Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu cấu trúc toàn cầu và thiết kế cấu trúc toàn cầu

CHƯƠNG 9: CẤU TRÚC
TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ
CẨU TRÚC TOÀN CẦU
GVHD: Nguyễn Hiệp
Danh sách nhóm:
1. Đồng Thị Thu Ngân - 37k01.2
2. Nguyễn Lê Nam Trang -37k01.2
3.Lê Thị Thanh -37k01.2
4. Nguyễn Thị Thu Hiền -37k01.2
5. Nguyễn Thị Hiền - 37k01.2
6. Võ Thị Nguyệt Sương -37k01.2
7. Nguyễn Thị Bình -37k01.2
8. Lê Thị Yến Thi - 37k01.2

NOVEMBER 1, 2014
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
Khoa Thương Mại – ĐH Kinh tế Đà Nẵng


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
MỤC LỤC

2


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU

Nội dung chính
 Giải thích các cấu trúc của các công ty đa quốc gia.

 Liệt kê và phân biệt các cấu trúc một công ty đa quốc gia.
 Giải thích những điểm mạnh và điểm yếu của mỗi cấu trúc trong chiến lược
được áp dụng của công ty
 Liệt kê và thảo luận về các hình thức khác nhau các công ty đa quốc gia áp
dụng để cân bằng nhu cầu hội nhập toàn cầu với áp lực đáp ứng cho địa
phương.
 Chọn một cấu trúc hỗ trợ các hình thức khác nhau của các công ty đa quốc gia

3


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU

Open case study –P&G
Khi William Procter ,một nhà sản xuất nến,và James Gamble,một nhà sản xuất
xà phòng , đã cùng nhau bắt đầu Procter & Gamble (P&G) vào năm 1837,họ không
cần thành lập một cấu trúc tinh vi để hoạt động kinh doanh mới. Công ty nhỏ của họ
sản xuất sản phẩm xà phòng và nến với phạm vi nhỏ cho các khách hàng địa phương.
Cấu trúc của P&G rất đơn giản : hai doanh nhân, với vài người giám sát ,và một số
công nhân thuê phối hợp hoạt động mà không cần một cấu trúc chính thức. Hai doanh
nghiệp đặt hàng vật liệu ,giám sát sản xuất ,thuê nhân viên,và xử lý tất cả các vấn đề
tài chính và tiếp thị.
Ngay sau khi ra đời, P&G đã thành công rất lớn và quy mô của nó tăng trưởng
đáng kể .Bởi năm 1859 P&G có khoảng 80 nhân viên và doanh số bán hàng tăng lên
hơn 1 triệu USD. Để đối phó với quy mô lớn hơn và khối lượng hàng hóa cao, P&G
đang rất cần một cấu trúc phức tạp hơn. Nó thành lập phòng ban chuyên môn nhỏ để
xử lý tiếp thị, phân phối, hoạt động, tài chính, và các chức năng nhân sự.
Khi P&G giành được hợp đồng cung cấp xà phòng và nến cho quân đội liên
minh trong cuộc nội chiến Mỹ, quy mô của nó lớn hơn nhiều và phải đến các khu vực

địa lý lớn hơn. Do đó, tất nhiên P&G cần quản lý nhiều nhân viên hơn từ các phòng
ban chức năng khác . Kết quả là, cấu trúc đơn giản ban đầu phát triển thành cấu trúc
chức năng, trong đó bộ phận sản xuất và bán hàng thực hiện các hoạt động chính ,các
chức năng còn lại như nhân sự và tài chính cung cấp thông tin cần thiết cho đội ngũ
quản lý hàng đầu để giúp họ điều hành công ty.
Công ty tiếp tục phát triển về quy mô ,trong đó vào những năm đầu 1880, P&G
đã bắt đầu giới thiệu những sản phẩm mới ra thị trường, bắt đầu với Ivory xà phòng
nổi tiếng rẻ tiền, loại có thể nổi trên mặt nước, sau đó trong đầu những năm 1900 bằng
việc giới thiệu các sản phẩm nấu ăn như Crisco , dầu thực vật shortening. Rất nhanh
chóng sản phẩm này trở nên nổi tiếng tại Mỹ và kết quả là các công ty bắt đầu sản
xuất chúng trên một quy mô lớn. Đến đầu những năm 1900,các nhà sản xuất nến và xà
4


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
phòng đơn giản đã tiến hóa từ một tổ chức nhỏ có nền tảng Cincinnati thành một tổ
chức đa sản phẩm tinh vi bao phủ một khu vực địa lý rộng.
Vào những năm 1930, P&G mở rộng thị trường Mỹ và mở rộng quốc tế, bắt
đầu vào những năm 1930 với việc mua lại nhà máy sản xuất tại Newcastle trên Tyne ở
Anh. Đồng thời P&G tiếp tục chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, tung ra một loạt các
sản phẩm thương mại thành công như bột giặt Tide ,vào năm 1946. Dầu gội đầu Perl
vào năm 1947, kem đánh răng Crest vào năm 1955, và giấy vệ sinh Charmin vào năm
1957, là kết quả của quá trình phát triển quốc tế, P&G thành lập bộ phận quốc tế đầu
tiên của mình để đối phó với khối lượng lớn doanh số bán hàng tại các thị trường
nước ngoài. Hơn nữa, để quản lý tốt các danh mục đầu tư mở rộng sản phẩm ,vào năm
1954 P&G thay thế các bộ phận chức năng có cấu trúc phân chia sản phẩm.
Trong những năm 1960 và 1970, công ty tách các sản phẩm giành riêng cho trẻ
em, chẳng hạn như Pampers - tã lót dùng một lần và Downy – một trong những chất
làm mềm vải- lần đầu tiên được tung ra thị trường. Thời kỳ này chứng kiến một số vụ

mua lại, để cho P&G có một chỗ đứng vững chắc trong một số ngành công nghiệp
tiêu dùng, từ nước hoa đến dược phẩm. Để đối phó với những thách thức của việc sản
xuất nhiều sản phẩm và phân phối một loạt sản phẩm trên nhiều thị trường , P&G đã
giới thiệu phòng ban chuyên môn, tập trung vào các dòng sản phẩm cụ thể tại các khu
vực địa lý khác nhau.
Trong cấu trúc này, các sản phẩm khác nhau được quản lý bởi các nhà quản lý
nhãn hiệu khác nhau và các hoạt động được phối hợp với các nhà điều hành ở các khu
vực địa lý khác nhau. Cấu trúc địa lý nhóm các chuyên gia sản phẩm và chuyên gia
địa lý lại cùng chia sẻ kiến thức thông qua các sản phẩm và tận dụng dụng lợi thế theo
quy mô, trong việc thử nghiệm các sản phẩm phù hợp với từng thị trường địa lý. Tuy
nhiên, P&G lại duy trì việc tập trung hóa và mọi chiến lược đều được quyết định bởi
văn phòng chính Cincinnati. Chỉ có các quyết định về hoạt động được đưa ra bởi nhà
quản lý nhãn hàng và nhà quản lý địa phương. Trong khi cơ cấu này vận hành tốt ở
những năm 1970. các quyết định về chiến lược tập trung hóa cao được đưa ra bởi vài
nhà quản trị ở Cincinnati đã gây trở ngại cho tham vọng đáp ứng nhanh và hiệu quả
5


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
nhu cầu của khách hàng ở các khu vực khác nhau.Mặc dù các nhà quản lý từng khu
vực địa lý chịu trách nhiệm đáp ứng những thay đổi trong thị trường toàn cầu của họ,
nhưng họ không có thẩm quyền chính thức đưa ra quyết định như vậy. Họ đã phải chờ
đợi những quyết định đến từ trụ sở chính. Đến đầu những năm 1980, P&G đã nhận
ra rằng cấu trúc địa lý tập trung không phù hợp với chiến lược của nó là sáng tạo và
đáp ứng với những thay đổi trong thị trường.
Để giải quyết những thiếu sót trong cấu trúc tập trung, P&G cung cấp quyền tự
chủ hơn cho các đơn vị quốc tế và các quá trình phát triển để tăng cường thông tin liên
lạc qua các công ty con đặt tại các nước khác nhau.Tiếp theo đó là sự phát triển của
P&G .Mục đích ,giá trị và nguyên tắc (PVP) đầu tiên đưa ra ở giữa những năm 1980

(chủ động hơn vào những năm 1980), trong đó hướng dẫn quá trình ra quyết định và
thể hiện được trách nhiệm và mong muốn của nhà quản trị P&G và nhân viên. Tóm
lại, P&G đã chuyển từ kiểm soát quan liêu để kiểm soát văn hóa thông qua các PVP.
Hướng dẫn của PVP, các nhà quản trị trong nước có thẩm quyền hơn. Nó cũng làm
giảm số lượng các lớp quản lý để đẩy nhanh quá trình ra quyết định .Các nhà kinh tế
mô tả cấu trúc châu Âu của P&G, ghi nhận vào thời điểm đó rằng:
Mỗi nhà quản lý địa phương dưới quyền của 2 quản lý cấp cao hơn: một là
quản lý nhãn hàng, một là quản lý địa phương của họ (đội hai mũ: một cho sản phẩm
của mình ,một cho khu vực của mình) .’ Nhà quản trị người Pháp giờ đây báo cáo cho
cả nhà quản trị trong nước và nhà quản tị danh mục-người xem xét các nhãn hàng có
liên quan. Nhà quản trị danh mục là một trung tâm lợi nhuận nhỏ,báo cáo cho một
trong những nhà quản trị bộ phận trung tâm của P&G .Vì vậy 1 vài phân lớp tách ra
khỏi đỉnh của (quản lý) kim tự tháp từ thị trường.
Cấu trúc phân cấp mới giúp P&G khắc phục một số thiếu sót của cấu trúc cũ
bằng cách cho phép các nhà quản lý đưa ra quyết định tương đối nhanh hơn và đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng tại các thị trường khác nhau,Bởi năm 1959, P&G
tăng tăng gấp đôi doanh thu 1,4 tỷ USD và tăng doanh thu từ bên ngoài nước Mỹ đến
40%.

6


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
Từ những năm 1990, P&G đã trở thành nhãn hiệu toàn cầu.bởi tốc độ thay đổi
trong môi trường kinh doanh và tốc độ cạnh tranh ngày càng tăng, P&G cần sự đáp
ứng nhanh hơn và hiệu quả hơn với những thay đổi trên thị trường. Cấu trúc ma trận
của nó là không thể đối phó với sự phức tạp của hoạt động kinh doanh và tốc độ thay
đổi trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Kết quả là giá trị cổ phiếu của nó đã giảm
đáng kể trong những năm 1990.

Vào năm 1997, lần đầu tiên, ban lãnh đạo của P&G đã đưa ra “ Tổ chức 2005
(0-2005) (lần dầu tiên). O-2005 tiến hành đưa 16 nhà quản lý cùng nhau để xác đinh
các loại hình tổ chức cần thiết của P&G để thành công trong tương lai. Sau nghiên cứu
sâu rộng ,nhóm công tác cho rằng cấu trúc ma trận nên tháo dở và thay thế bởi 4 đơn
vị phụ thuộc lẫn nhau.Bốn đơn vị đại diện cho các trụ cột của P&G mới đó là.: Các
đơn vị kinh doanh toàn cầu (GBU) ,Tổ chức phát triển thị trường (MDO) .Dịch vụ
kinh doanh toàn cầu (GBS).và chức năng doanh nghiệp (CF).
Cấu trúc sắp xếp hợp lý này cho phép P&G để có được thị trường nhanh hơn
bằng cách phối hợp các hoạt động của 4 trụ cột.GBUs xây dựng thương hiệu toàn cầu
với chiến lược kinh doanh mạnh mẽ .Trong khi xây dựng sự hiểu biết MDO địa
phương như một nền tảng cho các chiến dịch tiếp thị. Hai thực thể được hỗ trợ bởi
GBSs ,trong đó cung cấp công nghệ kinh doanh và dịch vụ đã đưa đến thành công
trong kinh doanh.và CFs làm việc để duy trì vị trí nhà dẫn đạo trong ngành công
nghiệp của P&G .điểm khác nhau được đặt ra đó là các GBUs phụ trách việc phát
triển sản phẩm và thương hiệu : MDO có trách nhiệm đưa sản phẩm đến các thị
trường khu vực: GBSs cung cấp lại dịch vụ văn phòng ;trong khi CF tập trung vào
phát triển và vận dụng khả năng quản trị . Một số quy trình được hệ thông hóa trong
cấu trúc trước đó đã được mở cho việc ra quyết định của các Chủ Tịch GBU Và
MDO . ngoài ra ,các các lớp phân cấp đã giảm từ 13 xuống còn 7, trao quyền cho các
nhà quản lý để đưa ra các quyết định quan trọng.
P&G có cấu trúc 4 trụ cột được cũng cố bởi niềm tin mạnh mẽ của công ty
trong sự cần thiết phải “ suy nghĩ toàn cầu thông qua GBUS và luật tại địa phương
thông qua MDOs ,trong khi chúng được hướng dẫn bởi P&G cam kết hoạt động hiệu
7


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
quả thông qua GBSs,và không ngừng phấn đấu để đạt được tốt nhất những gì nó thông
qua quảng cáo. Trong năm 2010 P&G có 5 GBUS : sản phẩm chăm sóc em bé và cả

gia đình ;làm đẹp và chăm sóc nữ tính ; vải và chăm sóc tại nhà; đồ ăn nhẹ và đồ
uống; và chăm sóc sức khỏe. Họ quản lý hơn 300 thương hiệu trên toàn cầu.Thông
qua triết lý “suy nghĩ toàn cầu “ vai trò chính của GBUS là “tạo ra thương hiệu mạnh
thông qua phát triển sản phẩm, tiếp thị và xây dựng thương hiệu trên toàn cầu .Bằng
cách di chuyển từ cấu trúc khu vực địa lý trước để vài GBUS dựa trên các dòng sản
phẩm toàn cầu và bằng cách đặt trách nhiệm cho chiến lược và lợi nhuận về thương
hiệu chứ không phải là khu vực địa lý ,P&G hy vọng sẽ đẩy nhanh quá trình quyết
định và đạt được sự đổi mới lớn hơn .Mỗi GBU hoạt động tự chủ từ c ác GBUs khác
và được dẩn dắt bởi một chủ tịch báo cáo trực tiếp giám đốc điều hành và là thành
viên Hội đồng lãnh đạo toàn cầu ở nước ngoài của P&G chiến lược tổng thể.
Trong năm 2010.P&G có bảy MDOs :Bắc Mỹ ,châu á / ấn độ /Australia, đông
bắc á ,trung quốc ,trung đông âu/ trung đông/ châu phi,tây âu ,và mỹ la tinh..Hướng
dẩn bởi triết lý của “ đạo luật tại đại phương” vai trò của MDO là để tương thích sản
phẩm cho thị trường nội địa , trong khi tìm kiếm sức mạnh tổng hợp giữa các chương
trình để đẩy mạnh quy mô của công ty. MDO không chịu trách nhiệm về lợi nhuận
nhưng bù lại phải tăng doanh số bán (được đền bù cho sự tăng trưởng doanh số bán
hàng). Như GBU ,mỗi MDO được dẩn dắt bởi một vị đứng đầu mà báo cáo cho tổng
giám đốc điều hành và là thành viên của Hội lãnh đạo toàn cầu
Trụ côt thứ 3 của cấu trúc P&G là 3 trung tâm GBS của nó nằm ở Costa Rica
(CBS Mỹ). Manila của philippines (CNS châu Á), và Newcastle ở Anh (CBS châu
Âu,trung đông,và châu phi). Vai trò chính của GBS là chuẩn hóa và hợp lý hóa các
quá trình hoat động . Chúng bao gồm các dịch vụ vung cấp và các giải pháp như các
giải pháp CNTT cho phép các công ty hoạt động hiệu quả trên toàn cầu.hợp tác hiệu
quả với các đối tác kinh doanh.,và giúp nhân viên trở nên năng suất hơn. Tiêu chuẩn
hóa các quy trình thường xuyên cho phép MDO và GBUS tập trung vào năng lực cốt
lỏi của họ. Người đứng đầu của mỗi CBS báo cáo cho Giám đốc điều hành nhưng
không phải là thành viên của hội đồng lãnh đạo toàn cầu.
8

Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
Trụ cột cuối trong cấu trúc mới được cấu thành từ mười CFs, bao gồm các khu
vực chức năng quan trọng như tiếp thị, nguồn nhân lực, tài chính và điều hành, được
định hướng bởi triết lý ‘Hãy là người thông minh nhất và tốt nhất”. CFs nhằm mục
đích đảm bảo rằng các khả năng chức năng được tích hợp vào phần còn lại của công
ty vẫn còn vượt trội trong ngành. P&G nhằm mục đích” đi đầu trong mỗi CF”.
Để minh họa cho việc bốn trụ cột làm việc cùng nhau như thế nào, chúng ta
hãy lấy trường hợp của việc triển khai Pantene, một trong những nhãn hiệu quốc tế
của P&G , nhãn hiệu tỷ đô ở Mỹ và châu Mỹ Latinh. Pantene phải xác định tính phù
hợp của mình, và Pantene đại diện cho cái gì. Khẩu hiệu ra đời trong quá trình này “
Pantene cung cấp cho bạn bè mái tóc khỏe mạnh và sáng bóng”. Pantene Team trong
GBU chăm sóc sắc đẹp đã xây dựng vốn chủ sở hữu sản phẩm thông qua ba nguyên
tắc: (1) nâng cấp sản phẩm,tung ra sản phẩm đồng thời đúng như lý tưởng, (2) một
chiến dịch tiếp thị truyền thông các lợi ích cơ bản như nhau trên toàn cầu, (3)sản xuất
sản phẩm phù hợp với cách thức toàn cầu và gói các thông số kỹ thuật.
Các MDO khác nhau sẽ đảm bảo rằng Pantene xuất sắc hơn trong khu vực của
họ bằng việc đưa ra các điều chỉnh để sản phẩm phù hợp tại thị trường địa phương của
họ. Trong khi tính phù hợp giữa các vùng, MDO có thể thực hiện chúng một cách
khác nhau. Ví dụ, kích thước của bao bì có thể khác nhau giữa các vùng. Bới vì sở
thích của khách hàng Mỹ, và khả năng tài chính, khối lượng quy mô lớn của Pantene,
MDO ở Bắc Mỹ phải làm việc với các đối tác để cung cấp bao bì cỡ lớn . Trong một
số quốc gia châu Mỹ Latinh, người tiêu dùng có thể thích những gói nhỏ hơn, và một
trong số họ không đủ khả năng để mua chai cỡ lớn, do đó, MDO Mỹ Latinh cần thiết
để sắp xếp với các đối tác để đóng gói sản phẩm với số lượng nhỏ và gói dùng một
lần.
Các GBS ở châu Mỹ, nằm ở Costa Rica, cung cấp hỗ trợ cho cả MDO Mỹ và
châu Mỹ Latinh. Các dịch vụ này dao động, giải quyết các vấn đề tài chính như kế
toán, hoạt động sản xuất, và quá trình phân phối. CF cung cấp tư vấn, tư vấn khi nào
và nơi nào cần thiết để sắp xếp với các đối tác để đảm bảo rằng hành động tốt nhất đã

được sử dụng và gắn với giá trị, nguyên tắc cốt lõi nào của P&G.
9


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
Cho đến nay, cấu trúc mới đã làm việc tốt. Nó cung cấp cho P&G khả năng
phối hợp hoạt động toàn cầu của mình, đáp ứng với những thay đổi trong môi trường
kinh daonh một cách nhanh chóng và hiệu quả, tiết kiệm chi phí thông qua hành động
chuyển giao tốt nhất, nâng cao năng lực đổi mới qua kết hợp và trao đối những ý
tưởng giữa các MDO khác nhau, và tối đa hóa chia sẻ kiển thức giữa các bộ phận khác
nhau của tổ chức.
1. Giới thiệu
Theo nghiên cứu trường hợp của P & G cho thấy, tính bền vững của thành công
ở bất kỳ tổ chức nào phần lớn đều phụ thuộc vào sự phù hợp giữa cấu trúc và thiết kế
để đáp ứng các mục tiêu chung của tổ chức. ví dụ về P&G chứng minh rằng việc duy
trì hiệu suất cao của một công ty đa quốc gia đòi hỏi phải hoàn thành được hai điều
kiện. Đầu tiên, cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty đa
quốc gia (Xu et al.2006). Một nghiên cứu của Gokpinar et al. (2010) cho thấy sự sai
lệch giữa cấu trúc của tổ chức và cấu trúc sản phẩm tác động tiêu cực đến chất
lượng.Trong bối cảnh đó, một nghiên cứu của Willem và Buedens (2009) cho thấy
rằng cấu trúc tổ chức ngang làm tăng sự chia sẻ thông tin trong tổ chức. . Do đó, các
cấu trúc được mong đợi để phát triển với chiến lược của công ty đa quốc gia (Day
1999; Xu et al.2006). Các trường hợp nghiên cứu mở đầu và kết thúc cho thấy P & G
và Sony đã phải thay đổi cấu trúc nhiều lần để đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của môi
trường kinh doanh. Trong những năm qua, P & G đã chuyển từ cấu trúc đơn giản qua
một cấu trúc ma trận toàn cầu phức tạp, các loại cấu trúc giúp nó thực hiện chiến lược
của mình và xử lý những thách thức gây ra bởi kích thước ngày càng tăng và những
thay đổi đáng kể trong môi trường hoạt động.
Thứ hai, cấu trúc phải phù hợp với các điều kiện hiện hành trên thị trường của

các công ty đa quốc gia. Ví dụ, vào giữa những năm 1990, P & G đã nhận ra rằng cấu
trúc tập trung theo địa lý của mình cần phải thay đổi và vì vậy nó đi theo một cấu trúc
phức tạp hơn. Cơ cấu mới cho phép P&G đạt được hiệu quả bằng cách hoàn thành
mục tiêu của tổ chức, đạt năng suất bằng cách sản xuất các sản phẩm tốt nhất có thể

10


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
với các nguồn lực sẵn có, và sáng tạo bằng cách đáp ứng và thích ứng hiệu quả với
những thay đổi trong môi trường kinh doanh của mình.
Chương này tìm hiểu những vấn đề nổi bật bởi các nghiên cứu trường hợp của
P & G. Bắt đầu bằng việc thảo luận về các khái niệm về cơ cấu tổ chức và thiết kế
trong các công ty trong nước và quốc tế. Tiếp theo, chương này nói về cấu trúc của
các doanh nghiệp trong nước, trước khi cung cấp một cuộc thảo luận chi tiết về các
cấu trúc khác nhau của các công ty đa quốc gia. Chương 9 kết thúc với một bản tóm
tắt các vấn đề chính khám phá trong chương.
2. Cấu trúc tổ chức là gì ?
Một cơ cấu tổ chức có thể được xem như là kế hoạch chi tiết miêu tả các đối
tương qua báo cáo chính thức về các mối quan hệ trong công ty để giải thích ai làm
gì, ở đâu và khi nào. Cấu trúc này giải thích cách thức mà các công ty tổ chức các
nguồn lực và khả năng của mình trong nhiệm vụ cụ thể và đạt được sự phối hợp giữa
các nhiệm vụ. Như đã minh họa trong các trường hợp mở đầu, cấu trúc mới nhất của
P&G đặt nhiệm vụ và trách nhiệm của từng đơn vị và báo cáo trực tiếp trong tổ chức.
Ví dụ, người đứng đầu của mỗi GBU và MDO báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điều
hành và là thành viên của Hội đồng lãnh đạo toàn cầu. Tuy nhiên, trong khi người
đứng đầu GBSs báo cáo trực tiếp cho giám đốc điều hành, họ không phải là thành viên
của Hội đồng lãnh đạo toàn cầu.
Cấu trúc tổ chức thường được thể hiện trong sơ đồ dưới dạng các biểu đồ tổ

chức. Giống như những bản đồ các thành phố hoặc các quốc gia, đưa ra một sơ đồ
biểu diễn mối quan hệ báo cáo trong công ty. Sơ đồ và biểu đồ này đơn giản thường
nhấn mạnh, khái quát, và bỏ qua một số tính năng. Nói cách khác, trong khi một cơ
cấu tổ chức, như mô tả trong một sơ đồ tổ chức hoặc các bảng xếp hạng, có thể được
xem như là tấm gương của các mối quan hệ báo cáo của tổ chức, nội dung của sơ đồ
cấu trúc hoặc biểu đồ giảm cố ý và chọn lọc chưng cất để tập trung vào một hoặc hai
sản phẩm riêng biệt, chẳng hạn như mối quan hệ báo cáo chính thức và trách nhiệm
trong công việc. Bằng cách nhìn vào cơ cấu tổ chức, người ta có thể xác định cách
thức con người và các công việc trong một tổ chức được sắp xếp để nó có thể được
11


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
trình bày, xác định hệ thống báo cáo nội bộ và đường dây thông tin liên lạc, tìm hiểu
về hệ thống phân cấp quản lý, mức độ tập trung của quyền lực và chính thức hóa vai
trò trong một tổ chức, và thành phần ra quyết định trong một công ty.
Lựa chọn cơ cấu sai có ảnh hưởng xấu đến hiệu suất. Day (1999; 33) lưu ý
rằng, "chiến lược sai lầm có thể diệt vong ... sáng kiến định hướng thị trường trong tổ
chức thất bại". Điều này là do cấu trúc của tổ chức này là một yếu tố quyết định mạnh
mẽ về cách mọi người ứng xử trong tổ chức. Ngoài ra, như minh họa trong trường hợp
mở đầu, các tổ chức phát triển nhanh trong việc làm thêm giờ, và cấu trúc là phù hợp
tại một thời điểm trong thời gian có thể trở nên không phù hợp ở giai đoạn sau.
Kết hợp với cấu trúc là thiết kế cách những hoạt động chính của một tổ chức
được thực hiện trong cấu trúc cung cấp những mối bất hòa để kiểm soát và phối hợp.
Thiết kế bao gồm các vấn đề như các quyết định được thực hiện, hình thức của hệ
thống thông tin sử dụng, làm thế nào mọi người được thưởng những đóng góp của họ,
và làm thế nào kiến thức được chuyển giao trong tổ chức. Cùng với nhau, cấu trúc và
thiết kế đã được gọi là "cấu trúc nội bộ của một tổ chức (Kay năm 1993; 14).
Các học giả chuyên ngành quản trị đã tiếp cận cấu trúc và thiết kế của các công

ty đa quốc gia từ hai quan điểm khác nhau. Quan điểm đầu tiên, dẫn đầu bởi Stopford
và Wells (1972), tập trung vào các cấu trúc phù hợp giữa chiến lược mở rộng các công
ty đa quốc gia và cơ cấu tổ chức . Tài liệu này thống trị các cấu trúc và thiết kế của
các công ty đa quốc gia từ những năm 1960 đến cuối những năm 1980. Điều này sẽ
hình thành nên phần đầu tiên của chương (phần 9,3-9,4). Quan điểm thứ hai, do
Bartlett và Ghoshal (1989), thường được gọi là “tài liệu hội nhập đáp ứng”. Quan
điểm này đã thay đổi trọng tâm từ vấn đề phù hợp với cấu trúc của câu hỏi của những
điều thỏa hiệp giữa áp lực cho hội nhập toàn cầu và áp lực cho việc đáp ứng. sẽ được
thảo luận trong phần cuối cùng của chương (phần 9.5). Trước khi chúng tôi giải thích
hai quan điểm này, chúng ta hãy nhìn vào cấu trúc và thiết kế của các công ty nội địa
hoặc doanh nghiệp hoạt động trong một quốc gia
3. Cấu trúc tổ chức trong nước
12


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
Để bắt đầu thảo luận về cấu trúc và thiết kế, đầu tiên chúng ta sẽ giới thiệu một
số hoạt động thông thường, hoạt động của công ty trong nước trước khi nó vươn ra
quốc tế. Chúng ta bắt đầu từ đây bởi vì ngoại trừ một số công ty toàn cầu “bẩm sinh”,
một công ty bắt đầu từ một quốc gia –nước nhà của nó, do đó trong bất cứ sự mở rộng
quốc tế tiếp theo nào, cấu trúc sẽ được xây dựng mà mở rộng dựa trên cấu trúc trong
nước.
Như ví dụ của P&G cho thấy, trong mỗi giai đoạn đầu, công ty không có cấu
trúc chính thức nào mà theo đó các phòng ban cụ thể được phân bổ nhiệm vụ được
xác định rõ ràng. Hơn thế nữa, rất có thể những nhà sáng lập cùng với sự giúp đỡ của
một nhóm cá nhân nhỏ chịu trách nhiệm hoạt động của công ty mà không có một cơ
chế kiểm soát chính thức. Lý do ban đầu là vì quy mô của công ty nhỏ và các hoạt
động của nó đơn giản vì thế không cần một cấu trúc chính thức. Khi công ty phát triển
quy mô, nó trở nên quá lớn cho một doanh nhân đơn lẻ hay một nhóm nhỏ cá nhân để

giải quyết một cách hiệu quả. Như trường hợp P&G, những công ty ở giai đoạn này có
thể chia hoạt động thành những chức năng riêng biệt. Trong khi một doanh nghiệp bao
gồm nhiều chức năng, khi xem xét cấu trúc tổ chức, nó sẽ thuận tiện hơn khi xem xét
doanh nghiệp bao gồm những siêu chức năng: Điều hành ( bao gồm cả bộ phận thu
mua), marketing (bao gồm phân phối, bán hàng và sau bán hàng), dịch vụ hỗ trợ ( các
chức năng như nhân sự, tài chính và IT) và Nghiên cứu và phát triển (R&D). Cách
thông thường nhất trong cấu trúc của doanh nghiệp là cấu trúc chức năng, như bảng
9.1.
Bảng 9.1: Cấu trúc trong nước
Điều hành
CEO
R&D
Dịch vụ hỗ trợ
Marketing

a. Doanh nghiệp đơn lẻ cấu trúc chức năng:
13


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU

• Phân phối
• Bán hàng
• Sau bán hàng

Sản xuất
Thu mua

Nhân sự

Dịch vụ hành chính
IT
Dịch vụ pháp lý

b. Cấu trúc nhóm sản phẩm
Loạản phẩm Y
CEO
Một số dịch vụ hỗ trợ
Một số dịch vụ hỗ trợ
Bộ phận sản phẩm 3
Bộ phận sản phẩm 2
Bộ phận
sản phẩm1
Loại sản phẩm B
Loại sản phẩm C
Loại sản phẩm A
Loại sản phẩm X
Một số dịch vụ hỗ trợ
Loại sản phẩm Y

Cấu trúc chức năng có nhiều thuận lợi. Nó giúp truyền thông dễ dàng giữa
những người có cùng chuyên môn. Ví dụ, nhân viên marketing ở phòng marketing có
thể truyền thông và chia sẻ thông tin dễ dàng tới người còn lại trong phòng. Điều này
dẫn tới việc ra quyết định nhanh hơn vì những người đến từ cùng khuynh hướng quan
điểm tiếp cận vấn đề ở cùng một cách. Một trường hợp khác, ví dụ như khi nhân viên
14


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU

marketing và tài chính giao dịch với nhau. Nhân viên marketing có thể tập trung vào
sự hài lòng của khách hàng trong khi nhân viên tài chính sẽ chú ý nhiều hơn đến chi
phí và lợi nhận tài chính. Bên cạnh việc dễ dàng truyền thông, cấu trúc chức năng sẽ
dễ dàng hơn cho mọi người học từ kinh nghiệm của người khác và cải thiện kỹ năng,
khả năng của họ. Cấu trúc chức năng cũng dễ dàng hơn cho người giám đốc hay
trưởng phòng đánh giá hiệu suất của nhân viên bộ phận của họ bởi vì họ thường có
những trình độ kỹ năng cao hơn trong một chức năng cụ thể.
Tuy nhiên, cấu trúc chức năng không thích ứng tốt với tổ chức sản xuất một
loạt các loại sản phẩm. Như minh họa trường hợp nghiên cứu mở đầu,sau khi P&G
thêm những dòng sản phẩm mới vào sản phẩm xà phòng và nến, nhiều chức năng đã
khó khăn trong việc phục vụ hiệu quả hàng loạt sản phẩm và bắt buộc phải thay đổi
cấu trúc của nó để đối phó với thách thức này. Để minh họa quan điểm này, tưởng
tượng nó sẽ khó khăn thế nào cho phòng điều hành để hiểu hết tất cả tiến trình và
hoạt động khác nhau cần để sản xuất một loạt sản phẩm khác nhau. Phòng marketing
cũng sẽ gặp khó khăn để quản lý cơ sở khách hàng của họ vì sản phẩm và dịch vụ
khác nhau thu hút khách hàng khác nhau với nhu cầu và hành vi mua hàng khác nhau.
Hơn nữa, trong tổ chức đa sản phẩm, nó rất khó để xác định năng suất của mỗi dòng
sản phẩm sử dụng cấu trúc chức năng.
Những tổ chức với nhiều sản phẩm và dịch vụ có xu hướng chuyển sang cấu
trúc sản phẩm để khắc phục những thiếu sót của cấu trúc chức năng đã thảo luận ở
trên. Trong một cấu trúc bộ phận sản phẩm, mỗi bộ phận chịu trách nhiệm một sản
phẩm hoặc một danh mục sản phẩm. Điều đáng quan tâm chính ở cấu trúc tổ chức là
làm thế nào để gộp các hoạt động kinh doanh trong một công ty. Như một quy luật
chung, các nhóm sẽ phụ thuộc vào độ liên quan của các hoạt động của đơn vị cấu
thành. Bảng 9.1b minh họa phân chia theo sản phẩm. Giả định rằng những điểm tương
đồng của các hoạt động trong một bộ phận sản phẩm là nhiều hơn giữa bất kỳ bộ
phận sản phẩm nào khác. Vì thế, ví dụ như sản phẩm loại A, B, C trong bộ phận sản
phẩm 1 thì tương đồng hơn sản phẩm X, Y trong bộ phận sản phẩm 3.

15

Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
Có một số lợi ích tiềm năng cho cấu trúc sản phẩm. Cấu trúc sản phẩm cung
cấp cho tổ chức sự linh hoạt đầu ra sản phẩm với một ít xáo trộn trong cấu trúc tổng
thể của tổ chức. Đó là vì trong cấu trúc sản phẩm, mỗi bộ phận sản phẩm là một đơn
vị độc lập làm việc với một sản phẩm hay một danh mục sản phẩm. Nó cho các trưởng
phòng quyền làm chủ và trách nhiệm với sản phẩm mà họ đang chịu trách nhiệm.
Điều này cũng khiến họ đo lường được kết quả kinh doanh. Bộ phận sản phẩm cũng
có khả năng phân chia để tập trung vào những năng lực liên quan đến sản phẩm của
họ.
Tuy nhiên bộ phận sản phẩm có một số hạn chế tiềm tàng. Trở thành một bộ
phận độc lập giảm nhu cầu hợp tác với các bộ phận khác. Điều này có thể dẫn tới sự
cô lập giữa các phòng ban, gây ra sự chia cắt và không hợp tác giữa các bộ phận khác
nhau. Ngoài việc chia cắt và rủi ro không hợp tác, cấu trúc bộ phận thì tốn kém vì sự
trùng lặp của nhiều chức năng quản lý với mỗi bộ phận.
4. Chiến lược và cấu trúc của các công ty đa quốc gia
Trong suốt những năm đầu thập niên 60, Chandler đã vẽ ra sự phát triển của
các công ty đa sản phẩm ở Mỹ. Ông ấy nhận thấy các công ty địa phương nhỏ chuyển
dần tới việc thiết lập các tổ chức kinh doanh ở các thành phố xa ; sau đó đơn vị sản
xuất sẽ theo đuổi sự mở rộng này. Điều này tương tự với chiến lược của P&G trong
suốt và ngay sau cuộc nội chiến Mỹ. Chandler cũng quan sát thấy rằng sau khi thiết
lập phòng kinh doanh ở những nơi khác nhau của đất nước, các công ty có xu hướng
đa dạng hóa vào các sản phẩm, dịch vụ mới. Mỗi sự chuyển biến dẫn tới một khuôn
mẫu tổ chức khác nhau. Ví dụ, P&G và các công ty khác như DuPont, General
Electric, General Motors, và Matsushita, đã giới thiệu cấu trúc đa bộ phận trong suốt
những năm 1920s, 1930s để giải quyết sự phát triển quy mô của tổ chức và sự tăng lên
của các dòng sản phẩm. Nghiên cứu của Chandler đã dẫn ông ấy tới quan điểm rằng
cấu trúc theo sau chiến lược, nơi cấu trúc có thể được xác định tốt nhất như là cách mà

trong đó, tổ chức phân chia cho lao động của nó những nhiệm vụ riêng biệt và đạt
được sự phối hợp giữa họ. Ngoài quan điểm cấu trúc theo sau chiến lược, Chandler
đạt được hai kết luận xa hơn: (1) những chiến lược và cấu trúc phát triển trong các giai
16


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
đoạn trình tự nhất định; (2) các tổ chức không thay đổi cấu trúc của họ cho đến khi bị
kích thích bởi sự không hiệu quả.
Stopford và Wells (1972) đã ứng dụng khuôn khổ của Chandler để phân tích
cấu trúc của các công ty đa quốc gia. Sử dụng dữ liệu từ 187 công ty đa quốc gia lớn ở
Mỹ, họ đã đề ra rằng sự đa dạng sản phẩm nước ngoài được đo lường bởi số lượng sản
phẩm được bán ra thị trường quốc tế và mức độ quốc tế hóa được đo lường bởi doanh
thu nước ngoài như là tỷ lệ phần trăm của tổng doanh thu, sự quan trọng của kinh
doanh quốc tế đối với công ty, xác định cấu trúc công ty đa quốc gia.
Stopford và Wells (1972) chỉ ra rằng các công ty đa quốc gia có,và trải qua, 4
cấu trúc: cấu trúc bộ phận quốc tế, cấu trúc phân chia theo sản phẩm, cấu trúc phân
chia theo khu vực, và cấu trúc ma trận (xem bảng 9.2). Ở đầu giai đoạn mở rộng ra
nước ngoài, doanh thu nước ngoài chỉ chiếm một phần trăm nhỏ trong tổng doanh thu
và các dòng sản phẩm bị giới hạn. Ở giai đoạn này, các công ty đa quốc gia có xu
hướng hỗ trợ mức độ mở rộng quốc tế này với cấu trúc bộ phận quốc tế. Stopford và
Wells quan sát thấy, sau giai đoạn đầu tiên, một số công ty đa quốc gia đã mở rộng
kinh doanh của họ ra nước ngoài mà không có sự tăng đáng kể về đa dạng sản phẩm
nước ngoài. Những công ty này có xu hướng áp dụng cấu trúc bộ phận khu vực. Cấu
trúc này đưa cho các bộ phận khu vực một trách nhiệm toàn cầu cho việc thực hiện
dòng sản phẩm của họ trên toàn thế giới. Cuối cùng, khi các công ty đa quốc gia mở
rộng cả sự đa dạng sản phẩm nước ngoài và phần trăm doanh thu nước ngoài, họ có
xu hướng sử dụng cấu trúc ma trận. Một cấu trúc ma trận là sự kết hợp cả hai cấu trúc
đã thảo luận ở trên – cấu trúc bộ phận sản phẩm và cấu trúc bộ phận khu vực.

Bảng 9.2: Mô hình cấu trúc đa quốc gia của Stopford và Wells.
Bộ phận

quốc tế

Bộ phận khu vực
Ma trận toàn cầu
Đường thay thế của sự phát triển
Bộ phận sp toàn thế giới
17


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
Đa dạng sản phẩm nước ngoài

Khái niệm chính: Một cấu trúc là cách mà trong đó tổ chức chia lao động theo
những nhiệm vụ riêng biệt và có sự phối hợp giữa họ. Có 5 loại cấu trúc cơ bản cho
các công ty đa quốc gia: Cấu trúc chức năng, cấu trúc bộ phận quốc tế, cấu trúc phân
chia theo địa lý hay khu vực, cấu trúc phân chia theo sản phẩm và cấu trúc ma trận.
Một số học giả đã điều chỉnh lại mô hình đưa ra bởi Stopford và Wells và thêm
vào, xóa đi hay tích hợp nhiều cấu trúc, gia đoạn khác nhau (Egehoff 1988). Chi et al
(2004:224) đã đề xuất khuôn khổ tương tự như Stopford và Wells, nhưng thay thế cấu
trúc bộ phận quốc tế bằng khuôn mẫu chức năng. Franko’s (1976) nghiên cứu 80 công
ty đa quốc gia châu Âu chỉ ra rằng các công ty đa quốc gia ở châu Âu theo đuổi mô
hình khác với mô hình của Stopford và Wells. Cụ thể, ông ta tìm ra rằng phần lớn các
công ty đa quốc gia ở châu Âu chuyển trực tiếp từ cấu trúc trong nước sang cấu trúc
sản phẩm toàn cầu ngay lập tức mà không có sự thông qua bộ phận quốc tế. Tương tự,
Egelhoff(1982) liệt kê 4 khuôn mẫu: chức năng, quốc tế, địa lý và sản phẩm. Vì vậy,
chúng ta thêm cấu trúc chức năng vào 4 cấu trúc của Stopford và Wells. Chúng ta sẽ

thảo luận đặc điểm của 5 loại cấu trúc ở phía dưới.
1. Cấu trúc chức năng

18


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
Nhóm theo chức năng được thể hiện trong sơ đồ 9.3. Rất dễ để phát triển mở
rộng mô hình chức năng như vậy trong nước, có thể thông một thỏa thuận phân chia
quốc tế. Việc Kiểm soát quản lý và phối hợp đi kèm với nhau thông qua cơ quan chức
năng, trong khi các đơn vị hoạt động chính tập trung vào các nhóm sản phẩm cụ thể
được bán thông qua các nhà phân phối và kênh bán hàng chủ đạo được thành lập,
được điều khiển từ trung tâm.
Phân nhóm theo chức năng phù hợp với một công ty đa quốc gia với một sự
tách biệt rõ ràng trong việc thực hiện các hoạt động tại mỗi chi nhánh nước ngoài. Ví
dụ, việc mua sắm là từ một quốc gia và việc lắp ráp là từ quốc gia khác, một đơn vị
sản xuất nằm ở một quốc gia có chi phí thấp nhưng phần lớn doanh số bán hàng lại ở
tại châu Âu. Ở đây, tạo cảm giác được tổ chức theo chức năng, với các hoạt động toàn
cầu chịu trách nhiệm về tính và hiệu quả của sản phẩm. cách sắp xếp này phù hợp với
các công ty có sự tích hợp sản xuất hay thực hiện các dịch vụ có thể đạt được tính
kinh tế theo quy mô. Vì vậy, nó là một sự sắp xếp rõ ràng tốt cho một số doanh nghiệp
ở châu Âu vào đầu thế kỷ XXI, nơi có một nhu cầu giảm sự chồng chéo trong sự vận
hành quốc gia để phù hợp với yêu cầu quy mô lục địa.
Phân nhóm theo chức năng cũng có ý nghĩa khi có nhu cầu phối hợp các nỗ lực
tiếp thị và bán hàng, đặc biệt ở những nơi yêu cầu có sự kiểm soát trung tâm mạnh .
Đây là thực tế phổ biến với các thương hiệu quốc tế như McDonald và Coca Cola, mà
trong đó các chức năng tiếp thị toàn cầu kiểm soát nhiều tính năng tiếp thị và bán hàng
của một sản phẩm được bán ra trên thị trường quốc tế, mặc dù các sản phẩm được
thiết kế trong một quốc gia. Nó cũng có ý nghĩa khi có nhu cầu đặc biệt đẻ hoà nhập

hoạt động tài chính; ví dụ, trong đó các vấn đề như chuyển giá, chế độ thuế quốc gia
đòi hỏi rất nhiều về chuyên môn để có sẵn cho trung tâm. Phân nhóm theo chức năng
cũng được áp dụng cho các công ty không có đủ khả năng lặp lại các dịch vụ hỗ trợ và
cần được cung cấp.
Việc sắp xếp theo chức năng có thể là một vấn đề, tuy nhiên, có một hoặc hai
đơn quyền lực không chấp nhận đơn vị trung tâm. Rất có thể, ví dụ, một trụ sở chính ở
Pháp có thể ra lệnh cá nhân hoặc chính sách CNTT ở Mỹ hay Nhật Bản nếu các đơn
19


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
vị có lớn? việc truyền thông của thuốc lá Anh Mỹ gặp khó khăn khi nhận được Hoa
Kỳ rất mạnh mẽ và các công ty Brazillian làm theo lời khuyên: họ là quá lớn và quá
lợi nhuận không thể bị sai khiến bởi trung tâm

Đức
Pháp
Ý
Trụ sở chính
Các bộ phận chức năng
Marketing
MarketingBắc Mỹ
Marketing châu Âu
Hoạt động
Đơn vị sản xuất A
Nhà cung cấp B
Đơn vị sản xuất C
Đơn vị sản xuất D
Dịch vụ

20


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
Đức
Pháp
ý

2. Cấu trúc bộ phận quốc tế
Đối với các công ty đang bán một phần lớn sản lượng của mình trên thị trường
trong nước và quốc tế một số lượng nhỏ, và có sự đa dạng sản phẩm nước ngoài thấp,
hình thức phổ biến nhất của cơ cấu tổ chức là cấu trúc bộ phận quốc tế, như mô tả
trong exhibit9.4. có nghĩa là, cấu trúc bộ phận quốc tế là phù hợp khi hoạt động nước
ngoài là tương đối nhỏ.
Việc phân chia quốc tế xử lý tất cả các hoạt động quốc tế. Trong lịch sử, hình
thức cấu trúc này là cách trong đó người chơi bước vào môi trường quốc tế, vì nó là
một phương pháp có rủi ro thấp trong việc phục vụ thị trường nước ngoài. Một ví dụ ở
21


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
đây là các doanh nghiệp xuất khẩu, trong đó thị trường quốc tế vẫn là thị trường thứ
hai sau thị trường trong nước. Cấu trúc bộ phận quốc tế là rất phổ biến trong số các
công ty Mỹ trong thời gian đầu tiến hành quốc tế hóa của họ
Sơ đồ 9.4: cấu trúc bộ phận quốc tế

CEO

Truyền thông nội
địa

Vận hành

Các dịch vụ
cung cấp

Phân chia
quốc tế
dịch vụ
cung cấp

Khu vực 1

Khu vực 2

Khu vực 3

Khu vực 4

Giai đoạn, chủ yếu là do kích thước khổng lồ của thị trường nội địa của họ.
Một ví dụ về phân chia quốc tế là cấu trúc của Walmart trong đầu những năm 1990.
Để ủng hộ cho quá trình mở rộng. Walmart đã thành lập một bộ phận quốc tế để giám
sát các hoạt động quốc tế của mình. Bộ phận được phân chia được đặt tại trụ sở chính
của công ty tại Bentonville, Arkansas. Ban đầu, bộ phận quốc tế phối hợp hoạt động
quốc tế có xu hướng tập trung mạnh mẽ. Điều này là để giúp đảm bảo rằng các cửa
hàng Walmart ở nước ngoài là giống hệt nhau và theo như định dạng tương tự của
những bộ phận đặt tại Hoa Kỳ. Vì Walmart mở rộng hoạt động quốc tế của nó, các bộ
phận quốc tế nhận ra rằng nó đã phải từ bỏ một số quyền lực trung tâm của nó và cung

cấp cho các nhà quản lý đất nước quyền lực lớn hơn để điều chỉnh định dạng của các
cửa hàng và hàng hóa được bán trong các cửa hàng đáp ứng yêu cầu địa phương.

22


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
Với một cấu trúc bộ phận quốc tế như vậy, tất cả các chi nhánh nước ngoài báo
cáo cho một bộ phận quốc tế tại trung tâm. Các bộ phận quốc tế là tách biệt với các
hoạt động trong nước của các công ty đa quốc gia. Kết quả là, theo thông tin liên lạc
cấu trúc bộ phận quốc tế giữa các đơn vị trong nước và các đơn vị quốc tế là thường
không cao. Điều này có thể dẫn đến xung đột và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận
quốc tế và các đơn vị trong nước. Một số vấn đề quan trọng liên quan đến cấu trúc bộ
phận quốc tế bao gồm trưởng phòng quốc tế có thể không có nhiều tiếng nói trong tổ
chức, đặc biệt là nếu hoạt động quốc tế được coi là thứ yếu. Điều này có thể cản trở
khả năng để học hỏi từ các hoạt động quốc tế hoặc điều chỉnh sản phẩm và quy trình
để phù hợp với nhu cầu cụ thể ở các nước khác nhau của công ty. Hơn nữa, như các
công ty đa quốc gia mở rộng hoạt động quốc tế của nó, nó trở nên vô cùng khó khăn
cho một bộ phận để xử lý các hoạt động trong tất cả các nước. Galbraith (2010: 349)
lưu ý rằng khi doanh số bán hàng từ bên ngoài nước đạt khoảng 30-40% tổng doanh
thu, bộ phận quốc tế bị phá vỡ và thay thế bằng phân chia địa lý hoặc sản phẩm. Vì
những vấn đề với cấu trúc bộ phận quốc tế, hầu hết các công ty từ bỏ nó một khi họ
mở rộng hoạt động quốc tế của họ
3. Cấu trúc phân chia theo khu vực hay địa lý.
Cấu trúc phân chia theo địa lý (khu vực) của các công ty đa quốc gia sau đây
chia thị trường toàn cầu thành nhiều khu vực địa lý, mỗi khu vực có trụ sở của nó,chịu
trách nhiệm về tất cả dòng sản phẩm và việc kinh doanh trong khu vực đó (Minh họa
9.5). Những khu vực có thể gồm một công ty-thường ở một quốc gia lớn- như Trung
Quốc, Mỹ, Ấn Độ, một vùng như các tiểu bang miền Nam Hoa Kỳ giáp vịnh Mécxích. Các chi nhánh trong mỗi khu vực địa lý phối hợp hoạt động với nhau để tối ưu

hóa hiệu suất. Tuy nhiên, sự phối hợp và truyền thông giữa các khu vực thường xuyên
khó khăn. Việc gộp nhóm những thành phần khác nhau theo khu vực địa lý của công
ty đa quốc gia là hợp lý khi tính kinh tế theo quy mô có thể đạt được ở nhiều cấp dộ
khu vực. Đó là trường hợp khi các vùng đủ rộng để có thể đạt tính kinh tế theo quy
mô. Cấu trúc khu vực địa lý cũng làm việc tốt nhất cho các công ty đa quốc gia có
chấp nhận sản phẩm và dịch vụ của họ với nhu cầu địa phương với ít áp lực hơn trong
23


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
hội nhập toàn cầu. Đó là trường hợp khi khách hàng ở những nhóm địa lý có thị hiếu
không tương tự nhau hay khi các công ty đối mặt với một bộ đối thủ cạnh tranh duy
nhất tại nhiều nước khác nhau. Một ví dụ ở đây là thực phẩm và , một mức độ thấp
hơn, công nghiệp dệt may. Những công ty đa quốc gia trong những lĩnh vực này sử
dụng sự phân chia địa lý để thực hiện chiến lược qua từng quốc gia của họ, để mà đáp
lại thị hiếu độc đáo của khách hàng, tại nhiều nước khác nhau. Trong nhiều ngành
công nghiệp như xe ô tô, máy tính, và trang thiết bị công nghiệp, nơi mà tính kinh tế
theo quy mô là cần thiết hay nơi mà thị hiếu khách hàng không quá đa dạng giữa các
quốc gia, sự phân chia khu vực địa lý ít được đánh giá cao.
Tập hợp các quốc gia trong nhóm các khu vực không phải dễ dàng để làm việc
với nhau tốt hơn. Đó là bằng chứng từ những cuộc di chuyển của các quốc gia ở châu
Âu để hợp nhất hoạt động của các quốc gia ở trung tâm vùng. Đó cũng là điều hiển
nhiên khi các công ty Nhật đã gộp lại cùng với khu vực Đông Á……Các cấu trúc phải
tính đến sự khác nhau về văn hóa, xã hội, chính trị và kinh tế giữa các quốc gia. Hơn
nữa, cấu trúc phân chia khu vực địa lý là cấu trúc có chi phí cao, yêu cầu lớn, trụ sở
khu vực riêng biệt, giải quyết cả những vấn theo sự phân chia địa lý, cố gắng để sản
phẩm hay dịch vụ của họ thích nghi với nhu cầu địa phương và dẫn đến sự trùng lặp
hoạt động và những hoạt động tìm nguồn cung ứng. các công ty đa quốc gia kết thúc
với khả năng sản xuất và R&D được định vị tại những khu vực địa lý khác nhau. Đó

là kết quả trong nhiều chuỗi giá trị riêng biệt trên toàn thế giới phục vụ các khu vực
khác nhau của thế giới. Kết quả là, công ty đa quốc gia có thế không có khả năng
giảm chi phí của những hoạt động trên quy mô toàn cầu.
HQ toàn cầu
Chức năng toàn cầu
North American group
South American group
Northern Europe group
Nhóm hỗ trợ chức năng

24


Chương 9: CẤU TRÚC TOÀN CẦU VÀ THIẾT KẾ CẨU TRÚC
TOÀN CẦU
Columbia
Argentina
Brazil

venezuela

4. Cấu trúc phân chia sản phẩm
Các công ty đa quốc gia chấp nhận cấu trúc phân chia sản phẩm cho trách
nhiệm toàn cầu đối với đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU) của họ để giải quyết tất cả
chức năng liên quan đến dòng sản phẩm. Cấu trúc này là phù hợp nhất cho các công ty
đa quốc gia có mức độ đa dạng hóa cao và sản phẩm cốt lõi được dùng làm tiêu chuẩn
có hiệu quả . Đó nghĩa là chính sản phẩm cốt lõi là trung tâm của tổ chức, cùng với sự
thay đổi những yếu tố không phải là cốt lõi qua từng thị trường. Ford Mondeo, như cái
tên của nó, là sự nổ lực đầu tiên có ý nghĩa của Ford để phát triển một chiếc xe hơi có
25