Chuyên Đề Phân Tích Hệ Thống Phân Phối Của Công Ty TNHH Nguyễn Trần

Lời mở đầu
Trong các doanh nghiệp việc quyết định xây dựng một hệ thống phân
phối là một trong những quyết định phức tạp nhất. Hệ thống phân phối sẽ
ảnh hởng trực tiếp đến các hoạt động khác của doanh nghiệp và các hoạt
động khác của doanh nghiệp và các hoạt động khác cũng có tác động ngợc
trở lại đối với việc xây dựng một hệ thống kênh phân phối phù hợp. Hiện
nay, hệ thống phân phối đợc nghiên cứu thờng mang tính chung, cha đi vào
thực tế từng doanh nghiệp, do đó việc áp dụng những nghiên cứu này cha
thực sự đem lại kết quả mà các doanh nghiệp mong muốn. Thông qua việc
phân tích hệ thống phân phối và cách thức vận hành của hệ thống này,
chúng ta có đợc những giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối cho phù
hợp với một doanh nghiệp nhỏ trong bớc đầu xâm nhập thị trờng nh Công
ty TNHH Nguyễn Trần.
Trong cơ chế thị trờng khắc nghiệt của mỗi doanh nghiệp muốn tồn
tại đều phải có những định hớng sao cho phù hợp với khả năng của mình.
Một hệ thống phân phối đợc thiết lập đồ sộ là không có tính khả thi và
không thể đem lại hiệu quả nh mong muốn đối với một doanh nghiệp nhỏ
mới bắt đầu hoạt động. Do đó việc thiết lập một hệ thống phân phối sao cho
nó có tính linh hoạt và hoạt động có hiệu quả là một công việc quan trọng
để các doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển. Vấn đề về hoàn thiện
hệ thống phân phối không phải là vấn đề mới, nó đợc đề cập trong rất nhiều
các sách, báo, tạp chí, tuy nhiên việc hoàn thiện hệ thống phân phối của các
doanh nghiệp nhỏ ít đợc đề cập đến. Vì vậy, trong chuyên đề này, em muốn
đề cập đến khía cạnh này thông qua việc phân tích hệ thống phân phối của
Công ty TNHH Nguyễn Trần.
Nội dung chuyên đề gồm 3 chơng:
Chơng I. Thực trạng kinh doanh của Công ty TNHH Nguyễn Trần
Chơng II. Hệ thống phân phối hiện hành của Công ty TNHH
Nguyễn Trần
Chơng III. Hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm nâng cao hiệu
quả định hớng vào khách hàng cho Công ty TNHH

Nguyễn Trần.


Chơng I

Thực trạng kinh doanh và thực trạng hoạt
động marketing của Công ty
TNHH Nguyễn Trần
I. Lịch sử hình thành và phát triển

1. Lịch sử hình thành
Công ty TNHH Nguyễn Trần đợc thành lập tháng 11 năm 2001 theo
giấy phép kinh doanh số 0102003954 do Sở Kế hoạch và Đầu t Hà Nội cấp.
Công ty TNHH Nguyễn Trần:
- Tên giao dịch: Nguyễn Trần Company Limited
- Tên viết tắt: Nguyễn Trần Co, LTD.
Các thành viên sáng lập Công ty bao gồm:
- Ông Trần Vĩnh Hà
- Ông Nguyễn Việt Cờng
- Ông Trần Văn Giang
Đầu năm 2001, ông Trần Vĩnh Hà sau một chuyến đi tham quan ở
Hoà Bình đã xuất hiện ý tởng thành lập một Công ty chuyên phân phối các
sản phẩm rợu cần dân tộc. Cùng với hai ngời bạn của mình là ông Trần Văn
Giang và ông Nguyễn Việt Cờng, họ đã tiến hành khảo sát thị trờng và
quyết định thành lập Công ty TNHH lấy tên theo họ của 3 ngời: Nguyễn
Trần. Công ty kinh doanh các sản phẩm rợu cần Hoà Bình và hoạt động
nhập khẩu các sản phẩm thủ công mỹ nghệ.
Các thành viên sáng lập giữ các chức vụ chủ chốt trong Công ty. Họ
đều đã tốt nghiệp đại học và đã tích lũy đợc cho bản thân một số kinh
nghiệm kinh doanh. Công ty là một doanh nghiệp trẻ, là thành viên của Hội

doanh nghiệp trẻ thành phố Hà Nội. Các thành viên sáng lập đều là những
ngời rất trẻ (dới 30). Trụ sở chính của Công ty: ngõ 53 phố Quan Nhân
quận Thanh Xuân - Hà Nội.
2. Cơ cấu tổ chức - lĩnh vực kinh doanh

2


Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Nguyễn Trần gọn nhẹ do hoạt động
kinh doanh của Công ty diễn ra trong phạm vi hẹp. Một cơ cấu cồng kềnh sẽ
không thích hợp với một Công ty nhỏ. Hiện nay Công ty gồm 13 ngời:
- Giám đốc: Ông Trần Vĩnh Hà - ngời có quyền quyết định chung
trong toàn bộ Công ty
- Phó giám đốc phụ trách sản phẩm thủ công mỹ nghệ: ông Nguyễn
Việt Cờng.
- Phó giám đốc phụ trách sản phẩm rợu cần dân tộc: ông Trần
Văn Giang.
- Mời ngời còn lại gồm: 1 kế toán, 2 nhân viên phụ trách vận chuyển,
5 nhân viên thuộc phòng kinh doanh đợc phân bổ theo từng lĩnh vực kinh
doanh.

3


Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức của Công ty.
Giám đốc

Phó Giám đốc 2

Phó Giám đốc 1

Bộ phận kinh doanh

Bộ phận vận chuyển

Lĩnh vực kinh doanh của Công ty chủ yếu là các hoạt động trong lĩnh
vực thơng mại. Sản phẩm của Công ty gồm hai loại: Rợu cần Hoà Bình và
hàng thủ công mỹ nghệ. Rợu cần chủ yếu đợc bán tại thị trờng Hà Nội, tuy
nhiên hiện nay Công ty cũng đã phát triển sản phẩm này sang các tỉnh khác
và hiện đang phát triển rất mạnh tại Tp Hồ Chí Minh. Hàng thủ công mỹ
nghệ chủ yếu xuất sang các thị trờng Tây Âu, Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản
Vốn pháp định của Công ty là 1,5 tỷ đồng do 3 thành viên sáng lập góp.
Hiện nay Công ty đang chủ trơng thơng mại điện tử hoá hoàn toàn các hoạt
động kinh doanh của mình. Công ty đang xúc tiến hoạt động xây dựng trang
Web về hàng thủ công mỹ nghệ. Đây là hớng đi đúng đắn của Công ty khi mà
khoa học công nghệ điện tử ngày càng đợc ứng dụng trong kinh doanh.
II. Thực trạng kinh doanh của Công ty

1. Những kết quả kinh doanh
Công ty TNHH Nguyễn Trần là một doanh nghiệp nhỏ mới bớc đầu
xâm nhập thị trờng. Hàng thủ công mỹ nghệ và rợu cần không phải là hàng
hoá mới đối với thị trờng do đó việc kinh doanh đòi hỏi Công ty phải có sự
chuẩn bị kỹ càng và có chiến lợc hợp lý. Công ty chủ trơng kinh doanh chắc
chắn và hạn chế những cuộc đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu đợc Công ty theo đuổi là phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Hớng của Công ty là nâng cao chất lợng sản phẩm và xây dựng tốt mạng lới
tiêu thụ phù hợp với từng địa điểm của thị trờng.

4

Do không trực tiếp sản xuất các sản phẩm hàng hoá, vì vậy yêu cầu
chất lợng sản phẩm là một công việc rất khó kiểm soát đối với Công ty. Để
khắc phục nhợc điểm này Công ty rất chú trọng trong việc tuyển chọn các
nhân viên thu mua. Chính việc làm này đã giúp cho sản phẩm của Công ty
đang dần có chỗ đứng trên thị trờng. Việc phụ trách thu mua rợu cần Hoà
Bình do một nhân viên thuộc phòng kinh doanh phụ trách. Nhân viên này đợc tuyển chọn tại địa phơng, do đó có kinh nghiệm và khả năng trong khâu
thu mua sản phẩm. Hai nhân viên phụ trách hàng thủ công mỹ nghệ xuất
khẩu khảo sát các làng nghề tại vùng đồng bằng Bắc bộ chủ yếu là Bắc
Ninh, Ninh Bình, Nam Định. Đối tợng cung cấp các sản phẩm thủ công mỹ
nghệ chủ yếu là các hộ t nhân có kinh nghiệm lâu năm trong việc sản xuất
các sản phẩm này. Các hộ t nhân này cha thực sự có mối quan hệ làm ăn
khăng khít với Công ty, do đó Công ty thiếu đi sự chủ động trong cung ứng
hàng hoá. Hớng đi của Công ty để từng bớc khắc phục vần đề này là đầu t
vốn cho các hộ gia đình này để tạo sự ràng buộc.
Những mặt hàng thủ công mỹ nghệ chỉ đợc thu mua khi có hợp đồng
ký kết hoặc trong trờng hợp chào hàng với số lợng nhỏ. Công ty không dự
trữ lợng hàng này và khả năng quay vòng vốn của mặt hàng này khá hạn
chế. Mặt hàng rợu cần hiện nay là sản phẩm chủ yếu của Công ty.
Sau hơn một năm kinh doanh, Công ty đã đạt đợc những kết quả tơng
đối khả quan. Công ty đã bớc đầu khẳng định mình giữa cơ chế khắc nghiệt
của thị trờng. Công ty đã thiết lập đợc một hệ thống phân phối ổn định tại
thị trờng Hà Nội và đã bắt đầu mở sang thị trờng các tỉnh khác. Mối quan
hệ vững chắc giữa Công ty và các đại lý đợc đảm bảo bằng các điều kiện
ràng buộc cũng nh phơng thức kinh doanh và chất lợng sản phẩm của Công
ty. Một kết quả quan trọng của Công ty đã đạt đợc trong năm đầu kinh
doanh là việc ngời tiêu dùng đang dần dần biết đến các sản phẩm của Công
ty.
Bảng thống kê kết quả kinh doanh.

Năm 2001
Năm 2002 (Dự kiến)

Doanh thu
1 tỷ (đồng)
2,5 tỷ (đồng)

5

Lợi nhuận
100 Triệu (đồng)
180 Triệu (đồng)


Tuy nhiên bên cạnh những kết quả mà Công ty đã đạt đợc trong năm
đầu kinh doanh, hoạt động kinh doanh của Công ty còn có những điểm hạn
chế. Đó là việc phân bổ sản phẩm rợu cần không đồng đều ở các quận
huyện Hà Nội, làm hạn chế mức tiêu thụ của Công ty. Các hoạt động
khuyếch trơng sản phẩm cha đợc quan tâm tơng xứng với tầm quan trọng
của nó. Công ty cũng cha có sự nghiên cứu kỹ thị trờng để xác định khách
hàng mục tiêu của Công ty một cách chính xác. Nhng hoạt động xúc tiến
hỗn hợp chủ yếu tập trung vào các trung gian tiêu thụ sản phẩm mà cha
thực sự quan tâm đến khách hàng cuối cùng. Hoạt động quảng cáo sản
phẩm trên các phơng tiện truyền thông không đợc thực hiện, Công ty tập
trung giới thiệu sản phẩm của mình thông qua mạng đối với hàng thủ công
mỹ nghệ và thông qua các hội chợ, lu lợng bán hàng trực tiếp đối với sản
phẩm rợu cần. Phơng thức này giúp Công ty giảm bớt chi phí trong quá
trình xâm nhập thị trờng, nhng hiệu quả của nó không thực sự đáp ứng yêu
cầu kinh doanh.
Ngoài các kết quả đạt đợc trong năm đầu kinh doanh, Công ty cũng

đã xây dựng đợc một hệ cơ cấu tổ chức trong nội bộ Công ty có hiệu quả.
Cách làm việc độc lập trong việc khai thác thị trờng tạo ra khả năng sáng
tạo của các thành viên. Sự thống nhất trong nội bộ Công ty đợc xây dựng
thông qua việc Công ty tổ chức các cuộc gặp mặt các thành viên sau mỗi
quý, giúp họ có thể trực tiếp thảo luận công việc với nhau và xây dựng đợc
những mối quan hệ tốt với nhau. Nhiều ý kiến hay đã đợc đóng góp và thực
hiện từ các cuộc thảo luận này. Chẳng hạn nh đề xuất về lợng dự trữ bắt
buộc đối với các đại lý bán buôn của Công ty đã giúp cho Công ty chủ động
trong việc cung ứng sản phẩm rợu cần.
Nh vậy, kết quả kinh doanh của Công ty trong năm đầu là tốt đối với
một Công ty nhỏ trong quá trình xâm nhập thị trờng. Công ty đang tiến
hành khắc phục những nhợc điểm và phát huy những u điểm đã đạt đợc.
Mục tiêu trong năm 2002 và các năm sau sẽ là bám chắc vào các thị trờng
đang khai thác và mở rộng dần ra khi quy mô của Công ty lớn lên.
2. Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động sản xuất và
kinh doanh của Công ty

6


2.1. Những thuận lợi
- Do là doanh nghiệp chuyên phân phối sản phẩm nên Công ty có
một cơ cấu tổ chức tơng đối gọn nhẹ và linh hoạt, dễ thích ứng với những
thay đổi.
- Những thành viên trong Công ty là những ngời còn trẻ và có năng
lực. Họ làm việc thờng ít chịu đựng những tác động tâm lý nh trong các
doanh nghiệp Nhà nớc và các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài.
- Những quyết định trong hoạt động kinh doanh của Công ty đợc xem
xét một cách nhanh chóng do đó Công ty có thể biến những cơ hội xuất
hiện thành hiện thực.

2.2. Những khó khăn
- Nguồn vốn kinh doanh của Công ty hạn hẹp, do đó việc đầu t vào
hoạt động nào phải đợc cân nhắc kỹ. Điều này có thể so sẽ đánh mất cơ hội
trong kinh doanh.
- Kinh nghiệm kinh doanh cha đợc tích luỹ đủ, nên gây ra những sai
lầm trong các quyết định kinh doanh.
- Cơ sở vật chất của Công ty cha đáp ứng đợc những yêu cầu của hoạt
động kinh doanh.
- Sản phẩm tiêu thụ theo mùa nên có những thời điểm thiếu vốn, nhng lại có thời điểm thừa vốn.
- Mức độ cạnh tranh trên thị trờng tơng đối cao và các đối thủ cạnh
tranh tơng đối đa dạng bao gồm cả doanh nghiệp Nhà nớc, nớc ngoài, t
nhân và cả những cá nhân không đăng ký kinh doanh.
II. Thực trạng hoạt động marketing của Công ty.
1. Hoạt động định giá sản phẩm
Giá cả là yếu tố duy nhất trong marketing - mix tạo ra thu nhập, còn
các yếu tố khác tạo ra giá thành. Giá cả cũng là một trong những yếu tố linh
hoạt nhất của marketing - mix, nó có thể thay đổi nhanh chóng, không
giống nh các tính chất của sản phẩm và những cam kết của kênh. Đồng thời
việc định giá và cạnh tranh giá cả là những vấn đề số một đợc đặt ra đối với

7


Công ty để có thể đa Công ty phát triển. Công ty TNHH Nguyễn Trần
địnhgiá căn cứ chủ yếu vào giá thu mua và chi phí vận chuyển .
Bảng giá thu mua và giá bán rợu cần.
Loại sản phẩm

8

Chơng II

Hệ thống phân phối hiện hành
của Công ty TNHH Nguyễn Trần
I. Thị trờng hoạt động của Công ty

1. Đặc điểm thị trờng của Công ty và khách hàng
Lĩnh vực kinh doanh của Công ty là phân phối rợu cần và xuất khẩu
đồ thủ công mỹ nghệ. Trong phạm vi đề tài này em chỉ đề cập đến hoạt
động kinh doanh rợu cần của Công ty. Thị trờng Hà Nội là bớc khởi đầu của
Công ty từ khi thành lập. Đây là một thị trờng giàu tiềm năng nhng cũng
không ít những trở ngại và thách thức. Môi trờng kinh doanh ở đây tơng đối
ổn định vì đây là trung tâm văn hoá, chính trị kinh tế của cả đất nớc. Khi thị
trờng Hà Nội đã đợc phát triển thì việc mở rộng sản phẩm của Công ty sang
các vùng khác sẽ đơn giản hơn rất nhiều.
Hà Nội là thủ đô của cả nớc ta, điều kiện kinh tế và văn hoá cũng rất
phát triển. Mức thu nhập của ngời dân nơi đây cũng tơng đối cao. Họ là
những khách hàng rất khó tính do đó việc làm hài lòng những khách hàng
này là một việc không phải dễ. Họ cũng là những khách hàng trung thành
khi đã chấp nhận sản phẩm vì vậy những Công ty thành công trên thị trờng
này là những Công ty chú trọng nâng cao chất lợng sản phẩm đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Khách hàng của Công ty là những ngời đàn ông u hoạt
động và thích những sinh hoạt tập thể. Họ tiêu dùng sản phẩm của Công ty
trong những cuộc liên hoan vui vẻ gặp mặt bạn bè hoặc nhân dịp nào đó.
Tất cả những ngời này đều có lối sống hoà đồng và không kiểu cách. Họ thờng bộc lộ những phẩm chất rất thật của con ngời. Những khách hàng này
có thể rất khác nhau về địa vị xã hội và mức thu nhập nhng họ đều là những
ngời dễ gần gũi. Những khách hàng có mức thu nhập thấp thì hoạt động tập
thể cũng có thể giúp họ chi trả. Những nơi họ tụ tập thờng trong các nhà
hàng vừa lịch sự lại vừa gần gũi, bình dân và khung cảnh vị trí của nhà hàng

phải toát lên đợc các đặc điểm đó. Khi những đặc điểm, chất lợng phục vụ
đã làm hài lòng họ thì họ sẽ là những khách hàng rất trung thành.
2. Những đặc điểm về sản phẩm

9


Trên thị trờng hiện nay có rất nhiều các loại rợu đáp ứng những nhu
cầu khác nhau. Từ xa đến nay rợu đợc coi là một loại đồ uống đặc biệt để
thoả mãn nhu cầu ăn uống thờng thức của ngời tiêu dùng. Sở dĩ rợu là một
loại đồ uống đặc biệt vì hầu hết rợu chỉ để thoả mãn nhu cầu của nam giới.
Thực tế cho thấy hầu hết nam giới từ tuổi thanh niên đều biết uống rợu. Rợu
đợc coi là không thể thiếu ở các bữa tiệc, liên hoan trong các dịp lễ tết ở
Việt Nam. Rợu cũng là sản phẩm mang tính hai mặt: một mặt là thứ giúp
con ngời hăng hái hơn trong công việc, tuy nhiên mặt trái của nó là sẽ làm
hại sức khoẻ, không kiểm soát đợc hành vi của mình. Vì vậy rợu là thứ đồ
uống hạn chế, thị trờng rợu đợc quản lý rất chặt chẽ bởi Nhà nớc. Rợu cần
ngoài những đặc điểm chung của các loại rợu khác, rợu cần mang một sắc
thái riêng của dân tộc. Rợu cần đợc biết đến từ rất lâu nhng ở các thành phố
sản phẩm này cha đợc bán rộng rãi. Sản phẩm này thờng ít đợc tiêu dùng
trong các hội nghị quan trọng vì đây là sản phẩm tơng đối bình dân. Khách
hàng của nó ngoài đàn ông còn có một số không nhỏ phụ nữ tiêu dùng. Đây
là một loại rợu nhẹ đợc a dùng trong các lễ hội, trong các nhà hàng cùng
với những đồ nhắm mang tính núi rừng. Rợu cần cũng nh các loại rợu khác
đợc tiêu thụ theo mùa. Thông thờng mùa Đông - Xuân là thời điểm rợu cần
đợc bán chạy nhất vào mùa Hè Thu thì sản lợng tiêu thụ giảm đi. Rợu cần
thờng đợc dùng để biếu trong các dịp tết, mà mức tiêu thụ nó chỉ đợc tăng
trong các dịp lễ xuân, giai đoạn từ tết trở ra đến các lễ hội trong dịp xuân.
Đây cũng là thời điểm khách hàng thoả mãn trong công việc và thờng
xuyên tổ chức các cuộc gặp mặt đầu xuân. Rợu cần không đợc những khách

hàng dùng rợu thờng xuyên a thích vì nó không đủ độ đối với họ mà giá cả
cũng không phù hợp với họ. Những loại rợu do các hộ gia đình sản xuất thờng đáp ứng đợc các yêu cầu của họ. Rợu cần là sản phẩm đợc a thích bởi
ngời tiêu dùng rợu một cách khoa học và đợc những khách du lịch nớc
ngoài yêu thích. Họ yêu thích rợu cần không chỉ vì sản phẩm này có chất lợng
tốt mà phong tục uống rợu là một nét rất riêng của dân tộc Việt Nam.
3. Tình hình cạnh tranh
Hiện nay, trên thị trờng có rất nhiều các loại rợu từ loại rợu ngoại cao
cấp đến các loại rợu bình dân. Các Công ty sản xuất rợu bao gồm nhiều loại
hình từ doanh nghiệp Nhà nớc đến doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài và
các doanh nghiệp t nhân. Rợu do các Công ty Nhà nớc thờng có chất lợng

10


tốt, chủng loại phong phú, kiểu dáng bao bì đẹp. Các Công ty Nhà nớc trên
địa bàn Hà Nội không sản xuất và phân phối rợu cần. Rợu ngoại nhập khác
là những loại rợu đắt tiền có chất lợng cao, bao bì đẹp, sang trọng. Khách
hàng chủ yếu của các loại rợu này là những ngời có thu nhập cao. Loại rợu
này có thị phần nhỏ vì nó chỉ phù hợp với những ngời có thu nhập cao ở
các thành phố lớn. Mỗi một Công ty có những điểm mạnh và điểm yếu khác
nhau. Công ty nào muốn thành công trong kinh doanh cần phải biết phát
huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu. Ngoài sự cạnh tranh
giữa các nhà cung ứng rợu, sản phẩm rợu còn chịu một sự cạnh tranh lớn
khác từ những sản phẩm thay thế nh bia, nớc ngọt. Bia là một loại đồ uống
đang rất đợc a chuộng trên thị trờng Hà Nội đặc biệt là trong mùa hè. Điều
này cũng ít ảnh hởng đến tình hình tiêu thụ rợu cần trong những năm tới vì
đây là hai sản phẩm đợc phân bổ theo mùa. Công ty cần nghiên cứu đến
việc kinh doanh thêm một sản phẩm có sức tiêu thụ tốt trong mùa hè để
công việc kinh doanh đợc phát triển một cách liên tục.
II. Hệ thống phân phối của Công ty TNHH Nguyễn Trần

1. Mô tả hệ thống tổ chức kênh phân phối của Công ty
Hiện nay hệ thống phân phối của Công ty là sự kết hợp nhiều kiểu
kênh đợc mô tả theo sơ đồ sau:

11


Công ty

Lực lợng bán hàng
trực tiếp

Hệ thống siêu thị

Đại lý bán buôn

Các đại lý bán lẻ

Các nhà hàng

Ngời tiêu dùng
Sơ đồ hệ thống phân phối
1.1. Đại lý bán buôn
Trên địa bàn Hà Nội Công ty có 3 đại lý bán buôn gồm đại lý số 1 Lò
Đúc, đại lý 71 Hàng Buồm, đại lý 30 Nguyễn Siêu. Những đại lý bán buôn
độc quyền kinh doanh sản phẩm rợu cần của Công ty. Theo thoả thuận giữa
đại lý và Công ty thì các đại lý bán buôn phải duy trì một lợng hàng dự trữ
bắt buộc. Công ty có quy mô nhỏ do đó việc thiết lập một hệ thống phân
phối của Công ty là một việc không có tính khả thi. Công ty xác định trong

giai đoạn đầu, các đại lý bán buôn là trung gian quan trọng nhất của Công
ty. Trong năm 2001 doanh thu từ các đại lý này chiếm 60% toàn bộ doanh
thu của doanh nghiệp tơng ứng 600.000.000VNĐ. Nhng đại lý bán lẻ và
các nhà hàng do các đại lý bán buôn khai thác hoạt động rất hiệu quả. Mức
hoa hồng của Công ty dành cho các đại lý này tuỳ theo doanh thu của họ.
Nếu đại lý bán buôn đạt mức doanh thu dới 100.000.000NVĐ thì % mà họ
đợc hởng là 7%. Nếu từ 100 triệu - 300 triệu đồng thì % là 9%, trên 300
triệu đồng sẽ là 10%.

12


- Ưu điểm:
+ Việc lựa chọn hệ thống đại lý bán buôn trong kênh để làm giảm đi
những chi phí trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá của Công ty.
+ Các đại lý có tầm bao phủ rộng trên thị trờng
+ Các đại lý duy trì một lợng dự trữ bắt buộc giúp Công ty chủ động
phân phối hàng hoá mà không cần thiết phải xây dựng một hệ thống kho
bạc tốn kém.
- Nhợc điểm:
+ Do tầm quan trọng của các đại lý trong hệ thống phân phối của
Công ty nên sau này rất có thể có những đòi hỏi của các đại lý này mà
Công ty không thể đáp ứng đợc.
+ Những đại lý này không phải là nhân viên của Công ty nên họ cha
có ý thức về giới thiệu sản phẩm và họ ngoài tầm kiểm soát của Công ty.
1.2. Lực lợng bán hàng trực tiếp
Lực lợng bán hàng trực tiếp của Công ty gồm 20 ngời. Những ngời
bán hàng trực tiếp hầu hết đã tốt nghiệp đại học. Họ làm việc cho Công ty
và đợc hởng % theo doanh số mà họ bán đợc. Để khuyến khích lực lợng này
trong công việc mức % của họ Công ty đặt ra cao hơn so với các đại lý bán

buôn. Lực lợng này sẽ đợc hởng 10% nếu doanh thu họ đem lại dới 10 triệu.
Từ 10 triệu đến 30 triệu họ sẽ đợc hởng mức % là 12% và từ 30 triệu trở lên
là 15%. Những ngời này chịu sự quản lý của 3 nhân viên thuộc phòng kinh
doanh. Họ đợc phân công hoạt động theo khu vực, mức thu nhập trung bình
một tháng của họ khoảng 1 triệu. Lực lợng bán hàng trực tiếp của Công ty
chiếm 40% doanh thu của Công ty. Lực lợng bán hàng này bớc đầu làm
trong Công ty do cha tìm kiếm đợc khách hàng nên họ đợc Công ty trả lơng
cứng 700.000đ/tháng. Tuy nhiên sau đó khi có nơi tiêu thụ ổn định thì họ sẽ
đợc trả theo % doanh thu.
- Ưu điểm của bán hàng cá nhân:
+ Họ có vai trò rất quan trọng trong việc giới thiệu sản phẩm của
Công ty khi nguồn vốn eo hẹp của Công ty không cho phép Công ty tiến
hành các hoạt động quảng cáo một cách rầm rộ.

13


+ Lực lợng này có tính năng động và có khả năng xâm nhập vào các
ngành trên thị trờng.
- Nhợc điểm:
+ Công việc bán hàng cá nhân là công việc khó đòi hỏi những ngời đi
bán hàng không chỉ có bằng cấp mà phải có năng lực thực sự.
+ Những ngời bán hàng cá nhân không phải là thành viên của Công
ty, nên trong khi bán hàng cho Công ty họ thờng kết hợp các công việc
riêng hoặc bàn hàng cho Công ty khác do đó làm giảm lợng bán hàng.
1.3. Đại lý bán lẻ
Công ty có khoảng 40 đại lý bán lẻ, bao phủ các khu vực trên thị trờng Hà Nội. Nhng hiện nay sự phân bổ các đại lý này ở các quận huyện cha
đợc đồng đều do đó không tạo đợc mức tiêu thụ tối đa cho Công ty. Các đại
lý bán lẻ lấy nguồn hàng từ các đại lý bán buôn và một phần là từ những
ngời bán hàng trực tiếp. Những đại lý bán lẻ không chỉ kinh doanh rợu cần

mà họ kết hợp kinh doanh các hàng hoá khác. Họ kinh doanh cả những mặt
hàng là sản phẩm cạnh tranh của Công ty vì họ không chịu sự quản lý của
Công ty. Điều này có thể gây thiệt hại cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công
ty. Mức lợng hàng tiêu thụ của các đại lý bán lẻ này chỉ chiếm khoảng 35%
so với sản lợng tiêu thụ của Công ty. Do đặc điểm sản phẩm rợu cần dùng
trong những cuộc liên hoan vì vậy lợng hàng tiêu thụ các đại lý chiếm tỷ lệ
không cao. Các đại lý bán lẻ sẽ không phải là trung gian đợc quan tâm chú
trọng trong hớng phát triển lâu dài của Công ty.
1.4. Các nhà hàng
Đây là một thành viên rất quan trọng trong hệ thống phân phối của
Công ty. Trên thị trờng Hà Nội có gần 100 các nhà hàng đang kinh doanh
sản phẩm rợu cần của Công ty. Các nhà hàng tiêu thụ một lợng lớn sản
phẩm của Công ty, 55% lợng hàng tiêu thụ toàn công ty. Chính do đặc điểm
sản phẩm rợu cần đã quyết định mức tiêu thụ lớn ở các nhà hàng này, các
nhà hàng này mua sản phẩm rợu cần thông qua các đại lý bán buôn và lực lợng bán hàng cá nhân. Giá cả mua vào đợc Công ty thống nhất cho các nhà
hàng, còn giá bán ra của các nhà hàng thì Công ty không khống chế. Các
nhà hàng tuỳ theo đặc điểm, vị trí, vốn đầu t, chất lợng phục vụ khách hàng
có thể bán theo các mức giá khác nhau phù hợp với chi phí mà nhà hàng bỏ
14


ra. Các nhà hàng này tập trung chủ yếu trong các quận huyện nội thành.
Các khu vực ngoại thành phát triển cha nhiều vì những khu vực này dân c
tập trung cha nhiều và mức sống cha cao. Công ty đang tập trung và phát
triển thành viên này trong hệ thống kênh.
Hệ thống siêu thị:
Hiện nay Công ty mới chỉ phân phối hạn chế trong các siêu thị. Các
siêu thị có sản phẩm rợu cần là siêu thị Sao Hà Nội, siêu thị Intimex. Việc
sử dụng các siêu thị trong hệ thống phân phối của Công ty chủ yếu để giới
thiệu sản phẩm. Sản lợng tiêu thụ ở đây nhỏ chỉ chiếm 10% lợng sản phẩm

của Công ty. Do sản phẩm rợu cần của công ty bán không chạy nên các siêu
thị không muốn bày bán các sản phẩm này. Xu hớng tiêu dùng của ngời dân
trong các siêu thị đang tăng mạnh, tuy nhiên chủ yếu là thực phẩm và các
hàng hoá tiêu dùng hàng ngày. Nhng sản phẩm nh rợu cần không thích hợp
với việc bày bán tại các siêu thị.
2. Đánh giá chung về hệ thống kênh Marketing của Công ty
TNHH Nguyễn Trần.
2.1 Thế mạnh
Qua cách tổ chức hệ thống phân phối nh đã đề cập ở trên công ty có
những thế mạnh sau:
+ Hệ thống phân phối gọn nhẹ tạo điều kiện để thực hiện chiến lợc
kinh doanh một cách linh hoạt.
+ Do kinh doanh trên Hà Nội nên Công ty nên Công ty hiểu rõ nhu
cầu của thị trờng này hơn các đối thủ cạnh tranh.
+ Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng: Với hệ thống phân phối
tơng đối rộng, công ty có thể dễ dàng và nhanh chóng tiếp cận nhu cầu của
khách hàng.
+ Hệ thống Marketing đa dạng. Việc sử dụng hệ thống phân phối đa
dạng giúp Công ty đáp ứng một cách tốt nhất các loại khách hàng. Tính đa
dạng của kênh cũng tạo nên sức ép cạnh tranh giữa các kênh với nhau trong
quá trình cung cấp sản phẩm tới ngời tiêu dùng, nhờ đó tạo nên tính linh
động trong toàn kênh.
2.2. Điểm yếu
15


+ Không có sự ổn định trong quá trình phát triển: các đại lý và lực lợng bán hàng trực tiếp, ít chịu sự kiểm soát của Công ty. Điều này tạo ra xu thế
tìm kiếm các sản phẩm đem lạo lợi nhuận cao của các thành viên này.
+ Khả năng nắm bắt thông tin cha kịp thời do hoạt động nghiên cứu
và tính phản hồi trong hệ thống kênh yếu.

+ Mâu thuẫn giữa các kênh. Mâu thuẫn này xảy ra khi nhiều kênh
Marketing cùng tổ chức bán hàng trên một khu vực. Mâu thuẫn giữa các bộ
phận thuộc cùng một cấp kênh. Nguyên nhân của tình trạng này là do tính
đa dạng của kênh không đợc quản lý thống nhất nên dẫn đến tình trạng
chồng chéo giữa các kênh.
+ Không phát huy đợc sức mạnh tổng hợp của toàn kênh. Đây là một
phần do các mâu thuẫn luôn tồn tại nh đã phân tích tại phần trên và phần
lớn do thiếu chính sách phát triển kênh Marketing của Công ty tơng đối tuỳ
tiện và tuỳ thuộc rất nhiều vào ý muốn của bộ phận này.
+ Tính kiểm soát của hệ thống phân phối kênh. Hoạt động nghiên
cứu yếu kém dẫn đến tình trạng thiếu thông tin đã làm cho các hoạt động quản
lý nói chung và hoạt động kiểm soát nói riêng thực hiện không hiệu qủa.
+ Hệ thống phân phối không đảm bảo tính kinh tế, quá phân tán cha
tập trung vào thị trờng trọng điểm và thị trờng tiềm năng.
* Nguyên nhân tồn tại:
- Hoạt động Marketing của Công ty còn nhiều yếu kém và cha đợc
quan tâm đúng mức.
- Hoạt động nghiên cứu thị trờng diễn ra một cách đơn lẻ, cha có hệ
thống.
- Công tác tuyển chọn nhân viên bán hàng còn nhiều hạn chế. Do đó
nhân viên bán hàng chwa hớng đợc khách hàng vào sản phẩm của Công ty.
- Hoạt động quảng cáo để hỗ trợ cho công tác bán hàng cha đợc tiến
hành.
- Công ty cha có hình thức khuyến khích thiết thực đối với thành viên
kênh và các thành viên kênh cha có mối liên hệ chặt chẽ với nhau để hỗ trợ
nhau trong hoạt động phân phối.

16

Chơng III

Hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm
nâng cao hiệu quả định hớng vào khách hàng
của Công ty TNHH Nguyễn Trần
I. những yếu tố cần xem xét trong việc hoàn thiện hệ
thống phân phối.

1. Các nhân tố ảnh hởng tới hệ thống
Các nhân tố ảnh hởng tới hệ thống phân phối thờng đợc phân thành
các nhân tố thuộc môi trờng bên ngoài và các yếu tố thuộc môi trờng bên
trong của doanh nghiệp. Các nhân tố này có tác động qua lại với nhau.
Sơ đồ 2: Các nhân tố ảnh hởng tới hệ thống phân phối.
Khách hàng

Công ty

Hệ thống phân phối

Đối thủ cạnh
tranh

Môi trờng kinh doanh

* Với khách hàng mục tiêu:
Doanh nghiệp cần tìm hiểu hành vi và mong muốn của họ, trớc hết là
trên thị trờng mục tiêu. Cụ thể, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem họ tìm
kiếm điều gì, tại đâu, tại sao, khi nào và cách thức họ mua sản phẩm của
doanh nghiệp nh thế nào.

17


* Với đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Doanh nghiệp cần nhận rõ u - nhợc điểm của họ, các nhân tố hỗ trợ
cũng nh hạn chế hoạt động của kênh phân phối hiện nay của họ. Đồng thời,
doanh nghiệp cũng phải nhận biết đợc mọi biến động trong vị thế của các
thay đổi đó.
* Với các mặt hàng thay thế:
Các mặt hàng cùng đáp ứng một loại nhu cầu, doanh nghiệp không
chỉ nghiên cứu đặc điểm, giá trị sử dụng của chúng, mà phải nghiên cứu cả
việc phân phối chúng ra sao để tạo ra kênh phân phối hiệu quả hơn.
* Doanh nghiệp còn phải xác định các yêu cầu về mặt tài chính, các
chi phí cần thiết cho việc thiết lập mỗi mô hình tổ chức hệ thống kênh phân
phối và đối chiếu các yêu cầu đó với tiềm lực tài chính của mình, để tìm lựa
chọn đợc phơng án tổ chức thích hợp.
* Các nhân tố thuộc môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp phân
tích còn bao gồm cả văn hoá kinh doanh, luật pháp và các đặc trng của
ngành hàng.
Khi phân tích các yếu tố để thiết kế hệ thống phân phối, doanh
nghiệp đồng thời cũng phải phân tích mục tiêu, chiến lợc phát triển cũng
nh vị thế hiện tại và tơng lai của mình.
2. Xác định mục tiêu của hệ thống phân phối.
Mục tiêu cụ thể cho hệ thống phân phối của doanh nghiệp đợc xác
lập dựa vào các căn cứ trên. Mục tiêu của hệ thống này phải thống nhất với
các mục tiêu chung của doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm ngành hàng,
tiềm lực tài chính, văn hoá kinh doanh và phải thể hiện u thế hơn hẳn hệ
thống phân phối của các đối thủ cạnh tranh trong việc hớng tới thoả mãn
những mong đợi của khách hàng. Mục tiêu của hệ thống phân phối phải đợc
xác định rõ theo các kết quả đầu ra của hệ thống trong tơng quan so sánh

với nhu cầu của thị trờng.
Mục tiêu của hệ thống phân phối không cố định trong mọi thời kỳ mà
nó mang tính năng động, thay đổi qua các thời kỳ khác nhau dới ảnh hởng
của các yếu tố đã đợc phân tích tại phần trên.

18


3. Các nguyên tắc và yêu cầu đặt ra trong việc thiết kế kênh
Marketing:
Trong việc thiết kế kênh Marketing, cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
- Tránh xảy ra mâu thuẫn trong hệ thống phân phối, mâu thuẫn này
có thể xảy ra giữa các kênh hoặc là mâu thuẫn giữa các bộ phận trong cùng
một cấp kênh. Các mâu thuẫn này luôn tồn tại tiềm tàng trong hệ thống
phân phối của bất kỳ một doanh nghiệp nào mà nguyên nhân chủ yếu của
nó là mâu thuẫn về mặt lợi ích kinh tế giữa các bộ phận trong hệ thống. Sự
mâu thuẫn này một mặt thúc đẩy sự cạnh tranh làm lành mạnh hoá hệ thống
phân phối của doanh nghiệp, mặt khác nó có thể phá vỡ cả hệ thống nếu
doanh nghiệp không có chính sách thoả đáng điều hành hệ thống này.
- Đảm bảo sự hợp tác và hỗ trợ nhằm phát huy sức mạnh tổng thể của
toàn kênh vì lợi ích của doanh nghiệp và mỗi thành viên thuộc kênh.
Nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp và các bộ phận thuộc hệ thống phân
phối phải tôn trọng các lợi ích chung của toàn hệ thống. Những ngời điều
khiển kênh có vai trò điều tiết các quan hệ giữa các bộ phận thuộc kênh
trong quá trình đáp ứng nhu cầu của thị trờng.
- Gắn lợi ích kinh tế của kênh và các bộ phận của kênh với lợng hàng
hoá bán ra. Nguyên tắc này nhằm tạo sự cạnh tranh, thúc đẩy mọi bộ phận
thuộc kênh nỗ lực trong khâu tổ chức bán hàng. Chỉ tiêu về lợng hàng bán
ra là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh khá đầy đủ các nỗ lực bán hàng của từng
bộ phận và đây cũng là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá kênh Marketing

do mục đích chính của hoạt động phân phối là cung cấp sản phẩm tới ngời
tiêu dùng.
- Tối thiểu hoá chi phí thiết lập và vận hành kênh Marketing. trong
nhiều trờng hợp, tỷ lệ phí phát sinh từ hệ thống phân phối trong giá thành
hàng bán ra là khá lớn. Nguyên tắc này đòi hỏi áp dụng các mô hình toán
trong các khâu đặt hàng, dự trữ, bảo quản, bố trí kho bãi và tổ chức vận
chuyển giao hàng tới ngời tiêu dùng trong toàn bộ hệ thống.
4. Thiết lập các phơng án tổ chức kênh Marketing.
Trên cơ sở xem xét, đánh giá các nhân tố ảnh hởng tới kênh
Marketing và tuân thủ các nguyên tắc thiết kế, bớc tiếp theo doanh nghiệp
cần phải xác định các kênh Marketing có thể có để làm cơ sở cho việc lựa
19


chọn các kênh Marketing phù hợp nhất. Các kênh Marketing đợc xác định
theo các yếu tố và trình tự: xác định loại trung gian phân phối, xác định số
lợng của các trung gian phân phối tại mỗi cấp kênh và cuối cùng doanh
nghiệp phải xem xét các điều khoản và trách nhiệm của các thành viên
thuộc kênh.
Sơ đồ 3: Thiết lập phơng án tổ chức kênh.
Tiêu chuẩn lựa chọn kiểm soát kinh tế - linh hoạt

Nhân tố ảnh hởng

Mục tiêu hệ
thống phân phối

Xác định
loại kênh

Nguyên tắc thiết
kế

Các bộ
phận thuộc
mỗi kênh

Quyết định
lựa chọn

Các thoả thuận bằng văn bản

- Xác định loại kênh: Tại bớc này doanh nghiệp xác định kênh
Marketing theo chiều dọc, các cấp kênh tại mỗi kênh qua đó sản phẩm đợc
cung cấp tới ngời tiêu dùng. Bên cạnh việc lợi dụng các hệ thống, loại kênh
Marketing sẵn có, theo khả năng và đặc tính ngành hàng, doanh nghiệp
cũng cần mạnh dạn đa sản phẩm của mình qua các kênh mới nhằm hạn chế
sự 2 cạnh tranh và phát huy lợi thế của kênh riêng biệt.
- Xác định só lợng của các trung gian phân phối tại mỗi cấp độ của
kênh: trên cơ sở các kênh Marketing và các cấp kênh đã đợc xác định,
doanh nghiệp phải tuyển chọn và bố trí các trung gian vào các cấp độ kênh
phù hợp tuỳ theo điều kiện và cách thức tổ chức của mỗi công ty, mỗi
20


ngành hàng... Trong lựa chọn số lợng các trung gian phân phối tại mỗi cấp
kênh, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba chiến lợc:
+ Phân phối độc quyền: hạn chế nghiêm ngặt số ngời trung gian kinh
doanh hàng hoá và dịch vụ của công ty.
+ Phân phối chọn lọc: đòi hỏi sử dụng nhiều trung gian, nhng không

phải tất cả những ngời trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó.
+ Phân phối ồ ạt: Công ty cố gắng đa hàng hoá và dịch vụ vào càng
nhiều cửa hàng càng tốt.
- Xem xét các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong
kênh. Sau khi kênh Marketing đã đợc thiết lập và xác định đợc số lợng các
trung gian ở mỗi cấp kênh. Ngời sản xuất cần phải xác định những điều
kiện và trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh. Những yêu cầu
chính trong "mối quan hệ mua bán" là chính sách giá cả, điều kiện bán
hàng, địa bàn đợc chuyển giao quyền, và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi
bên phải thực hiện. Các điều kiện và trách nhiệm phải trên cơ sở sự thoả
thuận của đôi bên và đôi bên cùng có lợi.
5. Đánh giá và lựa chọn kênh Marketing:
Các tiêu thức về tính kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu
thức thờng đợc lựa chọn trong đánh giá và lựa chọn các kênh cũng nh các
thành phần thuộc kênh. Việc đánh giá này mang tính thờng xuyên đảm bảo
hệ thống phân phối của doanh nghiệp đáp ứng đợc các tiêu thức này trong
mọi thời điểm. Dới đây, từng tiêu thức sẽ đợc đề cập để làm cơ sở cho đánh
giá và lựa chọn:
- Tiêu chuẩn kinh tế: tiêu chuẩn kinh tế đợc đánh giá bằng việc so
sánh giữa sản lợng bán ra qua mỗi kênh và các chi phí tơng ứng của các
kênh này. Doanh nghiệp thờng có xu hớng chọn các kênh cung cấp đợc
nhiều hàng với chi phí thấp. Sự chênh lệch này khác nhau qua từng giai
đoạn phát triển của doanh nghiệp. Thời kỳ đầu, khi lợng bán còn ít, các đại
lý thờng chiếm u thế về tiêu chuẩn kinh tế do chi phí cho kênh này thờng
thấp hơn so với kênh bán thông qua các cửa hàng, các văn phòng đại diện
trực thuộc công ty. Tuy nhiên, trong các giai đoạn sau, giai đoạn sản lợng
bán lớn, tính kinh tế của các cửa hàng và văn phòng đại diện sẽ tăng do các
chi phí đầu vào ổn định và thấp hơn so với các đại lý.
21

- Tính kiểm soát đợc: Đây là một tiêu thức hết sức quan trọng và nó
là tiền đề cho việc điều hành và quản lý hệ thống phân phối của doanh
nghiệp. Để có thể kiểm soát đợc, kênh phân phối phải đợc xây dựng một
cách rõ ràng với hệ thống thông tin thông suốt cùng với việc gắn trách
nhiệm của mỗi thành phần thuộc kênh trong việc tuân thủ chế độ thông tin
báo cáo. Để thực hiện tốt công tác này, doanh nghiệp cần phải có chế độ
khuyến khích thông qua các chính sách cụ thể. Mặt khác, doanh nghiệp cần
chú ý tới việc bảo mật đối với các thông tin để các bộ phận thuộc kênh yên
tâm trong quá trình cung cấp các thông tin phục vụ cho việc kiểm soát và
điều hành kênh của doanh nghiệp.
- Tính linh hoạt và sự phù hợp của các bộ phận thuộc kênh: thị trờng
với sự cạnh tranh, tính bất trắc và biến động sẽ có tác động rất lớn tới hoạt
động của hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Hệ thống phân phối của
doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng kịp thời với mọi thay đổi của môi
trờng. Tính bất định của môi trờng càng lớn, hệ thống phân phối càng phải
linh hoạt. Sự linh hoạt của hệ thống này đòi hỏi các chính sách của doanh
nghiệp đối với hệ thống phân phối của nó phải linh hoạt và các bộ phận
thuộc kênh cũng phải linh hoạt. Sự linh hoạt đó phải đồng bộ trong toàn hệ
thống để đảm bảo sự ổn định và tính bền vững của kênh. Nó đòi hỏi phải có
sự nhận thức và phối hợp đồng bộ giữa doanh nghiệp với các bộ phận thuộc
hệ thống phân phối, phải có hệ thống thông tin thông suốt làm tiền đề cho
các kiểm soát và điều chỉnh kịp thời.
II. Quan điểm hoàn thiện

1. Xây dựng kênh Marketing trên cơ sở đặc điểm ngành hàng,
chiến lợc kinh doanh của Công ty.
Đặc điểm ngành hàng là một trong những căn cứ cơ bản để thiết lập
kênh Marketing:
- Công ty TNHH Nguyễn Trần là một doanh nghiệp thơng mại, kinh

doanh rợu cần. Đây không phải là những mặt hàng tiêu dùng thờng xuyên
và cũng không đòi hỏi về đặc tính kỹ thuật. Khách hàng của Công ty thuộc
mọi tầng lớp và chủ yếu là nam giới. Đặc điểm này có thể làm căn cứ cho
công ty thiết lập một hệ thống phân phối có chọn lọc.

22


- Công ty là chỉ chuyên phân phối các sản phẩm rợu cần, công ty
không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Do đó sản phẩm qua lựa chọn rất
quan trọng trong quá trình phát triển của Công ty kết hợp với việc tổ chức
kênh hoàn hảo và linh động.
- Hiện nay rợu cần cha phát triển, cạnh tranh các sản phẩm rợu cần
cha gay gắt. Tuy nhiên khi thị trờng này phát triển, Công ty cần tổ chức một
cách tốt nhất kênh Marketing dịch vụ bên cạnh việc bán hàng và kênh
Marketing vật chất.
- Mặt hàng rợu cần tuy không tiêu dùng thờng xuyên nhng khách
hàng của nó tiêu dùng theo thói quen. Do đó việc phân phối phải có chọn
lọc và cách thức phân phối phải tạo lòng tin của khách hàng đôí với sản
phẩm, đảm bảo tính văn minh thơng nghiệp.
Kênh Marketing đợc thiết kế và quản lý phải căn cứ vào mục tiêu và
chiến lợc kinh doanh của Công ty. Hiện nay Công ty mới bớc vào kinh
doanh cần xây dựng cho mình một thị trờng ổn định tạo uy tín trên cơ sở
chất lợng sản phẩm và phong cách phục vụ. Khi đợc đảm bảo thị trờng vững
chắc trên cơ sở đó khuếch trơng sản phẩm của công ty.
2. Thiết kế và quản ký kênh Marketing phải xuất phát từ kết quả
phân đoạn thị trờng và khả năng của Công ty.
Thị trờng mục tiêu của Công ty hiện nay là ngời tiêu dung trên địa
bàn Hà Nội. Thị trờng này nằm tập trung chủ yếu ở các vùng đông dân c và
tập trung các công ty khác. Công ty cần thiết lập kênh trên cơ sở việc phân

đoạn thị trờng.
Với năng lực tài chính hạn hẹp Công ty cần tập trung vào một số
điểm cụ thể tránh tình trạng phân phối tràn lan mà không có hiệu quả.
Nhận thức khả năng của mình là một điều quan trọng đối với những công ty
vừa và nhỏ nh Công ty TNHH Nguyễn Trần trong quá trình kinh doanh.
3. Kênh Marketing phải góp phần tạo ra sự cạnh tranh đối với
các Công ty cùng ngành hàng trong việc đáp ứng thị trờng mục tiêu.
Việc phân phối hàng hoá tới khách hàng một cách tốt hơn các đối thủ
cdạnh tranh là một nhân tố quyết định tính cạnh tranh của doanh nghiệp.
Để làm đợc việc này trớc tiên công ty cần khai thác nhng lợi thế cạnh tranh

23


của một doanh nghiệp nhỏ. Bớc đầu cần tạo lập đợc nhãn hiệu trên thị trờng
để có thể bám chắc rồi từ đó phát triển.
4. Kênh Marketing đợc thiết kế nhằm phát huy sức mạnh tổng
hợp trên cơ sở tận dụng các thế mạnh và khắc phục các điểm yếu.
Để cung cấp sản phẩm tới khách hàng theo cách tốt hơn các Công ty
cùng ngành hàng, các doanh nghiệp phải giải quyết tốt các xung đột giữa
các bộ phận trong hệ thống phân phối ngay từ khi thiết kế và vận hành hệ
thống.
Hệ thống kênh bao gồm nhiều trung gian thì việc giải quyết xung
đột, khắc phục các điểm yếu để phát huy sức mạnh của toàn hệ thống càng
trở nên cấp thiết và có tầm quan trọng đặc biệt. Việc giải quyết các xung
đột này sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh của hệ thống phân phối trớc các đối
thủ cạnh tranh.
5. Kênh Marketing phải giúp kiểm soát đợc thông tin, giá cả và
việc thực thi các chính sách của công ty.
Hiện nay, việc tổ chức thu nhập thông tin và việc kiểm soát các kênh

trong hệ thống phát triển vẫn cha đợc chú ý đầy đủ. Hệ thống thông tin cha
đợc thiết kế phù hợp với hoạt động kinh doanh của công ty.
Hoạt động kiểm soát của công ty đối với các kênh Marketing vẫn còn
tơng đối hạn chế mà biểu hiện của nó là các chính sách của công ty chậm
tới khách hàng, nhiều bộ phận thuộc kênh không tuân thủ sự chỉ đạo của
công ty. nguyên nhân của tình hình này là do sự yếu kém của thông tin, các
kênh và các bộ phận thuộc kênh cha có sự ràng buộc cũng nh các hình thức
phạt nghiêm khắc trong khi thực hiện các quy định chung cùng các chính
sách áp dụng cho toàn kênh.
6. Kênh Marketing phải có khả năng tự thích ứng với sự thay đổi
của môi trờng một cách linh hoạt.
Sự linh hoạt của kênh Marketing đợc thể hiện là khả năng thích ứng
với sự thay đổi của thị trờng cũng nh sự linh hoạt trong việc thực thi các
chính sách của doanh nghiệp và ứng phó với các chính sách của đối thủ
cạnh tranh. Sự thay đổi của thị trờng bao gồm nhu cầu của khách hàng, các

24


quy định của nhà nớc đối với việc tổ chức phân phối hàng hoá, thay đổi về
nguồn cung cấp...
7. Đảm bảo cạnh tranh lành mạnh giữa các kênh và trong nội bộ
kênh Markeng một cách hợp lý nhằm đẩy mạnh sản lợng bán ra.
Một hệ thống kênh đợc thiết lập cần đảm bảo một sự cạnh tranh lành
mạnh giữa các thành viên trong kênh Công ty cần có những chính sách bình
đẳng đối với các trung gian và tạo mối quan hệ ràng bọc để đảm bảo các
trung gian cạnh tranh trung thực. Điều này là một công việc khó, tuy nhiên
công ty phải dần hoàn thiện các hoạt động này nếu muốn phát triển.
8. Những nguyên tắc kinh doanh đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Nguyên tắc cơ bản để đảm bảo hài lòng khách hàng là cung ứng cho

khách hàng những gì tốt nhất thông qua sản phẩm, phân phối, giá cả. Đối
với Công ty TNHH Nguyễn Trần là một doanh nghiệp không trực tiếp sản
xuất nên việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng thông qua chất lợng sản
phẩm là một công việc không thuộc quyền kiểm soát của Công ty. Công ty
không thể quyết định việc nâng cao chất lợng sản phẩm. Nh vậy hớng đi
của Công ty hiện nay chính là nâng cao chất lợng phân phối. Hệ thống phân
phối phải tạo sự tiện lợi cho khách hàng và tạo cho công ty sức tiêu thụ sản
phẩm mạnh. Đặc điểm khách hàng, đặc điểm tiêu dùng của khách hàng,
mức độ tập trung của từng khu vực cần đợc nghiên cứu một cách kỹ lỡng để
có thể thiết lập một hệ thống phân phối có hiệu quả. Trong nền kinh tế thị
trờng yếu tố giá cả đảm bảo mức lợi nhuận cho Công ty, tuy nhiên cũng cần
phải định giá sẵn cho phù hợp với giá trị nó đem lại cho khách hàng. Vì là
một công ty nhỏ nên công ty cần tránh nhng cạnh tranh trực tiếp về giá cả.
III. Những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hệ thống kênh
nhằm nâng cao hiệu quả định hớng vào khách hàng.

1. Hoàn thiện công việc thiết kế, giám sát và điều chỉnh hệ thống
kênh Marketing.
Tuy là một công ty có quy mô tơng đối nhỏ, nhng đứng trớc những
biến động của thị trờng, Công ty cần có một bộ phận theo dõi những thay
đổi này để có những thay đổi bộ phận này. Hiện nay nahan viên của Công
ty tơng đối ít nên có thể phân công việc theo dõi cho một hoặc hai nhân
viên kinh doanh đảm nhiệm và những quyết định thay đổi sẽ đợc bàn bạc

25