Một số giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết và dịch vụ tổng hợp đồng nai đến năm 2015

3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái quát nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
+ Nhân lực: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà
nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ
quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động,
tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh
+ Nguồn nhân lực: là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động
nào của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh
nghiệp đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con
người hay nguồn nhân lực của nó.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính,
vốn, tài nguyên thiết bị…). Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề
trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có thể
nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Có nhiều cách hiểu về quản trị NNL (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý
nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị NNL có thể được trình bày ở
nhiều giác độ khác nhau:
+ Quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng,
động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
+ Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
+ Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử
dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.

4

Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng.
Đối tượng của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá nhân
cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công
việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Chức năng NNL là thực hiện các yêu cầu NNL của một tổ chức có hiệu quả,
luật lao động nhà nước và địa phương và các quy định, thực hành đạo đức kinh
doanh, một cách tối đa hoá. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
+ Nhóm chức năng thu hút NNL: là đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
+ Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL: nhằm nâng cao năng lực, kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc của nhân viên và tạo
điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Bên cạng đó còn có các
hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
+ Nhóm chức năng duy trì NNL: chú trọng đến việc kích thích, động viên
nhân viên duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức, gồm ba hoạt
động: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động và duy trì - phát triển mối quan
hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
++ Chức năng kích thích, động viên gồm các hoạt động: Xây dựng và
quản lý hệ thống thang lương, bảng lương. Thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, tiền lương, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp. Là những biện pháp
hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
++ Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn

thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng


5

lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y
tế bảo hiểm và an toàn lao động.
Tất cả các yếu tố này đều có tầm quan trọng tác động tới kết quả kinh doanh
bởi NNL là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp.
1.2 Những nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị NNL trong doanh nghiệp
Quy trình quản trị NNL hoạt động theo trình tự sau:
Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của Doanh nghiệp

Hoạch định NNL

Phân tích công việc

Tuyển dụng

Đào tạo

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Lương bổng và đãi ngộ

Quan hệ lao động
(Nguồn: [2], trang 481)

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nguồn nhân lực

Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi
hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Muốn thu hút
NNL trước tiên đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
Từ đó nghiên cứu và hoạch định NNL trong tương lai cho doanh nghiệp mình.


6

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định định nhu cầu nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệc công việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả.
♣ Tiến trình hoạch định NNL thường được tiến hành theo các bước sau:
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Bước 1

HOẠCH ĐỊNH NNL
Dự báo
nhu cầu
về NNL

Bước 4

Bước 3

Bước 2

Cung - Cầu

Khả
năng
sẳn có
về
NNL

So sánh về nhu cầu khả năng
sẳn có

Dư thừa nhân viên

Khiếm dụng nhân
viên

Đề ra chính sách và kế hoạch

Không
hành
động

- Hạn chế tuyển dụng
- Giảm giờ lao động
- Về hưu sớm
- Nghỉ tạm thời

Tuyển mộ

Tuyển chọn

- Thuyên chuyển
- Thăng chức
- Giáng chức
- Đào tạo và P.triển

Kiểm soát và
đánh giá

(Nguồn: [4], trang 128)

Sơ đồ 1.2 : Quy trình hoạch định nguồn nhân lực


7

Trong đó:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Trong bốn giai đoạn trên thì bước 1 quan trọng nhất
1.2.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ
và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần
thiết và điều kiện làm việc.
+ Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau:
Thứ nhất: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc
được tiến hành lần đầu tiên.

Thứ hai: Khi cần có thêm một số công việc mới.
Thứ ba: Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật
mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.
Phân tích công việc

Bảng mô tả công việc

Tuyển dụng,
chọn lựa

Đào tạo,
huấn luyện

Bảng tiêu chuẩn công việc

Đánh giá
nhân viên

Xác định giá
trị công việc

Trả công,
khen thưởng

(Nguồn: [2], trang 72)

Sơ đồ 1.3: Ích lợi của phân tích công việc
♣ Lợi điểm của phân tích công việc:
- Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên.

8

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách
nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà
quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ
của họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
♣ Phương pháp phân tích công việc:
Sau đây là một số phương pháp phổ biến:
- Sử dụng bảng câu hỏi (Questionaire)
- Quan sát (Observation)
- Phỏng vấn (Interview)
- Ghi chép lại trong nhật ký (Employee Recording)
- Bảng danh sách kiểm tra (Checklist)
- Phối hợp các phương pháp (Combination of methods)
♣ Trình tự phân tích công việc:
- Xác định mục đích xử dụng thông tin phân tích công việc.
- Thu thập các thông tin cơ bản có sẳn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức.
- Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt.
- Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin.
- Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
- Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.2.3 Công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng: là quá trình tiềm kiếm, thu hút những người được coi
là có đủ năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc
cho tổ chức.

♣ Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn:


9

+ Nguồn nội bộ: là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị trí
khác, công việc khác.
+ Nguồn bên ngoài: là nguồn lao động ở thị trường bên ngoài.
♣ Phương pháp tuyển dụng:
Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên ngoài thông qua các phương pháp
như: quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, bạn bè, người thân, người tự đến xin việc,
qua mạng Internet, tuyển sinh tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp.
♣ Tiến trình tuyển chọn thường được tiến hành theo các bước sau:
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC

ỨNG

TRẮC NGHIỆM
VIÊN

PHỎNG VẤN SƠ BỘ
PHỎNG VẤN KỸ (SÂU)

BỊ BÁC

THAM KHẢO VÀ SƯU TRA LÝ LỊCH
(LOẠI

QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN
KHÁM SỨC KHOẺ

BỎ)

TUYỂN DỤNG BỔ NHIỆM

(Nguồn: [4], trang 186)

Sơ đồ 1.4: Tiến trình tuyển dụng nhân viên
♣ Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuần sau:
- Khả năng nhân cách
- Khả năng chuyên môn


10

- Khả năng giao tế
- khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)
1.2.4 Công tác đào tạo
Đào tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các
quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc.
♣Mục đích của đào tạo bao gồm:
+ Giúp cho CB-CNV thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những
nhân viên mới.
+ Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cho CB-CNV, giúp họ tiếp cận nhanh
với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới, tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời.
+ Hướng dẫn công việc cho CB-CNV mới.
+ Chuẩn bị đội ngũ cho các cấp quản trị.

+ Thoả mản nhu cầu phát triển cho CB-CNV…
♣ Quy trình đào tạo thường có bốn bước chính :
+ Phân tích nhu cầu đào tạo
+ Phân tích chương trình, tài liệu đào tạo
+Tiến hành đào tạo
+ Đánh giá và kiểm tra
♣ Các hình thức đào tạo gồm:
+ Đào tạo ngoài công việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được
tách khỏi công việc thực tế.
+ Đào tạo trong công việc: là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người học sẽ học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế
thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghề hơn. Hình thức
này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo
kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển, thuyên chuyển công việc.
1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là bước đầu trong công tác duy trì NNL, là
đánh giá hiệu quả của công việc trong quá khứ, hiện tại của nhân viên theo một tiến


11

trình đánh giá khoa học và có tính hệ thống, là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân lực cũng như phát triển nghề
nghiệp. Quản trị NNL thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá
đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.
♣ Quy trình đánh giá:
+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
+ Xác định mối quan hệ giữa các yếu tố trong công việc cần đánh giá với mục
tiêu chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp
+ Lựa chọn phương pháp đánh giá

♣ Phương pháp đánh giá công việc như:
- Phương pháp thang điểm
- Phương pháp xếp hạng luân phiên
- Phương pháp so sánh cặp
- Phương pháp quan sát hành vi
- Phương pháp phê bình lưu giữ…
Không có phương pháp nào tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp hay bộ phận.
Vì vậy, nhà quản trị cần lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho đơn vị mình.
1.2.6 Lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng là một trong những động lực kích thích cho con người làm việc
hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất
mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi
Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận
được để đổi lấy sức lao động của mình.
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần:
+ Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính như: lương công nhật, lương tháng,
tiền thưởng, hoa hồng, BHXH, trợ cấp XH, phúc lợi,.v.v…
+ Lương bổng đãi ngộ về mặt phi tài chính như: Bản thân công việc phải hấp
dẫn, đòi hỏi sức phấn đấu, được giao trách nhiệm, được cấp trên nhận biết thành
tích khen thưởng và môi trường làm việc phù hợp, điều kiện làm việc thoải mái.


12

♣ Các hình thức trả lương:
Thông thường các doanh nghiệp có thể trả lương theo bốn hình thức sau:
+ Trả lương theo thời gian
+ Trả lương theo nhân viên (theo trình độ, năng lực của nhân viên)
+ Trả lương theo kết quả thực hiện công việc
+ Trả lương cho các chức danh

1.2.7 Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ,
quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động. Quan hệ giữa người lao động và
người sử dụng lao động trong quá trình lao động
Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai
trò quan trọng trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao
động
♣ Quan hệ lao động gồm có:
+ Công đoàn: Ở Việt Nam chỉ có một tổ chức Công đoàn duy nhất.
+ Thỏa ước lao động tập thể
+ Tranh chấp lao động
+ Công nhân viên tham gia quản lí doanh nghiệp
+ Tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mản của nhân viên
Mục đích là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp
♣ Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có:
+ Luật pháp lao động
+ Nội quy lao động
+ Văn hóa doanh nghiệp
+ Phong cách lãnh đạo.
1.3 Ảnh hưởng của môi trường đối với công tác quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực
rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những sự thay đổi của


13

môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động hay
những thay đổi của pháp luật về lao động…
Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi với tốc độ
rất nhanh, các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ rất khó khăn đó là chuẩn

bị cho sự thay đổi về khoa học - kỹ thuật công nghệ, đồng thời cũng phải thích nghi
với môi trường cho phù hợp với sự thay đổi đó.
1.3.1 Môi trường bên ngoài
Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể
chế…Nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà quản trị không kiểm soát được nhưng
chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
♣ Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm
kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các
nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh
nghiệp.
Môi trường vĩ mô bao gồm 06 yếu tố chủ yếu:
+ Môi trường kinh tế: thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, tích lũy tiết
kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi. Tỷ lệ tăng trưởng của
nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát, những chính sách thuế, sự kiểm
soát lương/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ..
+ Môi trường tự nhiên: Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con
người, về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hoá, điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí
địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên
+ Môi trường công nghệ: đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh
nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ
thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm
ứng dụng...Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các
thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm
phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho


14

doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không

đổi mới công nghệ kịp thời.
+ Môi trường nhân khẩu: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động
tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao
động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực và trình độ học vấn.
+ Môi trường chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh
cơ bản, các cơ quan Nhà nước được củng cố và sự phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích
quan trọng. Cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động.
+ Môi trường văn hoá - xã hội: sự tác động của các yếu tố văn hoá có tính
chất lâu dài và tinh tế, khó nhận biết. Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi
vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị
khác nhau, về giới tính, đẳng cấp... ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm, dịch vụ,….Tác động chi phối đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng và
người quản trị doanh nghiệp.
♣ Môi trường vi mô:
+ Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn
nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu
hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
+ Khách hàng hay người mua hàng: mua sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có
khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi.
Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
+ Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh
hưởng đến việc tăng giãm lợi nhuận dẫn đến việc ấn định giá bán sản phẩm trên thị
trường. Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích hợp các điều bất lợi hay thích hợp
để lựa chọn.
1.3.2 Môi trường bên trong

15

Gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, chính sách
chiến lược, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị.
+ Tài chính: là doanh nghiệp có khả năng huy động vốn, phân bổ và sử dụng
các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt với các bên hữu quan.
+ Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực
trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ
khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên
+ Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nguồn nhân lực. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh
nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận
quản lý nguồn nhân lực..
+ Chiến lược phát triển kinh doanh: nghiên cứu và định hướng cho chiến lược
phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề
và phát huy tài năng của họ. Đó là lợi thế cạnh tranh, là động lực để hình thành các
chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên sự thay đổi về chiến lược không bắt buộc phải có
sự thay đổi về nguồn nhân lực.
+ Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các
luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng nhiệm vụ,
quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc. Nó có yếu tố quan trọng đến
kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.
+ Nghiên cứu và phát triển: là nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới nhằm
đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Đây là chức năng nghiên cứu và phát triển thuần túy về mặt sản phẩm nhằm cho ra
đời những sản phẩm có thiết kế, chất liệu, đặc tính, công dụng mới.
+ Văn hóa tổ chức: được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức
chứ không phải trong một cá nhân. Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận
thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó,
trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù

họ có thể giống nhau nhiều điểm. Văn hoá tổ chức trong doanhn nghiệp ảnh hưởng


16

đến sự hoàn thành công việc, đến sự thoả mản của nhân viên, cũng như ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nhân viên phải có quan hệ hoà
đồng, thân ái, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và nhân viên phải tốt, dân chủ.
+ Công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và
tinh thần của người lao động).
Tóm lại:
Khi nói đến môi trường mỗi người giải thích một cách khác nhau tuỳ theo họ
đứng trên quan điểm nào, và dĩ nhiên nhà quản trị đóng vai trò rất quan trọng trong
sự thành công hay thất bại của công ty, tuy nhiên nhà quản trị không phải thánh
nhân, nên sự thành công hay thất bại cũng tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố.
Các yếu tố đó ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển NNL, tính chất nội
dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản lý NNL trong tổ chức.
1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản trị như quản
trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính…trong đó quản trị nguồn nhân
lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị NNL
là sự đối xử của doanh nghiệp đối với người lao động.
Mục tiêu cơ bản của quản trị NNL trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn
những người giỏi về với doanh nghiệp, “ chiêu hiền đãi sĩ” sử dụng hiệu quả NNL
nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, động
viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ và phát triển cống hiến tài
năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với tổ chức, doanh
nghiệp.
Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính mạnh, nguồn tài

nguyên (vật tư) dồi dào với máy móc thiết bị hiện đại, cũng sẽ trở nên vô ích nếu
không biết quản trị NNL. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể
thiếu của doanh nghiệp, nên quản trị NNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý
của mọi tổ chức, doanh nghiệp.


17

+ Xét về mặt kinh tế: quản trị NNL giúp cho các doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh.
+ Xét về mặt xã hội: quản trị NNL thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài
hòa mối quan hệ lợi ích của doanh nghiệp và người lao động.
Từ những vai trò phân tích nêu trên, cùng với khả năng cố gắng và học hỏi,
không ngừng tiếp cận tri thức mới của các nhà quản trị. Công tác quản trị NNL trong
các tổ chức, doanh nghiệp đạt kết quả tốt, xứng tầm với vai trò then chốt của nó.
Kết luận chương 1
Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận về nhân lực và nguồn
nhân lực, khái quát quản trị NNL, gồm các khái niệm, chức năng và những nội dung
chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực.
Về chức năng nêu lên các nhóm chức năng chủ yếu và ý nghĩa của việc thực
hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức và những nội dung qui trình mà
doanh nghiệp phải áp dụng trong công tác quản trị nguồn nhân lực như: hoạch định
NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá thực hiện công
việc, lương bổng, để tác giả đánh giá và tìm ra giải pháp cho doanh nghiệp.
Về vai trò quản trị nguồn nhân lực nội dung là nêu vai trò của nhà quản trị
trong việc tìm hiểu năng lực, cách nghĩ mới và cởi mở được khuyến khích, phát
huy, con người được tự do phát triển khát vọng tập thể, các cá nhân luôn tìm cách
học hỏi lẫn nhau để đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
Về các nhân tố tác động bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động

quản trị NNL với nội dung là xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến
sự trung thành của nhân viên, các đối thủ cạnh tranh, dựa trên cơ sở đó doanh
nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị NNL.
Dựa trên những cơ sở lý luận, tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết
cho việc phân tích đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV Xổ số
Kiến thiết và DVTH Đồng Nai ở trong chương II và đề xuất một số giải pháp hoàn
thiện hoạt động nguồn nhân lực đến năm 2015 ở chương III của luận văn.


18

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT
VÀ DVTH ĐỒNG NAI TRONG THỜI GIAN QUA
2.1 Giới thiệu Công ty Xổ số Kiến Thiết Đồng Nai
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty XSKT Đồng Nai
+ Quá trình hình thành:
Ngày 31/3/1979, Ban xổ số kiến thiết tỉnh Đồng Nai được thành lập, theo Quyết
định số 194/QĐ/UBT Quyết định Ủy Ban nhân dân tỉnh Đồng Nai, trụ sở được đặt tại
số 94-96 đường 30/4 Thành phố Biên Hòa.
Năm 1987 Ban Xổ số Kiến thiết Đồng Nai được đổi tên thành Công ty Xổ số
Kiến thiết Đồng Nai, thực hiện đổi mới phương thức kinh doanh theo quyết định số
947/QĐ-UBT ngày 12/06/1987 của Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai.
Ngày 26/04/2004, Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai ban hành quyết
định số 1276/QĐ.CT.UBT về việc “Sáp nhập Xí nghiệp In Đồng Nai vào Công ty Xổ
số Kiến thiết Đồng Nai và đổi tên Công ty Xổ số Kiến thiết Đồng Nai thành Công ty
Xổ số Kiến thiết và Dịch Vụ Tổng hợp Đồng Nai”.
Năm 2008, Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai ban hành quyết định số 1137/QĐUBND về việc chuyển đổi Công ty Xổ số Kiến thiết và DVTH Đồng Nai thành Công
ty TNHH MTV Xổ số Kiến thiết và Dịch vụ Tổng hợp Đồng Nai, hoạt động kinh

doanh với hình thức sở hữu nhà nước tính từ ngày 01/4/2008.
♣ Tên gọi và trụ sở chính:
- Tên công ty: Công ty TNHH MTV Xổ số Kiến thiết và Dịch vụ Tổng hợp Đồng
Nai.
- Tên tiếng Anh: ĐỒNG NAI LOTTERY AND GENERAL SERICES
COMPANY LIMITED; Gọi tắt là: DOLOCO
- Trụ Sở Chính: Số 03, Nguyễn Ái Quốc, phường Quang Vinh, TP.Biên Hòa, tỉnh
Đồng Nai.
Thời hạn hoạt động của công ty TNHH một thành viên Xổ số Kiến thiết và
Dịch vụ Tổng hợp Đồng Nai là 50 năm


19

+ Quá trình phát triển:
Đầu tiên, Ban XSKT Đồng Nai hoạt động trên cơ sở là một đơn vị sự nghiệp
có thu, bộ máy nhân sự đi vào hoạt động chính thức có 46 CB-CNV, nguồn vốn lưu
động ban đầu được ngân hàng cho vay là 50.000 đồng và kỳ quay số đầu tiên là ngày
02/06/1079 với mệnh giá vé là 50 xu/ tờ. Thời điểm này Ban XSKT Đồng Nai hoạt
động chưa có hướng dẫn của Bộ Tài chính, chủ yếu dựa trên sự chỉ đạo của Trưởng
ty và sự theo dõi của UBND tỉnh lúc bấy giờ.
Năm 1979 trên thị trường có 06 ban xổ số, Ban XSKT Đồng Nai được thành
lập đứng thứ 02 sau Ban XSKT Thành Phố Hồ Chí Minh. Đến năm 1982 đã có 17
tỉnh thành khu vực phía Nam được thành lập, lượng vé trên thị trường ngày một
nhiều và có số ngày xổ liên tục trong tuần, nhưng doanh số tại Công ty XSKT Đồng
Nai liên tục tăng cao. Để kích cầu, Ban XSKT Đồng Nai khuyến mãi nhiều hiện vật
phong phú cho người trúng thưởng giải đặc biệt như: máy móc điện tử, xe, đồ dùng
sinh hoạt...đã kích thích người dân tiêu thụ mạnh hơn, tạo nên một thị trường sôi
động trong xã hội.
Đây cũng là thời kỳ đầu loại hình xổ số kiến thiết được đẩy mạnh thành cao

trào cạnh tranh giữa các Ban xổ số với nhau, trong đó vé số của tỉnh Đồng Nai phát
hành chiếm lĩnh thị phần rất lớn trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh và khắp các tỉnh thành
phía Nam. Và cũng trong giai đoạn này Công ty đã mở rộng thêm mạng lưới đại lý
cấp I phân phối thêm vào các Tỉnh thành lân cận nhằm mục đích tăng lợi nhuận và
nâng cao uy tín, thúc đẩy sự tăng trưởng mặt hàng vé của Tỉnh nhà.
+ Định hướng phát triển:
Theo định hướng đến năm 2015, Bộ Tài chính sẽ tiếp tục đổi mới và đa dạng
hóa các loại hình xổ số bằng cách duy trì 5 loại hình xổ số hiện có gồm xổ số in sẵn,
xổ số tự chọn số, xổ số cào, xổ số bóc, xổ số điện toán.
Đồng thời Bộ sẽ đề xuất cho phép loại hình xổ số qua điện thoại hoạt động
nhằm đáp ứng thị hiếu người chơi, với mức phân bổ cho các loại hình xổ số truyền
thống 70%, các loại hình xổ số mới chiếm 30% tổng doanh thu.
Đối với các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác, ngoài nhà máy in hiện đại
đang xây dựng để phát triển ngành in, công ty sẽ từng bước triển khai đầu tư phát


20

triển thêm nhiều ngành nghề khác như: thương mại, khách sạn, đầu tư cơ sở hạ
tầng,…
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức Công ty
2.1.2.1 Chức năng:
Ngoài chức năng kinh doanh vé số truyền thống, phát hành mệnh vé giá
10.000 đồng. Định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời
gian tới sẽ mở rộng thêm các loại hình kinh doanh khác theo như giấy phép đã đăng
ký như:
+ Các loại hình xổ số.
+ Dịch vụ in ấn.
+ Dịch vụ thương mại khách sạn và ăn uống.
+ Xây dựng cơ sở hạ tầng khu dân cư.

+ Kinh doanh bất động sản….
Và hoạt động đảm bảo tính nguyên tắc trong phạm vi trách nhiệm và quyền
hạn được cho phép theo điều lệ đã ban hành ngày 17/4/2008. Hạch toán kinh tế độc
lập, có con dấu riêng, mở tài khoản ngân hàng. Quá trình hoạt động và phát triển
của công ty theo hướng dẫn của Bộ Tài chính.
2.1.2.2 Nhiệm vụ:
Mục đích của hoạt động kinh doanh xổ số là nhằm huy động tiền nhàn rỗi trong
nhân dân để thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ sau đây:
- Tập trung nguồn thu nộp vào ngân sách nhà nước để đầu tư xây dựng, tái
thiết các công trình phúc lợi công cộng (giáo dục, y tế, văn hóa xã hội) của địa
phương.
- Tích lũy một phần vốn cho doanh nghiệp kinh doanh xổ số và để đầu tư mở
rộng phát triển thêm các ngành nghề sản xuất kinh doanh dịch vụ khác, góp vốn vào
sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước trong thời kỳ đổi mới.
- Tạo thêm việc làm nhằm đảm bảo đời sống cho một lực lượng lớn lao động
trong xã hội (gồm những người lao động trong doanh nghiệp và các đại lý, người
bán lẻ vé số).


21

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức Công ty:
Về mô hình cơ cấu tổ chức: Công ty TNHH MTV Xổ số Kiến thiết và Dịch vụ
Tổng hợp Đồng Nai hoạt động theo mô hình Hội đồng thành viên.
- Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành gồm:
+ Hội đồng thành viên
+ Kiểm soát viên
+ Tổng Giám đốc
+ Và 6 phòng nghiệp vụ
T. GIÁM ĐỐC

PHÓ T. GIÁM
ĐỐC

PHÒNG
HÀNH
CHÍNH TỔ
CHỨC

PHÒNG
KẾ
HOẠCH

PHÒNG
TÀI
VỤ

PHÓ T.GIÁM
ĐỐC

PHÒNG
PHÁT
HÀNH
VÉ

XN IN ĐỒNG NAI

PHÒNG
TRẢ
THƯỞNG

PHÒNG
NGÂN
QUỸ

Bộ
Bộ
Bộ
Bộ
Bộ
Bộ Bộ
Bộ Bộ Bàn Bàn Bàn Bộ
Bộ
Bộ
trả phận phận
trả
phận phận phận phận phận phận phận phận phận phận trả
tổ hành bảo
kế kiểm cung kiểm kho thưởn thưở thưởn thủ
kế
tạo
thu
g từ
g
giải
ng
chức chính vệ hoạch mẫu toán tra vé ứng
tra
vé
quỹ ngân

giải giải
8
kỹ
ĐB
7
thuật
đến
vé
giải 6

Nguồn: Phòng Hành chánh-Tổ chức

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động tại Công ty
Việc bố trí và sử dụng nguồn lực vào các hoạt động tại công ty như sau:


22

Ban Giám đốc có 03 người:
Tổng Giám Đốc: Là người đại diện pháp luật của công ty, thay mặt nhà
nước thực hiện chức năng quản lý, là người trực tiếp lãnh đạo điều hành, ra quyết
định chính thức về mọi mặt hoạt động và chịu trách nhiệm trước nhà nước, trước
Ủy ban Nhân dân tỉnh về tình hình hoạt động kinh doanh sản xuất .
Phó Tổng giám đốc: là người có chức năng tham mưu và giúp Tổng Giám
đốc chỉ đạo các công việc trong Công ty. Và một Phó tổng phụ trách quản lý Xí
nghiệp In Đồng Nai được sáp nhập vào Công ty năm 2004 với mô hình hoạt động
sản xuất kinh doanh và hạch toán độc lập với Công ty.
Các phòng nghiệp vụ:
Các phòng ban với chức năng nhiệm vụ của mình là cung cấp thông tin,
báo cáo kết quả thực hiện các chiến lược của Công ty theo chức năng nhiệm vụ từng

phòng, đồng thời nhận sự chỉ đạo của Tổng Giám đốc, cùng giúp đỡ các phòng ban
chuyên môn khác hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Có 6 phòng nghiệp vụ với các chức năng sau:
Phòng Tổ chức – Hành chính:
Biên chế 22 người: có 01 Trưởng phòng, 01 Phó, 20 nhân viên.
Nhiệm vụ của phòng là quản lý điều động nhân sự, phục vụ công tác quản
lý hành chính, chịu trách nhiệm pháp lý các văn bản ban hành từ công ty, hỗ trợ các
phòng ban, công tác nghiệp vụ hành chánh văn phòng gồm văn thư lưu trữ - phát
hành văn bản - xây dựng quy chế, nội quy, kỷ luật cơ quan, giải quyết các chế độ
tiền lương, thưởng, thi đua,… phụ trách đội xe và bảo vệ chuyên trách.
Tương ứng với nhiệm vụ phòng cũng được cơ cấu theo 03 bộ phận:
Bộ phận tổ chức, bộ phận hành chính và bộ phận bảo vệ.
Phòng Kế hoạch:
Được biên chế 05 người: gồm 01 Trưởng phòng, 01 phụ trách đi gia công
vé, 01 phụ trách tạo mẫu, 02 phụ trách lên kế hoạch kinh doanh.
Phòng tài vụ có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Chịu
trách nhiệm lập kế hoạch về cung cấp vật tư giấy in vé số, mẫu mã đầy đủ cho xí


23

nghiệp in. Giao dịch và ký hợp đồng đại lý. Nghiên cứu thị trường để tìm phương
pháp phát hành, tiêu thụ vé, thâm nhập thị trường. Quản lý hệ thống đại lý và mạng
lưới phân phối vé số đến từng đại lý.
Phòng Tài vụ:
Được biên chế 08 người: gồm 01 Kế toán trưởng kiêm Trưởng phòng phụ
trách chung, 01 phó phòng phụ trách kế toán tổng hợp và 06 nhân viên nghiệp vụ kế
toán khác.
Thực hiện tốt công tác thống kê số liệu kết quả sản xuất kinh doanh, tham
mưu cho Ban giám đốc về việc thực hiện chế độ tài chính. Công tác hạch toán kế

toán luôn phản ảnh kịp thời mọi hoạt động kinh tế phát sinh, kết quả kinh doanh
hàng tháng, hàng quý đều gửi các ngành chức năng theo quy định.
Phòng Trả thưởng:
Có 14 biên chế, gồm 01 Trưởng và 01 Phó, 12 Kỹ thuật viên.
Trong nghiệp vụ công tác, việc kiểm tra đối chiếu kỹ thuật để đảm bảo
tính pháp lý của tờ vé trúng thưởng luôn thực hiện kịp thời chính xác, giải quyết
nhanh chóng, tạo mọi thuận tiện cho khách hàng, khi phát hiện vé cạo sửa phòng sẽ
tiến hành so cùi với vé cạo sửa để chứng minh cho khách hàng và đại lý biết kẻ gian
đã cạo sửa hàng số nào. Nhằm đảm bảo kịp thời công tác phân loại, thống kê và báo
cáo số lượng vé trúng thưởng phát sinh hàng ngày, công ty phải bố trí làm thêm giờ
trong các ngày thứ ba, thứ tư, thứ năm và thứ sáu hàng tuần. Ngoài ra phòng còn tiến
hành thu hộ thuế đối với người trúng thưởng theo quy định của nhà nước. Lập hồ sơ
chứng từ chi trả để giao về phòng kế toán.
Phòng Ngân quỹ:
Biên chế 07 người: có 01 Trưởng và 01 Phó, 02 thủ quỹ, 03 nhân viên thu ngân.
Với nhiệm vụ thu - chi và thủ quỹ cho công ty, về công tác thu ngân kiểm
điếm, niêm phong theo đúng quy định, giao dịch và luân chuyển tiền giữa công ty
với ngành ngân hàng và kho bạc. Trong thao tác thu khi giao nhận số lượng tiền mặt
thực hiện nhận số lượng tổng thể trước và kiểm tra chi tiết sau, tránh tình trạng kéo
dài thời gian chờ đợi, phương pháp này đã được sự tin tưởng và chấp nhận đối với


24

khách hàng và đại lý. Đồng thời đáp ứng yêu cầu chi tiền mặt trực tiếp tại công ty
như: trả thưởng, chi phí quản lý, chi phí phát hành,...Tập thể phòng trong công tác
luôn tạo được niềm tin và chữ tín trong giao dịch.
Phòng Phát hành vé:
Biên chế 16 người: 01 Trưởng - 01 Phó, 14 Kỹ thuật viên.
Công tác được phân công đảm nhận từ khâu giao nhận vé và cùi từ nhà máy

in số 4 TP. Hồ Chí Minh về công ty, sau đó tổ chức kiểm tra để loại bỏ những vé sai
kỹ thuật, tiến hành trộn vé, phân cây, xếp cặp trước khi phân phối cho đại lý. Trong
công tác giao nhận và thanh lý vé ế ngày thứ Tư hàng tuần phòng còn đảm nhận
thanh lý hộ vé cho các tỉnh bạn có ngày phát hành từ thứ Hai cho đến Chủ nhật, khi
được phân công đảm nhận công tác này tất cả CB-CNV trong phòng đều thực hiện
nghiêm túc không kể các ngày được nghỉ lễ, Tết ...
Tại công ty còn có 01 tiểu đội Dân quân tự vệ , 01 đội PCCC, 01 tổ an ninh
nội bộ, 01 Hội cựu chiến binh, 01 đội bảo vệ chuyên trách.
Tóm lại: với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ như trên, mọi việc được
tiến hành nhanh chóng, thiết lập được mối quan hệ giữa Ban giám đốc và các phòng
ban, phân rõ chức năng nhiệm vụ.
Do đó, để đảm bảo tính thống nhất về mọi mặt, tiết kiệm được chi phí, trong
công tác quản trị NNL đã mang lại hiệu quả được thể hiện rõ nét qua những thành
quả mà Công ty đã đạt được, thêm vào đó ngoài kinh nghiệm nhiều năm công tác,
CB-CNV các phòng nghiệp vụ còn phải thực hiện những thao tác chính xác, sự tinh
tường, lòng kiên nhẫn mới đáp ứng được yêu cầu.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 03 năm qua (2008-2010):
Vé được gia công từ nhà máy in số 4, tại số 61 Phạm Ngọc Thạch, quận 03,
TP. Hồ Chí Minh, vé in song được phòng Phát hành mang về công ty sớm hơn 02
tuần trước ngày quay số để kiểm tra kỹ thuật, điều chỉnh, sửa chữa thiếu sót (nếu
có), sau đó tiến hành trộn vé, phân cây, xếp cặp và nhập kho trước khi phân phối
cho đại lý cấp I, và từ đại lý cấp I sẽ phân phối lại cho đại lý cấp II trước một tuần
và khi các đại lý cấp I nhận được vé thì tiến hành tổ chức trao đổi, chia, tách cặp


25

phân phối cho các đại lý cấp II -> đưa vào thị trường chuyển đến người bán lẻ và
người mua vé vào ngày thứ 03 ( trước ngày thứ Tư hàng tuần).
Quy trình kinh doanh:

Nguyên
liệu giấy

In ấn vé số
(gia công)

Người
mua

Kiểm
tra

Nhập
kho

Phát hành phân
phối

Đại lý cấp I
(Tổng đại lý)
Người bán lẻ
Đại lý cấp II
Nguồn: Phòng phát hành vé

Sơ đồ 2.2: Quy trình phát hành và tiêu thụ vé
Số lượng vé bán không hết sẽ được Phòng Phát hành vé tổ chức thu hồi
dưới sự chứng kiến của Hội đồng Xổ số Kiến thiết theo quy định của Bộ Tài Chính .
Và trên cơ sở số liệu vé ế phòng Phát hành báo cáo về phòng Tài vụ để xác định
doanh thu bán vé trong kỳ, lập hóa đơn bán vé giao cho các đại lý.
Trước 3 giờ 30 phút thứ Tư hàng tuần công ty phải hoàn tất công việc thu

vé ế từ người bán lẻ, các đại lý cấp I và II, không nhận bất cứ vé ế nào sau giờ quy
định. Tiếp đến là kiểm tra vé ế, tổng hợp về cho từng đại lý theo bản kê trả vé ế từ
người bán lẻ, các đại lý cấp I và II.
Hủy vé ế, chặt góc vé trước giờ quay số 4h00 thứ Tư hàng tuần chuyển về
kho. Trong công tác giao nhận và thanh lý vé ế ngày thứ Tư hàng tuần phòng còn
đảm nhận thanh lý hộ vé cho các tỉnh bạn có ngày phát hành từ thứ Hai cho đến Chủ
nhật, khi được phân công đảm nhận công tác này tất cả CB-CNV trong phòng đều
thực hiện nghiêm túc không kể các ngày được nghỉ lễ - Tết ...
Căn cứ vào kết quả mở số, phòng Trả thưởng tiến hành chi trả cho những vé
số trúng giải trong kỳ, thời hạn chi trả tối đa là 60 ngày sau ngày quay số, quá thời
hạn trên, những vé trúng chưa được chi trả sẽ được sung vào công quỹ.


26

Bảng 2.1: Tổng hợp lượng vé bán ra trong 03 năm ( 2008-2010)
Đvt: 1000 vé
Địa bàn

Năm
2008

Tỷ lệ
%

Năm
2009

Tỷ lệ
%

Năm
2010

Tỷ lệ
%

TP. Hồ Chí Minh

62.743

40

80.640

45

82.219

43

Đồng Nai

58.037

37

59.136

33

66,923

35

Bà Rịa – Vũng Tàu

12.078

7,7

10.752

6

12.811

6,7

Bình Dương

9.411

6

11.648

6,5

12.428

6,5

Tây Ninh

5.804

3,7

8.064

4,5

8.604

45

Long An

4.392

2,8

4.480

2,5

3.442

1,8

Tiền Giang

2.667

1,7

2.688

1,5

1.912

1,0

Bình Thuận

1.725

1,1
100

1792

1,0
100

2.868

1,5

100

Tổng vé

156.857

179.200

191.207

Nguồn: Phòng kinh doanh

Nhìn vào bảng trên ta thấy thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty chủ yếu
là ở địa bàn TP. Hồ Chí Minh và Đồng Nai, bởi đây là thị trường mục tiêu của Công
ty, nơi mật độ dân cư đông đúc, sinh hoạt đời sống văn hóa phát triển, người dân có
mức sống cao, do đó việc tiêu thụ vé tại hai thị trường này dễ dàng hơn, hấp dẫn hơn.
Nhờ vậy mà lượng vé tiêu thụ ở hai tỉnh này khá cao năm 2009 so với năm 2008 số
lượng vé Đồng Nai bán ra tại thành phố Hồ Chí Minh chiếm tỷ lệ 40% (năm 2008),
45% (năm 2009), 43% (năm 2010) và đứng thứ hai là tại địa bàn Đồng Nai có lượng
vé bán ra chiếm 37% (năm 2008), 33% (năm 2009) và 35%( năm 2010). Còn lại là
Bà Rịa-Vũng Tàu và Bình Dương hai địa bàn này cũng được Công ty mở rộng kênh
phân phối vé nên sản lượng vé ở hai địa bàn này trong 03 năm đang tăng dần.
Chứng tỏ thị trường khu vực miền Nam rất thuận lợi cho hoạt động kinh
doanh của Công ty, vé số kiến thiết Đồng Nai được tiêu thụ ngày càng nhiều, mạng
lưới phân phối ngày càng phát triển với nhiều đại lý và hiệu quả khai thác thị trường
ngày càng cao, góp phần làm tăng doanh thu cho Công ty.
Để hiểu rõ hơn về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong những


27

năm gần đây, ta xét chỉ tiêu thông qua số liệu sau:
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 03 năm qua (2008-2010)
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Chênh lệch
2009/2008

%

2010/2009

%

1.569.176

1.792.668

2.200.540

223.492

14,2

407.872

22,8

Chi phí kinh doanh

1.139.744

1.299.192

1.596.633

159.448

14,0

297.441

22,9

Lợi nhuận gộp

224.735

259.735

317.095

35

15,6

57.36

22,1

Chi phí quản lý doanh
nghiệp
Chi phí thuế TNDN
hiện hành
Lợi nhuận sau thuế
TNDN

30.408

34.176

35.086

4

12,4

0.91

2,7

59.009

47.001

82.56

-12

(20,3)

35.56

75,7

168.949

221.272

252.056

52

31,0

30.78

13,9

Doanh thu

Nguồn: Phòng tài vụ

Nhận xét:
Về doanh thu tiêu thụ: Tổng doanh thu trong 3 năm (2008 - 2010) đạt: 5.561 tỷ đồng
Về Lợi nhuận: Tổng lợi nhuận trong 3 năm (2008 - 2010) đạt: 829 tỷ đồng
Dựa vào bảng 2.2 ta có biểu đồ doanh thu - lợi nhuận sau:

2,500,000

2,200,540

2,000,000

1,792,668
1,569,176

1,500,000

Doanh thu
Lợi nhuận

1,000,000
500,000
168,949

221,272

252,056

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Nguồn: Phòng tài vụ
Biểu đồ 2.1: Kết quả đạt được về doanh thu và lợi nhuận qua các năm 2008-2010