan trọng cho quyết
định mua hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Nâng cao vị thế, sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp trên thị trường: Khi
sản phẩm chất lượng cao, ổn định đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra
một biểu tượng tốt, tạo ra niềm tin cho khách hàng vào nhãn mác của sản phẩm.
Nhờ đó uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp được nâng cao, có tác động to lớn
đến quyết định lựa chọn mua hàng của khách hàng.


7

1.1.2 Quản lý chất lƣợng (QLCL)
1.1.2.1 Khái niệm
Chất lượng không tự sinh ra, chất lượng không phải là kết quả ngẫu nhiên mà
nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt các yếu tố có liên quan chặt chẽ với

nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách khoa học
và đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi
là quản lý chất lượng. Ngày nay, Quản lý chất lượng đã mở rộng tới tất cả mọi lĩnh
vực, từ sản xuất đến quản lý, dịch vụ và trong toàn bộ chu trình sản phẩm. Điều này
được thể hiện qua một số định nghĩa sau:
Theo TCVN ISO 8402:1999 (Bộ

hoa học, công nghệ và môi trường, 1999) :
ủ

ố
Theo TCVN ISO 9000:2007 (Bộ
là các ho
m t ch

hoa học và công nghệ, 2007): “Q

ng có phối h

ng và ki m soát m t tổ ch c v

ng”.

QLCL bao gồm các hoạt động lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng,
đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.
ng: là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp

- L p k ho ch ch

được sử dụng để đáp ứng yêu cầu chất lượng.

- Ki m soát ch

ng: là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ

một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định
sự phù hợp của mỗi đặc tính.
- Đ m b o ch

ng: là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và hệ thống được

tiến hành trong hệ thống chất lượng (HTCL) và được chứng minh là đủ mức cần
thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng thực thể (đối tượng) sẽ thỏa mãn đầy đủ các
yêu cầu của chất lượng.
- C i ti n ch

ng: Nhu cầu của khách hàng ngày càng nâng lên, do vậy

muốn “giữ chân” khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới thì cần cải tiến chất
lượng. (Tạ Thị iều An và cộng sự, 2010, trang 59).


8

1.1.2.2 Các phƣơng thức QLCL
- Kiểm tra chất lƣợng (I - Inspection)
Là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm hoặc định cỡ một hay nhiều đặc
tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu qui định nhằm xác định sự phù
hợp của mỗi đặc tính.
Như vậy kiểm tra chỉ là sự phân loại sản phẩm đã được chế tạo, một cách xử
lý chuyện đã rồi. Ngoài ra, các sản phẩm phù hợp với qui định cũng chưa chắc thỏa

mãn nhu cầu thị trường, nếu như các quy định không phản ánh đúng nhu cầu.
- Kiểm soát chất lƣợng (QC)
Theo định nghĩa, kiểm soát chất lượng là các hoạt động và kỹ thuật mang
tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng. Có thể coi đây là
một bước tiến so với phương thức ban đầu vì các nhà QLCL đã tiến hành sự phòng
ngừa đối với các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, gây nên sự biến động
về chất lượng.
Để kiểm soát chất lượng, doanh nghiệp phải kiểm soát được mọi yếu tố ảnh
hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng. Việc kiểm soát này nhằm ngăn ngừa
sản xuất ra sản phẩm khuyết tật. Nói chung, kiểm soát chất lượng là kiểm soát các
yếu tố sau đây: Con người; phương pháp và quá trình; nguyên vật liệu, tư liệu sản
xuất; thiết bị; môi trường. Tuy nhiên việc kiểm soát chất lượng chỉ nằm chủ yếu vào
quá trình sản xuất thì chưa đủ bởi các quá trình trước sản xuất như mua nguyên vật
liệu, quản lý kho, và các quá trình sau sản xuất như đóng gói, giao hàng,… cũng
ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng, từ đó khái niệm đảm bảo chất lượng ra
đời.
- Đảm bảo chất lƣợng (Quality Assurance - QA)
Các yêu cầu của khách hàng thường được thể hiện dưới dạng các quy định
kỹ thuật hay tiêu chuẩn cho sản phẩm. Tuy nhiên, bản thân các quy định hay tiêu
chuẩn này không đảm bảo các yêu cầu của khách hàng luôn luôn được đáp ứng nếu
như chúng không phản ánh đúng nhu cầu của khách hàng và trong hệ thống cung
cấp, khi đó việc đảm bảo chất lượng có thể không tạo được lòng tin thỏa đáng.
Các nhà quản lý ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng của hệ thống
sản xuất ra sản phẩm nhằm đạt được 2 mục đích:


9

- Đảm bảo chất lượng nội bộ trong tổ chức nhằm tạo niềm tin cho lãnh đạo
và các thành viên trong doanh nghiệp.

- Đảm bảo chất lượng với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho Khách hàng và
những người có liên quan rằng yêu cầu chất lượng được thỏa mãn.
Đảm bảo chất lượng là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và có hệ thống
được tiến hành trong hệ thống chất lượng và chứnh minh được là đủ sức cần thiết để
tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng tổ chức sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu chất lượng.
Đảm bảo chất lượng là kết quả của hoạt động kiểm soát chất lượng.
- Kiểm soát chất lƣợng toàn diện (Total Quality Control - TQC)
Thuật ngữ Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Quality Control - TQC)
được Feigenbaum định nghĩa như sau: “ iểm soát chất lượng toàn diện là một hệ
thống có hiệu quả để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất
lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động
marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho
phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng.”
Kiểm soát chất lượng toàn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong công
ty vào các quá trình có liên quan đến duy trì và cải tiến chất lượng. Điều này sẽ giúp
tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
- Quản lý chất lƣợng toàn diện (Total Quanlity Management - TQM)
TQM được định nghĩa là: “Một phương pháp quản lý của một tổ chức, định
hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự
thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên
của công ty đó và của xã hội.”
Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng
ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp
QLCL trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải
tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ
phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng (MTCL) đã đặt ra.
Về thực chất, TQC, TQM hay CWQC (Kiểm soát chất lượng toàn công ty,
rất phổ biến tại Nhật Bản) chỉ là những tên gọi khác nhau của một hình thái quản lý

10

chất lượng. Trong những năm gần đây, xu thế chung của các nhà QLCL trên thế
giới là dùng thuật ngữ TQM.

Hình 1.1 Sự tiến triển của các phương thức QLCL
(Ngu n:

, 2010, trang 64)

1.1.2.3 Các nguyên tắc của quản lý chất lƣợng
Tám nguyên tắc của quản lý chất lượng đã được xác định là cơ sở cho các
tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng trong bộ tiêu chuẩn TCVN ISO
9000:2007 (Bộ hoa học và Công nghệ, 2007).
Nguyên tắc 1- Hƣớng vào khách hàng: Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách
hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng,
cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của
họ.
Nguyên tắc 2- Sự lãnh đạo: Người lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích
và phương hướng của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để
có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Nguyên tắc 3 -Sự tham gia của mọi ngƣời: Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố
của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng
được năng lực của họ vì lợi ích cho tổ chức.
Nguyên tắc 4 -Cách tiếp cận theo quá trình: Kết quả mong muốn sẽ đạt được một
cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như
một quá trình.
Nguyên tắc 5 -Tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý: Việc xác định, hiểu và
quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và
hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

Nguyên tắc 6 -Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là một


11

mục tiêu thường trực của tổ chức.
Nguyên tắc 7 -Quyết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định có hiệu lực được dựa
trên việc phân tích dữ liệu và thông tin.
Nguyên tắc 8 -Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng: Tổ chức và người
cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của
cả hai bên để tạo ra giá trị.
Tám nguyên tắc quản lý chất lượng này tạo thành cơ sở cho các tiêu chuẩn
về hệ thống quản lý chất lượng trong bộ TCVN ISO 9000. Hiểu rõ được tám
nguyên tắc QLCL trong đó nhấn mạnh tiếp cận theo quá trình để đạt được sự cải
tiến liên tục, sẽ giúp lãnh đạo các cấp xây dựng và áp dụng thành công HTQLCL
theo TCVN ISO 9001:2008 để áp dụng một cách có hiệu quả trong hoạt động của
cơ quan.

Hình 1.2. Mô hình của một hệ thống quản lý chất lƣợng dựa trên quá trình
(Ngu n: TCVN ISO 9000:2007

, 2007)

1.1.3 Hệ thống quản l chất lƣợng (HTQLCL)
1.1.3.1 Khái niệm
Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, đạt được
mục tiêu đã đề ra, công ty phải có chiến lược, mục tiêu đúng. Từ chiến lược và mục


12

tiêu này, phải có chính sách hợp lý, một cơ cấu tổ chức và nguồn lực phù hợp, trên
cơ sở này xây dựng một hệ thống quản lý có hiệu quả và hiệu lực. Hệ thống này
phải xuất phát từ quan điểm hệ thống, đồng bộ, giúp doanh nghiệp liên tục cải tiến
chất lượng, thỏa mãn khách hàng và những bên có liên quan.
Hệ thống quản lý chất lượng là một tập hợp các yếu tố có liên quan và tương
tác để lập chính sách và mục tiêu chất lượng và đạt được các mục tiêu đó.
Hệ thống QLCL giúp các doanh nghiệp phân tích yêu cầu của khách hàng, xác định
các quá trình sản sinh ra sản phẩm được khách hàng chấp nhận và duy trì được các
quá trình đó trong điều kiện được kiểm soát. Hệ thống QLCL có thể dùng làm cơ sở
cho các hoạt động cải tiến chất lượng liên tục, ngày càng thoả mãn hơn các yêu cầu
của khách hàng và các bên liên quan. Hệ thống QLCL hài hoà mọi nỗ lực của doanh
nghiệp, hướng toàn bộ nỗ lực của doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu chung đã đặt
ra. Đó chính là phương pháp hệ thống của quản lý.
Theo TCVN ISO 9000:2000 và TCVN ISO 9000:2007 (Bộ
Công nghệ, 2000, 2007):

ố

ố

ổ

.

H thống qu n lý là m t h thố
th

thi t l p chính sách, m c tiêu và cách

.

c các m

ơ

H thống là t p h p các y u tố có liên quan lẫ
Chính sách ch
n ch

ng.
ng g m nhi u quá trình. Quá trình là t p h p các

ng có liên quan lẫn nhau ho
ủ

.

ng chung của m t tổ ch c có liên

H thống qu n lý ch
ho

hoa học và

ơ

bi

ổ

).

1.1.3.2 Chu trình quản lý trong hệ thống quản lý chất lƣợng
Toàn bộ quá trình quản lý trong HTQLCL được thể hiện bằng vòng tròn chất
lượng PDCA. Năm 1950, chu trình PDCA được Tiến sĩ Deming giới thiệu đầu tiên
ở Nhật Bản, ông gọi đó là “Chu trình Shewhart”. Tuy nhiên chu trình này còn được
người ta nhắc tới với cái tên “Chu trình Deming”. Nội dung của chu trình này như
sau:
P (Plan): Lập kế hoạch.


13

D (Do): Đưa kế hoạch đã lập vào thực hiện.
C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện.
A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh
thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới.
Bánh xe Deming được quay tròn lăn trên mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim
đồng hồ), cho thấy thực chất của quá trình của quá trình quản lý là sự cải tiến liên
tục và không bao giờ ngừng.
1.2 Hệ thống quản lý chất lƣợng theo TCVN ISO 9001:2008
1.2.1 Khái niệm
Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO - International Organization for
Standardization) được thành lập từ năm 1947, có trụ sở đặt tại Geneva - Thụy Sĩ.
Tiêu chuẩn ISO 9001 là một tiêu chuẩn trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000, là bộ tiêu
chuẩn quốc tế về HTQLCL, sử dụng để chứng nhận cho các HTQLCL. Thực chất
của bộ tiêu chuẩn này là chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng, áp dụng các biện
pháp cải tiến chất lượng không ngừng để thỏa mãn khách hàng và nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh, chứ không phải là kiểm định chất lượng sản phẩm. Do đó,

chứng chỉ ISO 9001 không chứng nhận cho chất lượng sản phẩm của một doanh
nghiệp mà chứng nhận rằng một doanh nghiệp có một hệ thống quản lý giúp cho
doanh nghiệp đó đạt được sự thỏa mãn của khách hàng.
Ngày 15 11 2008 Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) đã chính thức
công bố tiêu chuẩn ISO 9001:2008 HTQLCL- Các yêu cầu (Quality management
system- Requirements), là phiên bản mới nhất về HTQLCL được sử dụng tại 175
Quốc gia khắp thế giới. ISO 9001:2008 đã trở thành chuẩn mực toàn cầu đảm bảo
khả năng thỏa mãn các yêu cầu về chất lượng và nâng cao sự thỏa mãn của khách
hàng trong các mối quan hệ nhà cung cấp-khách hàng.
Theo TCVN ISO 9001: 2008 (Bộ

hoa học và Công nghệ, 2008) khái niệm

về Quản lý chất lượng đó là:
ú
ổ

ố

ISO"


14

1.2.2. Các yêu cầu cơ ản của HTQLCL theo TCVN ISO 9001: 2008
u cầu chung đối với HTQLCL
Việc thiết lập một HTQLCL được hình thành từ giai đoạn chuẩn bị: rà soát
lại cơ cấu tổ chức bộ máy của tổ chức cho phù hợp, nêu rõ trách nhiệm của lãnh đạo.
Giai đoạn xây dựng hệ thống các văn bản, tài liệu từ việc hình thành các quy trình
để chuẩn hóa cách thức thực hiện, kiểm soát các quá trình trong hệ thống, xây dựng

hệ thống văn bản gồm chính sách và mục tiêu chất lượng, sổ tay chất lượng và các
quy trình kèm theo các mẫu, biểu mẫu và các hướng dẫn. Giai đoạn quản lý nguồn
lực trong đó xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận có liên
quan nhằm kiểm soát được hệ thống hướng vào chất lượng. Giai đoạn theo dõi và
đo lường hiệu quả các hoạt động từ đó phân tích và đưa ra các cải tiến.
TCVN ISO 9001:2008 có 8 điều khoản trong đó được vận hành chủ yếu bởi
năm điều khoản gồm các yêu cầu liên quan tới:
1.2.2.1 Hệ thống các v n ản tài liệu h sơ quản lý chất lƣợng:
Tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất
lượng và thường xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống. Tổ chức phải đảm bảo sẳn
có các nguồn lực, tiến hành đo lường theo dõi và phân tích để đảm bảo các nguồn
lực ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm phải được kiểm soát.
Các nguồn lực của hệ thống quản lý phải gồm các văn bản công bố về cơ sở
chất lượng và mục tiêu chất lượng, sổ tay chất lượng, các thủ tục,… và các tài liệu
khác để kiểm soát tài liệu của hệ thống. Sổ tay chất lượng phải bao gồm cả nội dung
chi tiết và lý giải về bất cứ ngoại lệ nào, phải mô tả về sự tương tác giữa các quá
trình trong hệ thống quản lý chất lượng. Các tài liệu phải được kiểm soát chặt chẽ,
thích hợp để tránh việc sử dụng nhầm những tài liệu lỗi thời. Các hồ sơ phải được
thiết lập, duy trì để chứng tỏ tính hiệu lực của hệ thống, chúng phải được kiểm soát
chặt chẽ từ việc nhận biết, bảo quản, sử dụng đến việc lưu trữ và huỷ bỏ.
1.2.2.2 Trách nhiệm lãnh đạo:
Lãnh đạo cao nhất phải cam kết cung cấp bằng chứng về sự cam kết của
mình đối với việc xây dựng, áp dụng và cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệ thống
quản lý chất lượng. Đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng được xác định và
đáp ứng. Phải đảm bảo rằng chính sách chất lượng phù hợp với mục đích của tổ


15

chức, được truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức, được xem xét và cải tiến thường

xuyên hiệu lực.
Mục tiêu chất lượng được hoạch định phải đo lường được và nhất quán với
cơ sở chất lượng, hệ thống quản lý chất lượng được hoạch định phải đảm bảo đáp
ứng các yêu cầu chung của hệ thống và của mục tiêu chất lượng.
Trách nhiệm, quyền hạn và các mối quan hệ phải được xác định và thông báo
trong tổ chức. Đại diện lãnh đạo phải đảm bảo rằng: các quá trình cần thiết của hệ
thống quản lý chất lượng được thiết lập, thực hiện, duy trì.
Lãnh đạo cao nhất phải định kỳ xem xét tính thích hợp, thoả đáng và tính có
hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, đầu vào của việc xem xét thông tin bao
gồm: kết quả của các cuộc đánh giá, hành động tiếp theo từ các cuộc đánh giá, hành
động tiếp theo từ các cuộc xem xét của lãnh đạo lần trước, phản hồi của khách hàng,
việc thực hiện các quá trình và sự phù hợp của các sản phẩm, tình trạng của các
hành động khắc phục phòng ngừa…Đầu ra của việc xem xét phải tạo điều kiện nâng
cao tính hiệu quả của hệ thống, cải tiến sản phẩm liên quan đến yêu cầu của khách
hàng.
1.2.2.3 Quản l ngu n lực
Nguồn lực là yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc triển khai
chiến lược và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp phải
xác định và cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết. Các nguồn lực có thể bao
gồm:
+

i: những người thực hiện các công việc ảnh hưởng đến chất

lượng của sản phẩm phải có đủ năng lực trên cơ sở được giáo dục, đào tạo, có kĩ
năng và kinh nghiệm thích hợp. Muốn vậy, điều cần phải có trong tổ chức đó là:
Xác định năng lực cần thiết của những người thực hiện các công việc ảnh hưởng
đến chất lượng sản phẩm và tiến hành đào tạo hay những hoạt động khác để đáp
ứng các nhu cầu này, đảm bảo rằng người lao động nhận thức được mối liên quan
và tầm quan trọng của các hoạt động của họ, nhận thức họ góp phần vào việc đạt

được MTCL, duy trì hồ sơ thích hợp về giáo dục, đào tạo, kĩ năng và kinh
nghiệm chuyên môn.
+ ơ ở h t ng: quá trình xác định cơ sở hạ tầng là hết sức cần thiết để quá


16

trình tạo ra sản phẩm có hiệu lực và hiệu quả. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải cung
cấp các cơ sở hạ tầng được xác định về các mặt như mục tiêu, chức năng, tính năng,
sự sẵn sàng, chi phí, an toàn, an ninh và thay mới. Xây dựng và áp dụng các phương
pháp bảo dưỡng để đảm bảo cơ sở hạ tầng tiếp tục đáp ứng các yêu cầu của tổ chức.
Chú ý đến vấn đề môi trường liên quan đến cơ sở hạ tầng như: ô nhi m, chất thải và
tái chế.
Ngoài ra, các hiện tượng tự nhiên không thể kiểm soát được có thể tác động
lên cơ sở hạ tầng. Cho nên, kế hoạch về cơ sở hạ tầng cần chú ý đến việc nhận biết
và hạn chế các rủi ro liên quan và cần bao gồm chiến lược bảo vệ quyền lợi của các
bên quan tâm.
+M

ng làm vi c: lãnh đạo cần phải đảm bảo rằng môi trường làm việc

có ảnh hưởng tích cực đến việc động viên
+ Thông tin: Lãnh đạo cần coi dữ liệu như một nguồn cơ bản cho việc
chuyển đổi thành thông tin và sự phát triển không ngừng kiến thức của doanh
nghiệp.
+ Nh

i cung

ối tác: Lãnh đạo cần biết thiết lập mối quan

hệ với người cung ứng và các đối tác để khuyến khích và tạo thuận lợi cho việc trao
đổi thông tin nhằm mục đích cải tiến cho cả đôi bên tính hiệu lực và hiệu quả của
các quá trình tạo giá trị.
+ Các ngu n l c t nhiên: Cần quan tâm đến sự sẵn có của các nguồn lực tự
nhiên, các nguồn lực này thường nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của doanh
nghiệp, nhưng lại có thể tác động tích cực hay tiêu cực rất lớn đến các kết quả của
tổ chức. Vì thế, doanh nghiệp cần có các kế hoạch hoặc phương án dự phòng để
đảm bảo sự sẵn có hoặc việc thay thế nguồn lực.
+ Ngu n l c tài chính: cần phải có kế hoạch, sẵn sàng cung cấp và kiểm soát
nguồn tài chính để triển khai và duy trì HTQLCL có hiệu lực và hiệu quả. Ngoài ra,
lãnh đạo cũng cần phải quan tâm đến việc khuyến khích hoạt động cải tiến của
doanh nghiệp.
1.2.2.4 Các quy tr nh tạo ra sản phẩm và dịch vụ
Hoạch định việc tạo sản phẩm phải nhất quán với các yêu cầu của các quá
trình trong hệ thống quản lý chất lượng. Ngoài các yêu cầu do khách hàng đưa ra


17

còn có các yêu cầu không được khách hàng công bố, các yêu cầu về chế định và
pháp luật. Các yêu cầu được khách hàng nêu ra cần được xem xét và làm rõ trước
khi được chấp nhận.
Hoạch định thiết kế và phát triển sản phẩm phải xác định được các giai đoạn
thực hiện. Xem xét, kiểm tra, xác nhận giá trị sử dụng cho mỗi giai đoạn thiết kế và
phát triển, trách nhiệm và quyền hạn đối với hoạt động đầu vào liên quan tới các
yêu cầu về sản phẩm phải được xác định rõ ràng và duy trì tính thoả đáng của chúng.
Đầu ra của thiết kế và phát triển phải đáp ứng được các yêu cầu đầu vào, phải ở
dạng sao cho có thể kiểm tra và phải được xác nhận, phê duyệt trước khi ban hành.
Việc kiểm tra xác nhận phải được thực hiện theo bố trí đã được hoạch định, khi có

thể tiến hành xác định giá trị sử dụng trước khi chuyển giao hoặc sử dụng sản phẩm,
những thay đổi của thiết kế và phát triển phải được xem xét kiểm tra xác nhận, xác
nhận lại giá trị sử dụng thích hợp và phê duyệt trước khi ban hành.
Tổ chức đánh giá lựa chọn nhà cung ứng dựa trên kỹ năng có thể đáp ứng
các yêu cầu, thông tin mua hàng phải đủ chi tiết miêu tả được sản phẩm cần mua.
Phải tiến hành kiểm tra, xác nhận sản phẩm mua vào để đảm bảo đáp ứng được các
yêu cầu. Tổ chức phải lập kế hoạch, tiến hành sản xuất và cung cấp dịch vụ trong
điều kiện được kiểm soát, xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình sản xuất, cung
cấp dịch vụ và khả năng của các quá trình đạt được kết quả đã hoạch định. Khi cần
thiết phải nhận biết được sản phẩm, trạng thái của sản phẩm trong quá trình tạo ra
sản phẩm, tài sản của khách hàng phải được nhận biết kiểm tra, xác nhận và bảo vệ,
bất kỳ sự mất mát hư hỏng nào đều phải thông báo cho khách hàng biết ngay, tổ
chức phải bảo toàn sự phù hợp của sản phẩm trong suốt quy trình nội bộ và giao
hàng đến vị trí đã định.
Các phương tiện theo dõi và đo lường cần được kiểm tra, hiệu chuẩn lại khi
cần thiết để đảm bảo tính chính xác của phép đo.
1.2.2.5 Đo lƣờng, ph n t ch và cải tiến chất lƣợng
Tổ chức phải hoạch định và triển khai quá trình theo dõi, đo lường, phân tích,
cải tiến để đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm, của hệ thống quản lý chất lượng.
Theo dõi đo lường thông tin về sự chấp nhận của khách hàng, tiến hành đánh
giá chất lượng nội bộ để đảm bảo tính phù hợp với các bố trí sắp xếp đã được hoạch


18

định, các quá trình cần phải được theo dõi và đo lường để chứng tỏ khả năng các
quá trình đạt được kết quả đã hoạch định, theo dõi và đo lường các đặc tính của sản
phẩm để đảm bảo các yêu cầu của sản phẩm được đáp ứng.
Tóm lại, tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 đưa ra các yêu cầu đối với hệ
thống quản lý chất lượng cho một tổ chức với mong muốn:

ủa tổ ch c trong vi c cung c p m t cách ổ

nh

ng các yêu c u của khách hàng và các yêu c u ch

nh

+ Ch ng minh kh
các s n phẩm/d ch v
có liên quan.
+ Nâng cao m
và

hài lòng của khách hàng nh vi c áp d ng có hi u l c

ng xuyên c i ti n h thống.
Khi áp dụng TCVN ISO 9001:2008, tổ chức có thể loại trừ các điều khoản

không áp dụng đối với hoạt động sản xuất/cung cấp dịch vụ của mình liên quan đến
nghĩa vụ thoả mãn khách hàng hay đáp ứng các yêu cầu chế định. Những ngoại lệ
này được giới hạn trong phạm vi điều khoản 7 của tiêu chuẩn TCVN ISO
9001:2008 và phải được tổ chức chứng minh rằng điều ngoại lệ này không liên quan
đến chất lượng sản phẩm/dịch vụ.
1.2.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hệ thống quản l chất lƣợng theo ti u
chuẩn TCVN ISO 9001 :2008.
1.2.3.1 Các yếu tố

n ngoài

Quá trình toàn cầu hóa:
Toàn cầu hóa đang di n ra từng lĩnh vực từng ngành nghề của đời sống xã
hội, tình hình thế giới thay đổi một cách nhanh chóng. Do đó trong việc xây dựng
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO cũng không là ngoại lệ. Các tiêu chuẩn, các
quy trình trong bộ tiêu chuẩn ISO được thay đổi, được bổ sung theo từng thời kỳ
cho phù hợp với tình hình kinh tế thế giới, việc quản lý theo tiêu chuẩn ISO
9001:2008 cũng phải linh hoạt theo tùy điều kiện phát triển của doanh nghiệp cũng
như tình tình phát triển của nền kinh tế thế giới mà áp dụng cho phù hợp .
Chính sách quản lý của nhà nƣớc
Khả năng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm của mỗi doanh nghiệp phụ
thuộc chặt chẽ vào cơ chế quản lý của mỗi nước. Cơ chế quản lý vừa là môi trường,


19

vừa là điều kiện cần thiết tác động đến phương hướng, tốc độ cải tiến chất lượng sản
phẩm.
Khách hàng
Là những người mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, do đó doanh
nghiệp cần quản lý chất lượng sao cho tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng.
Chứng chỉ ISO 9001 là 1 phần giúp cho doanh nghiệp tăng độ tin cậy trong việc
cung cấp hàng hóa và dịch vụ giữa các đối tác kinh doanh, trong lựa chọn nhà cung
cấp trong chuỗi cung ứng và trong quyền đấu thầu hợp đồng.
o

–

hoa học kỹ thuật đã trở thành lực lượng sản xuất chính do đó chất lượng
của bất cứ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị chi phối bởi sự phát triển của khoa học
kỹ thuật. Với hệ thống máy móc, trang thiết bị hiện đại, công ty có thể d dàng tự

động hóa các khâu các quá trình quản lý, nâng cao hoạt động quản lý.
1.2.3.2 Các yếu tố bên trong
Lãn đạo ông y
Quản lý chất lượng là một hoạt động chức năng chính của công ty, nó có ý
nghĩa đặc biệt quan trọng trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy khi đưa một
mô hình quản lý chất lượng nào vào trong doanh nghiệp cũng được lãnh đạo doanh
nghiệp đặc biệt quan tâm.

hi doanh nghiệp thực hiện quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2008 thì cam kết của lãnh đạo đối với việc thực hiện chính sách chất
lượng và việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là điều kiện tiên quyết đối với sự
thành công trong việc áp dụng và duy trì hệ thống quản lý ISO 9000.
g

nn

n

Quản lý thực chất là quản lý con người, các thành viên của tổ chức. Để quá
trình quản lý có hiệu quả thì một yêu cầu không thể thiếu là các thành viên trong tổ
chức phải hiểu được quy trình hoạt động, các thành viên phải hiểu thật kỹ quyền
hạn, vị trí, trách nhiệm của mình trong tổ chức. Qua đó có thể cùng với các thành
viên khác cùng thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức.
Sự tham gia tích cực và hiểu biết của mọi thành viên trong công ty đối với
ISO 9000 và việc áp dụng giữ vai trò quyết định đối với quá trình quản lý chất
lượng. Đặc biệt là:


20

: Đội ngũ này yêu cầu phải hiểu thật kỹ các yêu cầu
của quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, quy trình thực hiện từ khâu
lập kế hoạch, tổ chức triển khai, lãnh đạo.
Chuyên gia t

: Đây không phải là một điều

kiện bắt buộc nhưng nó lại đóng vai trò quan trọng đối với mức độ thành công trong
việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tại công ty.
Trình độ công nghệ thiết bị không đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong
việc áp dụng ISO 9000 tuy nhiên nó cũng có ảnh hưởng khá lớn đến quản lý chất
lượng theo ISO của doanh nghiệp. Tất nhiên đối với các doanh nghiệp mà trình độ
công nghệ thiết bị hiện đại hơn thì việc áp dụng ISO 9000 sẽ được hoàn tất một
cách nhanh chóng và đơn giản hơn. Các khâu lập kế hoạch tài liệu hóa các kế hoạch
sẽ được làm một cách nhanh chóng thông qua hệ thống máy tính và mạng thay vì
thủ công như trước kia.
Q y mô ủ do n ng iệp:
Quy mô doanh nghiệp càng lớn thì khối lượng công việc phải thực hiện
trong quá trình áp dụng càng nhiều. Với đội ngũ nhân viên gần 600 người vào năm
2013, quy mô doanh nghiệp là khá lớn với nhiều hoạt động và nhiều phòng ban
chức năng, do đó việc triển khai hệ thống ISO trong công ty yêu cầu một đội ngũ
cán bộ công nhân viên lớn và hiểu rõ về các tiêu chuẩn này.
1.3 T nh h nh quản lý chất lƣợng trong ngành sản xuất và gia công may
Ngành sản xuất và gia công may nói chung cũng là một trong những lĩnh vực
phức tạp. Bởi quá trình hình thành lên một sản phẩm chất lượng cũng trải qua nhiều
giai đoạn quản lý và kiểm soát khác nhau, nó tạo lên một dòng chảy vòng tròn liên
tục song song với việc cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng nhằm thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng.
Mặt khác, quá trình sản xuất gia công lại đòi hỏi sự tham gia của mọi người,

các phòng ban, các cơ quan quản lý. Vì vậy, công tác quản lý chất lượng trong quá
trình sản xuất gia công nói riêng và trong ngành may nói chung luôn là mối quan
tâm hàng đầu của các doanh nghiệp trong ngành .


21

Việc áp dụng ISO vào hoạt động quản lý trong các doanh nghiệp may vừa là
thách thức vừa là nhu cầu cấp thiết bởi:
Tạo được một chuẩn mực trong hoạt động, từ đó xác định rõ trách nhiệm,
quyền hạn của cấp lãnh đạo công ty đối với khách hàng cũng như tạo sự phối hợp
cần thiết giữa các bên trong quá trình tạo sản phẩm.
Thiết lập các chuẩn mực để đánh giá chất lượng sản phẩm ở từng quá trình,
từng giai đoạn thực hiện.
Thiết lập được hồ sơ chất lượng của quá trình ở từng giai đoạn, là cơ sở để
đánh giá chất lượng sản phẩm cũng như xem xét các vấn đề có liên quan đến chất
lượng sản phẩm và đưa ra các biện pháp cải tiến chất lượng.
Đáp ứng một cách thỏa đáng các yêu cầu pháp luật về quản lý ngành và các
quy chuẩn, tiêu chuẩn về quản lý chất lượng sản phẩm
Ngày nay, tuy sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã được ứng dụng sâu
rộng trong ngành may nhưng những yêu cầu của HTQLCL theo ISO 9000 vẫn còn
nguyên vẹn giá trị của nó trong công tác quản lý của các doanh nghiệp trong ngành
may.

T M TẮT CHƢƠNG 1:
Chương 1 đã trình bày các cơ sở lý luận về HTQLCL và khái quát những nội
dung cơ bản của tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 trong doanh nghiệp. Qua đó ta
thấy rằng chất lượng không tự sinh ra, chất lượng cũng không phải là một kết quả
ngẫu nhiên mà là kết quả tác động của hàng loạt các yếu tố có liên quan chặt chẽ
với nhau. Muốn đạt chất lượng phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này.

Đối với qui trình sản xuất bất cứ loại sản phẩm nào, ISO sẽ giúp kiểm soát
tất cả những yếu tố liên quan đến chất lượng của sản phẩm trong quá trình sản xuất
chế biến, từ khâu tiếp nhận nguyên liệu đến thành phẩm cuối cùng. Có thể nói ISO
đã trở thành một chuẩn mực không thể thiếu đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào.
Dựa trên cơ sở lý luận được hệ thống ở Chương 1, Chương 2 sẽ đi vào phân tích
thực trạng HTQLCL theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 của Công ty TNHH
Matsuya R&D Việt Nam.


22

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG
THEO TIÊU CHUẨN TCVN ISO 9001:2008
TẠI CÔNG TY TNHH MATSUYA R&D VIỆT N M
2.1 T ng quan về C ng ty TNHH Matsuya R D Việt Nam
2.1.1 Lịch s h nh thành
- Tên công ty: CÔNG TY TNHH MATSUYA R&D VIỆT NAM
- Tên giao dịch bằng tiếng anh: MATSUYA R&D VIET NAM CO.,LTD
- Tên viết tắt: MRD
- Logo:

- Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp chế xuất (Sản xuất, xuất khẩu)
- Địa chỉ: Lô 240 Đường 12 KCN Amata L.Bình, Tp. Biên Hoà, Đồng Nai.
- Mã số thuế : 3 6 0 1 0 0 0 2 0 0
- Điện thoại: 061.3936861

Fax: 061.3936865

- Nghành nghề kinh doanh : Sản xuất túi khí của máy đo huyết áp & bọc ghế

xe hơi
- Tổng vốn đầu tư: 11.235.000.000 đồng
- Vốn điều lệ: 8.025.000.000 đồng
- Đội ngũ nhân viên: Nhân sự tính đến 31/12/2013: 570 người, trong đó:
+ Đại học: 17 người
+ Cao đẳng/ trung cấp: 70
+ Lao động khác: 483 người
Công ty TNHH MATSUYA R&D VI T NAM được thành lập năm 2008 và
chính thức đi vào hoạt động vào tháng 06 năm 2009. Hiện tại công ty Matsuya là
một trong những công ty chính cung cấp sản phẩm băng đo huyết áp cho khách
hàng Omron tại 3 quốc gia gồm Việt Nam, Trung Quốc và Nhật bản. Ngoài ra công


23

ty còn cung cấp sản phẩm bọc ghế xe hơi cho hãng ô tô Toyota nổi tiếng trên thế
giới.
Với nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất túi khí băng đo huyết áp và
bọc ghế xe hơi, kết hợp với đội ngũ nhân viên quản lý sản xuất có nhiều kinh
nghiệm, có trình độ, am hiểu về lĩnh vực mình phụ trách, đặc biệt có trách nhiệm
nghề nghiệp và tận tuỵ trong công việc. Nhờ vậy Công ty đã phát huy tối đa những
kinh nghiệm và hiểu biết chuyên sâu trong lĩnh vực đang hoạt động, đem đến cho
khách hàng và người tiêu dùng những sản phẩm tốt nhất. Sau hơn 5 năm hoạt động
Công ty Matsuya đã cung cấp cho người tiêu dùng khoảng 14,526,210 sản phẩm túi
khí băng tay đo huyết áp các loại và 12.000 bộ bọc ghế xe hơi năm. Hiện nay công
ty đang tiếp cận với một số khách hàng trong lĩnh vực may công nghiệp, dự định
tương lai công ty sẽ kinh doanh thêm một số lĩnh vực như sản xuất, gia công linh
kiện máy may tự động.
2.1.2 Cơ cấu t chức

Hình 2.1. Sơ đ t chức Công ty TNHH Matsuya R&D Việt Nam
(Ngu

:


24

- Tóm tắt các giai đoạn hình thành và phát triển của công ty TNHH Matsuya
R&D Việt Nam (B ng 2.1)
Bảng 2.1 Các giai đoạn phát triển của công ty MRD
Giai đoạn 1

Giai đoạn 2

Giai đoạn 3

Giai đoạn 4

Giai đoạn 5

Giai đoạn 6

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Sản xuất

Mở rộng

Phát triển

Tăng cường

Hoàn thiện

& mở rộng

& phát triển

Hình thành
(Sơ khai)
Chuẩn
máy

bị Sản

xuất Tăng

sản Phát triển, Tiếp tục mở Đánh giá tái

lượng, mở duy trì, cải rộng

móc thử

thiết bị, cơ nghiệm,
sở vật chất, đánh

rộng
giá mô,

quy tiến

liên mô

hoàn tục

hệ sản

xưởng HTQLCL,
xuất, đánh

hệ thống quản Tăng

nguồn

của khách thiện

nhân

hàng

đạt, thống chất lý

lực,…

triển

khai lượng ISO, lượng,

hệ

quy chứng nhận

thống Lấy chứng đánh

số của

chất lượng, phát hàng
triển

sản sản

khách
cho
phẩm

giá phẩm mới, mới,

phát
dòng

chất lượng nhận

giám

sát đánh

ISO, …

định

kỳ giám sát hệ sản

ISO,...

giá

đạt.

giá triển

phẩm

thống chất mới.
lượng đạt.

Ngu n: H

ơ

ng phát tri n m c tiêu)

2.1.3 Kết quả hoạt động của công ty t n m 2011 đến 2013.
Với chưa đầy 6 năm hoạt động, Công ty Matsuya R&D Việt Nam đã có những
bước phát triển vượt bậc cả về chiều rộng lẫn chiều sâu:
Từ một công ty mới bắt đầu chỉ có tất cả 20 cán bộ công nhân viên (năm
2008), 34 cán bộ công nhân viên năm 2009,… đến nay tổng số cán bộ công nhân
viên đã lên đến gần 600 (năm 2013). Các model sản phẩm cũng tăng từ 3 model
(năm 2009) lên đến 12 model (năm 2013).
Không dừng lại ở hoạt động mở rộng quy mô, Matsuya đã mở rộng hoạt
động sang lĩnh vực may bọc ghế xe hơi, dây đai xe hơi & túi khí an toàn xe hơi,
cung cấp cho các hãng xe nổi tiếng như Toyota, Nissan…


25

Bảng 2.2 Doanh thu và lợi nhuận t n m 2011 đến n m 2013
Chỉ tiêu
tỷ ng)

ơ

tính

2011

2012

2013

Chênh lệch
2012/2011
+/-

%

Chênh lệch
2013/2012
+/-

%

Doanh thu bán hàng
và cung cấp dịch vụ

111,87 248,051

345,11

136,181 121.73%

97,059

39,12%

Tổng lợi nhuận trước
thuế

15,01

54,002

10,987

28,025

107,80%

25,997

73,19%

Biểu đ t ng trƣởng doanh thu và lợi nhuận của công ty t
n m 2011-2013
345.11

350

Doanh thu

300

248.051

250
Tỷ đ ng

Lợi nhuận

200

150

111.87

100
50

54.002
15.01

25.997

0
2011

2012

N m

2013