tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên một số doanh nghiệp công nghệ thông tin tại tp hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------------------------------

TRƯƠNG PHƯƠNG KHANH

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN DẠNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG
NGHỆ THÔNG TIN TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------------------------------

TRƯƠNG PHƯƠNG KHANH

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN
DẠNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG
TIN TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành
Mã số chuyên ngành

: Quản trị Kinh doanh

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:
TS. VŨ VIỆT HẰNG

TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015


i

Tôi cam đoan rằng luận văn “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự
gắn kết công việc của nhân viên tại một số doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại
TP.HCM” l

i nghi n cứu của chính tôi.

Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn n
rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn n

ôi cam đoan

chưa ừng được công ố hoặc

được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn
n

m không được trích dẫn heo đúng qu định.

Luận văn n

chưa ao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các rường đại

học hoặc cơ sở đ o ạo khác.

ăm 2015.

Trương Phương Khanh


ii

Ả

Ơ

Sau thời gian học tập và nghiên cứu ôi đã ho n h nh đề tài “Tác động của
phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên tại một số
doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại TP.HCM”. Trong suố quá r nh hực hiện ôi
đã nhận được sự hướng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình từ quý thầy cô, bạn è người thân.
Tôi xin chân thành gửi lời cám ơn sâu sắc đến:
-

Quý thầ cô rường Đại học Mở h nh phố H Ch Minh đã ru ền đạt cho
tôi những kiến thức nền tảng cho luận văn n .

-

Chân h nh cám ơn đến người hướng dẫn khoa học của tôi – Tiến sĩ Vũ Việt
Hằng người đã ận nh hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành luận văn.

-

Cám ơn những người bạn, các anh, chị trong các công ty Công nghệ thông
tin tại TP.HCM đã nhiệ

nh giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu

phục vụ cho luận văn n .

ăm

Trương Phương Khanh

5


iii

TÓM TẮT
Luận văn “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến gắn kết
công việc của nhân viên một số doanh nghiệp CNTT tại TP.HCM” nhằm phân
tích các hành vi thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng ác động đến sự gắn kết
công việc của nhân viên công nghệ thông tin; từ đó đề xuất các kiến nghị nhằm ăng
mức độ gắn kết công việc của nhân viên.
Nghiên cứu ác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến gắn kết công
việc của nhân viên CNTT tại các doanh nghiệp CNTT ở Tp.HCM ao g m hai ước
chính: nghiên cứu sơ ộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ ộ là nghiên cứu

định tính nhằm mục đ ch hiệu chỉnh các biến quan sá dùng để đo lường các khái
niệm nghiên cứu. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định
lượng thông qua kỹ thuật khảo sát trực tiếp tại các doanh nghiệp CNTT với k ch
hước mẫu hợp lệ là 231.
Nghiên cứu đã góp phần giới thiệu, kết hợp đo lường, phân tích và kiểm định các
nhân ố huộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng ác động đến sự gắn kết công việc
của nhân viên. Kết quả phân tích h i qu cho hấ

nhân ố h nh phần của phong

cách lãnh đạo chuyển dạng ác động cùng chiều đến sự gắn kết công việc của nhân
viên, bao g m: kích thích trí tuệ, ảnh hưởng lý ưởng về hành vi, ảnh hưởng lý
ưởng về phẩm chấ

húc đẩy cảm hứng, quan tâm cá nhân. Dựa trên kết quả khảo

sát, nghiên cứu đã đưa ra các kiến nghị cụ thể li n quan đến phong cách lãnh đạo
chuyển dạng nhằm ăng sự gắn kết công việc của nhân viên công nghệ thông tin.


iv

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 : ĐẶT VẤN ĐỀ .................................................................................... 1
1.1 Lý do nghiên cứu đề tài ................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3
1.3 Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu ........................................ 4
1.4 Ý nghĩa của đề tài ............................................................................................ 4
1.5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu ..................................................................... 5
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................................................... 6

2.1 ịnh nghĩa về lãnh đạo .................................................................................... 6
2.2 Các lý thuyết về lãnh đạo phân loại theo cách tiếp cận ............................... 7
2.2.1 Tiếp cận heo đặc điểm cá nhân ................................................................. 7
2.2.2 Tiếp cận theo hành vi ................................................................................. 7
2.2.3 Tiếp cận theo tình huống ............................................................................ 8
2.2.4 Tiếp cận toàn diện ...................................................................................... 8
2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển tác..................................................................... 9
2.4 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ............................................................... 10
2.5 Gắn kết công việc ........................................................................................... 12
2.6 Các nghiên cứu trước .................................................................................... 15
2.7 Các giả thuyết nghiên cứu và Mô hình nghiên cứu .................................... 18
2.7.1 Giả thuyết nghiên cứu .............................................................................. 18
2.7.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất..................................................................... 20
CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ......................... 22
3.1 Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 22
3.2 Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 23
3.2.1 Phương pháp v công cụ hu hập hông in định nh ............................. 23
3.2.2 Phương pháp v công cụ thu thập hông in định lượng .......................... 25
3.3 Xây dựng thang đo ......................................................................................... 25
3.3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng ........................................... 25
3.3.2 Thang đo sự gắn kết công việc ................................................................. 29


v

3.4 Dữ liệu nghiên cứu ......................................................................................... 32
3.4.1 Mẫu nghiên cứu ........................................................................................ 32
3.4.2 Cách thu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu .............................................. 32
CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................... 37
4.1 Thống kê mô tả............................................................................................... 37

4.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát .................................................................. 37
4.1.2 Thống kê mô tả các biến định lượng ........................................................ 39
4.2 Kiểm định độ tin cậy ronbach’s lpha ..................................................... 46
4.3 Kiểm định độ giá trị hội tụ và phân biệt bằng phân tích nhân tố khám phá
............................................................................................................................... 48
4.3.1 Phân tích nhân tố hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng................ 49
4.3.2 Phân tích nhân tố hang đo gắn kết công việc của nhân viên................... 53
4.4 Kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu qua phân tích hồi quy....... 56
4.4.1 Phân tích hệ số ương quan ...................................................................... 56
4.4.2 Đánh giá v kiểm định độ phù hợp của mô hình ..................................... 57
4.5 Kiểm tra các giả định của mô hình hồi quy ................................................ 59
4.5.1 Kiểm tra hiện ượng đa cộng tuyến .......................................................... 59
4.5.2 Giả định phân phối chuẩn của phần dư .................................................... 60
4.5.3 Kiểm ra nh độc lập của sai số ............................................................... 62
4.6 Kiểm định các giả thuyết của mô hình ........................................................ 62
4.7 Thảo luận kết quả .......................................................................................... 63
4.7.1 Yếu tố Kích thích trí tuệ: .......................................................................... 63
4.7.2 Yếu tố Ảnh hưởng lý ưởng (hành vi và phẩm chất): .............................. 64
4.7.3 Yếu tố húc đẩy cảm hứng: ...................................................................... 64
4.7.4 Yếu tố quan tâm cá nhân .......................................................................... 65
4.8 Kiểm định sự bằng nhau của giá trị trung bình tổng thể con ................... 65
4.8.1 Sự khác biệt về giới tính........................................................................... 65
4.8.2 Kiểm định One way ANOVA .................................................................. 66
CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................... 70
5.1 Kết luận ........................................................................................................... 70
5.2 ề xuất, kiến nghị .......................................................................................... 71
5.2.1 Nhân tố “K ch h ch r uệ” ..................................................................... 71


vi

5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5

Nhân tố “Quan âm cá nhân” ................................................................... 72
Nhân tố “Ảnh hưởng lý ưởng (về h nh vi)” ........................................... 74
Nhân tố “Ảnh hưởng lý ưởng (về phẩm chất)” ....................................... 74
Nhân tố “Thúc đẩy cảm hứng”................................................................. 75

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ..................................... 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 77
PHỤ LỤC 1 - DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH ........................................... 81
PHỤ LỤC 2 – BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG .............................. 86
PHỤ LỤC 3 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH ALPHA VÀ EFA ............. 93
PHỤ LỤC 4 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY .............................................. 106
PHỤ LỤC 5 – KẾT QUẢ PH N T CH TƯƠNG
N H NG SP
M N
GIỮ CÁC IẾN Đ C LẬP VỚI PHẦN DƯ ..................................................... 115


vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan .............................................................................. 16
Bảng 3.1: Thang đo K ch h ch r uệ ............................................................................................... 26
Bảng 3.2: Thang đo Ảnh hưởng lý ưởng (hành vi) .......................................................................... 27
Bảng 3.3: Thang đo Ảnh hưởng lý ưởng (phẩm chất) ..................................................................... 28

Bảng 3.4: Thang đo Thúc đẩy cảm hứng (IM) .................................................................................. 28
Bảng 3. : Thang đo Quan âm cá nhân (IC) ..................................................................................... 29
Bảng 3.6: Thang đo Hăng hái l m việc (VI) ..................................................................................... 30
Bảng 3.7: Thang đo Cống hiến (DE) ................................................................................................ 31
Bảng 3.8: Thang đo Đam m công việc (AB) ................................................................................... 31
Bảng 4.1: Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát ............................................................................... 37
Bảng 4.2: Mô tả các biến định lượng ................................................................................................ 39
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cron ach’s Alpha .............................................................................. 46
Bảng 4.4: Chỉ số KM v arle của hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng ........................ 49
Bảng 4.5 Ma trận xoay nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng .................................................. 50
Bảng 4.6: Bảng phân nhóm v đặt tên nhóm .................................................................................... 51
Bảng 4.7: Chỉ số KM v arle của hang đo gắn kết công việc của nhân viên ........................... 53
Bảng 4.8: Ma trận xoay nhân tố của hang đo gắn kết công việc của nhân viên............................... 54
Bảng 4.9: Bảng phân nhóm v đặt tên nhóm .................................................................................... 55
Bảng 4.10: Ma trận hệ số ương quan ............................................................................................... 56
Bảng 4.11: Kết quả mô hình phân tích h i quy................................................................................. 58
Bảng 4.12: Kết quả Kiểm định trung bình của hai tổng thể theo giới nh ....................................... 66
Bảng 4.13: Kiểm định Tuke r nh độ học vấn ................................................................................. 68


viii

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất....................................................................... 20
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 22
Hình 4.1: Biểu đ phân tán phần dư ......................................................................... 60
Hình 4.2: Biểu đ tần số của phần dư chuẩn hóa ...................................................... 61
Hình 4.3: Biểu đ Q-Q Plot....................................................................................... 62

1

HƯƠ G 1 :
1.1 Lý do nghiên cứu đề tài

ẶT VẤ

Ề

Phong cách lãnh đạo là yếu tố then chốt quyế định thành công của mọi tổ
chức, ác động và ảnh hưởng toàn diện đến cá nhân nhân viên và tổ chức. Phong
cách lãnh đạo m người lãnh đạo chọn lựa phản ánh tầm nhìn của người lãnh đạo,
quyế định xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện để đạ được tầm nhìn của tổ
chức.
Phong cách lãnh đạo sẽ khiến cho nhân viên có những h nh động, những nỗ
lực hướng đến việc đạ được những mục tiêu của tổ chức mà thậm ch c n khiến cho
nhân viên có những nỗ lực vượt qua giới hạn của bản hân để đem lại những kết quả
cao hơn cho ổ chức. Phong cách lãnh đạo phù hợp cũng sẽ giúp cho nhân viên nâng
cao sự thỏa mãn sự gắn kế v l ng rung h nh với tổ chức.
Các nghiên cứu rước đâ

ập trung vào khía cạnh tố chất cá nhân của lãnh

đạo cho đến lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống. Những năm gần đâ

nghi n cứu

về phong cách lãnh đạo có sự chuyển dịch, tập trung nghiên cứu khác biệt giữa
phong cách lãnh đạo chuyển dạng v phong cách lãnh đạo chuyển tác. Người lãnh
đạo theo phong cách chuyển dạng có nh cách đặc rưng của người có óc sáng tạo,

ương ác cao và giao tiếp với cộng đ ng xung quanh, có tầm nhìn, trao quyền cho
nhân viên. Nhờ vậy, họ dễ dàng tạo lập được sự in ưởng của nhân viên, giúp nhân
viên mạnh dạn đưa ra ý kiến. Người lãnh đạo l người hỗ trợ, vừa l người huấn
luyện và chia sẻ kinh nghiệm. Theo phong cách lãnh đạo chuyển ác người lãnh đạo
và nhân viên làm việc trên nguyên tắc ch nh l hưởng – phạt cho nhân viên dựa trên
kết quả thực hiện công việc. Trên thực tế, không có sự phân biệt rõ ràng giữa hai
phong cách lãnh đạo, mà bản hân người lãnh đạo phải uyển chuyển áp dụng tùy tình
huống. Nhưng có hể thấy để xây dựng một tổ chức vững mạnh từ bên trong, chú
trọng yếu tố con người thì rõ ràng phong cách lãnh đạo chuyển dạng phù hợp hơn cả


2

và cần được phát triển. Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng phong cách lãnh đạo
ch nh l ch a khóa để giải quyết nhiều vấn đề then chốt của mỗi tổ chức.
Nhân lực luôn được xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp, xã hội, là một
thành phần không thể thiếu trong tổ chức. Yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh của
hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên, làm thế n o để nhân viên thực sự làm việc, tạo ra giá
trị trong công việc cho chính bản thân và cho tổ chức luôn l điều thách thức cho các
nhà lãnh đạo. Trong thời đại ngày nay, các tổ chức cần không chỉ nhân lực chất
lượng cao mà mong muốn thúc đẩ nhân vi n đầu ư o n âm o n ý cho công việc.
Tổ chức cần những nhân viên dốc hết tâm huyết vào công việc để thực hiện công
việc có hiệu quả thực sự, tạo môi rường làm việc tích cực, phát triển những giá trị
cao hơn cho cả bản thân nhân viên và tổ chức. Sự gắn kết công việc của nhân viên
chính là yếu tố sống c n đối với sự thành công của tổ chức, tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức.
Trong thời đại ngày nay, công nghệ được sử dụng rộng rãi trong tất cả các
lĩnh vực, ngành nghề. Công nghệ thông tin là công cụ hỗ trợ cho rất nhiều lĩnh vực
từ y tế đến quân sự v cũng rở nên rất phổ hông rong đời sống hàng ngày. Công
nghệ thông tin là ngành dịch vụ đang được chú trọng phát triển vì những giá trị kinh

tế mà nó mang lại cho kinh tế đấ nước. Đặc điểm của công việc ngành CNTT là
công việc theo dự án đ i hỏi khả năng h ch ứng, khả năng không ngừng học tập
kiến thức công nghệ rấ cao. Ch nh đặc điểm công việc theo dự án là yếu tố cạnh
tranh giữa các công ty trong ngành, công ty càng có nhiều dự án càng có nhiều cơ
hội khẳng định giá trị hương hiệu. Như mọi ngành nghề khác, nhân lực luôn là yếu
tố tiên quyết quyế định sự thành công trong ngành. Các doanh nghiệp phải tuyển
dụng đ o ạo được mộ đội ngũ nhân lực có khả năng đáp ứng yêu cầu công nghệ
ha đổi liên tục của mỗi dự án. Nếu một doanh nghiệp không có được những hợp
đ ng dự án, họ sẽ phải đối mặt với việc chảy máu chất xám nhân viên lành nghề và
phải tuyển dụng nhân viên mới, không sẵn sàng ngu n lực để ham gia đấu thầu dự
án mới. Báo cáo thống kê cho các ngành nghề rong nước cho thấy tỷ lệ nhảy việc


3

ngành CNTT là khá cao dù mức lương rung

nh ng nh không phải là thấp. Chỉ có

sự gắn kết công việc từ chính những nhân viên dành sự năng động và sự đầu ư
nghiên cứu công việc để đạ được những kết quả chấ lượng cao hơn l

ếu tố cạnh

tranh lớn nhất của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay.
Trong nhiều năm qua đã có nhiều bài nghiên cứu về ác động của phong cách
lãnh đạo đến sự thỏa mãn của nhân vi n đến lòng trung thành của nhân vi n đến
kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Tất cả những yếu tố n

đều có giá trị

quan trọng đến sự thành công của tổ chức. Bản thân mỗi người rong chúng a đều
tham gia vào quá trình làm việc cho chính mình, cho tổ chức để đạ được mục tiêu,
đạ được những giá trị có ý nghĩa cho ản thân, cho tổ chức. Trước nay, chúng ta
quen thuộc với những i u ch đo lường để đánh giá về khả năng hực hiện công việc
như kết quả thực hiện công việc năng suất làm việc; sự hài lòng và thỏa mãn trong
công việc. Chúng ta quen với khái niệm gắn kết với tổ chức l ng rung h nh đối
với tổ chức. Dĩ nhi n đâ l những thứ gắn liền với hành vi tổ chức. Tuy nhiên, trên
thực tế, ít nhiều chúng a đều trải qua cảm giác “chán” l m việc, thể hiện hái độ đối
với công việc. Đó l lý do ác giả muốn nghiên cứu tìm hiểu khái niệm về gắn kết
công việc (work engagement). Trong phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả thực
hiện đề tài nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn
kết công việc của nhân viên tại một số doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại
TP.HCM”. Kết quả của nghiên cứu nhằm chỉ rõ mối quan hệ ác động của phong
cách lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên, có ý nghĩa giúp các nh lãnh
đạo hiểu rõ hơn tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo trong thời đại ngày nay và
phát triển h nh vi lãnh đạo phù hợp nhằm ăng cường mức độ gắn kết công việc của
nhân viên đặc biệ l rong lĩnh vực công nghệ thông tin.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Tác động của phong cách lãnh đạo chu ển dạng đến sự gắn kế công việc của
nhân vi n ng nh công nghệ hông in có ý nghĩa quan rọng đối với cả ổ chức v
ừng h nh vi n rong mộ ổ chức. Đứng ở góc độ người lãnh đạo họ sẽ hiểu rõ


4

được ầm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến những kh a cạnh của h nh vi ổ
chức không chỉ về qu mô hương hiệu của doanh nghiệp m ảnh hưởng sâu sắc v
mang nh hệ hống đến ừng cá hể của ổ chức rực iếp đến ừng nhân vi n. Mục
i u cụ hể của đề tài nghiên cứu nhằm làm rõ:

-

Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của
nhân viên các doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại Tp.HCM như hế nào.

-

Mức độ ác động của các ếu ố h nh phần phong cách lãnh đạo chu ển
dạng đến sự gắn kế công việc của nhân vi n các công

CNTT ại TP.HCM.

Từ kết quả của nghiên cứu, tác giả đưa ra một số đề xuấ có li n quan đến phong
cách lãnh đạo để gia ăng sự gắn kết công việc của nhân viên. Nghiên cứu cũng l

i

liệu tham khảo về phong cách lãnh đạo chuyển dạng và gắn kết công việc rong lĩnh
vực công nghệ thông tin. Nghiên cứu cũng khẳng định tầm quan trọng của phong
cách lãnh đạo chuyển dạng, phù hợp với bối cảnh hiện đại giúp các nh lãnh đạo
thực hiện những h nh động phù hợp và giải pháp gia ăng sự gắn kết công việc của
nhân viên tại doanh nghiệp.
1.3 Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Đối ượng nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công
việc của nhân viên công nghệ thông tin tại một số doanh nghiệp công nghệ thông tin
r n địa bàn thành phố H Chí Minh.
Nghiên cứu được tiến h nh hông qua hai ước: nghiên cứu sơ ộ định tính
và nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng. Nghiên cứu định nh được
thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm. Nghiên cứu chính thức định lượng thực
hiện thông qua khảo sát bảng câu hỏi chi tiết.

Phần mềm xử lý dữ liệu thống k SPSS được sử dụng để kiểm định độ tin cậy
của hang đo các phân ch h i quy trong bài nghiên cứu này.
1.4 Ý nghĩa của đề tài
Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa hực tiễn đối với các nh lãnh đạo, giúp họ có
cái nhìn thực tế về hiện trạng của tổ chức dưới góc độ quan sá đánh giá của nhân


5

viên về phong cách lãnh đạo, mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển
dạng đến nhân vi n để phát triển hành vi lãnh đạo phù hợp nhằm hoàn thiện vai trò
lãnh đạo của m nh ăng mối gắn kết với công việc của nhân viên vì sự phát triển
chung của cả tổ chức.
Đề i cũng mang ý nghĩa hực tiễn là tài liệu tham khảo về gắn kết công việc
của nhân sự rong lĩnh vực công nghệ thông tin, một ngành công nghiệp – dịch vụ
đang được chú trọng phát triển nhưng c n nhiều vấn đề cần xem xét giải quyế để
gia ăng nh cạnh tranh của ngành trong sự phát triển kinh tế chung của cả nước.
1.5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu
Báo cáo nghiên cứu bao g m năm chương.
- Chương 1 r nh
- Chương 2 r nh

ổng quan về đề tài nghiên cứu.
về cơ sở lý thuyết, các giả thuyết nghiên cứu và mô

hình nghiên cứu đề xuất.
- Chương 3 r nh

phương pháp nghi n cứu để kiểm định hang đo v mô

hình nghiên cứu.
- Chương 4 r nh

phương pháp v kết quả phân tích, kiểm định mô hình,

giả thuyết.
- Chương

óm ắt những kết quả chính của nghiên cứu các đóng góp đề

xuất của nghiên cứu và trình bày các hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho
những nghiên cứu tiếp theo.


6

HƯƠ G 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1

ịnh nghĩa về lãnh đạo
Lãnh đạo là chức năng xã hội cần thiế để đạ được những mục tiêu cụ thể.

Lãnh đạo không phải chỉ là một vị trí trong hệ thống bộ máy hay là việc ra lệnh mà
li n quan đến h nh động của ch nh người lãnh đạo đó. Cách iếp cận này xem lãnh
đạo là quá r nh ương ác qua lại giữa người lãnh đạo và nhân viên. Quá trình lãnh
đạo bao g m truyền cảm hứng cho cấp dưới định h nh v đạ được mục tiêu của tổ
chức, và duy trì sự gắn kết trong nhóm. Mỗi chức năng có hể đạ được bằng những
h nh vi lãnh đạo khác nhau. (Nirenberg, 2001).
Theo Kotter (1998), lãnh đạo l quá r nh húc đẩy nhóm g m nhiều cá nhân
tiến triển theo cùng mộ hướng bằng những cách thức không mang tính ép buộc.

Lãnh đạo hiệu quả được định nghĩa l lãnh đạo tạo ra được những ước tiến triển
mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài của tập thể.
ass (1990a) l người tiên phong tiếp cận khái niệm lãnh đạo theo phong
cách.

ass đã mô ả a phong cách lãnh đạo: lãnh đạo ủ

hác lãnh đạo chuyển tác

v lãnh đạo chuyển dạng. Theo ass (1990 ) nh lãnh đạo theo phong cách chuyển
dạng khuyến khích nhân viên xem tầm nhìn của tổ chức như ầm nhìn của chính
ri ng m nh l người thông qua việc truyền cảm hứng để nhân vi n có được cái nhìn
dài hạn và tập trung vào nhu cầu ương lai. Nh lãnh đạo theo phong cách chuyển
dạng hường có cái nhìn toàn diện về các yếu tố của tổ chức. Nhà lãnh đạo theo
phong cách chuyển tác lại nhận diện và đề ra nhiệm vụ công việc cho nhân viên và
truyền đạt cho nhân viên hiểu mức độ thành công của việc thực hiện công việc
ương xứng với mức hưởng nhận được.
Theo Avolio, Waldman và Yammarino (1991), nhà lãnh đạo theo phong cách
chuyển ác xác định v định nghĩa mục i u cho nhân vi n v đề xuất cách thực hiện
nhiệm vụ. Họ sẽ đưa phản h i v khen hưởng cho những nhiệm vụ hoàn thành. Nhà
lãnh đạo theo phong cách chuyển ác húc đẩ nhân vi n đạ được mức độ hoàn
thành công việc mong đợi bằng cách giúp nhân viên nhận ra trách nhiệm công việc,


7

nhận diện mục tiêu và phát triển sự tự in để đạ được mức độ hoàn thành công việc.
Họ làm cho nhân viên hiểu yêu cầu của họ v khen hưởng nhân viên gắn liền với
việc đạ được mục tiêu của tổ chức. Trong khi lãnh đạo ủy thác là cách các nhà lãnh
đạo để cho nhân viên tự làm việc với nhau v không đưa ra qu ế định.

2.2 Các lý thuyết về lãnh đạo phân loại theo cách tiếp cận
2.2.1 Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân
Lý thuyết này cho rằng một số cá nhân nhấ định được sinh ra có những tố
chấ đặc điểm xã hội khiến họ trở h nh nh lãnh đạo vĩ đại.Vì lý thuyết phát biểu
rằng nh lãnh đạo v người hường khác biệt bởi các đặc điểm cá nhân, các nhà
nghiên cứu buộc phải nhận dạng các đặc điểm định hình của nh lãnh đạo (Bass,
1990a).
Theo Robbins (1996), hạn chế của cách tiếp cận heo đặc điểm cá nhân:
-

Chỉ bó hẹp và tập rung v o nh lãnh đạo và không xé đến sự ảnh

hưởng của nhân viên.
-

Cho rằng tố chấ lãnh đạo cơ ản là bẩm sinh, góp phần lãnh đạo thành

công một tổ chức mà bỏ qua các yếu tố khác, chẳng hạn như đ o ạo.
2.2.2 Tiếp cận theo hành vi
Bass (1990a) chỉ ra rằng hành vi của nh lãnh đạo là gợi ý để khơi gợi hành
vi của nhân viên. Hành vi của nh lãnh đạo sẽ quyế định mức độ hoàn thành nhiệm
vụ của nhân viên. Mô hình Lý thuyết X và Lý thuyết Y của McGregor đề xuất hai lý
thuyết phân biệt của h nh vi lãnh đạo: lý thuyết của ông cho rằng h nh vi lãnh đạo
dựa trên giả định về nhân viên. Giả định của Lý thuyết X là nhân viên không thích
công việc và sẽ né tránh nếu có thể, và hành vi quản lý bao g m ép buộc nhân viên.
Lý thuyết Y của McGregor giả định nhân viên xem công việc như kinh nghiệm tích
cực khi được tạo điều kiện thuận lợi. Theo thuyết Y, hành vi quản lý bao g m
khuyến khích, ủng hộ tích cực v khen hưởng.
Nghiên cứu của các nh lãnh đạo của Đại học Michigan cũng đưa ra hai ếu
tố ch nh độc lập: quan âm đến cấu rúc (lãnh đạo hướng nhân viên) và khởi tạo cấu

8

rúc (lãnh đạo hướng sản xuất). Các nhà nghiên cứu tập trung vào hành vi các nhà
lãnh đạo h nh động và cách họ đối xử với nhân viên. Cách tiếp cận này phù hợp với
sự mở rộng của quản lý chú trọng cả những hoạ động hướng về con người cũng như
hướng nhiệm vụ.
Cách tiếp cận theo hành vi nghiên cứu về những hành vi của nh lãnh đạo
hiệu quả và không hiệu quả; cách họ giao việc cho nhân viên, thời gian v địa điểm
họ giao tiếp với những người khác và cách họ thực hiện vai trò của mình. Mô hình
nghiên cứu heo h nh vi đã góp phần quan trọng để hiểu hơn về lãnh đạo, chuyển
dịch từ việc tập trung nghiên cứu đặc điểm cá nhân của nh lãnh đạo sang hành vi
của nh lãnh đạo. Hành vi có thể nhìn thấ được và học hỏi và liên quan trực tiếp
đến chức năng được thực hiện. Không như đặc điểm cá nhân, những hành vi hiệu
quả có thể đạ được thông qua huấn luyện đ o ạo. Nếu việc huấn luyện có tác
dụng, chúng ta có thể huấn luyện được vô v n nh lãnh đạo (Robbins, 1996). Tuy
nhi n h nh vi lãnh đạo có thể thích hợp trong tình huống n

nhưng không hật sự

phù hợp trong những tình huống khác. Cách tiếp cận theo hành vi không thể khám
phá được phong cách lãnh đao phù hợp cho mọi tình huống (Helliegel và ctg, 2004).
2.2.3 Tiếp cận theo tình huống
Lãnh đạo hiệu quả khi nh lãnh đạo thấ được khả năng của nhân viên trong
từng tình huống cụ thể và có hành vi lãnh đạo phù hợp với tình huống đó
(Blanchard, Zigarmi & Nelson, 1993).
Tuy nhiên, cách tiếp cận này có rất nhiều hạn chế v không đưa ra định nghĩa
chung mặc dù có thể thuyế minh được một số lý do về phong cách lãnh đạo hiệu
quả. (Yukl, 2002).

2.2.4 Tiếp cận toàn diện
Tiếp cận toàn diện FRL được phát triển bởi Bass và Avolio (1994, 1997) mô
tả các thành phần h nh vi lãnh đạo. Mô hình này tối ưu phạm vi rất rộng các dạng
thức h nh vi lãnh đạo. Bắ đầu từ lãnh đạo chuyển dạng đến lãnh đạo chuyển tác cho
đến mức độ ương ác hấp nhấ l lãnh đạo ủy thác. Những phong cách lãnh đạo này


9

có ác động trực tiếp đến các yếu tố đầu ra của tổ chức và cá nhân (Bass, 1990a;
Yukl & Van Fleet, 1992).
Bass mô tả những nh lãnh đạo chuyển ác l người l m cho người khác phục
tùng bằng việc khen hưởng. Lãnh đạo chuyển tác là mối quan hệ rao đổi, trao phần
hưởng cho nỗ lực năng suấ v l ng rung h nh. Lãnh đạo theo phong cách chuyển
dạng chú trọng húc đẩ động lực và cảm xúc tích cực của nhân viên bằng cách đưa
ra tầm nhìn ương lai ( ass 1997).
Nghiên cứu của Bass và Avolio (1990a) phát triển các yếu tố lãnh đạo của
Burns, bao g m phong cách lãnh đạo ủ

hác. Lãnh đạo ủ

hác l người lãnh đạo

cực kỳ thụ động, không gây ảnh hưởng tích cực cho nhân viên, thậm chí từ bỏ trách
nhiệm của mình và giao phó cho nhân viên. Sự thụ động này cho thấy thiếu sự lãnh
đạo thực thụ.
2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển tác
Bass (1985b; 1990a; 1990b; 1999) cho rằng lãnh đạo chuyển tác là mối quan
hệ rao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên.
Bass và Avolio (1997) mô tả lãnh đạo chuyển tác g m các thành phần: khen

hưởng và quản lý chủ động, quản lý thụ động.
-

Khen hưởng là phần hưởng m lãnh đạo hưởng cho nhân viên khi
đạ được mục i u đề ra. Phần hưởng đó ch nh l sự rao đổi khi nhân
vi n đạ được mục tiêu công việc. Chính vì vậy, Bass cho rằng khen
hưởng l cách người lãnh đạo dùng để húc đẩy nhân viên dấn thân
vào công việc, trung thành và gắn kết với công việc.

-

Quản lý chủ động: lãnh đạo cho phép giải quyết vấn đề theo cách
hông hường và giám sá để ngăn không xảy ra sai sót (Bass và
Avolio, 1995).

-

Quản lý thụ động: lãnh đạo chỉ can thiệp khi có sai sót xảy ra.


10

Lãnh đạo theo phong cách chuyển tác chỉ chú ý đến nhu cầu cơ ản của nhân
viên, và thỏa mãn những nhu cầu cơ ản này bằng khen hưởng để l m động lực
húc đẩy nhân viên hoàn thành những mục i u đã đề ra.
2.4 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Nh lãnh đạo chuyển dạng l người yêu cầu ý ưởng và giá trị đạo đức của
nhân viên phải cao hơn mong muốn phải cao hơn v khu ến khích nhân viên nỗ lực
nhiều hơn cho ổ chức (Bass, 1990a; 1995; Bass và Avolio, 1990b)
Lãnh đạo chuyển dạng húc đẩy nhân viên bằng cách vạch ra tầm nhìn mà

nhân viên có thể đạ được thông qua nỗ lực cá nhân vượt bậc v động viên nhân viên
đạ được ở cấp độ cao hơn mức họ suy nghĩ l giới hạn của họ.
Mối quan hệ giữa nh lãnh đạo phong cách chuyển dạng v nhân vi n đặc
rưng ởi sự tự hào và tôn trọng. Nhân viên tự hào khẳng định chính mình với lãnh
đạo và trung thành với lãnh đạo. (Bass và Avolio, 1990a).
Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng khuyến khích nhân viên giải quyết
vấn đề chứ không đưa ra giải pháp v hướng dẫn nhân viên thực hiện (Buhler,
1995). Bass và Avolio (1994) cho rằng hành vi này dẫn đến kết quả khả năng giải
quyết vấn đề của nhân vi n ng

c ng ăng m người lãnh đạo không thể lường

rước được. Đ ng quan điểm, Yammarino và ctg. (199 ) cũng cho rằng người lãnh
đạo kích thích trí tuệ hường l người chịu rủi ro cao v đặt niềm tin vào nhân viên.
Nhân viên làm việc cho người lãnh đạo heo phong cách lãnh đạo chuyển
dạng sẵn sàng thêm việc vào bảng mô tả công việc của mình khi họ ăng hiểu biết về
tổ chức. (Avolio và ctg,1991).
Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng có khả năng khu ến khích nhân viên
hướng đến việc đạ được những mục i u cao hơn có giá rị hơn cho tổ chức, bao
g m năng suấ cao hơn cung cấp dịch vụ tố hơn v giải quyế được các vấn đề của
xã hội (Spector, 2004).
Đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là không bao giờ hài lòng
với tình trạng hiện tại. Những người lãnh đạo chuyển dạng luôn tìm kiếm và tạo ra


11

những ha đổi có ý nghĩa và giá trị đến sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Nhưng
người lãnh đạo không áp đặt sự ha đổi như mệnh lệnh cứng ngắc mà họ làm cho
nhân viên cùng tham gia vào việc ha đổi từ những công việc hường nhật. Phong

cách lãnh đạo chuyển dạng rất phù hợp với sự vận hành của doanh nghiệp trong môi
rường kinh doanh nhiều biến động như ng

na .

Bass và Jung (1995); Bass và Avolio (2004) nêu 5 yếu tố thành phần đo
lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng:
-

Kích thích trí tuệ: khuyến kh ch nhân vi n đưa ra ý kiến đánh giá lại
những yếu tố then chốt hình thành nên tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức,
từ đó đưa ra những ý kiến đề xuất mới. Khuyến khích nhân viên giải
quyết vấn đề theo cách tiếp cận mới. Gợi ý cho nhân vi n đưa ra giải pháp
để giải quyết vấn đề và thử thách. Được sự hỗ trợ như vậy, nhân viên
không kháng cự lại sự tiến bộ của bản thân, gắn kế cao hơn với công
việc, với đ ng nghiệp và tổ chức.

-

Quan tâm cá nhân: thảo luận cá nhân với nhân vi n để đánh giá mục tiêu
và phát triển kỹ năng chú âm đến nhu cầu chi tiết, khả năng của nhân
viên và các mối quan tâm của nhân vi n. Lãnh đạo lắng nghe và chia sẻ
với những mối quan tâm của nhân vi n đ ng thời giúp nhân viên xây
dựng sự tự tin. Xem xét nhu cầu phát triển của nhân viên và giúp nhân
viên phát huy hết tiềm năng, khiến nhân viên thỏa mãn được nhu cầu về
sự tự thể hiện (self-actualization) (Northouse, 2010). Người lãnh đạo
hướng dẫn, huấn luyện v

ư vấn cho nhân viên, gắn nhu cầu của nhân

viên với mục tiêu của tổ chức để đạ được những mốc phát triển cao hơn.
-

Thúc đẩy cảm hứng: truyền động lực v

húc đẩy nhân viên làm việc

thông qua việc đưa ra ầm nhìn hấp dẫn rong ương lai rao đổi và chỉ ra
ý nghĩa công việc hướng nhân viên nỗ lực để chinh phục thử thách trong
công việc, khiến cho nhân viên thấy tự in gia ăng niềm tin đối với lãnh
đạo. Lãnh đạo đưa ra v dụ về những nhiệm vụ khó khăn nhưng vẫn duy


12

trì sự lạc quan trong khủng hoảng và tìm cách giảm tải công việc bằng
cách áp dụng phương pháp l m việc sáng tạo. Từ đó k ch h ch nhân vi n
h nh động bằng một niềm tin mãnh liệt vượt qua mọi trở ngại và giúp cả
tập thể nắm bắt cơ hội và chinh phục thử thách mới.
-

Ảnh hưởng lý ưởng (phẩm chất): là hình mẫu cho nhân viên noi theo.
khiến nhân viên thấy tự hào và tôn trọng khi được làm việc với người lãnh
đạo mà họ tín nhiệm; luôn thể hiện được sức mạnh, uy quyền và sự tự tin.
Họ thể hiện sự sẵn sang đặt lợi ích chung của tập thể lên trên hết.

-

Ảnh hưởng lý ưởng (hành vi): lãnh đạo không chứng tỏ quyền lực bằng
việc ra lệnh mà hông qua h nh động việc làm của m nh để truyền đạt cho

nhân viên những giá trị quan trọng, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc
phấn đấu đạt mục tiêu, và sứ mệnh của công ty. Luôn chú trọng vấn đề về
đạo đức khi h nh động, khi ra quyế định.

2.5 Gắn kết công việc
Kahn (1990) l người tiên phong nghiên cứu về sự gắn kết với công việc,
nhân viên gắn kết công việc sẽ dành hết cả tâm trí, hiểu biết và cả về mặt thể chấ để
thực hiện công việc. Tu nhi n định nghĩa n

quá rộng, có thể nhầm lẫn với những

yếu tố khác như h nh vi ổ chức, gắn kết với tổ chức hay hài lòng/không hài lòng
trong công việc. ri (1999; 2003) định nghĩa gắn kết công việc là việc chịu trách
nhiệm cá nhân và cam kết thực hiện công việc. Nhân viên có gắn kết với công việc
mới tập trung hoàn thành công việc.
Maslach v Lei er’s (1997) iến hành nghiên cứu về tình trạng kiệt sức đề
xuất mô hình burnout g m ba nhân tố: quá tải về cảm xúc, mất cảm giác bình
hường về bản thân và thực tại và thiếu thành tích cá nhân. Quá tải về mặt cảm xúc
đặc rưng ởi sự mệt mỏi trong công việc, làm cho nhân viên xao nhãng và kém
nhận thức về công việc của họ. Nhân tố thứ hai là mất cảm giác về bản thân và thực
tại khi đó họ thể hiện hái độ bàng quan với công việc, tự xa lánh những người xung
quanh thể hiện bằng hái độ vô cảm với môi rường làm việc xung quanh. Họ thể


13

hiện hái độ này khi họ kiệt sức. Yếu tố cuối cùng là yếu tố phản ánh khu nh hướng
đánh giá công việc một cách tiêu cực. Maslach và Leiter (1997) giả định rằng sự gắn
kết công việc l đối lập hoàn toàn với tình trạng kiệt sức. Do vậy, ba yếu tố thành
phần của mô hình gắn kết công việc sẽ ho n o n rái ngược với ba nhân tố của mô

hình burnout, bao g m: sinh lực, dấn thân và có thành tích cá nhân.
Schaufeli và ctg (2002) không cho rằng gắn kết công việc là trạng thái đối
ngược với tình trạng kiệt sức. Trong mô hình nghiên cứu mới, gắn kết công việc
được định nghĩa l

rạng thái bền bỉ, tích cực v có động lực húc đẩy hoàn thành

công việc. Theo khái niệm của Schaufeli, nhân viên không trong tình trạng kiệt sức
cũng sẽ không tự động gắn kết với công việc.
Ulrich (2007) cho rằng sự đóng góp của nhân viên trở thành vấn đề quyết
định trong kinh doanh bởi vì khi doanh nghiệp cố gắng tạo nhiều sản phẩm đầu ra
hơn m không phải ăng nhiều nhân viên, doanh nghiệp không có lựa chọn nào khác
là phải tìm cách gắn kết nhân viên không chỉ là hiện diện thể chất tại nơi l m việc
mà phải gắn kết cả về tâm trí và tinh thần.
Andreassen và ctg (2007) (trích Schaufeli và Bakker, 2010) cho rằng sự gắn
kết công việc có đặc điểm là sự thích thú với công việc, khác với việc nỗ lực gắng
sức làm việc – đặc điểm của nghiện việc.
Gắn kết công việc được định nghĩa l

rạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn,

có li n quan đến công việc được đặc rưng ởi các thuộc tính sự hăng hái cống hiến
và say mê. (Schaufeli và Bakker, 2010; Schaufeli và ctg., 2002). Gắn kết công việc
bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về su nghĩ lời nói v h nh động của
nhân viên với công việc: đó l sự để tâm vào công việc, tận tụy với công việc, làm
việc với niềm đam m v nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực v đầy sinh
lực làm việc. (khác với khái niệm employee engagement nghiêng về hướng gắn kết
với tổ chức).

14

Gắn kế được đề cập đến ở đâ nhằm chỉ trạng hái ác động mang tính nhận
thức và liên tục chứ không phải mang tính tức thời, không tập rung v o đối ượng,
cá nhân hay sự kiện, hành vi nào.
Ba yếu tố đo lường sự gắn kết công việc:
-

Yếu tố hăng hái: r n đầ năng lượng và dành tâm trí làm việc. Sẵn sàng
nỗ lực làm việc không ngừng ngay cả khi phải đối mặt với khó khăn.

-

Yếu tố cống hiến: dành trọn tâm trí vào công việc, cảm thấy công việc có
ý nghĩa nhiệt tình, luôn tìm thấy cảm hứng, tự hào và thử thách với công
việc.

-

Yếu tố đam m : hoàn toàn tập trung cho công việc và hạnh phúc khi dành
hết thời gian cho công việc.

Những nhân viên gắn kết với công việc là những người đầy sinh lực, tự tin
vượt qua những sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ (Bakker, 2009). Với mức độ
hoạ động v

hái độ tích cực, những nhân viên này nhận được sự cảm kích, công

nhận và thành công. Mặc dù mẫu người này cảm thấy mệt mỏi sau ngày dài làm
việc nhưng họ miêu tả sự mệt mỏi này là một trạng thái dễ chịu, rất xứng đáng khi

nó gắn với những thành quả tích cực họ đạ được. Họ cũng ận hưởng những hoạt
động khác của cuộc sống ngoài công việc. Không như những người nghiện việc,
những nhân viên gắn kết với công việc không làm việc vất vả vì nội lực thôi thúc
không thể kháng cự được mà là vì với họ, làm việc là niềm vui (Gorgievski, Bakker
& Schaufeli, 2010).
Gắn kết công việc được chú trọng vì nó có giá trị dự đoán về mức độ thực
hiện công việc của nhân viên (Bakker, 2009; Schaufeli và Salanova, 2007). Phong
cách lãnh đạo giữ vai trò quan trọng khi giao tiếp và quản lý khối lượng nhân viên
vừa nhiều vừa đa dạng (Sparks và các cộng sự 2001). Phong cách lãnh đạo chuyển
dạng giúp nhân viên phối hợp với nhau hiệu quả ăng mức độ hài lòng trong công
việc (Shibru, 2011).


15

Trong nghiên cứu của m nh Mace v Schneider (2008) đưa ra nhiều định
nghĩa khác nhau về gắn kết công việc. Gắn kết công việc là mức năng lượng một
người dùng để làm việc hiệu quả và có hiệu suất (Maslach và ctg., 2001). Tuy nhiên,
theo Schaufeli và Bakker (2004), gắn kết công việc được xem như rạng thái dao
động trong bản thân mỗi người. Trong rường hợp này, Sonnentag và các cộng sự
(2010) giải thích rằng một nhân viên gắn kết với công việc có thể có những ngày
nghỉ, không phải trạng thái gắn kết công việc đều giống nhau cho tất cả mọi ngày.
Các tổ chức cần những người nhân viên thật sự kết nối vể tâm lý trong công
việc, những người sẵn sàng và có khả năng d nh hết tâm trí vào vai trò của họ,
những người năng động v luôn hướng đến những chuẩn mực công việc có chất
lượng cao. Họ cần những nhân viên gắn kết thực sự với công việc (Bakker & Leiter,
2010).
2.6 Các nghiên cứu trước
Có rất nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo được tiến hành từ những
năm 1990 nhưng không có nhiều nghiên cứu trực tiếp mối quan hệ giữa phong cách

lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên. Tuy nhiên, nhiều
nghiên cứu đã cho hấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp tạo nên sự thay
đổi tích cực về h nh vi v hái độ của nhân viên.
Trong nghiên cứu của mình, Bass và Avolio (1993) cho rằng phong cách lãnh
đạo ảnh hưởng đến văn hóa của tổ chức. V nh lãnh đạo heo phong cách lãnh đạo
chuyển tác chỉ tạo được sự gắn kết trong ngắn hạn rong khi lãnh đạo theo phong
cách chuyển dạng tạo được sự gắn kết lâu dài.