PHƯƠNG THỨC LÃNH ĐẠO TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÁO CÁO NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC:
PHƯƠNG THỨC LÃNH ĐẠO TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM

Nhóm tác giả: Đỗ Minh Thịnh
Nguyễn Huy Hoàng
Phạm Tiến Hiệp
Giảng viên hướng dẫn: TS. Đỗ Tiến Long

Hà Nội, 2015


2

Mục lục


3

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1
Bảng 3.1
Bảng 3.2
Bảng 3.3
Bảng 3.4

Bảng 3.5
Bảng 3.6
Bảng 3.7
Bảng 3.8
Bảng 3.9
Bảng
3.10

So sánh năm phương thức lãnh đạo
Mô tả số lượng mẫu khảo sát
Mô tả giới tính mẫu khảo sát
Mô tả trình độ học vấn mẫu khảo sát
Mô tả tổng số cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp
Mô tả tỉ lệ sừ dụng 1,2,3,4,5 phương thức lãnh đạo
Mô tả điểm trung bình từng phương thức lãnh đạo
Mô tả tỉ lệ giữa các phương thức lãnh đạo
Mô tả kết quả hoạt động của doanh nghiệp (trong tổng
số 103 người trả lời)
Mô tả kết quả hoạt động của doanh nghiệp (trong 62
người sử dụng một phương thức lãnh đạo)
Kết quả nghiên cứu của Charles Farkas và Suzy
Wetlaufer

Trang
33
41
41
41
42
42

42
43
43
43
47


4

DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1

Tình hình doanh nghiệp đăng kí thành lập mới theo
vùng lãnh thổ năm 2014

Hình 1.2

Tình hình doanh nghiệp đăng kí thành lập mới theo lĩnh
vực hoạt động năm 2014

Hình 1.3

Mô hình hiệu quả lãnh đạo theo định hướng con người –
công việc
Phân loại nhà lãnh đạo theo định hướng con người –
công việc

Hình 1.4

8

9

17
19


5

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Lãnh đạo từ lâu đã là một vấn đề được quan tâm đặc biệt trong hoạt động của
doanh nghiệp. Có thể nói, phương thức lãnh đạo đóng vai trò vô cùng quan trọng đối
với các doanh nghiệp bởi nó tạo nên phong cách lãnh đạo, quản lý mạch lạc, rõ ràng
của doanh nghiệp . Chính vì vậy, xây dựng và duy trì được phương thức lãnh đạo là
mục tiêu tất yếu của tất cả các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trẻ.
Không ngạc nhiên khi nghiên cứu của Farkas & Wetlaufer (1996) cho thấy từ
35% đến 50% các vị trí CEO bị thay thế trong vòng 5 năm. Việc thay đổi CEO sẽ là
một bất lợi rất lớn cho bất kỳ một doanh nghiệp nào, bởi khi đó doanh nghiệp sẽ mất
đi định hướng hoạt động cũng như sự thay đổi trong bộ máy điều hành. Chính vì vậy,
việc hiểu rõ cách tiếp cận của các CEO tới phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp là
hết sức cần thiết. Bởi chúng sẽ cho ta thấy cách thức nhà lãnh đạo quản lí doanh
nghiệp của mình, đồng thời gợi mở các đề xuất đối giúp các nhà lãnh đạo làm việc
hiệu quả hơn.
Thực trạng cho thấy, tại Việt Nam, trước đây đã có một số cuộc điều tra khảo
sát về chất lượng và phương thức lãnh đạo doanh nghiệp. Chẳng hạn như một cuộc
điều tra quy mô lớn được thực hiện từ năm 2006 với 63.760 doanh nghiệp tại 30
tỉnh, thành phía Bắc do Trung tâm Hỗ trợ Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa
phía Bắc tại Hà Nội (Cục Phát triển DNNVV - Bộ Kế hoạch và Đầu tư) tiến hành

với sự tài trợ của Cơ quan Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) đã đưa ra một thực
trạng rất đáng báo động: Số chủ doanh nghiệp được ví như "các đấu sĩ trên vũ đài
thương trường", nhưng trình độ học vấn thì chỉ có 54,5% trong tổng số 33.487 doanh
nghiệp trả lời phiếu điều tra có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên. Có nghĩa là
45,5% số chủ doanh nghiệp còn lại có trình độ bậc trung học phổ thông và chưa qua
đào tạo đại học. Số chủ doanh nghiệp có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ càng "đếm trên đầu
ngón tay" với 3,7% số chủ doanh nghiệp. Tuy nhiên, số có trình độ học vấn từ cao
đẳng trở lên, cũng chỉ khoảng trên dưới 30% được đào tạo về quản trị kinh doanh và
có kiến thức kinh tế. 70% số chủ doanh nghiệp còn lại chưa được đào tạo. Đáng ngại


6

nhất là các chủ doanh nghiệp tư nhân, chiếm đến 75,4% số chủ doanh nghiệp có
trình độ học vấn dưới cấp 3; còn Công ty TNHH thì tỉ lệ này là 38%. Mặc dù đây là
một vấn đề nhức nhối và cấp bách nhưng các giải pháp nâng cao chất lượng lãnh đạo
doanh nghiệp vẫn chưa đồng bộ.Trong hoàn cảnh doanh nghiệp bị giải thể và tạm
dừng hoạt động nhiều như hiện nay, vẫn đề này cần được mổ xẻ một cách thấu đáo
để có thể đưa ra các giải pháp hiệu quả.
Nhìn vào thực tế đó, việc nghiên cứu về đề tài đánh giá phương thức lãnh đạo
trong doanh nghiệp trẻ tại Việt Nam trong thời điểm hiện nay là rất cần thiết. Nhóm
nghiên cứu kì vọng kết quả nghiên cứu cung cấp thêm nguồn tài liệu học thuật cũng
như tài liệu có giá trị tham khảo thực tiễn, nhằm giúp những nhà doanh nhân trẻ tại
các doanh nghiệp Việt Nam cũng như các sinh viên mới ra trường có ý định trở
thành doanh nhân thực hiện phương thức lãnh đạo hợp lí và có được khả năng thành
công cao hơn, xây dựng những doanh nghiệp mạnh xứng đáng với sự kì vọng của
người Việt Nam.


7

2. Tình hình nghiên cứu
Đánh giá và tìm hiểu về các phương thức lãnh đạo trong doanh nghiệp dưới
góc độ các doanh nhân trẻ ở Việt Nam là chủ đề đã được nhiều học giả nghiên cứu
trên thế giới từ năm 1996. Nghiên cứu được coi là đầu tiên và là cơ sở để phát triển
chủ đề này cho tới tận ngày nay là nghiên cứu của Charles Farkas & Suzy Wetlaufer
(1996). Bài nghiên cứu của hai tác giả này đã chỉ ra những phương thức lãnh đạo cơ
bản có ảnh hưởng tích cực tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Sau nghiên cứu
trên, chưa có nhiều bài nghiên cứu về chủ đề này được thực hiện và có thêm kết quả
nghiên cứu mới về những phương thức lãnh đạo được sử dụng trong doanh nghiệp
và mối tương quan với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó.
Mặc dù vậy, tại Việt Nam đã có đề tài: “Định hướng lãnh đạo của CEO đối
với tổ chức nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Hà Nội” của Tiến sĩ Đỗ
Tiến Long đề cập tới vấn đề này.Được sự đồng ý của tiến sĩ Long, nhóm tác giả đã
sử dụng số liệu trong bài nghiên cứu của tiến sĩ để tiến hành phần tích trong bài
nghiên cứu của mình. Bài nghiên cứu của tiến sĩ Long là nguồn tư liệu quí giá giúp
nhóm tác giả hoàn thành đề tài nghiên cứu này.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Bài nghiên cứu này được thực hiện với hai mục tiêu như sau:
- Mục tiêu thứ nhất là tìm hiểu liệu các nhà lãnh đạo có sử dụng phương thức
lãnh đạo trong doanh nghiệp của mình hay không và nếu có thì họ sử dụng phương
thức nào.
- Mục tiêu thứ hai là từ những kết quả nghiên cứu, đưa ra được những khuyến
nghị có tính ứng dụng thực tiễn trong lĩnh vực lãnh đạo cho những nhà lãnh đạo.
4. Câu hỏi nghiên cứu
Với mục tiêu nghiên cứu của đề tài đã được đưa ra, câu hỏi nghiên cứu của đề
tài là: “Những phương thức lãnh đạo trong doanh nghiệp tại Việt Nam?”


8

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Khảo sát được thực hiện với những người hiện đang
là các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.
6. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính, được thực hiện bằng cách sử dụng
mô hình thang đo Likert 5 điểm. Mô hình này được quyết định sử dụng sau khi nhóm
nghiên cứu đã tiến hành chạy thử những mô hình tối ưu nhất.
7. Bố cục bài nghiên cứu
Bài nghiên cứu được chia làm 4 chương:
Chương I Cơ sở lý luận về phương thức lãnh đạo: Chương này cung cấp
một cơ sở nền tảng hiểu biết chung về doanh nhân và khởi nghiệp, các kiểu năng lực
lãnh đạo và các phương thức lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Chương II Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu: Trên cơ sở lý luận ở
chương I, chương này đưa ra mô hình giả định các yếu tố ảnh hưởng đến phương
thức lãnh đạo trong doanh nghiệp trẻ. Chương này cũng đưa ra phương pháp luận
của bài nghiên cứu. Bên cạnh đó, chi tiết các bước thiết kế nghiên cứu cũng được
trình bày chi tiết trong chương này.
Chương III Kết quả nghiên cứu: Chương này đưa ra kết quả kiểm định mô
hình đã đưa ra trong chương II. Qua kiểm định thang đo Likert 5 điểm, nhóm nghiên
cứu đi đến kết luận về sự đúng đắn của các giả thuyết nghiên cứu, cũng như mức độ
ảnh hưởng của những yếu tố đã được đưa ra bằng những phân tích bình luận về kết
quả thu được.
Kết luận: Từ những kết quả thu được trong chương III, một số khuyến nghị
có tính ứng dụng thực tiễn đã được đưa ra nhằm giúp những nhà doanh nhân trẻ tại
các doanh nghiệp Việt Nam nhằm giúp xác định và phát triển phương thức lãnh đạo
của doanh nghiệp để có cơ hội thành công cao hơn.


9

10

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN
1.1. DOANH NHÂN VÀ CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN

1.1.1. Doanh nhân
Thuật ngữ “doanh nhân” trên thế giới hiện nay được các nhà nghiên cứu định
nghĩa dưới nhiều góc độ khác nhau. Xét theo mặt nghĩa của từ doanh nhân, nếu thuật
ngữ doanh nhân dùng dể chỉ những người làm nghề buôn bán, sản xuất và trao đổi
hàng hóa thì thuật ngữ này đã được xuất hiện từ rất sớm trong lịch sử loài người. Ở
các nước phương Tây, từ “doanh nhân” được dịch sang tiếng Anh là “entrepreneur”
xuất hiện từ thời chiếm hữu nô lệ. Tiếp đến giai đoạn trung cổ, “entrepreneur” được
đùng để miêu tả những người quản lý các dự án lớn. Theo dòng chảy lịch sử, khi
công nghiệp và thương nghiệp phát triển mạnh mẽ ở các nước trên thế giới đặc biệt
là các nước ở châu Âu vào đầu thế kỷ XVII, các hợp đồng của chính phủ giao cho
các doanh nhân thực hiện ngày càng nhiều dẫn đến sự phát triển của tầng lớp những
ông chủ - những doanh nhân. Cho đến giai đoạn cuối thể kỷ XIX, đầu thế kỷ XX,
với sự phát triển đột phá của khoa học công nghệ và làn sóng mở rộng giao thương
quốc tế, lúc này mô hình doanh nghiệp, tập đoàn bắt đầu hình thành tổ chức sản xuất
kinh doanh phổ biến thì khái niệm “doanh nhân” đã có nhiều thay đổi.
Trong cuốn từ điển kinh doanh tiếng Anh của Longman có phân biệt định
nghĩa ba khái niệm: thương gia (businessman), nhà quản lý kinh doanh ( business
manager) và doanh nhân (entrepreneur) như sau:
(1) Thương gia là người thực hiện việc buôn bán, trao đổi hàng hóa để kiếm lời
(2) Nhà quản lý kinh doanh là:
i) những người được thuê để quản lý hoạt động kinh doanh có tính chuyên
nghiệp
ii) những người làm trong lĩnh vực thương mại và công nghiệp, có trách nhiệm

về vấn đề hành chính và tài chính
(3) Doanh nhân:
i) người tổ chức các yếu tố sản xuất, đất đai, lao động, vốn để sản xuất và hàng
hóa nhằm thu lợi nhuận. Doanh nhân là một khái niệm cơ bản trong kinh tế học,


11

với đặc trưng cơ bản “chấp nhận rủi ro”, và đối với hầu hết các nhà kinh tế học,
doanh nhân là yếu tố thứ tư của quá trình sản xuất mà nếu mà thiếu nó thì ba yếu
tố còn lại (vốn, công nghệ, nhân sự) không thể hoạt động có hiệu quả
ii) Doanh nhân là người mà thông qua hoạt động kinh doanh làm cho mình trở
thành lãnh đạo trong lĩnh vực kinh tế.
Theo một số quan điểm khác, doanh nhân (entrepreneur) so sánh với nhà quản
trị (manager) có những điểm khác biệt căn bản. Theo tác giả Mark Cason, khi xét về
bản chất kinh doanh thì nhà quản trị là người điều hành doanh nghiệp trong điều kiện
ổn định và chức năng chủ yếu là thiên về quản lý, còn doanh nhân được tác giả cho
là người có khả năng khám phá, khai thác cơ hội đang tồn tại hay sẽ xuất hiện của thị
trường; phối hợp sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp một cách sáng tạo - các
yếu tố sản xuất một cách hiệu quả nhất; là những người (1) dám chấp nhận rủi ro và
(2) có đầu óc sáng tạo để thành lập những doanh nghiệp mới, tạo dựng lĩnh vực kinh
doanh mới, tung ra những sản phẩm mới, tìm ra qui trình công nghệ mới nhằm (3)
theo đuổi khát vọng tìm kiếm lợi nhuận.
Còn ở Việt Nam, thuật ngữ “doanh nhân” được định nghĩa trong từ điển tiếng
Việt của Viện Ngôn học, “kinh doanh” được định nghĩa là “ tổ chức việc sản xuất,
buôn bán, dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi ”. Và “doanh nhân” được hiểu là những
người làm nghề kinh doanh với mục tiêu sinh lợi. Theo phòng Thương mại và Công
nghiệp Việt Nam (trong đề án: “Phát huy vai trò của doanh nân trong thời kỳ công
nghiệp hóa, hiện đại hóa, và hội nhập quốc tế”), khái niệm doanh nhân được đề xuất
như sau: doanh nhân là người chủ sở hữu hoặc đại diện chủ sở hữu trực tiếp quản lý,

điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và các loại hình sản xuất
kinh doanh khác, sáng tạo, dám chấp nhận mạo hiểm, rủi ro, có trách nhiệm xã hội,
là lực lượng chủ yếu tạo lập và phát triển một mô hình tổ chức kinh doanh mới, đại
biểu cho lực lượng sản xuất mới, đáp ứng yêu cầu phát triển của nền kinh tế thị
trường hiện đại. Còn theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu Việt Nam, “Doanh
nhân là người làm kinh doanh, là chủ thể lãnh đạo, chịu trách nhiệm trước xã hội và
pháp luật. Doanh nhân có thể là chủ một doanh nghiệp, là người sở hữu và điều
hành, Chủ tịch công ty, Giám đốc công ty hoặc cả hai" theo PGS.TS Dương Thị Liễu


12

(2006). Còn TS. Vũ Tiến Lộc (2011) lại cho rằng doanh nhân là nhà đầu tư, nhà quản
lý, là người chèo lái con thuyền doanh nghiệp mà điểm khác của doanh nhân với
những người khác là ở chỗ họ dám chấp nhận mạo hiểm, rủi ro khi dấn thân vào con
đường kinh doanh.
Như vậy, với một số định nghĩa được nhóm tác giả trích dẫn tham khảo, nhóm
tác giả nhận định rằng người doanh nhân cần phải được nhận diện theo hai khía cạnh
là nghề nghiệp – nghề kinh doanh và những yếu tố thuộc về tố chất, năng lực và
phẩm chất – tính sáng tạo, dám mạo hiểm chấp nhận rủi ro, có trách nhiệm xã hội –
những tố chất đặc trưng phân biệt doanh nhân với những người khác.

1.1.2. Doanh nhân trẻ
Những năm gần đây, sự bùng nổ kinh tế diễn ra trên thế giới nói chung và ở
Việt Nam nói riêng đã thúc đẩy không ít người đến với khát khao tự tạo lập một sự
nghiệp riêng. Một thế hệ doanh nhân mới đã được hình thành và phát triển mạnh mẽ
trong những năm qua. Những doanh nhân này được phân biệt với lớp doanh nhân cũ
bằng một thuật ngữ “doanh nhân trẻ”.
Thuật ngữ doanh nhân trẻ dùng để chỉ một bộ phận lao động trẻ. Một doanh
nhân trẻ trước tiên cũng là một nhà doanh nhân. Họ cũng có những đặc trưng giống

như bất kỳ một người doanh nhân nào khác, họ có nhiệt huyết, đam mê khởi nghiệp,
sáng tạo trong kinh doanh, dám đầu tư mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, và có trách
nhiệm lớn trong công cuộc xây dựng xã hội. Bên cạnh đó, doanh nhân trẻ hay còn
được gọi với một thuật ngữ khác “doanh nhân 3.0”, họ dám nghĩ dám làm, được
trang bị những kiến thức đầy đủ, chu đáo cẩn thận, được học hỏi kinh nghiệm từ
những lớp doanh nhân đi trước.
Theo một số học giả, lịch sử doanh nhân đến nay được chia làm 3 thế hệ,
doanh nhân 1.0, 2.0, và 3.0. trong đó, doanh nhân 1.0 chỉ về những doanh nhân trong
thời kì đất nước đổi mới; doanh nhân 2.0 chỉ lớp thế hệ doanh nhân thời kì Việt Nam
hội nhập kinh tế thế giới; doanh nhân 3.0 lớp doanh nhân trong thời kì Việt Nam hội
nhập sâu với nền thị trường thế giới. Doanh nhân 3.0 là những con người có năng
lực mới và lãnh đạo mới để có thể thực hiện được khát vọng. Đó là tầm nhìn xa


13

trông rộng (họ có khả năng nhìn thấy cơ hội không chỉ 2-5 năm, mà còn hơn nữa, và
trên phạm vi của họ không bị giới hạn trong lãnh thổ Việt Nam, mà nó còn mở rộng
ra trên toàn thế giới). Họ mang trên mình những phẩm chất mới, văn hóa mới để
thực hiện khát vọng. Những giá trị mới này không nằm ngoài nền tảng đạo đức kinh
doanh mà các thế hệ doanh nhân đi trước đã dày công xây đắp: tín thực, sáng tạo,
không ngại rủi ro, có trách nhiệm xã hội.
1.2. THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
 Trong tháng 01/2015, số doanh nghiệp thành lập mới của cả nước là 6867 doanh
nghiệp với số vốn đăng ký 31,7 nghìn tỷ đồng, xấp xỉ cùng kỳ năm 2014 về số doanh
nghiệp và giảm 27,5% về số vốn đăng ký.
 Trong năm 2014, cả nước có 74.842 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với
tổng số vốn đăng ký là 432.286 tỷ đồng, giảm 2,7% về số doanh nghiệp và tăng
8,4% về số vốn đăng ký so với cùng kỳ năm trước.
Hình 1.1: Tình hình doanh nghiệp đăng kí mới theo vùng lãnh thổ 2014

(Nguồn: Bộ Kế hoạch và Đầu tư)
Tình hình doanh nghiệp đăng ký thành lập mới trong năm 2014 chia theo
vùng lãnh thổ tại Biểu đồ 1 cho thấy, Đông Nam Bộ là vùng duy nhất trên cả nước
có số doanh nghiệp thành lập mới tăng (0,4%) so với năm 2013; các vùng còn lại
đều có số doanh nghiệp thành lập mới giảm, trong đó vùng Đồng bằng Sông Cửu
Long là vùng có mức suy giảm (-16,6%) lớn nhất trong cả nước về số lượng doanh
nghiệp mới gia nhập thị trường.


14

Về tình hình doanh nghiệp đăng ký thành lập mới phân theo lĩnh vực hoạt
động: trong năm 2014, một số ngành, lĩnh vực hoạt động có sự gia tăng về doanh
nghiệp thành lập mới, như: Nghệ thuật, vui chơi và giải trí; Nông nghiệp, lâm nghiệp
và thủy sản, đặc biệt là sự phục hồi trở lại của lĩnh vực kinh doanh bất động sản,
phản ánh hiệu quả các biện pháp của Chính phủ trong việc tháo gỡ khó khăn của
chương trình tín dụng 30.000 tỷ đồng cho vay hỗ trợ nhà ở người có thu nhập trung
bình, thu nhập thấp. Bên cạnh đó, vẫn còn một số ngành, lĩnh vực có số doanh
nghiệp thành lập mới giảm so với năm 2013, gồm: Khai khoáng; Khoa học, công
nghệ; dịch vụ tư vấn, thiết kế; quảng cáo và chuyên môn khác; Xây dựng; Dịch vụ
việc làm; du lịch; cho thuê máy móc thiết bị, đồ dùng và các dịch vụ hỗ trợ khác và
Bán buôn; bán lẻ; sửa chữa ô tô, xe máy.
Hình 1.2: Tình hình doanh nghiệp đăng kí thành lập mới theo lĩnh vực hoạt
động 2014


15

Tình hình doanh nghiệp vừa và nhỏ

Bức tranh thực trạng của khối doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đã được
Bộ Kế hoạch và đầu tư phác thảo khá rõ nét và đầy đủ trong Báo cáo đánh giá giữa
kỳ tình hình thực hiện Kế hoạch phát triển DNNVV giai đoạn 2011 - 2015.
Theo số liệu điều tra của Bộ Kế hoạch và đầu tư, trong giai đoạn 2011-2013 cả nước
có thêm 224,2 nghìn doanh nghiệp thành lập mới, bằng 40,9% tổng số doanh nghiệp
được thành lập trong giai đoạn 20 năm từ 1991 - 2010. Bên cạnh đó, số lượng doanh
nghiệp thành lập mới giảm liên tục; từ 83,6 nghìn doanh nghiệp (2010) xuống còn
77,5 nghìn doanh nghiệp (2011), tiếp đó giảm sâu xuống còn 69,8 nghìn doanh
nghiệp (2012). Năm 2013 số lượng doanh nghiệp thành lập mới có dấu hiệu tăng trở
lại, đạt 76,9 nghìn doanh nghiệp nhưng không bằng số lượng của các năm 2009 và
2010. Trong thời kì khó khăn và môi trường kinh doanh còn nhiều rủi ro, doanh
nghiệp đã thận trọng hơn với từng đồng vốn bỏ ra, thể hiện qua việc thu hẹp quy mô
vốn để nâng cao hệ số an toàn cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong giai đoạn khó khăn vừa qua, doanh thu và lợi nhuận của DNNVV đang
bị thu hẹp, chi phí sản xuất tăng cao khiến DNNVV dù có tăng doanh thu nhưng lợi
nhuận trước thuế lại giảm đáng kể. Nếu như năm 2010, lợi nhuận của DNNVV năm
2010 là 80,59 nghìn tỷ đồng (chiếm 22,87% tổng lợi nhuận trước thuế của toàn bộ
doanh nghiệp), thì năm 2012 lợi nhuận trước thuế giảm đáng kể, chỉ còn 22,82 nghìn
tỷ đồng (chỉ chiếm 7,26% tổng lợi nhuận trước thuế của toàn bộ doanh nghiệp). Từ
năm 2010, ảnh hưởng của khó khăn kinh tế trong nước đã khiến tỉ lệ doanh nghiệp
thua lỗ, chủ yếu là DNNVV tăng đáng kể, từ 25,14% năm 2010 lên 65,8% vào hết
tháng 9/2013. Tỉ lệ doanh nghiệp kinh doanh có lãi cũng giảm từ 64,12% năm 2010
xuống còn 34,12% vào hết tháng 9-2013.Thua lỗ kéo dài khiến doanh nghiệp rơi vào
phá sản, giải thể và tạm dừng hoạt động. Tình trạng này sẽ tiếp tục gây ảnh hưởng
xấu cho kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung trong thời gian tới.


16

1.3. LÃNH ĐẠO

1.3.1. Khái niệm lãnh đạo
Lãnh đạo từ lâu đã là một chủ đề tạo nhiều hứng thú và thu hút sự quan tâm
đặc biệt của các học giả. Khi nói tới lãnh đạo, thông thường chúng ta lập tức liên
tưởng tới hình ảnh những con người đầy quyền uy và mạnh mẽ; họ là những người
đứng đầu một quốc gia, một tôn giáo hay người chỉ huy của một đội quân thiện chiến
hoặc cũng có thể là người điều hành của một đế chế kinh doanh. Lịch sử đã chứng
minh mức độ và phạm vi ảnh hưởng của nhà lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực như
chính trị, quân sự, tôn giáo, văn hóa, kinh tế, xã hội . Trên thế giới có rất nhiều nhà
lãnh đạo lỗi lạc được mọi người yêu mến và kính trọng , cụ thể như trong lĩnh vực
chính trị có Winston Churchill (cựu thủ tướng Anh), Mahatma Gandhi (người anh
hùng dân tộc đấu tranh giải phóng Ấn Độ), Abraham Lincoln (một trong 3 vị tổng
thống vĩ đại nhất của Mĩ, đã dẫn dắt nước Mĩ trải qua cuộc nội chiến 1862-1865) hay
Hồ Chí Minh – vị lãnh tụ vĩ đại của dân tộc ta; trong lĩnh vực quân sự có Napolenon
Bonaparte, Alexandros Đại đế, Julius Caesar; trong lĩnh vực kinh tế có Bill Gates,
Steve Jobs, Warran Buffett. Đây là những nhà lãnh đạo tiêu biểu có năng lực phát
triền tầm nhìn và có những phẩm chất để khai thác tiềm năng của mọi người vào việc
thực hiện thắng lợi sứ mệnh của tổ chức.
Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng khái niệm hay
bản chất của lãnh đạo thì phải đến thế kỉ XX mới được các học giả luận bàn. Thuật
ngữ lãnh đạo tự thân nó đã hàm chứa một cái gì đó rất rộng, tạo ra sự mơ hồ khi nắm
bắt vấn đề (Janda, 1960). Trong các tài liệu về lãnh đạo , hơn 100 định nghĩa về lãnh
đạo đã được xác định (Rost, 1991). Học giả Stogdill (1974), sau khi nghiên cứu các
lí thuyết về lãnh đạo, đã kết luận rằng mỗi một học giả khác nhau thì có một cách
tiếp cận về lãnh đạo khác nhau. Tương tự như vậy, Lussier và Achua (2010) cho rằng
không có một định nghĩa thống nhất về lãnh đạo bởi sự phức tạp của nó, đồng thời
mỗi cách nghiên cứu khác nhau sẽ yêu cầu các định nghĩa khác nhau.


17

D.Katz và Kahn (1978) cho rằng lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng
đối với cấp dưới thông các chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức. Rauch và Behling (1984) lại
định nghĩa lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tổ chức nhằm
hướng tới mục tiêu chung. Chemers (1997) nhận định rằng lãnh đạo là quá trình ảnh
hưởng mang tính xã hội nhằm giành được sự ủng hộ và hỗ trợ của người khác để
thực hiện mục tiêu chung. Trọng tâm của định nghĩa này chỉ ra rằng lãnh đạo là một
hoạt động nhóm, nó dựa trên ảnh hưởng mang tính xã hội và xoay quanh một nhiệm
vụ thống nhất của tổ chức. Trong một định nghĩa khác House và các cộng sự (2004)
chỉ ra lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân
nào đó nhằm làm cho cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức.
Ngoài ra một cách tiếp cận khác là mô hình hóa lãnh đạo gồm ba nhiệm vụ then
chốt : (1) Phát triển các mối quan hệ , tạo dựng sự cam kết của cấp dưới; (2) Sử dụng
hiệu quả các nguồn lực bên trong và bên ngoài để hoàn thành các mục tiêu của tổ
chức; (3) Xây dựng hình ảnh tạo nên niềm tin và sự tin cậy trong toàn tổ chức
(Caldwell, Hayes, và Long, 2010). Mặc dù có rất nhiều nhận định về lãnh đạo khác
nhau, Lussier và Achua (2010) đã đề xuất một khái niệm khá tổng quát và đầy đủ:
Lãnh đạo là quá trình tương tác và ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo và những người đi
theo để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua đổi mới.
Trong định nghĩa trên, quá trình tương tác diễn ra theo hai chiều. Nhà lãnh
đạo là người có khả năng gây tác động tới những người đi theo. Tuy nhiên những
người đi theo ở đây không chỉ đơn thuần thực hiện các yêu cầu của nhà lãnh đạo. Họ
có thể đưa ra ý kiến của mình và tác động ngược lại nhà lãnh đạo để cùng tìm ra giải
pháp tối ưu. Một nhà lãnh đạo hiệu quả là người biết khi nào phải ra quyết định , khi
nào cần phải lắng nghe các ý kiến tư vấn.
Quá trình ảnh hưởng được định nghĩa là quá trình nhà lãnh đạo tìm ra các ý
tưởng, thuyết phục và khuyến khích những người đi theo ủng hộ và thực hiện ý
tưởng đó. Quá trình này có sự liên quan mật thiết tới quan hệ giữa nhà lãnh đạo và
những người đi theo. Vậy một mối quan hệ tích cực giữa nhà lãnh đạo và những
người đi theo cần phải có những tiêu chí gì ? Thứ nhất, nhà lãnh đạo phải xây dựng

được niềm tin đối với những người đi theo. Một tổ chức, một doanh nghiệp không


18

thể hoàn thành mục tiêu của mình nếu tồn tại sự hoài nghi và mâu thuẫn trong doanh
nghiệp đó, đặc biệt là với những người đóng vai trò then chốt, đưa ra định hướng
phát triển như nhà lãnh đạo. Thêm vào đó, nếu như nhà lãnh đạo ra một quyết định,
cấp dưới lại thực hiện sai lệch thì công sức bỏ ra đều là vô ích, nó không những hủy
hoại kết quả hoạt động mà còn làm đổ vỡ các mối quan hệ - vốn là một yếu tố rất
quan trọng ảnh hưởng hiệu quả làm việc. Thứ hai, mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và
thuộc cấp phải được xây dựng trên nền tảng tôn trọng lẫn nhau. Bởi đây là mối quan
hệ hai chiều, nếu như nhà lãnh đạo không tôn trọng thuộc cấp, cho phép họ sử dụng
những quyền hạn nhất định thì ngược lại họ cũng không tôn trọng và ủng hộ nhà
lãnh đạo bất kể nhà lãnh đạo đó có tài năng đến đâu.
Định nghĩa trên còn đề cập tới một vấn đề rất quan trọng đó là đổi mới . Gần
như tất cả sự tăng trưởng kinh tế từ thế kỉ 18 đều bắt nguồn từ sự đổi mới (Baumol ,
2002). Và trong một thế giới mà vòng đời sản phẩm ngày càng được rút ngắn, ví dụ,
vòng đời của một chiếc TV hoặc máy tính chỉ là khoảng vài tháng hay thậm chí cả
các sản phẩm phức tạp như ô tô hiện nay cũng chỉ mất vài năm để phát triển thì khả
năng thay thế sản phẩm thường xuyên với các phiên bản tốt hơn ngày càng trở nên
quan trọng (Walsh, 1992). Doanh nghiệp cần liên tục đổi mới để thích nghi với sự
thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh toàn cầu (Lussier và Achua,
2010) . Nhà lãnh đạo cần nhận ra nhu cầu thiết yếu này để nâng cao hiệu quả hoạt
động và khả năng cạnh tranh của tổ chức.

1.3.2. Doanh nhân: người quản lí hay nhà lãnh đạo ?
Theo PGS.TS Dương Thị Liễu “Doanh nhân là người làm kinh doanh, là chủ
thể lãnh đạo, chịu trách nhiệm trước xã hội và pháp luật. Doanh nhân có thể là chủ
một doanh nghiệp, là người sở hữu và điều hành, Chủ tịch công ty, Giám đốc công ty

hoặc cả hai". Từ nhận định trên, có thể thấy rằng một doanh nhân vừa có thể là
người quản lí , vừa là nhà lãnh đạo. Trên thực tế, có rất ít các doanh nhân có thể
đồng thời đảm đương tốt hai vai trò này. Tuy nhiên, trên thế giới đã có những ví dụ
điển hình về những con người như vậy và thành công của họ thật sự nổi bật và xuất
chúng. Bill Gates với Microsoft , Steve Jobs với Apple là hai tấm gương lãnh đạo lỗi


19

lạc trong việc tự xây dựng và quản trị tập đoàn của mình (Năm 2014 , Apple là công
ty giá trị nhất thế giới với tổng giá trị khoàng 668 tỷ USD trong khi Microsoft đứng
thứ 2 với giá trị ước tính 410 tỷ USD). Mặc dù vậy, Bennis và Nanus (2008) lại cho
rằng giữa quản lí và lãnh đạo, tuy cả hai đều rất quan trọng, nhưng có sự khác biệt
sâu sắc. Để làm rõ hai khái niệm này, chúng ta trước hết cần phải phân tích bản chất
của quản lí, từ đó so sánh với lãnh đạo để rút ra những nét tương đồng và khác biệt.
Theo Kootz và O’Donnell, quản lí là việc thiết lập và duy trì môi trường để
các cá nhân làm việc với nhau nhằm đạt được các mục tiêu với hiệu quả và hiệu suất
cao. Donnelly, Gibson, và Ivancevic (2001) cho rằng quản lí là quá trình do một hay
nhiều người thực hiện nhằm phối hợp hoạt động của những người khác để đạt được
những thành quả mà một người không thể đạt được. Kreiner và Kinicki (2001) định
nghĩa quản lí là quá trình làm việc với và thông qua những người khác để đạt được
các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả và đạo đức, trong môi trường biến động.
Mặc dù có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau nhưng định nghĩa về quản lí của
Kreiner và Kinicki thể hiện được một cách bao quát bản chất của quản lí, theo đó:
•

Mục đích của quản lý là đạt được mục tiêu và hiệu suất cao, với chi phí

•

thấp, một cách đạo đức.
Đối tượng của quản lý là những con người; quản lý sẽ thất bại nếu không

quy tụ, phát huy khả năng của con người trong tổ chức.
• Môi trường quản lý thay đổi liên tục, trong đó có sự thiếu hụt thông tin và
biến động không ngừng của các nguồn lực bên trong như nhân sự, tài chính,
công nghệ cũng như sự thay đổi của các yếu tố bên ngoài : khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, và các nhân tố môi trường vĩ mô như: kinh tế,
chính trị, công nghệ, văn hóa – xã hội .
Nếu như so sánh với định nghĩa lãnh đạo của Lussier và Achua (2010) : “
Lãnh đạo là quá trình tương tác và ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo và những người đi
theo để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua đổi mới ”, ta sẽ thấy rõ được
nét tương đồng. Thứ nhất, đối tượng của quản lí hay lãnh đạo đều là con người, cụ
thể hơn là con người trong một tổ chức hay doanh nghiệp. Thứ hai, quản lí hay lãnh
đạo đều qui tụ, tập hợp những con người đó nhằm thực hiện một mục đích cụ thể, rõ


20

ràng và thống nhất. Thứ ba, trong một môi trường biến động liên tục với nhiều yếu
tố bất ngờ có thể xảy ra, nhà lãnh đạo và người quản lí cần đổi mới – chủ động thay
đổi để thích nghi và ứng biến kịp thời với sự cố bất ngờ và các rủi ro tiềm ẩn. Như
vậy, lãnh đạo và quản lí có một mối quan hệ gắn kết, đôi khi gây nhầm lẫn do sự
chồng lấn về nhận thức của hai khái niệm này. Một phần nguyên nhân là do chức
năng của quản lí.
Theo Robbins & Judge (2007), Henri Fayol từ đầu thế kỷ 20 đã chỉ ra rằng tất
cả các nhà quản lý đều thực hiện năm chức năng là: Kế hoạch - Tổ chức - Mệnh lệnh
- Phối hợp - Kiểm soát. Ngày nay, hầu hết các nhà nghiên cứu đều đồng thuận rằng
nhà quản lý thực hiện bốn chức năng căn bản là: Hoạch định - Tổ chức - Lãnh đạo và Kiểm soát:
•

Hoạch định: là quá trình xác lập các chiến lược và mục tiêu, phát triển các

kế hoạch và phối hợp các hoạt động trong tổ chức.
• Tổ chức: xác định những công việc nào cần được thực hiện, do ai thực
hiện, cách thức phối hợp thực hiện, ai báo cáo cho ai, và ai chịu trách
nhiệm ra quyết định.
• Lãnh đạo: là chức năng bao gồm khích lệ và dẫn dắt nhân viên đạt được
•

mục tiêu.
Kiểm soát: rà soát các hoạt động đảm bảo rằng công việc được thực hiện

đúng các mục tiêu kế hoạch.
Như vậy, lãnh đạo là một chức năng căn bản trong quản lí, nhà quản lí nào
cũng phải thực hiện dẫn dắt và định hướng cho cấp dưới. Mặc dù vậy, không phải
người quản lí nào cũng là người lãnh đạo hiệu quả. Đồng thời không phải nhà lãnh
đạo nào cũng nhất thiết phải là người quản lí. Bennis và Goldsmith đã liệt kê một số
khác biệt quan trọng giữa quản lí và lãnh đạo như sau :
• Lãnh đạo tập trung vào con người, quản lý tập trung vào hệ thống và cấu
trúc.
• Lãnh đạo khám phá, quản lý chấp nhận thực tế.
• Lãnh đạo phát triển, quản lý duy trì.
• Lãnh đạo truyền cảm hứng để tạo ra niềm tin, quản lý dựa vào việc kiểm
soát.
• Lãnh đạo có tầm nhìn dài hạn, quản lý có cái nhìn ngắn hạn.
• Lãnh đạo tìm ra điều đúng đắn còn quản lý làm đúng công việc.


21

Điểm khác biệt căn bản nhất giữa lãnh đạo và quản lí chính là phương pháp và
cách thức tác động. Mặc dù đối tượng của quản lí và lãnh đạo đều là con người trong
tổ chức, tuy nhiên người quản lí sẽ đảm bảo hoàn thành mục tiêu thông qua mệnh
lệnh và sự giám sát chặt chẽ. Do vậy họ sẽ tập trung vào hệ thống và cấu trúc nhằm
xây dựng các luật lệ và nguyên tắc rõ ràng của tổ chức. Trong khi đó nhà lãnh đạo sẽ
tập trung xây dựng niềm tin, sự đồng thuận và ủng hộ của những người đi theo để
đạt được mục tiêu thông qua cam kết và và tâm huyết của họ. Bởi vậy, các nhà lãnh
đạo luôn khích lệ , hỗ trợ, gắn kết nhân viên xung quanh mục tiêu chung (Kreiner và
Kinicki, 2001).
Tóm lại, Bernard Bass – một chuyên gia về lãnh đạo đã kết luận rằng nhà lãnh
đạo thực hiện quản lí và các nhà quản lí thực hiện lãnh đạo mặc dù hai hoạt động này
không đồng nghĩa với nhau. Do đó, một doanh nhân thành công là người thực hiện
tốt vai trò hoạch định, tổ chức, dẫn dắt và giám sát của nhà quản lí, đồng thời cũng
cần phải là một nhà lãnh đạo hiệu quả : phải xây dựng được niềm tin, tạo ra tầm nhìn
cho doanh nghiệp, sáng tạo đổi mới và sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm, đương đầu với
rủi ro, có trách nhiệm trong tiến trình hoạt động của tổ chức.

1.3.3. Lãnh đạo và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Mối quan hệ giữa lãnh đạo và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp vốn đã được
rất nhiều các học giả quan tâm nghiên cứu. Cụ thể hơn, làm cách nào mà các nhà
nghiên cứu có thể xác định xem liệu có tồn tại mối liên kết giữa các đặc điểm tính
cách, hành vi, thái độ của nhà lãnh đạo đối với các chỉ số hoạt động của doanh
nghiệp như doanh thu, lợi nhuận, mức độ hài lòng của khách hàng và các nhân viên
cấp dưới hay không. Bản chất và sức mạnh của các mối liên kết này là hai yếu tố rất
quan trọng đối với các học giả và những người làm công tác lãnh đạo. Nếu tồn tại ít
hoặc không hề tồn tại mối liên kết giữa các đặc điểm tính cách và hành vi của nhà
lãnh đạo đối với các chỉ số hoạt động của đơn vị thì rõ ràng là các công ty đã tốn rất
nhiều thời gian và nguồn lực tài chính để đánh giá và tuyển dụng, đào tạo và phát
triển các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng chúng

ta chắc chắn có thể đánh giá những năng lực lãnh đạo nhất định và những năng lực


22

này có liên quan tích cực tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Lussier và Achua
(2010) cho rằng thành công của các cá nhân và vận mệnh của tổ chức phụ thuộc vào
hiệu quả hoạt động của nhà lãnh đạo. Do đó, một doanh nghiệp muốn phát triển bền
vững nhất thiết phải có công tác lãnh đạo tốt. Vậy, lãnh đạo hiệu quả là gì và những
yếu tố nào quyết định tới nó ? Trước tiên, lãnh đạo hiệu quả muốn nói tới kết quả
cũng như hiệu quả của công tác lãnh đạo của một nhà lãnh đạo trong một giai đoạn
hay một thời kì nhất định. Hiện tại, các học giả nghiên cứu lãnh đạo đã đưa ra một số
mô hình để đánh giá tính hiệu quả của công tác lãnh đạo trong doanh nghiệp. Mỗi
mô hình đánh giá khác nhau có những cách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên kết quả sau
cùng đều tập trung vào hai yếu tố đó là con người và công việc. Mặc dù còn có một
số mô hình lãnh đạo hiệu quả như mô hình theo quá trình hay mô hình theo bộ phận
cấu thành, nhóm tác giả chỉ tập trung phân tích mô hình con người - công việc bởi nó
có tính khái quát cao và được sử dụng rộng rãi. Ngoài ra, mô hình này có các đặc
điểm phù hợp với định nghĩa lãnh đạo đã nêu trong bài nghiên cứu : Lãnh đạo là sự
tương tác và ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo và những người đi theo – yếu tố con
người, nhằm hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp – yếu tố công việc.

Hình 1.3: Mô hình hiệu quả lãnh đạo theo định hướng con người-công việc
Định hướng
con người


23

Cao

Thấp

Thấp

Cao
Thấp

Cao

Định hướng
công việc

(Nguồn : Bennis, Harvard Business Review on Leadership, 1998)
Ở đây tác giả Bennis đã nhóm tất cả các nhân tố lại thành hai nhóm chủ đạo – đó
là các nhân tố thuộc hành vi con người và các nhân tố về công việc. Các nhân tố
thuộc về hành vi con người là tất cả các nhân tố thuộc về hành vi, ứng xử, văn hóa,
cảm xúc. Nhóm nhân tố thứ hai bao gồm tổ chức công việc, lập kế hoạch, xây dựng
định mức lao động, phân công công việc, giám sát đánh giá, và điều chỉnh nếu cần
thiết.
Từ mô hình hiệu quả lãnh đạo theo định hướng con người-công việc, chúng ta có
cách phân loại các nhà lãnh đạo theo kết quả như sau :

Hình 1.4: Phân loại nhà lãnh đạo theo định hướng con người – công việc


24

(Nguồn: Business Harvard Review)

•

Lãnh đạo Độc tài (Authoritarian) – hoàn thành tốt nhiệm vụ, yếu về kỹ
năng con người.

•

Lãnh đạo Câu lạc bộ (Country Club) – mạnh về kỹ năng con người nhưng
không hoàn thành nhiệm vụ.

•

Lãnh đạo Yếu (Impoverished) – yếu về cả nhiệm vụ và kỹ năng con người.

•

Lãnh đạo Nhóm (Team Leader) – hoàn thành tốt cả nhiệm vụ và quan tâm
tới các đội, nhóm.

Phong cách lãnh đạo thường được sử dụng chủ yếu là Lãnh đạo Nhóm. Vị trí
đáng mong đợi nhất đối với một nhà lãnh đạo là điểm 9 trên cả thang nhiệm vụ và
thang con người - vị trí Lãnh đạo nhóm. Muốn đạt được điều này, nhà lãnh đạo phải
có năng lực lãnh đạo tốt để dẫn dắt, định hướng hoạt động cho tổ chức. Cần chú ý


25

rằng, năng lực lãnh đạo ở đây là một bước phát triển, đi sâu vào chi tiết dựa trên hai
yếu tố quan trọng đã được đề cập là yếu tố công việc và yếu tố con người trong tổ
chức. Nội dung tiếp theo sẽ làm rõ năng lực lãnh đạo, các bộ phận cấu thành cũng

như các mô hình đặc trưng được sử dụng trong từng bộ phận.
1.4. Năng lực lãnh đạo
Năng lực và năng lực lãnh đạo là những khái niệm đã rất quen thuộc. Theo
Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn
lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó. Bởi
vậy, hiểu một cách đơn giản thì năng lực là những gì một con người hiện có.
Campbell (1977) đề xuất 7 yếu tố quan trọng của năng lực lãnh đạo: (1) tầm nhìn
chiến lược, (2) năng lực phân quyền ủy quyền, (3) năng lực khuyến khích động
viên , (4) năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng sự tin tưởng, (5) năng lực ra quyết
định, (6) năng lực giao tiếp lãnh đạo, và (7) năng lực hiểu mình- hiểu người. Cần chú
ý rằng, khả năng xây dựng sự tin tưởng, gây ảnh hưởng; khả năng hiểu mình-hiểu
người; khả năng động viên khuyến khích và khả năng giao tiếp lãnh đạo sẽ giúp
người lãnh đạo thu phục cấp dưới thông qua hành vi, ứng xử của mình. Với tầm nhìn
chiến lược, khả năng phân quyền, ủy quyền và khả năng ra quyết định, nhà lãnh đạo
hoàn toàn có thể tạo ra sự đổi mới, tổ chức thực hiện tốt các công việc cần thiết để
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, năng lực lãnh đạo là những khả năng
cần thiết cho quá trình lãnh đạo hiệu quả của bất kì một nhà lãnh đạo nào, nó tập
trung và thỏa mãn được hai yếu tố con người và công việc trong tổ chức – qua đó
giúp nhà lãnh đạo hoàn thành được sứ mệnh xây dựng và phát triển bền vững tổ
chức đó.
1.5. Phương thức lãnh đạo
Tới đây chúng ta đã thấy được tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo với hiệu quả
hoạt động của tổ chức. Trên thực tế, một nhà lãnh đạo phải kết hợp và vận dụng linh
hoạt toàn bộ 7 năng lực lãnh đạo trong quá trình điều hành và dẫn dắt doanh nghiệp.
Nếu như năng lực lãnh đạo là các khả năng quan trọng mà nhà lãnh đạo cần phải có