Xây dựng chiến lược phát triển cơ sở đào tạo tại miền trung của trường đại học nội vụ hà nội đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỤY ÁNH LY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CƠ SỞ ĐÀO TẠO TẠI MIỀN TRUNG
CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỤY ÁNH LY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CƠ SỞ ĐÀO TẠO TẠI MIỀN TRUNG
CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan!
Bản luận văn tốt nghiệp này đƣợc hoàn thành bằng sự nhận thức chính
xác của bản thân.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn là trung thực
và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ bất kỳ một học vị nào.
Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các
thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến TS. Đỗ Tiến Long là ngƣời
trực tiếp hƣớng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận
văn này. Nếu không có sự chỉ bảo và hƣớng dẫn nhiệt tình, những tài liệu
phục vụ nghiên cứu và những lời động viên khích lệ của thầy thì luận văn này
không thể hoàn thành.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến nhà trƣờng, khoa và các ban ngành đoàn thể
của trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện

thuận lợi cho học viên trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trƣờng.
Cuối cùng, tôi muốn dành lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và ngƣời thân
đã hết lòng ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và nghiên
cứu, động viên tôi vƣợt qua những khó khăn trong học tập và cuộc sống để tôi
có thể yên tâm thực hiện ƣớc mơ của mình.
Xin trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................................... i
DANH MỤC HÌNH ..............................................................................................................iii
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƢỢC PHÁT TRIỂN ............................................................................................................ 5

1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc ..................................... 5
1.1.1.Khái niệm chiến lược..................................................................................... 5
1.1.2. Các chiến lược phát triển ............................................................................. 6
1.1.3. Khái niệm quản trị chiến lược ..................................................................... 7
1.1.4. Quy trình quản trị chiến lược....................................................................... 8
1.2. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc và tiến trình hoạch định chiến lƣợc .. 9
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược ................................................................ 9
1.2.2. Tiến trình hoạch định chiến lược...............................................................10
1.2.3. Phương pháp lựa chọn chiến lược ............................................................18
Tóm tắt chƣơng 1 ......................................................................................... 21
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ........................... 22

2.1. Khái niệm về phƣơng pháp nghiên cứu ................................................ 22
2.2. Các phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng ................................................. 22
2.2.1. Phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu ............................................22

2.2.2. Phương pháp lịch sử...................................................................................22
2.2.3. Phương pháp điều tra.................................................................................23
2.3. Thiết kế nghiên cứu .............................................................................. 25
CHƢƠNG 3 : BỐI CẢNH VÀ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC PHÁT
TRIỂN CƠ SỞ TRƢỜNG ĐAI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI TẠI MIỀN TRUNG .................. 30

3.1. Phân tich bối cảnh môi trƣờng vĩ mô ................................................... 30
3.1.1. Bối cảnh kinh tế Việt Nam..........................................................................30


3.1.2. Bối cảnh kinh tế - xã hội của khu vực miền Trung – Tây Nguyên và chủ
trương phát triển kinh tế - xã hội khu vực miền Trung – Tây Nguyên ..............31
3.2. Xu hƣớng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế ........................................ 33
3.3. Phân tích bối cảnh môi trƣờng ngành ................................................... 35
3.3.1. Tổng quan về “ngành” ..............................................................................35
3.3.2. Phân tích cạnh tranh trong ngành.............................................................37
3.3.3. Nhu cầu nguồn nhân lực ngành Nội vụ khu vực miền Trung - Tây
Nguyên ...................................................................................................................43
3.3.4. Chất lượng đào tạo, nhân tố then chốt quyết định sự thành công của một
trường Đại học, Cao đẳng ...................................................................................43
3.4. Thực trạng Cơ sở Trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung thực
thi chiến lƣợc phát triển theo định hƣớng chiến lƣợc phát triển Trƣờng Đại
học Nội vụ Hà Nội ....................................................................................... 45
3.4.1. Vài nét về Trường Đại học Nội vụ Hà Nội và chiến lược phát triển của
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội ...........................................................................45
3.4.2. Sơ lược về lịch sử hình thành và chức năng nhiệm vụ của Cơ sở Trường
Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung ...............................................................50
3.4.3. Định hướng phát triển của Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại
miền Trung theo định hướng phát triển của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội ..53
3.4.4. Thực trạng thực thi chiến lược phát triển của Cơ sở Trường Đại học Nội

vụ Hà Nội tại miền Trung theo định hướng chiến lược phát triển Trường Đại
học Nội vụ Hà Nội.................................................................................................55
3.4.5. Những khó khăn của Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội trong việc
thực thi chiến lược phát triển theo định hướng phát triển của Trường Đại học
Nội vụ Hà Nội........................................................................................................71
3.5. Các căn cƣ hình thành chiến lƣợc phát triển Cơ sở Trƣờng Đại học Nội
vụ Hà Nội tại miền Trung ............................................................................ 73


3.5.1. Cơ hội và đe dọa từ bối cảnh môi trường bên ngoài ...............................73
3.5.2. Những điểm mạnh và điểm yếu của Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà
Nội tại miền Trung ................................................................................................75
3.5.3. Năng lực cốt lõi của Cơ sở Trường Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền
Trung......................................................................................................................76
Tóm tắt chƣơng 3 ......................................................................................... 78
CHƢƠNG 4 : ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CƠ SỞ TRƢỜNG ĐẠI HỌC
NỘI VỤ TẠI MIỀN TRUNG ĐẾN NĂM 2020 ................................................................. 79

4.1. Định hƣớng phát triển ........................................................................... 79
4.2. Lựa chọn chiến lƣợc ............................................................................. 79
4.2.1. Đánh giá và lựa chọn những hình thức đào tạo tiềm năng, từ bỏ những
hình thức đào tạo kém hiệu quả, không phù hợp với năng lực của Cơ sở. .......81
4.2.2. Đánh giá và lựa chọn ngành nghề đào tạo mũi nhọn ..............................87
4.3. Các giải pháp chiến lƣợc chức năng hổ trợ chiến lƣợc phát triển Cơ sở
miền Trung đến năm 2020 ........................................................................... 88
4.3.1. Công tác tuyển sinh và đào tạo..................................................................88
4.3.2. Phát triển nguồn nhân lực..........................................................................89
4.3.3. Hoạt động nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế ................................90
Tóm tắt chƣơng 4 ......................................................................................... 91
KẾT LUẬN.......................................................................................................................... 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 95
PHỤ LỤC.............................................................................................................................. 1


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 2.1

Mẫu bảng câu hỏi điều tra Anket

24

2

Bảng 2.2

Bảng thiết kế nghiên cứu luận văn

26

3

Bảng 2.3

4

Bảng 2.4

Bảng câu hỏi điều tra đối với sinh viên

28

5

Bảng 2.5

Cơ cấu lấy mẫu điều tra cựu sinh viên

29

7

Bảng 2.6

Bảng câu hỏi điều tra đối với viên chức

29

Cơ cấu lấy mẫu điều tra sinh viên đang học tại Cơ
sở miền Trung

28

Thống kê những cơ sở đƣợc giao nhiệm vụ bồi
8

Bảng 3.1

dƣỡng cán bộ, công chức, viên chức ngành Nội

41

vụ tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên
9

Bảng 3.2

10

Bảng 3.3

11

Bảng 3.4
Bảng 3.5

Bảng xếp hạng các Trƣờng Đại học, Cao đẳng
khu vực miền Trung và Tây Nguyên
Thống kê số lƣợng công chức, viên chức và ngƣời
lao động của Trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội
Ngành nghề đào tạo của Trƣờng Đại Học Nội vụ

Hà Nội đên 30/6/2014
Danh mục các ngành nghề đào tạo của Cơ sở trƣờng
Đại học Nội vụ tại miền Trung đến năm 2014

Bảng 3.6

Danh mục các hình thức đào tạo của Cơ sỏ Trƣờng
Đại học Nội vụ tại miền Trung đến năm 2014

14

Bảng 3.7

Thống kê kết quả tuyển sinh của Cơ sở đến năm
2014
i

44

48

49

56

56

57

STT

Bảng

Nội dung
Danh mục các đơn vị liên kết với Cơ sở trƣờng Đại

15

Bảng 3.8

16

Bảng 3.9

17

Bảng 3.10

18

Bảng 3.11 Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm qua các năm

19

Bảng 3.12

20

Bảng 3.13

21

Bảng 4.1

22

Bảng 4.2

23

Bảng 4.3

học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung đến năm 2014
Số lƣợng và tỷ lệ học viên theo ngành đào tạo hệ
vừa làm vừa học năm 2014
Số lƣợng sinh viên tốt nghiệp và tỷ lệ học lực của
sinh viên ra trƣờng tƣ năm 2009 đến 2014

Quy mô và chất lƣợng đội ngũ giảng viên tại Cơ
sở miền Trung (tính đến 30/6/2014)
Tình hình thu của Cơ sở Trƣờng Đại học Nội vụ
Hà Nội quan các năm
Tốc độ tăng trƣởng về số lƣợng thí sinh trúng
tuyển theo hình thức đào tạo quan các năm
Số lƣợng và tỷ lệ sinh viên trúng tuyển cao đẳng
theo ngành đào tạo năm 2014
Số lƣợng học viên tham gia học bồi dƣỡng tại Cơ
sở qua các năm

ii

Trang
61

62

63
63
64

71

82

84

84


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fred R.
David.

8

2

Hình 1.2

Mô hình 5 tác động của môi trƣờng của Michael
E. Porter

12

3

Hình 3.1

Tỷ lệ khối ngành đào tạo bậc đại học khu vực miền
Trung – Tây Nguyên

36

4

Hình 3.2

Tỷ lệ khối ngành đào tạo bậc cao đẳng khu vực

miền Trung – Tây Nguyên

37

5

Hình 3.3

Cơ cấu tổ chức của Cơ sở Trƣờng Đại học Nội vụ
Hà Nội tại miền Trung

54

6

Hình 3.4

Cơ cấu thí sinh trúng tuyển hệ chính qui tại Cơ sở
theo nguyện vọng qua các năm

59

7

Hình 3.5

Tỷ lệ sinh viên Đại học chính qui theo ngành đào
tạo tuyển sinh năm 2014

60

8

Hình 3.6

Tỷ lệ sinh viên Cao đẳng chính qui theo ngành đào
tạo tuyển sinh năm 2014

60

9

Hình 3.7

Tỷ lệ giảng viên cơ hữu theo học hàm học vị
(6/2014)

67

10

Hình 3.8

Tỷ lệ giảng viên cơ hữu theo nhóm học phần
(6/2014)

67

11

Hình 3.9

Tỷ lệ giảng viên cơ hữu kiêm nhiệm công việc hành
chính theo học hàm học vị (6/2014)

68

12

Hình 4.1

Tỷ lệ sinh viên đang học tại trƣờng theo hình thức
đào tạo năm 2014

81

13

Hình 4.2

Tỷ lệ thí sinh trúng tuyển năm 2014 theo hình thức
đào tạo

82

14

Hình 4.3

Ma trận BCG cho các loại hình đào tạo tại Cơ sở

85

iii

Trang


MỞ ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài
Xu hƣớng toàn cầu hoá và phát triển mạnh kinh tế thị trƣờng đang là
xu thế chủ đạo của nhiều nuớc trên thế giới hiện nay, trong đó có Việt Nam.
Cơ chế thị trƣờng đang dần đƣợc vận dụng mở rộng trong tất cả các lĩnh vực,
ngay cả trong Giáo dục là nơi có sự bao cấp của nhà nƣớc cao nhất. Sau khi
Việt Nam gia nhập WTO, cục diện cạnh tranh hình thành và phát triển khá
mạnh mẽ tại thị trƣờng giáo dục Đại học. Chính vì vậy việc xây dựng chiến
lƣợc phát triển định hƣớng mang tính dài hạn, tạo dựng đƣợc lợi thế cạnh
canh là rất cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mỗi trƣờng Đại học.
Trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội là một thành viên của hệ thống các cơ
sở đào tạo nƣớc ta, chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ Nội vụ, có chức năng đào
tạo nguồn nhân lực phục vụ ngành nội vụ nói riêng cũng nhƣ một số ngành
nghề khác theo yêu cầu của xã hội. Hơn 43 năm hình thành và phát triển, đã
khẳng định vị trí, vai trò của Nhà trƣờng đối với đất nƣớc; đồng thời không
ngừng mở rộng quy mô, năng lực đào tạo trƣớc yêu cầu phát triển của xã hội.
Cho đến nay Nhà trƣờng đã xây dựng 02 cơ sở đào tạo tại khu vực miền Nam
và miền Trung, trong đó Cơ sở miền Trung (tên gọi tắt của Cơ sở Trƣờng Đại
học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung) đƣợc thành lập từ năm 2006, có chức
năng đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực theo nhiệm vụ đào tạo, bồi dƣỡng
Trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội nhƣng độc lập về tài chính với Trƣờng Đại
học Nội vụ Hà Nội, có con dấu, tài khoản riêng tại kho bạc nhà nƣớc và ngân

hàng. Qua 8 năm hình thành và phát triển, Cơ sở miền Trung đã không ngừng
nỗ lực thực hiện theo định hƣớng chiến lƣợc chung của Trƣờng Đại học Nội
Vụ Hà Nội, thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ đào tạo do Trƣờng Đại học
Nội Vụ Hà Nội quy định và đã cung cấp một lực lƣợng lao động đáng kể cho
ngành Nội vụ khu vực miền Trung – Tây Nguyên. Tuy nhiên, do bối cảnh
1


cạnh tranh ngày càng gây gắt, sự phát triển mạnh mẽ của thị trƣờng lao động
cùng với sự khác biệt về đặc điểm giữa 3 môi trƣờng Bắc – Trung – Nam và
sự khác biệt về nguồn lực của Cơ sở miền Trung với Trƣờng Đại học Nội vụ
Hà Nội sẽ gây nhiều khó khăn cho sự tồn tại và phát triển của Cơ sở miền
Trung. Chính vì vậy, trƣớc bối cảnh trên, Cơ sở miền Trung cần xây dựng cho
mình một chiến lƣợc phát triển riêng nhƣng vẫn phù hợp với chiến lƣợc phát
triển chung của Trƣờng Đại học Nội Vụ Hà Nội và vẫn thực hiện đúng chức
năng, nhiệm vụ của Trƣờng Đại học Nội Vu Hà Nội quy định, tạo thế chủ động
hết mức có thể trong phạm vi cho phép để đứng vững trên thƣơng trƣờng cạnh
tranh của nền kinh tế thị trƣờng, hƣớng đến sự phát triển bền vững . Đó là
những lý do mà đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển cơ sở đào tạo tại
miền Trung của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội đến năm 2020 ” đƣợc thực
hiện. Câu hỏi mà đề tài này hƣớng đến đó là: “ Cơ sở Trƣờng Đại học Nội vụ
Hà Nội tại miền Trung cần phải phát triển nhƣ thế nào đến năm 2020?”
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất các chiến lƣợc phát triển Cơ sở trƣờng
Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung nhƣng vẫn đảm bảo sự phù hợp với
chiến lƣợc phát triển chung của Trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội và chức năng,
nhiệm vụ Trƣờng Đai học Nội vụ quy định.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc, chiến lƣợc
phát triển và hoạch định chiến lƣợc.

- Phân tích bối cảnh và các căn cứ hình thành chiến lƣợc phát triển Cơ
sở Trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung.
- Xây dựng chiến lƣợc phát triển Cơ sở trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội
tại miền Trung từng bƣớc hƣớng đến một sự phát triển bền vững nhƣng vẫn
phù hợp với chiến lƣợc phát triển chung của Trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội.

2


3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
- Chiến lƣợc phát triển Cơ sở Trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung.
Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu :
Với chủ thể nghiên cứu là Cơ sở Trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nôi tại
miền Trung là một cơ sở giáo dục đại học công lập. Theo quan niệm truyền
thống, Trần Văn Thọ(2014) cho rằng giáo dục không phải là chỗ để kinh
doanh, đầu tƣ vào giáo dục chỉ nên để lấy danh chứ không phải lấy tiền.
Nhƣng trong nền kinh tế tri thức cùng với xu hƣớng đại chúng hóa giáo dục
đại học đã xuất hiện nhiều ý kiến cho rằng tri thức chính là hàng hóa và
trƣờng đại học là nơi bán tri thức hay hiểu cách khác trƣờng đại học hoạt
động nhƣ một doanh nghiệp. Trong luận văn này, tác giả tiếp cận chủ thể theo
trƣờng phái thứ hai, trƣờng đại học hoạt động nhƣ doanh nghiệp, hoạt động vì
mục tiêu kinh tế nhƣng vẫn không tách rời khỏi sứ mạng xã hội, trên cơ sở
đáp ứng mục tiêu xã hội nhƣng với hiệu quả và hiệu suất kinh tế cao nhất,
hƣớng đến sự phát triển bền vững.
Trong luận văn tác giả phân tích bối cảnh và các căn cứ hình thành
chiến lƣợc phát triển Cơ sở Trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung, từ
đó xây dựng chiến lƣợc phát triển Cơ sở trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội tại
miền Trung nhƣng vẫn phù hợp với chiến lƣợc phát triển chung của Trƣờng

Đại học Nội vụ Hà Nội và thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ do Trƣờng Đại
học Nội vụ Hà Nội giao.
- Thời gian nghiên cứu: đến năm 2020
- Không gian nghiên cứu: Cơ sở Trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội tại
miền Trung đƣợc thành lập để thực hiện các nhiệm vụ đào tạo, bồi dƣỡng
nguồn nhân lực có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp các chuyên ngành
3


thuộc lĩnh vực nội vụ, góp phần đáp ứng nhu cầu cải cách hành chính nhằm
phát triển kinh tế - xã hội khu vực miền Trung, Tây Nguyên. Chính vì vậy,
trong luận văn này tác giả xây dựng pháp chiến lƣợc phát triển của Cơ sở
trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung tại khu vực thị trƣờng mục tiêu
hƣớng đến là khu vực miềnTrung và Tây Nguyên.
4. Kết cấu của luận văn
Chƣơng 1. Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc, chiến lƣợc
phát triển và hoạch định chiến lƣợc
Chƣơng 2. Phƣơng pháp luận và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3. Bối cảnh và các căn cứ hình thành chiến lƣợc phát triển
Cơ sở Trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội tại miền Trung
Chƣơng 4. Đề xuất chiến lƣợc phát triển Cơ sở trƣờng Đại học Nội vụ
Hà Nội tại miền Trung đến năm 2020.

4


CHƢƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc phát triển và quản trị chiến lƣợc
1.1.1.Khái niệm chiến lược

Tùy quan điểm của tác giả, có nhiều cách định nghĩa chiến lƣợc khác nhau:
Theo William J.Glueck "Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện".
Theo Alfred Chandker " Chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức, lựa chọn các chính sách, chương
trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ
bản đó" (Alfred Chandker).
Theo Johnson,G., Scholes, K “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
Theo Hofer và Schendel chiến lƣợc thể hiện những đặc trƣng của sự
phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trƣờng thực hiện xung quanh nó.
Chiến lƣợc, do vậy, đƣợc coi là công cụ chính để đƣơng đầu với những thay
đổi của môi trƣờng bên ngoài và bên trong.
Tuy mỗi tác giả có một các tiếp cận khác nhau, nhƣng dù ở cách tiếp
cận nào bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là vạch ra tƣơng lai và phác
thảo ra con đƣờng đi tới tƣơng lai của doanh nghiệp đảm bảo sử dụng nguồn
lực một cách hiệu quả nhất trong sự biến động của môi trƣờng.
* Vai trò, ý nghĩa của chiến lƣợc
Chiến lƣợc có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích
5


hƣớng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những
chiến lƣợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phƣơng pháp tiếp cận
hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết vằ gắn bó của nhân viên quản trị trong
việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có chiến lƣợc

đƣợc ví nhƣ ngƣời đi biển không có la bàn. ( Lê Thế Giới.2009)
1.1.2. Các chiến lược phát triển
1.1.2.1. Chiến lược đa dạng hóa
Có 2 loại đa dạng hóa chính: đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa
không liên quan. Đa dạng hóa có liên quan là sự đa dạng hóa vào các hoạt
động kinh doanh mới mà nó đƣợc liên kết với các hoạt động kinh doanh hiện
tại của công ty bởi tính tƣơng đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của một
chuổi giá trị của mỗi hoạt động. Đa dạng hóa không liên quan là sự đa dạng
hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới mà nó hiển nhiên không có sự kết nối với
bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có nào của công ty.
Các công ty chỉ nên cân nhắc đa dạng hóa khi các nguồn tài chính
vƣợt qua sự cần thiết để duy trì một lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh ban đầu hay chủ chốt. Vấn đề mà họ khắc phục là làm thế nào để đầu
tƣ nguồn tài chính dƣ thừa tạo ra giá trị.
Sự đa dạng hóa nhằm gia tăng giá trị bị thất bại là do nhiều công ty đa
dạng hóa với những lý do sai lầm: phân tán rủi ro, tăng trƣởng lớn hơn.
1.1.2.2. Liên kết theo chiều dọc
Sự hợp nhất dọc có nghĩa là một công ty đang tự tin tìm kiếm đầu vào
cho quá trình sản xuất của mình (sự hợp nhất ngƣợc chiều) hoặc đang tự giải
quyết đầu ra của mình (sự hợp nhất xuôi chiều).
Một công ty theo đuổi sự hợp nhất dọc nhằm đẩy mạnh vị trí cạnh
tranh về lĩnh vực kinh doanh đầu tiên hoặc chủ chốt. Tuy nhiên, hợp nhất dọc
có thể tạo ra giá trị nhƣng nó cũng có thể dẫn tới gia tăng chi phí quản trị lớn.
6


Hội nhập dọc thực sự có ý nghĩa khi giá trị đƣợc tạo ra bởi một chiến lƣợc
vƣợt quá chi phí quản trị liên quan đến việc mở rộng phạm vi tổ chức để hợp
nhất các hoạt động ngƣợc chiều hay xuôi chiều.
1.1.2.3. Liên minh chiến lược

Đa dạng hóa có thể không đem lại lợi nhuận do chi phí quản trị quan
liêu tới việc thực hiện chiến lƣợc vƣợt quá những giá trị mà nó mang lại. Liên
minh chiến lƣợc với một công ty khác, để bắt đầu một hoạt động kinh doanh
mới có thể gia tăng giá trị liên quan đến đa dạng hóa mà không phải chịu mức
chi phí quản trị đó. Liên minh chiến lƣợc là sự thỏa thuận giữa hai công ty trở
lên nhằm chia sẽ rủi ro và lợi ích liên quan tới việc phát triển các cơ hội kinh
doanh mới.
Liên minh chiến lƣợc là một sự lựa chọn đúng đắn khi công ty mong
muốn tạo ra giá trị từ việc chuyển giao năng lực hay chia sẽ nguồn lực giữa
các lĩnh vực kinh doanh đƣơc đa dạng hóa, để có đƣợc tính kinh tế theo quy
mô. Bên cạnh đó liên minh chiến lƣợc vẫn tồn tại những nhƣợc điểm: lợi
nhuận phải đƣợc phân chia cho các đơn vị liên minh, công ty tham gia liên
minh có nguy cơ rủi ro bị lộ bí quyết then chốt cho đối tác là những ngƣời sau đó
có thể sử dụng bí quyết này để cạnh tranh trực tiếp với công ty trong tƣơng lai.
Tóm lại, đối với mỗi chiến lƣợc sẽ có những ƣu và nhƣợc điểm đặc
thù. Vấn đề cốt yếu là việc lực chọn và vận dụng thành công hay không phụ
thuộc rất lớn vào công tác quản trị chiến lƣợc
1.1.3. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lƣợc là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt
đƣợc thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành động gắn kết
với nhau thành hệ thống hƣớng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững.
Vì vậy quản trị chiến lƣợc sẽ đặt các nhà quản trị trƣớc sự lựa chọn giữa

7


thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trƣớc mắt và lợi ích
lâu dài…(Hoàng Văn Hải, 2010)
1.1.4. Quy trình quản trị chiến lược.
Mô hình quản trị chiến lƣợc đƣợc áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị

chiến lƣợc toàn diện của Fred R. David

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fred R. David.

Mô hình này thể hiện một phƣơng pháp rõ ràng thông qua ba giai
đoạn: hình thành hay là hoạch định chiến lƣợc, thực thi và đánh giá chiến
lƣợc. Trong luận văn này với đề tài xây dựng chiến lƣợc phát triển cho Cơ sở
đào tạo tại miền Trung của Trƣờng Đại học Nội vụ Hà Nội, chúng ta sẽ
8


nghiên cứu những lý luận chủ yếu về khâu đầu tiên trong quá trình quản trị
chiến lƣớc đó là hoạch định chiến lƣợc.
1.2. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc và tiến trình hoạch định chiến lƣợc
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Chiến lƣợc giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức
nào cũng cần hoạch định chiến lƣợc. Theo Ford T.M. hoạch định chiến lƣợc
là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu
phân tích mà nó cung cấp những định hƣớng và những trọng tâm cơ bản cho
một doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lƣợc là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác
định các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc sử dụng để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trƣờng để xác định các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và
xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở phát huy
đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều
nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.
* Vai trò của hoạch định chiến lƣợc
Hoạch định chiến lƣợc giữ các vai trò quan trọng sau:
- Hoạch định chiến lƣợc giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và

phát triển của tổ chức, giúp các nhà quản trị nhận biết các cơ hội và nguy cơ
đối với tổ chức. Từ đó, đƣa ra các quyết định kịp thời thích ứng với sự thay
đổi của môi trƣờng.
- Hoạch định chiến lƣợc giúp các nhà quản trị xác định rõ mục tiêu và
phƣơng hƣớng của tổ chức.
- Hoạch định chiến lƣợc giúp các nhà quản trị nắm vững các nhiệm vụ
cơ bản của tổ chức, tạo mối quan hệ hợp tác tốt trong việc thực hiện mục tiêu
của tổ chức.

9


- Hoạch định chiến lƣợc giúp tổ chức sử dụng hiệu quả các nguồn lực,
phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho hoạt động của tổ
chức đi đúng mục tiêu.
1.2.2. Tiến trình hoạch định chiến lược
1.2.2.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động
Nghiên cứu môi trƣờng là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến
lƣợc. Kết quả nghiên cứu môi trƣờng sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lƣợc. Căn cứ
theo phạm vi, môi trƣờng bao gồm môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong.
a. Môi trƣờng bên ngoài
Việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội
và đe dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lƣợc nhằm tận dụng
cơ hội và né tránh đe dọa. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi
trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
Môi trường vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô đƣợc phân tích thông qua các yếu tố sau:
- Các yếu tố kinh tế:
• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy đƣợc tổng
quan về sự tăng trƣởng của nền kinh tế, nó ảnh hƣởng gián tiếp đến hoạt động

sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn
bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
• Thu nhập bình quân đầu ngƣời: thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng
lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lƣợng, chất lƣợng hàng hoá, làm
thay đổi thị hiếu của ngƣời tiêu dùng.
• Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng
ảnh hƣởng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật:
Bao gồm hệ thống quan điểm, đƣờng lối chính sách, pháp luật, các xu
hƣớng chính trị, đối ngoại. Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội
10


hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay
đổi này để kịp thời thích ứng.
- Các yếu tố xã hội:
Các yếu tố xã hội thƣờng thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra. Sự
thay đổi một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hƣớng doanh
số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hƣởng phẩm chất
đời sống dân cƣ và cả doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân
tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn.
- Yếu tố tự nhiên:
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông
biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển,
sự trong sạch của môi trƣờng nƣớc không khí, … Đây là yếu tố quan trọng
trong cuộc sống của con ngƣời và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số
ngành kinh tế. Ngày nay, vấn đề bảo vệ môi trƣờng, khai thác hợp lý và sử
dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các
doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ:

Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối
với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lƣợng tốt
hơn, có nhiều tính năng vƣợt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh
tranh cho các sản phẩm thay thế nhƣng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong
ngành; tạo điều kiện thuận lợi cho những ngƣời xâm nhập mới nhƣng lại làm tăng
áp lực cho các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu
bị lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …
Môi trường vi mô
Môi trƣờng vi mô hay còn gọi là môi trƣờng ngành, bao gồm các yếu
tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định
11


tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó.Theo
Michael E. Porter, năm lực lƣợng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập
cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực
của ngƣời mua, quyền lực của ngƣời cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện thời.

Hình 1.2: Mô hình 5 tác động của môi trƣờng của Michael E.

Porter ( Lê Thế Giới, 2009)
Porter chỉ ra rằng các lực lƣợng này càng mạnh, càng hạn chế khả
năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn. Một
lực lƣợng cạnh tranh mạnh có thể xem nhƣ một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm
giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lƣợng có thể thay đổi theo thời
gian, khi các điều kiện ngành thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải
nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lƣợng sẽ
đem lại, qua đó xây dựng các chiến lƣợc thích ứng.
- Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới

tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo
vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành
12


thông qua các biện pháp nhƣ đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô,
hạn chế khả năng tiếp cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi
phải có chi phí đầu tƣ ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao.
- Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có
ƣu thế, họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
- Quyền lực thương lượng của người mua: sự tín nhiệm của ngƣời
mua là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên,
khi ngƣời mua có ƣu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng
cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lƣợng cao hơn.
- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế
làm hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngƣỡng tối đa
cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi.
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của áp lực cạnh tranh
trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tƣ, cƣờng độ cạnh tranh và mức lợi
nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời
và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngƣợc lại khi
áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu đƣợc
lợi nhuận cao. Các công ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hƣớng của
các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để
quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực
lƣợng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách
có lợi cho mình.
b. Môi trƣờng bên trong
Môi trƣờng bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có
thể kiểm soát đƣợc nhƣ yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn

nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin.
Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định đƣợc những điểm

13


mạnh và điểm yếu của mình để từ đó vạch ra chiến lƣợc hợp lí nhằm khai
thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
- Quản trị: phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Marketing: marketing đƣợc mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết
lập và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Những
nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị
trƣờng, phân khúc thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, định vị thƣơng
hiệu, xây dựng thƣơng hiệu, đánh giá thƣơng hiệu và các hoạt động hậu mãi.
- Tài chính kế toán: phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp
thông qua các chỉ số tài chính nhƣ: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số
doanh lợi, chỉ số tăng trƣởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp về tài chính.
- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối
với sự thành công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có đƣợc chiến
lƣợc đúng đắn nhƣ thế nào đi nữa nhƣng nếu không có nguồn nhân lực phù
hợp để triển khai thực hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả. Các công
việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển
dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lí đúng ngƣời, đúng việc.
- Sản xuất và tác nghiệp: phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp
thông qua năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho,
lực lƣợng lao động, chất lƣợng sản phẩm.
- Nghiên cứu và phát triển (R&D): hoạt động nghiên cứu và phát triển
nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến quy

trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp
nâng cao vị thế cạnh tranh.
- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin đƣợc xem xét bao gồm tất cả
những phƣơng tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả
14


bên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chiến lƣợc thực hiện của doanh nghiệp. Trong quá trình thực hiện
chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều
mục tiêu ngắn hạn tƣơng ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.
- Năng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi là điều mà một số công ty khác
làm đƣợc còn các đối thủ cạnh tranh không làm đƣợc hoặc làm không tốt
bằng. Năng lực cốt lõi có liên quan đến một tổ hợp các kỹ năng và kiến thức
trong việc thực hiện các hoạt động đặc biệt hay quy mô và bề sâu của công ty
về bí quyết công nghệ. Điều này đƣợc quyết định bởi đội ngũ nhân lực chứ
không nằm ở tài sản hay bảng cân đối kế toán của công ty.
Tầm quan trọng của năng lực cốt lõi trong hoạch định chiến lƣợc:
năng lực bổ sung mà nó đƣa lại cho công ty khi theo đuổi một cơ hội thị
trƣờng đặc biệt, công cụ cạnh tranh mà nó có thể tạo ra trên thị trƣờng, khả
năng để nó trở thành một nền tảng của chiến lƣợc. Sẽ dễ dàng hơn nếu xây
dựng một ƣu thế cạnh tranh khi công ty có một năng lực cốt lõi trong việc
thực hiện các hoạt động quan trọng để thành công trên thị trƣờng, khi đối thủ
cạnh tranh không có hoặc phải mất nhiều thời gian, chi phí để có năng lực
trƣơng ứng. Theo Lê Thế Giới (2009) các tiêu chí để đán giá một năng lực là
năng lực cốt lõi: Đáng giá – Hiếm – Khó bắt chƣớc – Khó thay thế.
1.2.2.2. Xác định mục tiêu của tổ chức
Mục tiêu của tổ chức là kết quả mong muốn của tổ chức đƣợc đề ra
trong một thời gian tƣơng đối dài. Mục tiêu của tổ chức là sự cụ thể hoá nội
dung, là phƣơng tiện để thực hiện thành công sứ mạng của tổ chức. Mục tiêu

đƣợc hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài của
tổ chức trong mỗi giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của tổ chức.
Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến
lƣợc. Mục tiêu đặt ra không đƣợc xa rời thực tế. Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết
15