PHÂN TÍCH VIỆC THỰC hện CHIẾN lược sản PHẨM của CÔNG TY cổ PHẦN BIA rượu nước GIẢI KHÁT sài gòn

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM
KHOA KINH TẾ

ĐỒ ÁN MÔN HỌC
QUẢN TRỊ MARKETING
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VIỆC THỰC HỆN CHIẾN LƯỢC SẢN
PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA-RƯỢU-NƯỚC GIẢI
KHÁT SÀI GÒN

SINH VIÊN

: Võ Văn Đồng

LỚP QKD54-ĐH2

: 52476 ( N02)

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : ĐỖ THANH TÙNG

HẢI PHÒNG-2015
1


LỜI MỞ ĐẦU
Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, từ trước cho đến nay thì chiến lược
kinh doanh luôn là yếu tố sống còn.Đặc biệt là chiến lược sản phẩm. Nó quyết
định khả năng tồn tại cũng như phát triển của doanh nghiệp. Ngày nay khi mà
xu thế hội nhập, sự phát triển của các yếu tố sản xuất và sự hạn chế của các
nguồn lực tài nguyên đang gia tăng, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường…đòi
hỏi các doanh nghiệp phải có bước đi đúng đắn mới có thể tìm cho mình một

chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Việt Nam là nước đang phát triển, với tốc độ tăng trưởng cao so với các
nước trong khu vực và trên thế giới. Với nhiều ưu đãi lớn về nhân lực, chính
sách phát triển kinh tế nước nhà, điều kiện tự nhiên thuận lợi…đã góp phần
không nhỏ cho sự phát triển chung của các nghành trong nền kinh tế. Mặc dù
vậy chúng ta phải đối mặt với không ít khó khăn về vốn, trình độ khoa học kỹ
thuật, trình độ quản lý…Điều đó hạn chế sự phát triển và khả năng cạnh tranh
của các doanh nghiệp nội địa.
Tuy nhiên, để tận dụng thuận lợi và hạn chế khó khăn các nghành sản xuất
của nước ta đã có những chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với xu thế
chung trên thế giới. Mà trong số đó có nghành Bia rượu và nước giải khát, với
tốc độ tăng trưởng bình quân 2010-2014 hơn 15%. Các doanh nghiệp sản xuất
đồ uống nước ta tuy không mạnh như các nước khác nhưng những sản phẩm
cung cấp luôn tìm được vị thế không những tại trong nước mà còn ở cả nước
ngoài, cạnh tranh ngang tại thị trường nội địa với 2 hãng nổi tiếng la Cocacola
va Pepsi. Và một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực này
đó là Công ty cổ phần bia rượu và nước giải khát Sài Gòn (Sabeco). Để cùng tìm
hiểu những chiến lược mà công ty đã theo đuổi cũng như sẽ triển khai trong
tương lai nên em quyết định chọn Sabeco để nghiên cứu.

2


CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1.Khái niệm Marketing
Theo Phillip Kotler, marketing là những hoạt động của con người hướng
vào việc đáp ứng những nhu cầu và ước muốn của người tiêu dùng thông qua
quá trình trao đổi.
Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ, marketing là một quá trình lập kế

hoạch và thực hiện các chính sách sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến và hỗ trợ
kinh doanh của của hàng hoá, ý tưởng hay dịch vụ để tiến hành hoạt động trao
đổi nhằm thoả mãn mục đích của các tổ chức và cá nhân.
1.1.2.Những khái niệm cơ bản
a.Nhu cầu
Nhu cầu con người là khái niệm cơ bản trong tiếp thị. Nhu cầu con người
là những trạng thái của cảm giác, khi thấy thiếu hụt một điều gì đó. Các nhu cầu
này bao gồm nhu cầu vật chất như thức ăn, quần áo…, nhu cầu xã hội như cảm
giác được yêu mến.. và nhu cầu cá nhân như muốn tìm hiểu tri thức… Chuyên
gia Marketing không tạo ra nhu cầu mà nhu cầu là một phần cơ bản của bản chất
con người.

3


Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

b. Mong muốn
Mong muốn là một hình thức của nhu cầu được tạo thành bỏi văn hóa và
tính cách cá nhân. Thanh niên có nhu cầu đối với thực phẩm nhưng mong muốn
đồ ăn nhanh FastFood và đồ uống có ga. Người già có nhu cầu với thực phực
nhưng muốn đồ ăn giàu chất dinh dưỡng và có lợi cho sức khỏe, họ sẽ không
mong muốn đồ ăn nhanh như thanh niên
c. Yêu cầu
Khi được hỗ trợ bởi quyền lực mua sắm, mong muốn trở thành đòi hỏi.
Dựa vào mong muốn và nguồn lực, con người đòi hỏi các sản phẩm với khả
năng tạo ra lợi ích và giá trị cũng như sự hài lòng.
Các công ty sẽ tập trung nguồn lực của mình vào những yêu cầu nhất định
của một nhóm khách hàng tiềm năng cụ thể. Marketing không phải các hoạt
4

động nhằm vào thị trường nói chung mà phải nhằm vào những thị trường mục
tiêu cụ thể.
d. Hàng hóa
Nhu cầu và yêu cầu của người tiêu dùng được thỏa mãn bằng các hàng
hóa cụ thể. Hàng hóa bao gồm hàng hóa hữu hình là những sản phẩm vật lý và
hàng hóa vô hình là những dịch vụ cung cấp cho người tiêu dùng.
e. Trao đổi
Trao đổi là hành vi nhận từ một người nào đó thứ mình muốn và đưa lại
cho người đó một thứ gì đó. Thỏa mãn nhu cầu thông qua trao đổi là tốt nhất vì
bằng cách thông qua trao đổi, mọi người đều thỏa mãn được nhu cầu mà không
ai lệ thuộc vào ai. Mọi người sẽ trở nên bình đẳng hơn.
f. Thị trường
Thị trường là tập hợp tất cả người mua sản phẩm và dịch vụ thực, cũng
như tiềm năng. Những người mua này chia sẻ nhu cầu và mong muốn cụ thểnhững yếu tố có thể được thỏa mãn-thông qua mối quan hệ trao đổi. Thị trường
là tổng cẩu về sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Doanh nghiệp
nghiên cứu thị trường thực chất là nghiên cứu khách hàng của họ.
1.1.3.Khái niệm quản trị Marketing
Là việc phân tích ,lập kế hoạch ,thực hiện,kiểm tra việc thi hành những
biện pháp nhằm thiết lập,duy trì và củng cố những cuộc trao đổi có lợi với
những người mua đã được lựa chọn để đạt nhiệm vụ đã được xác định của tổ
chức như mở rộng thị trường,tăng khối lượng bán,tăng lợi nhuận…

1.1.3.1.Tiến trình quản trị Marketing
Gồm các bước phân tích như sau:

5

Hình 1.2:Tiến trình quản trị marketing
a.

Phân tích môi trường
Môi trường Marketing của một công ty bao gồm các yếu tố và các nguồn lực

Marketing bên ngoài có thể tác động đến khả năng quản trị Marketing của doanh
nghiệp trong việc xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch. Chuyên gia
Marketing phải thường xuyên theo dõi xu hướng môi trường và tìm kiếm cơ hội.
Khi đã nghiên cứu môi trường cẩn thận, doanh nghiệp có thể lập các chiến lược
phù hợp với các cơ hội và thách thức của thị trường.

Hình 1.3:Các yếu tố tác động đến môi tường Marketing

6


Môi trường hợp tác: các bên có liên quan trong việc thực hiện các mục
tiêu của công ty như nhà cung cấp, các đại lý phân phối, các nhóm nhân viên nội
bộ doanh nghiệp.
Môi trường cạnh tranh là các đối thủ đang cạnh tranh với tổ chức về
nguồn lực và thị phần. Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố kinh tế tác động
đến sức mua và mô hình chi tiêu của người tiêu dùng như: thu nhập, tiết kiệm,
CIP, GNP…
Môi trường công nghệ kỹ thuật hiện nay có lẽ là nguồn lực quan trọng
nhất nên vận mệnh mỗi doanh nghiệp. Công nghệ có thể là một điều kỳ diệu như
kháng sinh, phẫu thuật…Công nghệ mới tạo ra những thị trường và cơ hội mới
và đồng thời là một sự thay thế cho một công nghệ cũ hơn.
Môi trường văn hóa-xã hội bao gồm các tổ chức và các nguồn lực khác
tác động đến giá trị cơ bản, ý thức, sở thích và hành vi của xã hội. Con người

phát triển trong một xã hội cụ thể tạo nên niềm tin và giá trị cơ bản của họ. Họ
hấp thu tầm nhìn, xác định mối quan hệ của mình và những người khác. Những
yếu tố này thường thay đổi chậm, nhưng khi thay đổi thì thường xuyên xuất hiện
nhu cầu về sản phẩm mới.
Môi trường chính trị-pháp luật bao gồm luật pháp, cơ quan chính phủ và
các nhóm gấy sức ép-những yếu tố tác động hoặc hạn chế các tổ chức và cá
nhân khác nhau trong một xã hội cụ thể. Nhiệm vụ của chuyên gia Marketing là
phải nắm vững những đạo luật bảo vệ cạnh tranh, người tiêu dùng và xã hội
trướng khi ra các quyết định marketing.
Môi trường nhân khẩu là môi trường quan trọng nhất khi nghiên cứu
marketing vì bản chất của kinh doanh là kinh doanh trên nhu cầu của con người.
Nhân khẩu học là ngành nghiên cứu dân số liên quan đến quy mô, mật độ, phân
bổ, độ tuổi, giới tính chủng tộc, nghề nghiệp và các thống kê khác.
Môi trường tự nhiên bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên cần thiết
với tư cách như là đầu vào của các chuyên gia Marketing, các vấn đề môi trường
7


đã phát triển mạnh trong vòng ba thập kỷ qua. Sau khi phân tích môi trường tự
nhiên sẽ tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của sản phẩm,
doanh nghiệp. Nhiệm vụ của chuyên gia Marketing cần đưa ra quyết định mở
rộng hay cắt giảm nhu cầu theo mức độ thời gian và tính chấy của cầu. Hay nói
cách khác, nhiệm vụ của Marketing trong tình huống này là “điều khiển cầu” .
b.Nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu
Để thành công trong thị trường đầy cạnh tranh ngày nay, các công ty phải
tập trung vào khách hàng. Công ty phải thu hút được khách hàng từ các đối thủ
cạnh ranh và sau đó duy trì, phát triển khách hàng bằng cách phân phối giá trị tốt
hơn. Nhưng trước khi thỏa mãn khách hàng, công y phải hiểu nhu cầu của khách
hàng. Do đó Marketing hợp lý đòi hỏi những phân tích khách hàng một cách cẩn
thận.

Doanh nghiệp biết rằng mình không thể phục vụ tất cả các khách hàng sao
cho có lợi nhuận trong một thị trường cụ thể-ít nhất là không phải tất cả các
khách hàng với cùng một cách. Có quá nhiều dạng khách hàng khác nhau với
quá nhiều loại nhu cầu khác biệt. Do đó, mỗi công ty phải phân chia toàn bộ thị
trường, chọn những phân khúc tốt nhất và xây dựng chiến lược để phục vụ các
phân khúc đã chọn sao cho có lợi. Quy trình này liên quan đến các hoạt động
phân khúc thị trường, xác định tiêu thị trường.
Xác định phân khúc thị trường là việc phân chia thị trường thành các
nhóm người mua khác nhau bao gồm những người có các nhu cầu, tính cách,
hoặc hành vi khác nhau… Quy trình phân chia thị trường thành các nhóm người
mua khác nhau vao gồm những người có các nhu cầu, tính cách, hoặc hành vi…
được gọi là phân khúc thị trường.
Sau khi đã xác định phân khúc thị trường cho mình, công ty có thể thâm
nhập một hoặc nhiều phân khúc thị trường này. Xác định thị trường mục tiêu
bao gồm việc đánh giá sự hấp dẫn của mỗi phân khúc thị trường và chọn lựa
một hoặc nhiều thị trường để thâm nhập. Doanh nghiệp nên xác định mục tiêu
8


phân khúc để có thể sinh lợi từ giá trị khách hàng lớn nhất và duy trì giá trị này
qua thời gian.
c.Hoạch định chiến lược Marketing
Doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch của mình trong cuộc đấu tranh
sống còn và tăng trưởng dài hạn, nhằm đảm bảo sự phù hợp nhất với những tình
huống cơ hội, mục tiêu và nguồn lực cụ thể. Hoạch định chiến lược thiết lập
phạm vi cho kế hoạch của toàn công ty.
Ở cấp độ doanh nghiệp, quy trình hoạch định bắt đầu bằng cách xác định
mục đích và sứ mệnh chung. Sau đó sứ mệnh này sẽ được chuyển thành các mục
tiêu hỗ trợ chi tiết giúp dẫn dắt doanh nghiệp. Kế tiếp, các quản trị viên cấp cao
sẽ quyết định các danh mục kinh doanh và sản phẩm của doanh nghiệp (SBUS)

và quyết định nguồn lực hỗ trợ cho mỗi danh mục kinh doanh. Các quản trị viên
cấp trung có nhiệm hoạch định các kế hoạch kinh doanh, kê hoạch markerting
chi tiết cho mỗi SBUS, và kế hoạch này phải hỗ trợ cho quá trình hoạch định
toàn bộ doanh nghiệp. Kế hoạch này hỗ trợ cho hoạch định chiến lược công ty
với các kế hoạch chi tiết hơn về cơ hội marketing cụ thể.
d.Hoạch định chương trình Marketing
Sau khi hoạch định chiến lược Marketing, tiếp theo là hoạch đinh chương
trình Marketing. Hiện nay, các tổ chúc khi hoạch định chường trình Marketing
không tiến hành đơn lẻ mà phải kết hợp các yếu tố của tổ hợp marketing
(Marketing Mix).
e.Thực hiện chương trình Marketing
Hoạch định chiến lược tốt mới chỉ là khởi đầu cho một chiến lược
Marketing thành công. Thực hiện Marketing là quy trình chuyển đổi kế hoạch
marketing thành các hành động marketing để đạt được mục tiêu marketing.
Trong khi kế hoạch Marketing nêu ra đặc điểm và lý do của các hoạt động
9


marketing, thì phần thực hiện marketing sẽ nêu ra đối tượng , địa điểm, thời gian
và cách thức.
Nhiều quản trị nghĩ rằng việc “làm đúng” (thực hiện) quan trọng hoặc
thâm chí còn quan trọng hơn cả việc “làm điều đúng” (kế hoạch chiến lược).
Thực tế là cả hai đều rất quan trọng để thành công và các doanh nghiệp có thể
đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc thực hiện hợp lý.

Hình 1.4:Tổ hợp Marketing Mix-4P

e.Kiểm tra hoạt động Marketing
Doanh nghiệp phải đảm bảo rằng số tiền chi cho hoạt động marketing
được sử dụng hợp lý. Kiểm tra các hoạt động Marketing là sự phối hợp điều

chỉnh chặt chẽ việc thực hiện kế hoạch gồm 3 bước:




Đo lường kết quả hoạt động Marketing
So sanh kết quả đo lường với mục tiêu
Điều chỉnh hoạt động nếu cần thiết
10


1.1.3.1.Các quan niệm về quản trị Marketing
a. Quan niệm hoàn thiện sản xuất

Hình 1.5:Các quan niệm về quản trị Marketing

Quan niệm này cho rằng: “Người tiêu dùng ưa thích những sản phẩm có
sẵn, có nhiều, giá rẻ” Vì vậy, tổ chức sẽ tập trung vào việc hoàn thiện sản xuất
và phân phối một cách hiệu quả. Quan điểm này là một trong những định hướng
cũ nhất đóng vai trò dẫn dắt các chuyên gia bán hàng. Trong một số tình huống,
quan điểm hoàn thiện sản xuất vẫn được xem là quan niệm hữu dụng.
b. Quan niệm trọng sản phẩm
Quan niệm này cho rằng: “Người tiêu dùng sẽ thiên vị các sản phẩm chất
lượng với tính năng đặc biệt” và do đó, chiến lược tiếp thị sẽ tập trung vào việc
hoàn thiện sản phẩm. Chất lượng sản phẩm và việc hoàn thiện sản phẩm là
11


những yếu tố quan trọng của chiến lược tiếp thị. Tuy nhiên, vệc tập trung chỉ
vào sản phẩm của công ty có thể cũng dấn đến tình trạng thiển cận Marketing.

Ví dụ, nhà sản xuất đĩa CD tin rằng “Nếu họ có thể chế tạo được một chiếc đĩa
CD tốt hơn, hoàn thiện hơn thì mọi người sẽ đổ xô đến mua” Nhưng họ thường
bị choáng đột ngột, người tiêu dùng sẽ tìm kiếm giải pháp tốt hơn cho vấn đề
này. Giải pháp tốt hơn có thể là USB, bộ nhớ rời, các dịch vụ lưu trữ trên mây…
c. Quan niệm trọng việc bán hàng
Quan niệm này cho rằng: “Người tiêu dùng sẽ không mua sản phẩm của
tổ chức nếu không nỗ lực cổ động và tiến hàng các hoạt động bán hàng có hiệu
quả.”Quan điểm này thường cho rằng người tiêu dùng thường có sức ỳ, hay có
thái độ ngần ngại trước các sản phẩm. Tổ chức cần thuyết phục người mua và tổ
chức các chương trình chiêu thị cổ động có hiệu quả. Tuy nhiên, việc bán hàng
theo kiểu tấn công như vậy cũng ẩn chứa nhiều nguy cơ cao. Hình thức này tập
trung vào việc tạo ra các giao dịch bán hàng hơn là xây dựng mối quan hệ khách
hàng sinh lợi trong dài hạn. Mục tiêu thường là nhằm bán những gì mà công ty
có, hơn là bán những gì mà thị trường cần. Đây những giả đình rất nghèo nàn.
d. Quan niệm trọng Marketing
Quan niệm cho rằng: “Việc đạt được mục tiêu tổ chức phụ thuộc vào sự
nắm bắt nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu và thảo mãn chúng một
cách có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh.”. Theo quan điểm này, sự tập trung
và giá trị khách hàng chính là con đường dẫn đến doanh số và lợi nhuận. Công
việc của chuyên gia Marketing không chỉ đơn thuần là tìm kiếm khách hàng cho
sản phẩm của doanh nghiệp, mà còn tìm kiếm sản phẩm phù hợp cho khách
hàng của mình.
e. Quan niệm Marketing xã hội
Quan niệm này cho rằng: “Chiến lược tiếp thị nên mang lại giá trị cho
khách hàng theo cách duy trì hoặc cải thiện sự thịnh vượng của cả khách hàng
12


lẫn xã hội.” Đó chính là tiếp thị bền vững (suistanable marketing), một hình thức
tiếp thị thể hiện trách nhiệm xã hội và môi trường, đáp ứng được nhu cầu hiện

tại của khách hàng và doanh nghiệp, trong khi vẫn thể hiện trách nhiệm với cộng
đồng xã hội.
1.2.LẬP KẾ HOẠCH MARKETING PHILIP KOTLER
Theo phương pháp lập kế hoạch Marketing của Phillip Kotler ,bao gồm các
bước:
Bước 1:Tóm lược kế hoạch là trình bày tóm tắt nội dung kế hoạch để ban lãnh
đạo nắm
Bước 2:Hiện trạng Marketing là trình bày những số liệu cơ bản có liên quan về
thị trường ,sản phẩm,cạnh tranh,phân phối.
Bước 3:Phân tích cơ hội,mối đe dọa,điểm mạnh,điểm yếu.
Xác định những cơ hội,mối đe dọa,điểm mạnh,điểm yếu và những vấn đề đang
đặt ra cho sản phẩm.
Bước 4:Mục tiêu là xác định các chỉ tiêu kế hoạch muốn đạt được về khối lượng
tiêu thụ,thị phần và lợi nhuận.
Bước 5:Chiến lược Marketing là trình bày phương thức Marketing tổng quát sẽ
sử dụng để đạt được những mục tiêu của kế hoạch.
Bước 6:Chương trình hành động là trả lời các câu hỏi :Phải làm gì?Ai sẽ làm gì?
Chi phí hết bao nhiêu?
Bước 7:Dự kiến kết quả:Dự báo các kết quả tài chính mong đợi từ kế hoạch đó.
Bước 8:Kiểm tra:Nêu rõ cách thức theo dõi thực hiện kế hoạch.
1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp
Mỗi tổ chức tồn tại để hoàn thành điều gì đó và mục đích này phải được
tuyên bố rõ ràng thành các nhiệm vụ kinh doanh. Xác định nhiệm vụ kinh doanh
hợp lý bắt đầu từ những câu hỏi sau: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là
13


gì ? Khách hàng là ai ? Giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho người tiêu dùng là
gì ? Doanh nghiệp của ta sẽ như thế nào, và cần phải làm gì ? Những câu hỏi
tường chừng như đơn giản này lại chứa đựng những vấn đề khó khăn nhất mà

công ty sẽ phải trả lời. Những công ty thành công thường liên tục đưa ra những
câu hỏi này và trả lời chúng một cách cẩn thận và hợp lý.
Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp được xác định ngay khi thành
lập doanh nghiệp, nhưng theo thời gian nó có thể trở nên mơ hồ do doanh
nghiệp lớn mạnh và môi trường xung quanh thay đổi. Cùng với thời gian, nhiệm
vụ kinh doanh có thể thay đổi nhằm tận dụng lợi thế của các cơ hội mới hay đáp
ứng những điều kiện mới của thị trường. Nhiệm vụ kinh doanh tông quát được
định hình bởi 5 yếu tố:






Lịch sử công ty
Sở thích hiện tại của các chủ sở hữu và ban lãnh đạo
Môi trường của thị trường
Những nguồn tài nguyên của công ty
Những khả năng đặc biệt của công ty
Nhiệm vụ kinh doanh tổng quát có tác dụng như một cánh tay vô hình chỉ

dẫn cho mọi người trong tổ chức làm việc độc lập nhưng vẫn cùng chung sức
thực hiện mục tiêu chung của công ty. Nhiệm vụ kinh doanh tổng quát có tương
lai phải có đặc điểm:



Tập trung vào một số mục tiêu nhất định.
Xác định rõ phạm vi cạnh tranh chủ yếu mà công ty sẽ giới hạn hoạt động





của mình ở đó.
Phải trở thành động lực.
Phải nhấn mạnh những chính sách mà công ty đã theo đuổi.
Phải phác họa được ước mơ và phương hướng phát triển công ty từ 10
năm.

1.2.2 Xác định mục tiêu
Doanh nghiệp cần chuyển sứ mệnh của mình thành các mục tiêu hỗ trợ cụ
thể cho mỗi đơn vị quản trị. Mỗi nhà quản trị nên có mục tiêu và trách nhiệm để
đạt được chúng. Từ nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp, để hoàn
14


thành nhiệm vụ phải đặt ra các mục tiêu kinh doanh, mục tiêu marketing. Mục
tiêu đề ra cần phải xác định bằng chỉ tiêu cụ thể, để thực hiện cho công việc
quản lý và kiểm soát.
1.2.3 Phác thảo hồ sơ kinh doanh
Được dẫn lập từ nhiệm vụ kinh doanh và các mục tiêu của doanh nghiệp,
giờ đây các nhà quản trị phải lập kế hoạch cho các danh mục kinh doanh- tập
hợp các hoạt động kinh doanh và sản phẩm cấu tạo nên doanh nghiệp. Danh
mục kinh doanh tốt nhất là danh mục phù hợp nhất với điểm mạnh và điểm yếu
của công ty trước các cơ hội của môi trường. Việc lên kế hoạch cho danh mục
kinh doanh gồm 2 việc: thứ nhất, doanh nghiệp phải phân tích doanh mục kinh
doanh hiện tại của mình và xác định nên đầu tư nhiều hơn, ít hơn hoặc không
đầu tư cho các hoạt động kinh doanh nào. Việc thứ hai, doanh nghiệp phải xấy
dựng danh mục tương lai bằng cách chiển khai các chiến lược tăng trưởng và cắt

giảm khối lượng.
1.2.3.1.Phương pháp ma trận thị phần/ tăng trưởng
Mục đích của việc lập hoạch định chiến lược là tìm ra phương pháp để
công ty có thể sử dụng tối đa điểm mạnh nhằm tận dụng các cơ hội hấp dẫn
trong môi trường. Vì vậy phương pháp phân tích danh mục sẽ đánh giá các SBU
theo hai khía cạnh quan trọng: sự hấp dận thị trường hoặc ngành của các SBU và
điểm mạnh vị thế của SBU trong thị trường hoặc ngành đó. (Tính tốc độ tăng
trưởng thị trường-tốc độ tăng trưởng công ty)

100%
Tốc độ
tăng
trưởng

Ngôi sao

Dấu hỏi
15


50%
Bò sữa

Chó mực

0%
0x

1x

10x

Thị phần tương đối
Cấu tạo ma trận, trên trục tung biểu hiện tốc độ tăng trường thị trường
cung cấp một thước đo sức hấp dẫn của thị trường. Trên trục hoành biểu diễn,
biểu diễn tương quan thị phần chính là thước đo sức mạnh của công ty trong thị
trường. Các ô có tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10% đực coi là tốc độ tăng trương
thấp, những ô có tốc độ tăng trưởng lớn hơn 10% được coi là có tốc độ tăng
trưởng cao. Các ô có tương quan thị phần từ 0.1-1 được coi là có thị phần tương
đối nhỏ. Các ô có tương quan thị phần 1-10 được coi là có thị phần tương đối
lớn.
Ma trận thị phần/tăng trưởng xác định 4 loại SBU
a.Dấu hỏi
Hoạt động trong một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần
tương đối của nó thâp. Chúng đòi hỏi rất nhiều tiền để nắm giữ thị phần, không
kể đến việc gia tăng thị trường. Doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng về việc có
nên xây dựng dấu hỏi thành ngôi sao nay nên từ bỏ. Chiến lược tổng quát là xây
dựng, hay loại bỏ thu hoạch thành quả.
b.Ngôi sao
Khi các dấu hỏi thành công vẫn giữ nguyên được tốc độ tăng trường và thị
phần tương đối lớn hơn 1 thì mới chuyển thành ngôi sao. Ngôi sao có tốc độ
tăng trưởng cao, và chúng có thị phần tương đối cao. Những ngôi sao là những
doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trường của họ. Họ cần tiếp tục đổ thêm tiền mặt
để giữ vững tốc độ phát triển của mình. Chiến lược tổng quát là cẩm giữ, vì ở vị
trí đầu nên cạnh tranh là rất cao, doanh nghiệp cần đầu tư nhiều nguồn lực để
16


chống lại cạnh tranh. Cuối cùng, tốc độ phát triển đó sẽ chậm lại và sẽ trở thành
những con bò đẻ tiền mặt.

c.Bò sữa
Ngôi sao có tốc độ nhỏ hơn 10% và vẫn giữ được thị phần tương đối lớn 1
thì nó chuyển thành bò sữa. Những SBU đã được thiết lập và thành công này
cần ít vốn đầu tư hơn để nắm giữ thị phần. Do đó, chúng sản sinh ra rất nhiều
tiền cho doanh nghiệp sử dụng để thanh toán các hóa đơn, hoặc hỗ trợ cho các
dấu hỏi, ngôi sao và con chó đói về vốn. Cần giữ gìn bò sửa để nó cho công ty
nhiều tiền mặt. Chiến lược tổng quát là cẩm giữ.
d.Con chó
Khi thị phần tương đối nhỏ hơn 1 thì bò sữa đương nhiên chuyển thành
con chó đói. Con chó có đặc điểm là những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng
trưởng và thị phân tương đối thấp. Chúng có thể sinh ra lượng tiền mặt đủ để
duy trì sự sống, nhưng không có tiềm năng thu lợi trong tương lai. Nhưng trong
một số điều kiện, con chó chỉ là vật phá phách ngáng đường nhất thời trên con
đường phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, tùy vào điều kiện chiến lược cụ thể mà
doanh nghiệp thực hiện loại bỏ hay xây dựng.
Sau khi phân tích các SBU, doanh nghiệp cần phải xây dựng chiến lược
cho các SBU trong tương lai. Doanh nghiệp có thể theo đuổi 1 trong bốn chiến
lược của mỗi SBU. Doanh nghiệp có thể đầu tư nhiều hơn vào đơn vị kinh
doanh để xây dựng thị phần, hoặc đầu tư vừa đủ để giữ thị phần của các SBU ở
mức hiện tại. Công ty có thể thu hoạch từ SBU, tận thu dòng tiền mặt ngắn hạn
mà bất chấp đến hậu quả dài hạn. Cuối cùng, doanh nghiệp có thể loại bỏ các
SBU bằng cách bán hoặc từ bỏ, để sử dụng nguồn lực khác.
1.2.3.2 Phương pháp mạng hoạch đinh kinh doanh chiến lược (Màn hình
kinh doanh của GE)

17


GE phát triển một ma trận đa chiều, linh động hơn về lý thuyết hơn
phương pháp BCG bị giới hạn về thị phần tương đối, và tốc độ phát triển thị

trường. Phương pháp BCG đã nhấn mạnh vào hai yếu tố này, mà làm mờ đi các
yếu tố khác, các yếu tố làm hoạt động kinh doanh trở nên hiệu quả và hấp dẫn
hơn. Trong phương pháp này mạng hoạch định kinh doanh , một đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU) được phân loại theo mức độ xếp loại tốt như thế nào về
các tiêu chuẩn thành công nào đó, trong số những thước đo điểm mạnh về kinh
doanh của nó như: giá bán, chất lượng sản phẩm, danh tiếng của nhãn hiệu,
mạng lưới phân phối, hiệu quả chiêu thị cổ động, năng lực sản xuất, chi phí quản
lý, nhân sự, khách hàng…. Trong khi tính hấp dẫn của ngành được đo lường
bằng các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường, lợi nhuận
trong quá khứ, cường độ cạnh tranh, yêu cầu công nghệ, mức độ suy yếu do lạm
phát… Không phải tất cả các yếu tố này đều có thể đo lường được một cách
khách quan và chính xác như tốc độ tăng trưởng của thị trường, thị phần tương
đối và dòng tiền mặt nhưng phương pháp mạng GE đưa ra tính linh động và đa
chiều.
Theo phương pháp này người ta sử dụng một ma trận 2 chiều, trục tung
biểu hiện tính hấp dẫn của thị trường theo thứ tự thừ thấp đến cao, trục hoành
biểu hiện sức mạnh kinh doanh theo thứ tự từ mạnh đến yếu. Các ô chiến lược:


Ô số 1: Bảo vệ vị trí bằng cách đầu tư phát triển với tốc độ tối đa hoặc tập



trung công sức để duy trì sức mạnh.
Ô số 2: Xây dựng có chọn lọc, đầu tư mạnh vào hầu hết các thị trường hấp





dẫn
Ô số 3: Đầu tư xây dựng, thách thức với vị trí dẫn đầu, củng cố sung yếu
Ô số 4: Bảo vệ và đổi trọng tâm
Ô số 5: Chọn lọc/ quản lý để kiếm lời, bảo vệ chương trình hiện có, tập



trung vào những phân khúc có nhiêu khả năng sinh lời.
Ô số 6: Xây dựng có chọn lọc, chuyên môn hóa theo những thế mạnh, tìm
cách khắc phục những điểm yếu rút lui nếu thấy không có sự phát triển
vững chắc.
18




Ô số 7: Mở rộng có hạn hay thu hoạch, tìm cách mở rộng khi không có rủi



ro lớn ngược lại giảm đến mức tối thiểu đầu tư và hợp lý hóa kinh doanh.
Ô số 8: Giải thế và bán vào lúc được giá nhất cắt giảm chi phí cố định, và



không đầu tư.
Ô số 9: Quản trị để kiếm lời, bảo vệ vị trí tại các phân khúc thị trường có
lời.

1.2.3.3 Triển khai các chiến lược phát triển.

Ngoài việc đánh giá các hoạt động kinh doanh hiện tại, thiết kế danh mục
kinh doanh còn bao gồm cả việc tìm kiếm các hoạt động kinh doanh và sản
phẩm mà công ty nên xem xét trong tương lai. Trong trường hợp không có chiến
lược phát triển thì việc phác thảo hồ sơ kinh doanh kết thúc. Những công ty như
vậy đã giữ nguyên hay giảm quy mô các sản phẩm, điều này làm cho tổng doanh
số và lợi nhuận dự kiến tăng chậm hoặc giảm. Nếu khoảng cách giữa tổng doanh
số và lợi nhuận mong muốn trong tương lai không đạt được như dự kiến, thì
doanh nghiệp cần phát triển thêm các sản phẩm mới. Marketing có nhiệm vụ
chính là đạt được mức tăng trưởng có lợi nhuận cho công ty. Marketing cần xác
định, đánh giá, lựa chọn các cơ hội thị trường và thiết lập chiến lược để nắm bắt
các cơ hội này. Một phương pháp hữu dụng cho việc xác định cơ hội tăng
trưởng là lưới mở rộng thị trường/sản phẩm.
Thâm nhập sâu hơn vào thị trường là việc doanh nghiệp xem xét liệu có
thể đạt được mục đích kiếm thêm doanh thu, tăng lợi nhuận mà không cần phải
thay đổi sản phẩm ban đầu hay không ?. Doanh nghiệp có thể thúc đẩy tăng
trưởng thông qua cả tiến tổ hợp Marketing- điểu chỉnh các nỗ lực marketing
thông qua thiết kế sản phẩm, quảng cáo, định giá và phân phối. Ví dụ:Vinamilk
đã đưa ra các chương trình quảng cáo hàng loạt trên TV, các chương trình
khuyến mại tại kênh phân phối khiến cho doanh thu bán hàng của Vinamilk tăng
cao. Doanh nghiệp xem xét khả năng phát triển thị trường- xác định và triển
khai thị trường mới cho sản phẩm hiện tại. Chiến lược này giúp doanh nghiệp
tăng trưởng bằng cách xác định và phát triển những phân khúc thị trường mới
19


cho các sản phẩm hiện tại của mình. Ví dụ: các doanh nghiệp xuất khẩu café, cá
basa của Việt Nam thường xuyên tìm các thị trường mới nổi để xuất khẩu sang
nhằm tăng doanh thu và mang lại nguồn lợi cho quốc gia. Phát triển sản phẩm là
việc doanh nghiệp tăng trưởng bằng cách cung cấp các sản phẩm mới hoặc đã
được cải tiến cho phân khúc thị trường hiện tại. Hãy quay lại về tình huống của

Vinamilk, công ty đã áp dụng chiến lược này bằng cách thường xuyên đưa ra
các sản phẩm mới về sữa cho đối tượng trẻ em như : sữa chua uống tiệt trùng,
thức uống cacao lúa mạch… Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm là việc doanh
nghiệp tăng trưởng thông qua việc bắt đầu hoặc thu mua các hoạt động kinh
doanh mới bên ngoài các thị trường và các sản phẩm hiện tại của mình. Khi mới
bắt đầu, Vingroup chỉ kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản, khu vui chơi giải
trí nhưng bây giờ nhờ sự phát triển mà tập đoàn Vigroup đã phát triển thêm các
lĩnh vực như Vinpro-kinh doanh điện máy, Vinschool-kinh doanh trường học…
1.3.Chiến lược sản phẩm
Vạch ra các chiến lược để đạt được các mục tiêu marketing,các chiến lược
đó bao gồm:chiến lược cạnh tranh,định vị,chiến lược marketing hỗn hợp.
1.3.1. Các mức độ của sản phẩm
1.3.1.1. Khái niệm
Sản phẩm là tất cả những gì thảo mãn được nhu cầu mong muốn và được
đem trao đổi.
1.3.1.2. Các mức độ của sản phẩm
Lợi ích cốt lõi: điểm xuất phát cơ bản nhất của sản phẩm là lợi ích cốt lõi.
Chính là lợi ích cơ bản mà khách hàng thực sự mua. Lợi ích cốt lõi phải trả lời
được câu hỏi người mua đang thực sự muốn gì? Lợi ích họ đang tìm kiếm?
người kinh doanh phải xem mình là người cung ứng lợi ích.
Sản phẩm chung: người kinh doanh phải biết biến lợi ích cốt lõi của sản
phẩm thanh sản phẩm chung (sản phẩm cụ thể).
20


Sản phẩm mong đợi: là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người
mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua sản phẩm đó.
Sản phẩm hoàn thiện: là một sản phẩm mong đợi nhưng nó được bổ sung
thêm lợi ích hay dịch vụ làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh cùng loại.

1.3.2. Các quyết định về danh mục sản phẩm
Danh mục sản phẩm là một tập hợp tất cả những loại sản phẩm mà một
người bán cụ thể đưa ra để bán cho người mua.
Chiều rộng danh mục sản phẩm: thể hiện công ty có bao nhiêu loại sản phẩm
khác nhau.
Chiều dài danh mục sản phẩm: tổng số mặt hàng trong một loại sản phẩm.
Chiều sâu danh mục sản phẩm: biểu hiện có bao nhiêu phương án cho một sản
phẩm.
Mật độ của danh mục sản phẩm: thể hiện mối quan hệ mật thiết đến mức độ nào
giữa các loại sản phẩm khác nhau xét theo cách sử dụng cuối cùng, thiết bị sản
xuất, kênh phân phối hay một phương diện nào khác.
1.3.3.Phân loại sản phẩm và gợi ý chiến lược Marketing
1.3.3.1. Theo độ bền hay tính hữu hình
a.Sản phẩm không lâu bền
Là những sản phẩm hữu hình bị tiêu hao sau 1 hay vài lần sử dụng. Do bị
tiêu hao nhanh nên người sử dụng phải mâu sắm thường xuyên. Gợi ý chiến
lược Marketing là: phải đảm bảo có thể kiếm được chúng ở nhiều nơi, tính phụ
giá thấp, quảng cáo mạnh để khách hàng dùng thử và tạo sở thích.
b.Sản phẩm lâu bền

21


Là những sản phẩm hữu hình, thường được sử dụng nhiều lần. Gợi ý
chiến lược marketing đòi hỏi bán trực tiếp và dịch vụ nhiều hơn, và như vậy họ
thu nhiều lợi hơn.
c.Dịch vụ
Là những hoạt động, lợi ích, sự thỏa mãn, được đưa ra để bán. Dịch vụ là
vô hình, không thể tách ròi quá trình sản xuất và quá trình lưu thông phân phối,
không thể lưu giữ, dễ thay đổi. Gợi ý chiến lược marketing cần kiểm tra chất

lượng nhiều hơn. Người cung ứng phải có tín nhiệm cao hơn và có khả năng
thích ứng cao hơn.
1.3.3.2. Theo mục đích sử dung
a.Sản phẩm dùng hàng ngày
Là những thứ người ta mua sắm thường xuyên ngay lập tức, mất ít công
sức mua. Sản phẩm dùng ngay được chia ra các loại sau:




sản phẩm thiết yếu
sản phầm ngẫu hứng
sản phẩm khẩn cấp

b.Sản phẩm mua có đắn đo
Là những thứ mà trong quá tình chọn lựa và mua sắm người mua thường
so sánh mức độ thích hợp, chất lượng, giá cả, kiểu dáng. Gợi ý chiến lược
Marketing là người bán phải có rất nhiều chủng loại khác nhau để đáp ứng
những thị yếu của cá nhân, cần xó nhân viên bán hàng được huấn luyện tốt để
cung cấp thông tin và tư vấn cho khách hàng.
c.Sản phẩm đặc biệt
Là những thứ có đặc điểm độc đáo, hay nhãn hiệu đặc biệt mà có 1 nhó
đông người mua thường có thói quen bỏ ra nhiều công sức để tìm mua. Gợi ý

22


chiến lược Marketing là người kinh doanh k cần phải lựa chọ địa điểm thuận
tiện mà họ phải làm thế nào cho người mua tương lai biết được địa điểm bán.
d.Sản phẩm không thiết yếu

Là thứ người tiêu dùng k biết đến hoặc biết nhưng k thường nghĩ đến
chuyện mua. Gợi ý chiến lược Marketing là phải mất nhiều công sức và quảng
cáo và bán hàng trực tiếp.
e.Sản phẩm vật tư
Có 3 nhóm cơ bản là vật liệu và phụ tùng; hạng mục cơ bản; vật tư phụ và
dịch vụ.


Vật liệu và phụ tùng: Là những thứ tham gia toàn bộ vào sản phẩm của
sản xuất, được chia thành 2 nhóm: nguyên liệu và vật liệu phụ tùng.
 Nguyên liệu:Nông sản, sản phẩm tự nhiên
 Vật liệu phụ tùng: Có đặc điểm là đã được tiêu chuẩn hóa,
tham gia toàn bộ vào các thành phẩm, phụ tùng không thay đổi
hình dạng. Hầu hết được bán trực tiếp cho người sử dụng công
nghiệp theo đơn đặt hàng. Gợi ý chiến lược marketing là giá cả
và dịch vụ là quan trọng, nhãn hiệu và chiêu thị cổ động có xư


hướng ít quan trọng hơn.
Hạng mục cơ bản: là những thứ có tuổi thọ dài gồm 2 nhóm: công
trình và thiết bị.
 công trình: gồm phần xây dựng và trang bị. Là loại mua sắm
chủ yếu thường được mua trực tiếp từ nhàn sản xuất sau một
thời gian thương lượng dài. Gợi ý chiến lược marketing là
người bán phải có lực lượng bán hàng giỏi (ký sữ bán hàng),
phải luôn thiết kế theo yêu cầu kỹ thuật và đảm bảo những
dịch vu hậu bán hàng, quảng cáo có được sử dụng nhưng ít


quan trọng hơn nhiều so với việc bán hàng trực tiếp…

Thiết bị: là những thứ dị chuyển được. Những loại này không
trở thành một bộ phận của thành phẩm, chúng chỉ hỗ trợ cho
23


quá trình sản xuất. đặc điểm là người mua chủ yếu qua trung
gian vì thị trường phân tán về địa lý, người mua rất đông, đơn
đặt hàng nhỏ. Gợi ý chiến lược marketing là người mua quan
tâm đến chất lượng, tính năng, giá cả và dịch, lực lượng bán


hàng có xu hướng quan trọng hơn quảng cáo.
Vật tư và dịch vụ: là những thứ có tuổi thọ ngắn tạo điều kiện cho



việc phát triển và quản lí thành phẩm.
Vật tư có 2 loại đó là vật tư phục vụ sản xuất. vật tư phục vụ bảo
trì và sữa chữa. Đặc điểm là thường được mua sắm dễ dàng bằng
phương thức tái đặt hàng, thường được bán qua trung gian vì
khách hàng rất đông và phân tán về địa lí. Gợi ý chiến lược
marketing là giá cả và dịch vụ rất quan trọng vì sản phẩm được



tiêu chuẩn hóa ít có sự ưa thích nhãn hiệu.
Dịch vụ có dịch vụ kinh doanh bao gồm bảo trì sửa chữa thường
được thực hiện theo hợp đồng và thường do người sản xuất đảm
nhận. dịch vụ tư vấn chỉ xuất hiện khi có việc mua sắm mới. Gợi ý
chiến lược marketing là cần phải chọn nhưng người có kinh

nghiệm và uy tín.

1.3.4. Quyết định về loại sản phẩm
.Một danh mục sản phẩm bao gồm nhiều doanh mục sản phẩm khác nhau
Loại sản phẩm là một nhóm sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau vì
cùng thực hiện chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm người tiêu
dùng, qua cùng
1.3.4.1. Phân tích loại sản phẩm


Phân tích doanh số bán và lợi nhuận:
Quản trị viên sản phẩm phải phân tích tỷ lệ phần trăm doanh số bán
bà lợi nhuận của từng sản phẩm trong tổng số loại sản phẩm để biết được
sự đóng góp của từng sản phẩm váo loại sản phẩm. Phân tích doanh số và
lợi nhuận sẽ cho phép quản trị viên sản phẩm có chính sách riêng với từng
loại sản phẩm. Việc phân tích có thể bằng đồ thị hay lập bảng phân tích.
24




Phân tích đặc điểm thị trường của loại sản phẩm:
Quản trị viên sản phẩm phải kiểm tra xem loại sản phẩm của mình có vị

trí thế nào so với loại sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Biết được vị trí
của loại sản phẩm công ty biết được thời cơ và nguy cơ đối với loai sản phẩm từ
đó có chiến lược marketing hiệu quả cho nó. Để xác định vị trí của loại sản
phẩm có thể dùng các chỉ tiêu như: chất lượng, thị phần, doanh thu… phương
tiện được dùng có thể là bản đồ vị trí các sản phẩm.


Trục tung là các mức thấp, trung bình, cao về chất lượng, giá hay



doanh số…
Trục hoành là các sản phẩm của loại sản phẩm.

1.3.4.2. Quyết định chiều dài loại sản phẩm
Kéo dài xuống phía dưới:


Khi công ty có sản phẩm ở vị trí đứng đầu thường hay bổ sung những
mẫu mã cho đầu dưới thuộc loại sản phẩm của mình nhằm quảng cáo



nhãn hiệu của mình với giá thấp vào lúc ban đầu
Công ty bị đối tấn cống ở đầu trên, quyết định phản công ở đầu dưới ủa




dối thủ cạnh tranh
Đầu trên ngày càng tăng trưởng chậm
công ty đã xâm nhập đầu trên, để tạo hình ảnh chất lượng sẽ mở rộng



xuống phía dưới.

Công ty có thể bổ sung 1 đơn vị ở đầu dưới để bịt lỗ hổng của thị trường
nếu không no sẽ thu hút một đối thủ cạnh tranh mới.

Kéo dài xuống phái dưới có thể có rủi ro:



Sản phẩm ở đầu thấp có thể gây tổn hại cho sản phẩm ở đầu cao
Sản phẩm ở đầu thấp có thể kích động đối thủ cạnh tranh trả đũa



bằng cách chuyển dịch về đầu trên
Các trung gian chưa sẵn sàng hoặc không đủ khả năng kinh doanh
nhưng sản phẩm dưới vì khả năng sinh lời thấp hay sẽ làm lu mờ
hình ảnh của họ.
25