HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY HƯNG LONG

MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..........................................................................................iii
TÓM TẮT KHOÁ LUẬN...............................................................................................iv
PHẦN MỞ ĐẦU...............................................................................................................v
CHƯƠNG 1......................................................................................................................1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP......1
CHƯƠNG 2....................................................................................................................21
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY.............21
CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH VỤ HƯNG LONG...........................................................21
CHƯƠNG 3....................................................................................................................64
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH VỤ HƯNG LONG.......................64
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................................................79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................82

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực................5
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển mộ......................................................................................10
Sơ đồ 1.3: Quy trình tuyển chọn nhân lực.....................................................................16
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty CP May và dịch vụ Hưng Long......................23
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất của công ty Cổ phần May và dịch vụ Hưng Long.........28
Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển dụng của công ty................................................................42
Danh mục bảng biểu
Bảng 2.1: Bảng danh mục toàn bộ thiết bị, máy móc năm 2010...................................26
Bảng 2.2: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty trong 3 năm gần đây....................27
Bảng 2.3: Các mặt hàng chủ yếu và thị trường hiện nay của công ty.........................28
Bảng 2.4: Tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Cổ phần may và dịch vụ Hưng Long trong 3 năm gần đây...........................30
Bảng 2.5: Tình hình phân bổ lao động của công ty Cổ phần may và dịch vụ
Hưng Long qua các năm (từ 2008 – 2010)...................................................31

Bảng 2.6: Hiệu quả sử dụng lao động tại công ty CP May và dịch vụ Hưng Long......33
Bảng 2.7: Mẫu thông tin tuyển dụng công nhân của công ty........................................46
Bảng 2.8: Số lượng hồ sơ nộp vào các vị trí năm 2010.................................................47
Bảng 2.9: Mục tiêu đặt ra cho năm 2010.......................................................................50
Bảng 2.10: Kết quả tuyển dụng của công ty 3 năm gần đây.........................................51
Bảng 2.11: Số lượng lao động được tuyển vào và rời khỏi công ty..............................52
ii


Bảng 2.12: Tình hình biến động nhân lực của một số công ty trong ngành..................53
Bảng 2.13: Chi phí tuyển dụng bình quân 1 lao động qua các năm..............................58
Bảng 3.1: Mục tiêu đặt ra cho năm 2011.......................................................................65
Bảng 3.2: Tổng hợp tình hình tuyển dụng năm.............................................................73

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

TÊN VIẾT TẮT

Ý NGHĨA

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

CP

Cổ phần

3

DTT

Doanh thu thuần

4

KT

Kỹ thuật

5

LĐ

Lao động

6

LN

Lợi nhuận

7

LNST

Lợi nhuận sau thuế

8

NSLĐ

Năng suất lao động

9

NV

Nhân viên

10

SH

Sở hữu

11

SX

Sản xuất

12

TC – HC

Tổ chức – hành chính

13

TGĐ

Tổng giám đốc
iii


14

TN

Thu nhập

15

XNK

Xuất nhập khẩu

TÓM TẮT KHOÁ LUẬN
Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần May và dịch vụ Hưng Long, cộng với
các kiến thức đã được học, các tài liệu, hồ sơ thu thập được em tiến hành nghiên cứu
đề tài "Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần May và dịch vụ
Hưng Long".
Đề tài đi sâu vào nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
Cổ phần may và dịch vụ Hưng Long, sự biến động nguồn nhân lực tại công ty trong

những năm gần đây. Qua quá trình phân tích nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu,
nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại. Từ đó đưa ra một số giải pháp phát huy
điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội và đối phó với các thách thức nhằm
hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực cho công ty với mục tiêu tiên quyết là tuyển
đủ về số lượng và chất lượng nhân lực. Đặc biệt là lao động trực tiếp nhằm thực hiện
tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tới, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty, tối đa hoá lợi nhuận.

iv


PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn nhân lực là một
trong những yếu tố quan trọng. Con người là nhân tố kết hợp và khai thác có hiệu quả
các yếu tố đầu vào nhằm tạo ra doanh thu, tối đa hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nói
đến con người trong một tổ chức không phải là một con người chung chung mà là nói
tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất, hiệu quả làm việc của
người lao động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực
tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập, sử dụng tốt nguồn này thì
đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Hiện nay thị trường lao động thể hiện ở cung lao động và cầu lao động luôn biến
đổi không ngừng và đang diễn ra hết sức sôi nổi mỗi ngày, mỗi giờ, khiến nhiều người
lao động có nhu cầu tìm kiếm việc làm, người sử dụng lao động có nhu cầu tìm được
nhân viên có năng lực, trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và còn có cả sự tham gia
tác động vào sự biến động lao động của các đơn vị, các tổ chức trung gian.
Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh
tranh đã tạo ra một sức ép lớn đòi hỏi các nhà quản trị phải có các quan điểm mới, lĩnh
hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kĩ năng mới về quản trị
con người. Lúc này, vai trò của quản trị nguồn nhân lực càng được đề cao, trong đó

việc tuyển dụng người có năng lực, bố trí họ vào những công việc hoặc chức vụ phù
hợp là tiền đề cơ bản cho sự thành công của doanh nghiệp. Công việc tuyển dụng có
hiệu quả thì đó mới là cơ sở để có đội ngũ lao động giỏi.
v


Trong những năm gần đây vấn đề tuyển dụng nhân lực đối với các doanh nghiệp
ngày càng khó khăn. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc xuất
khẩu lại có tỷ lệ biến động lao động rất lớn. Công ty Cổ phần May và dịch vụ Hưng
Long cũng nằm trong tình trạng chung của các doanh nghiệp ngành may mặc, cần rất
nhiều công nhân nhưng lại không tuyển đủ lao động nhằm đảm bảo cho việc thực hiện
các đơn hàng. Do đó vấn đề tuyển dụng nhân lực của công ty lại càng trở nên cần thiết
hơn bao giờ hết. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần May và
dịch vụ Hưng Long vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, chính vì những lý do trên mà em đã
lựa chọn đề tài nghiên cứu là: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Cổ phần May và dịch vụ Hưng Long” với mong muốn có thể đóng góp một vài ý kiến
của mình nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, tạo tiền đề vững chắc
cho sự phát triển bền vững của công ty trên con đường phát triển và hội nhập hiện nay.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Trước tiên bài viết sẽ khái quát lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lựcmột nội dung quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tiếp theo sẽ đi vào
phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần May và dịch
vụ Hưng Long. Lý thuyết và thực tế chính là nền tảng cơ bản của những giải pháp đề
xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty với mục tiêu
giúp công ty tuyển đủ lao động, đảm bảo cho nhu cầu sản xuất kinh doanh.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào đối tượng
lao động trực tiếp trong công ty.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu các hoạt động liên quan đến công
tác tuyển dụng trong phạm vi công ty Cổ phần May và dịch vụ Hưng Long. Những

quan điểm và giải pháp được đề cập trong bài viết này dựa trên cơ sở nghiên cứu lý
luận và thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty.
+ Về thời gian: Thời gian thực hiện nghiên cứu đề tài từ ngày 30/03/2011 đến
30/07/2010. Các số liệu sử dụng được lấy tại các phòng ban của công ty Cổ phần May
và dịch vụ Hưng Long (số liệu trong 3 năm 2008, 2009, 2010).
1.4. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đề tài đã và đang được rất nhiều người quan tâm và tham gia nghiên cứu trong
lĩnh vực tuyển dụng nhân lực. Nhiều đề tài nghiên cứu đã hoàn thành và có tính thực
tiễn đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên vẫn còn một số đề tài hoàn thành còn mang tính
lý luận đơn thuần xa rời thực trạng của doanh nghiệp, chưa đưa ra được hướng giải
quyết cụ thể và khả thi. Nhận biết đây là một đề tài được rất nhiều doanh nghiệp và
các bạn sinh viên khối kinh tế quan tâm, đặc biệt trong giai đoạn thị trường lao động
vi


ngày càng khan hiếm nên em đã tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần May và dịch vụ Hưng Long”.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Các số liệu được thu thập trực tiếp tại các phòng ban của công ty Cổ phần May
và dịch vụ Hưng Long
Những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực được thu thập từ sách, báo, các
công trình nghiên cứu, tài liệu có liên quan, Internet...
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
Quá trình phỏng vấn được thực hiện tại công ty Cổ phần May và dịch vụ Hưng
Long đối với cán bộ, công nhân viên trong công ty. Sau quá trình phỏng vấn, kết quả
phỏng vấn phải được ghi chép lại.
- Phương pháp phân tích, đánh giá số liệu
Các số liệu sau khi thu thập được tiến hành chia nhỏ, phân tích, so sánh... sau đó
tổng hợp lại và đưa ra kết luận cho tình hình thực trạng về vấn đề tuyển dụng nhân lực

tại công ty. Tìm ra những nguyên nhân cho sự biến động đó, là cơ sở để đề xuất những
giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực cho công ty.
1.6. Kết cấu khoá luận
Kết cấu bài viết gồm có 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần May và dịch
vụ Hưng Long
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại
công ty Cổ phần May và dịch vụ Hưng Long
Trong suốt quá trình tìm hiểu và nghiên cứu đề tài, em đã cố gắng để hoàn thành
thật tốt. Tuy nhiên do còn nhiều hạn chế về mặt lý luận cũng như kinh nghiệm thực tế
nên bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự
giúp đỡ của quý thầy, cô và các bạn sinh viên để bài viết của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

vii


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác
nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số
họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm hai quá
trình là : tuyển mộ và tuyển chọn.
- Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
- Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa
vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt

ra trong số những người đã thu hút được từ quá trình tuyển mộ.
Trong quá trình tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Thực tế sẽ có trường hợp người lao động có trình độ cao nhưng không được
tuyển chọn và họ không biết về các thông tin tuyển mộ hoặc không có có hội nộp đơn
xin việc. Do đó, chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như yêu cầu
mong muốn, hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít
hơn số người cần tuyển chọn. Vì vậy, trong tuyển dụng phải đảm bảo tốt cả hai quá
trình tuyển mộ và tuyển chọn.
1.1.2. Các yếu tố tác động đến quá trình tuyển dụng
 Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp
- Uy tín của tổ chức trên thị trường : Tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút
lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong muốn xin vào làm việc tại
các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm. Uy tín của doanh nghiệp một
phần được tạo nên thông qua các hoạt động xã hội mà doanh nghiệp tham gia, ví dụ
như tài trợ, hỗ trợ cho các dự án công cộng, làm từ thiện, ủng hộ,…
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động
đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém
về kinh phí. Ngoài ra, khả năng tài chính của doanh nghiệp còn ảnh hưởng đến
chính sách đãi ngộ, phúc lợi, chi trả thù lao cho người lao động. Một doanh nghiệp có
khả năng tài chính tốt sẽ tạo niềm tin cho các ứng viên vào mức thu nhập mà doanh
nghiệp sẽ chi trả.
- Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề
bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến
1


các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù
hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Từ đó người lao động cũng
tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.

- Các yếu tố khác như văn hoá doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo,
điều kiện làm việc... Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một
môi trường có sự gắn kết chặt chẽ giữa các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện
để thực hiện công việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong
môi trường đó quý mến, giúp đỡ… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút
được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức.
 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
- Cung lao động, cầu lao động trên thị trường: Khi doanh nghiệp có nhu cầu về
lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm, qua đó doanh
nghiệp biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của
doanh nghiệp về số lượng và chất lượng.
- Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan
niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển
dụng, các công việc của tổ chức đang là những công việc mà nhiều người yêu thích
thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều lao động hơn.
- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới sự thay đổi cơ cấu lao động trong
toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có
tuyển được lao động hay không. Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều
hơn.
- Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng: Ở
Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ là
một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm.
- Các văn bản pháp lý của nhà nước: Đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành
tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định.
1.2. Yêu cầu và ý nghĩa của công tác tuyển dụng
1.2.1. Các yêu cầu đối với tuyển dụng
Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực, phù hợp với chiến
lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và chỉ tiến hành tuyển dụng trong
những trường hợp cần thiết.
Tuyển dụng phải đảm bảo phù hợp với bản mô tả công việc và bản yêu cầu thực

hiện công việc. Phải tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của
công việc, đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc

2


(giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình
trong quá trình lao động).
Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức.
Tuyến dụng người có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được
giao.
1.2.2. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn,
có tính chất quyết định đến sự thành, bại của một doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực
có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động
đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước.
 Đối với doanh nghiệp
Thứ nhất: Việc tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp
một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp
với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực có tầm
quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị
nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các khâu tiếp
theo.
Thứ hai: Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu
kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người phù hợp với công
việc, có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành tốt công việc được giao. Từ đó nâng
cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh
trong nền kinh tế toàn cầu.
Thứ ba: Chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững
cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra đầu

vào của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân
viên, đáp ứng đòi hỏi nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ tư: Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh
doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
Thứ năm: Tuyển dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế
hoạch kinh doanh đã định.
Như vậy tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp,
nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết theo đúng
yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động
quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng
không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội
bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh.
3


 Đối với người lao động
Thứ nhất: Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp
hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ
theo những quan điểm đó.
Thứ hai: Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh
trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
 Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu
kinh tế - xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội
như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích
nhất.
Tóm lại tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị phải
trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng

nhân sự.
1.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng với các hoạt động khác của quản trị nhân lực

4


TUYỂN MỘ

Sơ đồ 1.1: Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao
động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tuyển
chọn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần
thiết phải tuyển mộ
Đánh
giá
Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc tốt
tình
(Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm hơn
và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình
hình
Quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội, năm 2004)
thực
hiện
Các và
vấnphân

đề tồntích
tại về
thực
hiện công việc có thể cho thấy sự
1.3.1. Tuyển dụng
công
việc
công
cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn
việc yêu
Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo

cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất.

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có
Thù tính
cao công
sẽ mong
đợinhà
các quản
mức thù
cao hơn
Qua hoạt độngtrình
phânđộtích
việc,
lý lao
sẽ phân
tích các đặc điểm,
lao

chất, đặc trưng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút
người có trình5 độ cao


người không có tay nghề
Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được
đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

tạo
phát
triển

công việc, kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực
hiện tốt công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị
Những
người lao
trí vào
trí thích
hợp
trí công việc đó.
Sản phẩm
củađộng
phânđược
tích bố
công
việcnhững
là cácvịbản
mô tả
công việcCác

và bản
có tỷ lệ công việc thay đổi ít hơn, sự thỏa mãn cao hơn
mối
tiêu chuẩn thực hiện công việc.
quan

- Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quanhệđến
lao các
Hìnhhạn,
ảnh của
công
ty ảnhquyền
hưởnglợi,
đến nghĩa
quyết định
nộpngười
đơn thực hiện
độngcông
hoạt động về quyền
trách
nhiệm,
vụ của
tuyển vào một vị trí
việc, xác định các điều kiện làm việc, các công cụ hộ trợ người thực hiện công việc
hoàn thành nhiệm vụ của mình, các mối quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác trong
tổ chức.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu
có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất
định nào đó.
Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân sự. Bởi

tuyển dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để
lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước
khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào?
Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành những
tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình
thành qua phân tích công việc. Do đó, để hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng
cao thì các tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao.
1.3.2. Tuyển dụng và kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực
để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp
ứng được các nhu cầu đó.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân
lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và có vai trò đặc biệt quan trọng trong tuyển
dụng nhân lực. Để tuyển dụng những người lao động mới, doanh nghiệp cần làm rõ:
Loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào? Tất cả những câu hỏi trên
quyết định nội dung chính của quá trình tuyển dụng, các nguồn tuyển dụng, quy trình
tuyển dụng sử dụng cũng như thời điểm tiến hành tuyển dụng. Các dự báo, ước lượng
về cung và cầu nhân lực càng chính xác thì quá trình tuyển dụng càng bám sát thực tế
của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu và kế hoạch kinh
doanh của mình.
1.3.3. Tuyển dụng với vấn đề đào tạo, phát triển
Tuyển dụng đòi hỏi phải phù hợp với thực tiễn trong doanh nghiệp, phải tuyển
được người có năng lực, trình độ, kinh nghiệm đáp ứng được yêu cầu của vị trí cần
tuyển.
6


Đào tạo lao động mới như là một điều tất yếu trong doanh nghiệp bởi khi mới
nhận vào làm, người lao động cần thời gian để làm quen với các dây truyền sản xuất,
môi trường làm việc, để nắm bắt được những yếu tố cơ bản về văn hóa của doanh

nghiệp. Với những người lao động có trình độ, có tay nghề và kinh nghiệm làm việc
thì thời gian này thường rất ít. Bên cạnh đó, nếu người lao động có tinh thần trách
nhiệm, có khả năng tự học hỏi, tự rèn luyện thì việc hòa nhập với công việc mới diễn
ra thuận lợi hơn và nếu có phải đào tạo thì chỉ là đào tạo trong công việc, đơn giản hơn
và ít tốn kém hơn. Vì vậy, nếu tuyển dụng được những người lao động có trình độ,
phẩm chất phù hợp thì việc đào tạo diễn ra đơn giản hơn và đỡ tốn kém hơn.
Người lao động được tuyển vào có trình độ kỹ thuật phù hợp họ sẽ thực hiện
được công việc ngay tạo ra năng suất lao động. Họ dễ dàng nâng cao hiệu quả thực
hiện công việc mà không cần đào tạo thêm.
Tuy rằng người lao động mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm quen với dây
chuyền sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, nhưng người có trình độ tay nghề
cao, đặc biệt là lao động có kinh nghiệm từ các tổ chức khác được tuyển, họ có số
năm đảm nhận công việc lớn. Thời gian định hướng cho những lao động này rất ít,
họ thường làm quen nhanh chóng với công nghệ sản xuất.
Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp được bố trí làm đúng công việc
yêu thích theo đúng khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thần làm việc hăng
say, tận tâm với công việc đưa đến kết quả làm việc cao. Song song với những yếu
tố tốt đẹp trên, người lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng cao tay nghề mà không cần
phải qua các lớp đào tạo, còn nếu phải đào tạo thì cũng chỉ là đào tạo trong công việc,
ít tốn kém.
Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công việc mà không
phải tiến hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn của hoạt động tuyển dụng.
1.3.4. Tuyển dụng với đánh giá thực hiện công việc
Kết quả thực hiện công việc của một người lao động ở một thời điểm nhất định
có vai trò quan trọng vì nó là một phần kết quả sản xuất kinh doanh chung của doanh
nghiệp. Trong hoạt động tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc sẽ cho ta biết hoạt
động tuyển dụng của doanh nghiệp diễn ra có hiệu quả hay chưa, có cần tuyển thêm
những lao động có trình độ chuyên môn cao hơn không?
Nếu tuyển dụng những người lao động có trình độ chuyên môn thấp, kỹ năng làm
việc chưa vững, hoặc làm trái ngành, trái nghề thì kết quả thực hiện công việc của họ

sẽ không cao. Điều này thể hiện ở kết quả sản xuất, họ tạo ra những sản phẩm chưa đạt
yêu cầu, chất lượng không cao, tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cao gây khó khăn trong quá
trình đánh giá thực hiện công việc. Ngược lại, nếu tuyển dụng được những người lao
động có trình độ chuyên môn vững vàng, tay nghề cao, kinh nghiệm làm việc lâu năm
thì kết quả lao động tốt, sản phẩm họ làm ra có tỷ lệ sai hỏng thấp hơn do đó quá trình
7


đánh giá thực hiện công việc diễn ra dễ dàng hơn. Do đó, một yêu cầu tất yếu trong
tuyển dụng là phải tuyển đúng người, đúng việc.
Mỗi người lao động khi được tuyển vào doanh nghiệp, họ đều quan tâm đến việc
công việc của mình có được đánh giá đúng mức hay không? Có xứng đáng với sức lao
động mà họ bỏ ra hay không? Do vậy nếu công tác đánh giá thực hiện công việc được
diễn ra một cách thuận lợi, chính xác, khách quan thì người lao động sẽ yên tâm hơn,
gắn bó với doanh nghiệp và tập trung vào sản xuất hơn, do đó công việc diễn ra đạt
hiệu quả cao hơn. Đặc biệt khi thực hiện khen thưởng, đề bạt những người có chuyên
môn vững, tay nghề cao, kết quả đánh giá thực hiện công việc cao sẽ được ưu tiên, qua
đó tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.3.5. Tuyển dụng với các mối quan hệ lao động
Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể.
Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc thực
hiện hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi. Do đó trong
quá trình thực hiện hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể không vấp phải
các trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đá p ứ n g đư ợc
y ê u cầ u c ôn g v iệ c phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký. Việc
này có thể dẫn đến những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương chấm
dứt hợp đồng.
Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự nhất
trí cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan hệ lao
động tốt đẹp giữa người lao động và tổ chức.

Những người lao động được bố trí làm việc ở những vị trí thích hợp có tỷ lệ
thay đổi công việc thấp và có sự thoả mãn cao hơn. Người lao động sẽ gắn bó với
công việc, tâm huyết với nghề, vui vẻ với đồng nghiệp, luôn thực hiện tốt các nội
quy lao động góp phần tạo nên mối quan hệ thoải mái trong bộ phận từ đây hình
thành nên văn hoá công ty lành mạnh. Ở đây mọi thành viên đều đạt được sự thoả
mãn về công việc và về các mối quan hệ lao động của mình. Mối quan hệ lao động
tốt đẹp hoà hợp trong tổ chức làm tăng năng suất lao động chung, tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh cũng như thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức.
Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công
hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và
hợp lý. Không những thế mà còn tạo động lực kích thích lao động, gắn bó được
người lao động đối với công việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Người lao
động được doanh nghiệp quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp
và vun đắp cho mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Qua mối quan hệ
lao động tốt sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng hình ảnh về một
nơi làm việc tốt cho người lao động, tạo thuận lợi cho những lần tuyển dụng sau.
8


1.3.6. Tuyển dụng với việc chi trả thù lao cho người lao động
Tình hình cung, cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp
quyết định trả cho người lao động. Thông thường người lao động mới được tuyển sẽ
nhận được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã làm lâu
năm (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp). Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh
nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động
và từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động.
Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao
hơn. Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao tương ứng làm cho
người lao động yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu
hút các nhân tài thì doanh nghiệp phải có chương trình thù lao hợp lý cho các nhân

tài đó. Làm được như vậy thì những người lao động có trình độ cao mới đến với
doanh nghiệp, vì ở đây mong muốn về mức thù lao xứng đáng được đảm bảo. Khi
trúng tuyển lao động, người lao động luôn mong muốn được trả mức lương cao.
Người lao động được trả mức lương phù hợp sẽ có động lực tăng năng suất lao động,
gắn bó với tổ chức.
Tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động
tạo thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp
trả thù lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra
trong quá trình lao động. Thù lao phù hợp tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp
giữ chân những người lao động giỏi. Tuyển dụng được các ứng cử viên tiềm năng,
đánh giá đúng tiềm năng của họ.
Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của
người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Vì
vậy mức lương cao của doanh nghiệp tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình
độ cao.Vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương,
BHXH, phúc lợi… sẽ thành công hơn.
1.4. Quá trình tuyển dụng
1.4.1. Quá trình tuyển mộ
Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn
vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin
việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong
muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số
nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn
9


nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn

ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình
hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các
mối quan hệ lao động...
Tuy nhiên, không phải khi thấy thiếu nhân viên là phải lập tức tuyển mộ ngay.
Để tránh lãnh phí, trước khi đưa ra quyết định tuyển mộ người ta xem xét còn giải
pháp nào có thể giải quyết được tình hình thiếu hụt nhân viên hay không.
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển mộ
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Giải pháp thay thế
Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ

Tiến hành tuyển mộ
(Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội, năm 2004)
1.4.1.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm trên
cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng
các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó.
Nội dung của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao
nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu
nhân lực ); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực ); lựa

chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng
trong tương lai. Dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển
10


dụng như các vị trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu về trình độ chuyên
môn ra sao...
1.4.1.2. Các giải pháp thay thế tuyển dụng
Để thực hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn và
tốn nhiều công sức. Vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những
điều kiện thực sự cần thiết. Trước khi đi đến quyết định mở một chương trình tuyển
dụng thì các tổ chức thường xem xét các giải pháp thay thế sau:
 Hợp đồng thầu lại
Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể
tuyển mộ được t h ì c ó thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng
hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì phải phân
tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên.
Ví dụ: Một xưởng may nhỏ của hộ gia đình nhận được một hợp đồng với số
lượng sản phẩm lớn. Thời gian thực hiện hợp đồng là 20 ngày. Xét thấy xưởng may
không thể hoàn tất công việc trong thời gian trên thì chủ hộ có thể ký hợp đồng để
một xưởng may khác thực hiện một phần công việc của hợp đồng hoặc toàn bộ hợp
đồng.
 Làm thêm giờ
Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các khó khăn khi thực
hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao động đáp ứng cho
việc thực hiện hợp đồng. Những lúc như thế tổ chức không thể tuyển mộ lao động
được ngay thì có một giải pháp thường xuyên được các tổ chức lựa chọn đó là làm
thêm giờ. Phương pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng
năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động.
Làm thêm giờ phải tuân theo các điều khoản đã được quy định trong "Bộ

Luật lao động của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam".
 Nhờ giúp tạm thời (nhân viên tạm thời)
Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp được nhiều tổ chức lựa chọn
trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ.
Ví dụ: Công ty giầy da, công ty may mặc, công ty bánh kẹo có thể sử dụng
hợp đồng thuê lao động ngắn hạn vào các thời điểm cần nhiều lao động để sản xuất
phục vụ cho một dịp nào đó.
 Thuê lao động từ công ty cho thuê
Phương pháp này chưa phổ biến ở Việt Nam tuy nhiên các tổ chức cũng có thể
tham khảo. Khi thực hiện phương pháp này, công ty sẽ liên hệ với các công ty chuyên
cho thuê lao động để thuê lao động trong một thời gian nhất định.
11


Hình thức này tiến bộ hơn so với hình thức nhờ tạm giúp ở chỗ có thể giảm bớt
được các chi phí liên quan đến nhân sự, đồng thời các lao động thuê được có thể tham
gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn
tốt hơn, ý thức kỷ luật lao động cao hơn.
1.4.1.3. Nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ và các yếu tố ảnh hưởng đến quá
trình tuyển mộ
a. Nguồn tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc
làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy
người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm
với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao
động trong tổ chức từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn
đề phải xem xét kỹ lưỡng. Có hai nguồn tuyển mộ đó là từ: Nguồn nhân lực bên trong
tổ chức và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức.
 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức
Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Đối với những người đang

làm việc trong tổ chức, khi tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị
trí mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc
trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới
sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng
được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
- Ưu điểm của nguồn này: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ
chức, văn hoá của doanh nghiệp, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được
lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá
trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách
tối đa việc ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
- Nhược điểm của nguồn này: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ
chức cũng phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là
những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục
lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo.... Những nhược điểm này thường tạo ra những
xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. Đối với các tổ chức có quy
mô vừa và nhỏ, nếu chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất
lượng lao động. Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương
trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy
hoạch rõ ràng.
 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức

12


Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm: những sinh
viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả
những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); những người đang trong thời
gian thất nghiệp, bỏ việc cũ, những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
- Ưu điểm của nguồn này: Đây là những người được trang bị những kiến thức
tiên tiến và có hệ thống, những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức họ

có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ
chức phản ứng.
- Nhược điểm của nguồn này là: Tuyển người ở bên ngoài, tổ chức sẽ phải mất
thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. Nếu tổ chức thường xuyên tuyển
người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất
vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng
tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nếu
tuyển mộ những người đã làm việc ở các công ty đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới
vấn đề bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý
kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các
thông tin kinh doanh của họ. Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức cần chú ý tới một
số rủi ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng
tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ
không đáp ứng được ngay cho công việc. Phòng nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ
sử dụng những phương pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc.
Các trung tâm giới thiệu việc làm, các áp phích, quảng cáo trên báo chí là những
phương pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin việc.
b. Phương pháp tuyển mộ
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, có thể sử dụng các phương
pháp:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo
về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các
nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc
công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức. Qua kênh thông tin này có thể phát hiện được những người có năng lực phù
hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “danh mục các kỹ năng”,
mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm
nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: Các kỹ

năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm
13


nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần
tuyển mộ.
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể áp dụng các phương pháp thu
hút sau đây:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong
tổ chức
- Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông
như: Các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn
phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động
cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng
cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với
phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương
liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta, nhất là
đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân
lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học
chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở
địa phương và trung ương.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho
phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng
lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà
tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi
tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự

tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
c. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ
 Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Uy tín của công ty.
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí, tâm lý
trong tập thể lao động.
- Chi phí cho tuyển dụng.
 Các yếu tố thuộc về môi trường
14


- Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.
- Các xu hướng kinh tế.
- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.
1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực
1.4.2.1. Khái niệm
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Cơ sở của tuyển chọn: Là các yêu cầu được đặt ra trong bản mô tả công việc và
bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
1.4.2.2. Quy trình tuyển chọn

15


Sơ đồ 1.3: Quy trình tuyển chọn nhân lực
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Sàng lọc qua đơn xin việc

Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn

Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Thẩm tra các thông tin đã thu được trong quá trình
tuyển chọn

Tham quan công việc

Ra quyết định tuyển dụng

Hội nhập nhân viên mới
(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Hữu Quân, Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Lao động xã hội, năm 2004)
Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm nhiều bước khác nhau. Mỗi bước sẽ loại bỏ
một số ứng viên không đủ điều kiện. Việc thiết kế các bước tuyển chọn cần linh hoạt
tuỳ thuộc vào mục tiêu tuyển chọn. Cần có sự chuẩn bị trước kỹ càng để đạt được hiệu
16


quả tuyển chọn cao.
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ chính thức đầu

tiên giữa nhà tuyển dụng với ứng viên. Qua đó xác lập mối quan hệ giữa người xin
việc và người phỏng vấn. Thời gian phỏng vấn nên kéo dài từ 5 tới 10 phút. Phỏng vấn
sơ bộ được nhiều tổ chức sử dụng để loại bỏ hồ sơ ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc
biểu hiện những khả năng yếu kém so với các ứng viên khác thông qua các câu hỏi
phỏng vấn đưa ra. Trong buổi gặp đầu tiên này nhà tuyển dụng cần chú ý:
- Tạo môi trường gặp gỡ thoải mái và tạo cho ứng viên một ấn tượng tốt về Công
ty.
- Câu hỏi nên hướng vào đánh giá động cơ xin việc và năng lực hiện có của ứng
viên như khả năng nắm bắt kiến thức chuyên môn, am hiểu và vận dụng kiến thức
chuyên môn vào thực tế.
- Câu hỏi không được ảnh hưởng đến vấn đề riêng tư hay khuyết tật của ứng
viên. Nhà tuyển dụng cần tôn trọng và chia sẻ vấn đề riêng tư của ứng viên để họ
không mặc cảm và trả lời câu hỏi được tốt hơn.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập được những
thông tin cơ bản về người lao động như hành vi trong quá khứ cũng như các kỹ năng,
kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm tâm lý cá nhân các kỳ vọng, ước muốn
và các khả năng đặc biệt khác.
Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu. Người xin việc có trách
nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu
đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Trắc nghiệm tuyển chọn là việc sử dụng các kỹ thuật khác nhau để đánh giá, đo
lường về sự hiểu biết, khéo léo, cá tính của mỗi người, các bài trắc nghiệm thường
được soạn thảo dưới dạng câu hỏi và ứng cử viên sẽ lựa chọn phương án trả lời.
Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm như: trắc
nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách
và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển

chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho
việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp cho

17


chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc
không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
 Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn là:
-

Thu thập các thông tin về người xin việc, bởi vì các thông tin thu thập được từ các
công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ
hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kẽ hơn.

-

Đề cao công ty. Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty
của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty.
Đây là hình thức quảng cáo rất tốt.

-

Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên
giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các
chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm...

-

Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.

 Các loại phỏng vấn

-

Phỏng vấn theo mẫu

-

Phỏng vấn theo tình huống

-

Phỏng vấn theo mục tiêu

-

Phỏng vấn không có hướng dẫn

-

Phỏng vấn căng thẳng

-

Phỏng vấn theo nhóm

-

Phỏng vấn hội đồng
 Để cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao cần lưu ý một số vấn đề sau:

- Khâu tổ chức phải chu đáo như chuẩn bị phòng phỏng vấn, các câu hỏi phỏng vấn
liên quan đến các vị trí dự tuyển của ứng viên, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn…
- Cần tạo dựng và duy trì quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏng vấn.
- Câu hỏi đặt ra phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, tránh tình trạng dài dòng ứng viên
không nắm bắt hết được ý câu hỏi của nhà tuyển dụng.
- Trong quá trình phỏng vấn nhà tuyển dụng cần ghi lại các thông tin chính trong quá
trình trả lời của ứng viên kết hợp quan sát sự thay đổi tâm trạng qua các cử chỉ, nét
mặt.
- Kết thúc phỏng vấn phải có đánh giá qua về ứng viên theo bảng điểm: năng lực, kinh
nghiệm, động cơ, kĩ năng hợp tác… Nên có thời gian thư giãn khi phỏng vấn người
tiếp theo.
18


Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức
khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá
thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, bước
này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan tránh các hiện tượng
hình thức qua loa.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người phụ trách trực tiếp
và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn của người lãnh đạo trực tiếp để đánh
giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan
trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận
tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin đã thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, cần

phải thực hiện bước thẩm tra lại, xem xét mức độ chính xác của các thông tin. Có
nhiều cách để thẩm tra thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã
làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bản chứng chỉ... Các
thông tin thẩm tra lại là căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối
cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Người dự tuyển được xem tận mắt công việc mà họ sẽ thực hiện lao động,
hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải
làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc
như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công
việc. Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong
tương lai để khỏ phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ
của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định
tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào
phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của
phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao
động và người lao động cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao
động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà nhà nước
ban hành.

19