Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần May II Hải Dương

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Ý nghĩa

1

CP

2

BGĐ

Ban giám đốc

3

TGĐ

Tổng giám đốc

4

PGĐ

Phó giám đốc

5

TC- HC

6

NV, CNV

7

CNVC

Công nhân viên chức

8

NSLĐ

Năng suất lao động

9

DTT

Doanh thu thuần

10

LNST

Lợi nhuận sau thuế

11

LĐ

12

TSNH

Tài sản ngắn hạn

13

TSDH

Tài sản dài hạn

14

ATLĐ

An toàn lao động

15

VSLĐ

Vệ sinh lao dộng

16

BHYT, BHXH

Cổ phần

Tổ chức hành chính
Nhân viên, công nhân viên

Lao động

Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3-1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2007 –
2009...............32

1


Bảng 3-2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công
ty...................................................................35
Bảng 3-3: Hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần May II Hải
Dương................40
Bảng 3-4: Nhu cầu nhân lực của Công ty Cổ phần May II Hải Dương năm
2010...........57
Bảng 3-5: Số lượng hồ sơ nộp vào các vị trí năm
2009.....................................................61
Bảng 3-6: Kết quả tuyển mộ nhân lực của công ty trong 3
năm........................................62

Bảng 3-7: Kết quả tuyển chọn lao động gián
tiếp..............................................................65
Bảng 3-8: Các biểu mẫu hồ sơ cần
lưu........................................................................................68
Bảng 3-9: Kết quả tuyển dụng lao động gián tiếp về mặt tỷ lệ sàng lọc, chọn
lọc............68
Bảng 3-10: Kết quả tuyển dụng nhân lực qua các
năm......................................................69
Bảng 3-11: Số lượng lao động được tuyển vào và rời khỏi công ty đến hết
T3/2010.......71
Bảng 3-12: Chi phí tuyển dụng bình quân qua các
năm.....................................................74
Bảng 4-1: Chỉ tiêu đặt ra trong năm
2011..........................................................................82
Bảng 4-2: Mẫu bảng tổng hợp tình hình tuyển dụng
năm..................................................95

2


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 2-1: Tuyển mộ với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực......................8
Sơ đồ 2-2: Quy trình tuyển
mộ..........................................................................................14
Sơ đồ 2-3: Quy trình tuyển chọn nhân
lực.........................................................................20
Sơ đồ 3-1: Tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần May II Hải
Dương........................27
Sơ đồ 3-2: Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty Cổ phần May II Hải

Dương.........30
Sơ đồ 3-2: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân
lực...........................................................46
Sơ đồ 3-3 : Quy trình đào
tạo.............................................................................................50
Sơ đồ 3-4: Cơ cấu tổ chức phòng tổ chức hành
chính........................................................51
Sơ đồ 3-5: Quy trình tuyển
dụng........................................................................................54
Biểu đồ 3-1: Doanh thu và lợi nhuận từ năm 20062009..................................................34
Biểu đồ 3-2 : Cơ cấu lao động theo tính chất lao
động.....................................................38

3


Biểu đồ 3-3: Chi phí tuyển dụng đầu tư cho các
năm........................................................74

TÓM TẮT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty Cổ phần May II Hải Dương” đi vào tìm hiểu cơ sở lý luận về công tác tuyển
dụng nhân lực trong các doanh nghiệp. Tiếp đến, khóa luận giới thiệu những nét chung
nhất về Công ty Cổ phần May II Hải Dương, tình hình nhân lực và các hoạt động quản
trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng tại công ty, từ đó đi sâu phân tích thực
trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty. Căn cứ vào thực trạng phân tích tác
giả đã đưa ra một số giải pháp, kiến nghị với mong muốn có thể đóng góp một vài ý
kiến của mình nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tạo tiền đề vững
chắc cho sự phát triển ổn định của công ty trên con đường phát triển và hội nhập hiện

nay.

4


CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn nhân lực là
một trong những yếu tố đó. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú
lớn mạnh cũng chỉ là vô nghĩa khi thiếu yếu tố con người. Con người sẽ biến những
máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản
phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một con người chung chung
mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất, hiệu quả làm
việc của người lao động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham
gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn
này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh
tranh đã tạo ra một sức ép lớn đòi hỏi các nhà quản trị phải có các quan điểm mới, lĩnh
hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kĩ năng mới về quản trị
con người. Lúc này vai trò của quản trị nguồn nhân lực càng được đề cao. Suy cho
cùng một công ty thành hay bại một phần lớn cũng do chính sách sử dụng nhân lực,
trong đó việc tuyển dụng người có năng lực, bố trí họ vào những công việc hoặc chức
vụ phù hợp là tiền đề cơ bản của thuật dùng người. Công việc tuyển dụng có hiệu quả
thì đó mới là cơ sở để có đội ngũ lao động giỏi.
Công ty Cổ phần May II Hải Dương được thành lập từ năm 1988, tuy đã trải
qua hơn 20 năm hoạt động nhưng công tác quản trị nhân lực vẫn chưa ổn định và còn
tồn tại nhiều bất cập. Trong bối cảnh chuyển đổi từ công ty nhà nước sang công ty cổ
phần và yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây
thì nhu cầu tuyển dụng nhân lực trở nên rất quan trọng đó là chưa kể đến tính chất của
ngành sản xuất may mặc xuất khẩu là có tỷ lệ biến động lao động rất lớn. Do đó vấn đề

tuyển dụng nhân lực của công ty lại càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Thực tế cho
thấy công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần May II Hải Dương cũng còn nhiều vấn
đề bất cập, chính vì những lý do trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu là:
“Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần May II Hải
Dương” với mong muốn có thể đóng góp một vài ý kiến của mình nhằm hoàn thiện
công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển ổn định
của công ty trên con đường phát triển và hội nhập hiện nay.

5


1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Trước tiên bài viết sẽ khái quát lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực- một
nội dung quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tiếp theo sẽ đi vào phân
tích, đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công ty Cổ phần May II Hải
Dương, vai trò của bộ phận làm công tác tuyển dụng và quy trình tuyển dụng mà công
ty đang áp dụng. Lý thuyết và thực tế chính là nền tảng cơ bản của những giải pháp đề
xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm quá trình tuyển mộ
và quá trình tuyển chọn nhân lực.
- Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài tập trung nghiên cứu các hoạt động liên quan đến công tác tuyển dụng
thu gọn trong khuôn khổ Công ty Cổ phần May II Hải Dương. Những quan điểm và
giải pháp được đề cập trong bài viết này dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực
trạng công tác tuyển dụng tại công ty.
1.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đề tài đã và đang được rất nhiều người quan tâm và tham gia nghiên cứu trong
lĩnh vực tuyển dụng nhân lực. Nhiều đề tài đã hoàn thành và có tính thực tiễn đối với

doanh nghiệp được tiến hành nghiên cứu. Tuy nhiên vẫn còn một số đề tài hoàn thành
còn mang tính lý luận đơn thuần xa rời thực trạng của doanh nghiệp, chưa đưa ra được
hướng giải quyết cụ thể. Nhận biết đây là một đề tài được rất nhiều doanh nghiệp và
các bạn sinh viên khối kinh tế quan tâm nên em đã tìm hiểu và lựa chọn đề tài: “Nâng
cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần May II Hải Dương”.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
- Phương pháp quan sát
- Phương pháp phân tích, đánh giá số liệu
- Phương pháp tổng hợp, thống kê

6


1.6 Nội dung nghiên cứu
Kết cấu bài viết gồm 5 chương
Chương 1: Mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần May II Hải Dương
Chương 4: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần May
II Hải Dương
Chương 5: Kết luận và kiến nghị

7


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
2.1 Khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

2.1.1 Khái niệm
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác
nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong
số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm hai quá
trình:
- Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
- Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa
vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt
ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Trong quá trình tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả của quá trình
tuyển chọn. Thực tế, sẽ có trường hợp người lao động có trình độ cao nhưng không
được tuyển chọn vì họ không biết về các thông tin tuyển mộ hoặc không có có hội nộp
đơn xin việc. Do đó, chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như yêu cầu
mong muốn, hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít
hơn số người cần tuyển chọn. Vì vậy, trong tuyển dụng phải đảm bảo tốt cả hai quá
trình tuyển mộ và tuyển chọn.
2.1.2 Các yếu tố tác động đến quá trình tuyển dụng
 Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp
- Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút
lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các
doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm. Uy tín của doanh nghiệp một phần
được tạo nên thông qua các hoạt động xã hội mà doanh nghiệp tham gia, ví dụ như tài
trợ, hỗ trợ cho các dự án công cộng, làm từ thiện, ủng hộ,…
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động
đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém
về kinh phí. Ngoài ra, khả năng tài chính của doanh nghiệp còn ảnh hưởng đến chính

8

sách đãi ngộ, phúc lợi, chi trả thù lao cho người lao động. Một doanh nghiệp có khả
năng tài chính tốt sẽ tạo niềm tin cho các ứng viên vào mức thu nhập mà doanh
nghiệp sẽ chi trả.
- Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề
bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến
các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù
hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Còn người lao động cũng
tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.
- Các yếu tố khác như văn hoá doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo,
điều kiện làm việc. Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi
trường có sự gắn kết chặt chẽ giữa các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để
thực hiện công việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi
trường đó quý mến, giúp đỡ… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được
người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức.
 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
- Cung lao động, cầu lao động trên thị trường: Khi doanh nghiệp có nhu cầu
về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm, qua đó
doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao
động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng.
- Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan
niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển
dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích
thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn.
- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động
trong toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác
có tuyển được lao động hay không, ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều
hơn.
- Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng:

Ở Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ là
một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm.
- Các văn bản pháp lý của nhà nước: Đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành
tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định.

9


2.2 Yêu cầu và ý nghĩa của công tác tuyển dụng
2.2.1 Các yêu cầu đối với tuyển dụng
Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến
lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và chỉ tiến hành tuyển dụng trong
những trường hợp cần thiết.
Tuyển dụng phải đảm bảo phù hợp với bản mô tả công việc và bản yêu cầu thực
hiện công việc. Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của
công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc
(giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình
trong quá trình lao động).
Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức.
Tuyển dụng người có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ
được giao.
2.2.2 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn,
có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực
có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động
đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
 Đối với doanh nghiệp
Thứ nhất: Việc tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp
một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp
với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực có tầm

quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị
nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các khâu tiếp
theo.
Thứ hai: Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục
tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công
việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu
quả kinh doanh, phát triển đội ngũ nhân lực đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh
trong điều kiện toàn cầu hóa.
Thứ ba: Chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững

10


cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra đầu
vào của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân
viên, đáp ứng đòi hỏi nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ tư: Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí
kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
Thứ năm: Tuyển dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế
hoạch kinh doanh đã định.
Như vậy tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp,
đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không
đủ năng lực cần thiết theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và
trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gây
mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh
doanh.
 Đối với người lao động
Thứ nhất: Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp
hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ

theo những quan điểm đó.
Thứ hai: Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh
trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
 Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục
tiêu kinh tế - xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã
hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích
nhất.
Tóm lại tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi
phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển
dụng nhân lực.

11


2.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng với các hoạt động khác của quản trị nhân lực

TUYỂN MỘ

Sơ đồ 2-1: Tuyển mộ với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao
động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tuyển
chọn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần

thiết phải tuyển mộ
Đánh
giá
Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc tốt
tình
hơn
hình
thực
hiện
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự
công
cần
thiếtNguyễn
thu hút Vân
những
người
động có
trình độNgọc
cao hơn
(Nguồn:
Ths.
Điềm
vàlao
PGS.TS
Nguyễn
Quân, giáo việc
trình

Quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội, năm 2004)
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có

trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn
Mức lương cao hơn tạo điều 12
kiện dễ dàng cho việc thu hút
người có trình độ cao

Thù
lao


người không có tay nghề
Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được
đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

tạo
phát
triển

2.3.1 Tuyển dụng và phân tích công việc

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp
Các
có tỷ việc
lệ công
việc thay
hơn, sựhạn,
thỏa trách
mãn cao
hơn kỹ năng theo yêu
Phân tích công
là việc

xác đổi
địnhít quyền
nhiệm,
mối
quan
cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất.
hệ lao
củatích
công
ty ảnh
hưởng
quyết
nộptích
đơncác đặc điểm,
động tính
Qua hoạt Hình
độngảnh
phân
công
việc,
nhà đến
quản
lý sẽđịnh
phân
tuyển vào một vị trí

chất, đặc trưng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực hiện công
việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị trí công việc
đó. Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công

việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Trên thực tế, các doanh nghiệp thường
tổng hợp cả 3 bản này thành một bản mô tả công việc đầy đủ và chi tiết. Trong bản mô
tả công việc sẽ trình bày cả những yêu cầu đối với công việc và tiêu chuẩn thực hiện
công việc.
- Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến các hoạt
động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc;
xác định các điều kiện làm việc, các công cụ hỗ trợ người thực hiện công việc hoàn
thành nhiệm vụ của mình; các mối quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác trong tổ
chức.
- Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc
đối với người thực hiện về kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo
dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể
khác.
- Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể
chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào
đó.
Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Bởi
tuyển dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để
lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước
khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào? nhân
viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? từ đó hình thành những tiêu
chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình
thành qua phân tích công việc. Do đó, để hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng
cao thì các tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao.

13


2.3.2 Tuyển dụng và kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân

lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để
đáp ứng được các nhu cầu đó.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân
lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và có vai trò đặc biệt quan trọng trong tuyển
dụng nhân lực. Để tuyển dụng những người lao động mới, doanh nghiệp cần làm rõ:
Loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào? Tất cả những câu hỏi trên
quyết định nội dung chính của quá trình tuyển dụng, các nguồn tuyển dụng, quy trình
tuyển dụng sử dụng cũng như thời điểm tiến hành tuyển dụng. Các dự báo, ước lượng
về cung và cầu nhân lực càng chính xác thì quá trình tuyển dụng càng bám sát thực tế
của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu và kế hoạch kinh
doanh của mình.
2.3.3 Tuyển dụng với vấn đề đào tạo, phát triển
Tuyển dụng đòi hỏi phải phù hợp với thực tiễn trong doanh nghiệp, phải tuyển
được người có năng lực, trình độ, kinh nghiệm đáp ứng được yêu cầu của vị trí cần
tuyển. Trong quá trình tuyển dụng, nếu việc sàng lọc các ứng viên không được đảm
bảo, nghĩa là doanh nghiệp nhận vào những nhân viên không đáp ứng được yêu cầu
của công việc, doanh nghiệp phải tiến hành hoạt động đào tạo các nhân viên này.
Đào tạo lao động mới như là một điều tất yếu trong doanh nghiệp bởi khi mới
nhận vào làm, người lao động cần thời gian để làm quen với các dây chuyền sản xuất,
môi trường làm việc, để nắm bắt được những yếu tố cơ bản về văn hóa của doanh
nghiệp. Với những người lao động có trình độ, có tay nghề và kinh nghiệm làm việc
thì thời gian này thường rất ít. Bên cạnh đó, nếu người lao động có tinh thần trách
nhiệm, có khả năng tự học hỏi, tự rèn luyện thì việc hòa nhập với công việc mới diễn
ra thuận lợi hơn và nếu có phải đào tạo thì chỉ là đào tạo trong công việc, đơn giản hơn
và ít tốn kém hơn. Vì vậy, nếu tuyển dụng được những người lao động có trình độ,
phẩm chất phù hợp thì việc đào tạo diễn ra đơn giản hơn và đỡ tốn kém hơn.
Người lao động được tuyển vào có trình độ kỹ thuật phù hợp họ sẽ thực hiện
được công việc ngay tạo ra năng suất lao động. Họ dễ dàng nâng cao hiệu quả thực
hiện công việc mà không cần đào tạo thêm.
Tuy rằng người lao động mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm quen với

14


dây chuyền sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, nhưng những người có trình độ
tay nghề cao, đặc biệt là lao động có kinh nghiệm từ các tổ chức khác được tuyển,
họ có số năm đảm nhận công việc lớn. Thời gian định hướng cho những lao động
này rất ít, họ thường làm quen nhanh chóng với công nghệ sản xuất.
Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp được bố trí làm đúng công
việc yêu thích theo đúng khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thần làm việc
hăng say, tận tâm với công việc đưa đến kết quả làm việc cao. Song song với
những yếu tố tốt đẹp trên, người lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng cao tay nghề
mà không cần phải qua các lớp đào tạo, còn nếu phải đào tạo thì cũng chỉ là đào tạo
trong công việc, ít tốn kém.
Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công việc mà không
phải tiến hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn của hoạt động tuyển dụng.
2.3.4 Tuyển dụng với đánh giá thực hiện công việc
Kết quả thực hiện công việc của một người lao động ở một thời điểm nhất định
có vai trò quan trọng vì nó là một phần kết quả sản xuất kinh doanh chung của doanh
nghiệp. Trong hoạt động tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc sẽ cho ta biết hoạt
động tuyển dụng của doanh nghiệp diễn ra có hiệu quả hay chưa, có cần tuyển thêm
những lao động có trình độ chuyên môn cao hơn không?
Nếu tuyển dụng những người lao động có trình độ chuyên môn thấp, kỹ năng
làm việc chưa vững, hoặc làm trái ngành, trái nghề thì kết quả thực hiện công việc của
họ sẽ không cao. Điều này thể hiện ở kết quả sản xuất, họ tạo ra những sản phẩm chưa
đạt yêu cầu, chất lượng không cao, tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cao gây khó khăn trong
quá trình đánh giá thực hiện công việc. Ngược lại, nếu tuyển dụng được những người
lao động có trình độ chuyên môn vững vàng, tay nghề cao, kinh nghiệm làm việc lâu
năm thì kết quả lao động tốt, sản phẩm họ làm ra có tỷ lệ sai hỏng thấp hơn do đó quá
trình đánh giá thực hiện công việc diễn ra dễ dàng hơn. Như vậy, một yêu cầu tất yếu

trong tuyển dụng là phải tuyển đúng người, đúng việc.
Mỗi người lao động khi được tuyển vào doanh nghiệp họ đều quan tâm công
việc của họ có được đánh giá đúng mức hay không, có xứng đáng với sức lao động mà
họ bỏ ra hay không? Do vậy nếu công tác đánh giá thực hiện công việc được diễn ra
một cách thuận lợi, chính xác, khách quan thì người lao động sẽ yên tâm hơn, gắn bó
với doanh nghiệp và tập trung vào sản xuất hơn từ đó công việc diễn ra đạt hiệu quả
cao hơn. Đặc biệt khi thực hiện khen thưởng, đề bạt những người có chuyên môn
15


vững, tay nghề cao, kết quả đánh giá thực hiện công việc cao sẽ được ưu tiên, qua đó
tạo động lực làm việc cho người lao động.
2.3.5 Tuyển dụng với các mối quan hệ lao động
Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập
thể: Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc
thực hiện hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi. Cũng vì
thế mà trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể
không vấp phải các trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp
ứng được yêu cầu công việc, phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã
ký. Việc này có thể dẫn đến những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn
phương chấm dứt hợp đồng.
Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự
nhất trí cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan
hệ lao động tốt đẹp giữa người lao động và tổ chức.
Những người lao động được bố trí làm việc ở những vị trí thích hợp có tỷ lệ
công việc thay đổi thấp và có sự thoả mãn cao hơn. Người lao động sẽ gắn bó với
công việc, tâm huyết với nghề, vui vẻ với đồng nghiệp, luôn thực hiện tốt các nội
quy lao động góp phần tạo nên mối quan hệ thoải mái trong bộ phận từ đây hình
thành lên văn hoá nhóm lành mạnh. Ở đây mọi thành viên đều đạt được sự thoả
mãn về công việc và về các mối quan hệ lao động của mình. Mối quan hệ lao động

tốt đẹp hoà hợp trong tổ chức làm tăng năng suất lao động chung, tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh cũng như thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức.
Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công
hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và
hợp lý. Không những thế mà còn tạo kích thích lao động, gắn bó được người lao
động đối với công việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Người lao động được
doanh nghiệp quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp và vun đắp
cho mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Qua mối quan hệ lao động
tốt đẹp sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng hình ảnh về một nơi
làm việc tốt cho người lao động, tạo thuận lợi cho những lần tuyển dụng sau.
2.3.6 Tuyển dụng với việc chi trả thù lao cho người lao động
Tình hình cung cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh

16


nghiệp quyết định trả cho người lao động. Thông thường người lao động mới được
tuyển sẽ nhận được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã
làm lâu năm (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp). Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ
cho doanh nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất
lượng lao động và từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động,
từng người lao động.
Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao
hơn. Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao cao tương ứng làm cho
người lao động yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu
hút các nhân tài thì doanh nghiệp phải có chương trình thù lao cho các nhân tài đó.
Làm được như vậy thì những nhân tài - người lao động có trình độ cao mới đến với
doanh nghiệp, vì ở đây mong muốn về mức thù lao cao được đảm bảo. Khi trúng
tuyển lao động, người lao động luôn mong muốn được trả mức lương cao. Người lao
động được trả mức lương phù hợp sẽ có động lực tăng năng suất lao động, gắn bó với

tổ chức.
Tuyển dụng tốt, đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động
tạo thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp
trả thù lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ
ra trong quá trình lao động. Thù lao phù hợp tạo điều kiện thuận lợi để doanh
nghiệp giữ chân những người lao động giỏi. Tuyển dụng được các ứng cử viên
tiềm năng, đánh giá đúng tiềm năng của họ, như những người lao động trẻ tuổi, sinh
viên tốt nghiệp có thành tích học tập giỏi có thể được trả lương cao vì họ có tiềm
năng trở thành người quản lý giỏi trong tương lai.
Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của
người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Vì
vậy mức lương cao của doanh nghiệp tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình
độ cao. Vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương,
BHXH, phúc lợi… sẽ thành công hơn.
2.4 Quá trình tuyển dụng
2.4.1 Quá trình tuyển mộ
Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.

17


Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển
chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn
xin việc. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới
các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện
công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao
động...
Tuy nhiên, không phải là khi thấy thiếu nhân viên là phải lập tức tuyển mộ

ngay. Để tránh lãnh phí, trước khi đưa ra quyết định tuyển mộ người ta xem xét còn
giải pháp nào có thể giải quyết được tình hình thiếu hụt nhân viên hay không.
Sơ đồ 2-2: Quy trình tuyển mộ
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Giải pháp thay thế
Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ

Tiến hành tuyển mộ
(Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Lao động xã hội, năm 2004)
2.4.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm
trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác

18


định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây
dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó.
Nội dung của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao
nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu
nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa

chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng
trong tương lai. Như vậy kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến
lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình và các chiến thuật để thực hiện các
chiến lược nguồn nhân lực đó.
2.4.1.2 Các giải pháp thay thế tuyển dụng
Để thực hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn và
tốn nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những
điều kiện thực sự cần thiết. Trước khi đi đến quyết định mở một chương trình tuyển
dụng thì các tổ chức thường xem xét các giải pháp thay thế.
 Hợp đồng thầu lại
Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể
tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng
hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì phải phân
tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên.
Ví dụ: Một xưởng may nhỏ của hộ gia đình nhận được một hợp đồng với số
lượng sản phẩm lớn, thời gian thực hiện hợp đồng là 20 ngày. Xét thấy xưởng may
không thể hoàn tất công việc trong thời gian trên, chủ hộ có thể ký hợp đồng để một
xưởng may khác thực hiện một phần công việc của hợp đồng hoặc toàn bộ hợp đồng.
 Làm thêm giờ
Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các khó khăn khi
thực hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao động đáp ứng
cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc như thế tổ chức không thể tuyển mộ lao
động được ngay thì có một giải pháp thường xuyên được các tổ chức lựa chọn đó là
làm thêm giờ. Phương pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và
tăng năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động.
Làm thêm giờ phải tuân theo các điều khoản đã được quy định trong "Bộ
Luật lao động của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam".
19

 Nhờ giúp tạm thời (nhân viên tạm thời)
Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp được nhiều tổ chức lựa chọn
trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ.
Ví dụ: Công ty da giầy, công ty may mặc, công ty bánh kẹo có thể sử dụng
hợp đồng thuê lao động ngắn hạn vào các thời điểm cần nhiều lao động để sản xuất
phục vụ cho một dịp nào đó.
 Thuê lao động từ công ty cho thuê.
Phương pháp này chưa phổ biến ở Việt Nam tuy nhiên các tổ chức cũng có thể
tham khảo. Khi thực hiện phương pháp này, công ty sẽ liên hệ với các công ty chuyên
cho thuê lao động để thuê lao động trong một thời gian nhất định.
Hình thức này tiến bộ hơn so với hình thức nhờ tạm giúp ở chỗ có thể giảm bớt
được các chi phí liên quan đến nhân sự, đồng thời các lao động thuê được có thể tham
gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn
tốt hơn, ý thức kỷ luật lao động cao hơn.
2.4.1.3 Nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ và các yếu tố ảnh hưởng đến quá
trình tuyển mộ
a. Nguồn tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc
làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc và lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên
lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi
kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người
lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải
xem xét kỹ vì nguồn bên trong hay bên ngoài tổ chức đều có những ưu điểm và hạn
chế nhất định.
 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức
Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Đối với những người
đang làm việc trong tổ chức, khi tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao
hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người
làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động
lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với

công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.

20


- Ưu điểm của nguồn này: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ
đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết
kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên
tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt
và thuyên chuyển lao động.
- Nhược điểm của nguồn này: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức
cũng phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là
những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục
lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo v.v. Những nhược điểm này thường tạo ra những
xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. Đối với các tổ chức có quy
mô vừa và nhỏ, nếu chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất
lượng lao động. Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương
trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy
hoạch rõ ràng.
 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức
Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm: Những sinh
viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả
những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); những người đang trong thời
gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
- Ưu điểm của nguồn này: Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến
và có hệ thống, những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức họ có khả
năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức
phản ứng.
- Nhược điểm của nguồn này là: Tuyển người ở bên ngoài, tổ chức sẽ phải mất thời
gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. Nếu tổ chức thường xuyên tuyển người

ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng
cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến,
và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nếu
tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều
bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho
rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin
kinh doanh của họ. Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức cần chú ý tới một số rủi ro
có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm
21


năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ
không đáp ứng được ngay cho công việc.
b. Phương pháp tuyển mộ
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, có thể sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các
vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên
trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và
các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh thông tin này có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp
với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “danh mục các kỹ năng” mà các
tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự
của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện
có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề
nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển.
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể áp dụng các phương pháp thu hút
sau đây:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức

- Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như:
Các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm
khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần
tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo
với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với
phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương
liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với
các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực.
Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học
chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa
phương và trung ương.
22


- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương
pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép
các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa
chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển
dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới
những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới
tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
c. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ
 Các yếu tố thuộc về tổ chức
-

Uy tín của công ty.

-

Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.

-

Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý
trong tập thể lao động.

-

Chi phí cho tuyển dụng.

 Các yếu tố thuộc về môi trường
-

Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).

-

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.

-

Các xu hướng kinh tế.

-

Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.

2.4.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực
2.4.2.1 Khái niệm
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với
các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Cơ sở của tuyển chọn: Là các yêu cầu được đặt ra trong bản mô tả công việc và
bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
2.4.2.2 Quy trình tuyển chọn

23


Sơ đồ 2-3: Quy trình tuyển chọn nhân lực
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Sàng lọc qua đơn xin việc

Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn

Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Thẩm tra các thông tin đã thu được trong quá trình
tuyển chọn

Tham quan công việc

Ra quyết định tuyển dụng
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Hữu Quân, Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Lao động xã hội, năm 2004)
Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm nhiều bước khác nhau và mỗi bước sẽ loại
bỏ một số ứng viên không đủ điều kiện. Việc thiết kế các bước tuyển chọn cần linh
hoạt tuỳ thuộc vào mục tiêu tuyển chọn. Cần có sự chuẩn bị trước kỹ càng để đạt được
hiệu quả tuyển chọn cao.

24


Bước1:Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ chính thức đầu
tiên giữa nhà tuyển dụng với ứng viên. Qua đó xác lập mối quan hệ giữa người xin
việc và người phỏng vấn. Thời gian phỏng vấn nên kéo dài từ 5 tới 10 phút. Phỏng vấn
sơ bộ được nhiều tổ chức sử dụng để loại bỏ hồ sơ ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc
biểu hiện những khả năng yếu kém so với các ứng viên khác thông qua các câu hỏi
phỏng vấn đưa ra. Trong buổi gặp đầu tiên này nhà tuyển dụng cần chú ý:
- Tạo môi trường gặp gỡ thoải mái và tạo cho ứng viên một ấn tượng tốt về Công ty.
- Câu hỏi nên hướng vào đánh giá động cơ xin việc và năng lực hiện có của ứng viên
như khả năng nắm bắt kiến thức chuyên môn, am hiểu và vận dụng kiến thức chuyên
môn vào thực tế.
- Câu hỏi không được ảnh hưởng đến vấn đề riêng tư hay khuyết tật của ứng viên. Nhà
tuyển dụng cần tôn trọng và chia sẻ vấn đề riêng tư của ứng viên để họ không mặc cảm
và trả lời câu hỏi được tốt hơn.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập được những
thông tin cơ bản về người lao động.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Trắc nghiệm tuyển chọn là việc sử dụng các kỹ thuật khác nhau để đánh giá,

đo lường về sự hiểu biết, khéo léo, cá tính của mỗi người, các bài trắc nghiệm thường
được soạn thảo dưới dạng câu hỏi và ứng cử viên sẽ lựa chọn phương án trả lời. Có
bốn loại trắc nghiệm: Trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm về kiến thức, trắc nghiệm
về khả năng thực hiện công việc, trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Đây là cuộc trao đổi chính thức giữa nhà tuyển dụng và ứng viên nhằm tìm hiểu
xem ứng viên có phù hợp với yêu cầu của công việc không. Nhà tuyển dụng có thể
đánh giá ứng viên trên nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, đặc điểm cá
nhân, tính cách, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân. Mục đích của cuộc
phỏng vấn thể hiện như sau:

25