Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu chiến lược cấp công ty con

Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA: THƯƠNG MẠI

BÀI TẬP NHÓM
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CON

Giáo viên hướng dẫn: NGUYỄN HIỆP
Danh sách nhóm:
1. Nguyễn Thị My Sa
2. Nguyễn Thị Bích Ngọc

37K01.1
37K01.1

3. Vương Thị Thanh Tuyền

37K01.1

4. Nguyễn Viết Thịnh

37K01.1

5. Trần Nhật Linh

37K01.1

6. Võ Thị Hoài Thu

37K01.1

7. Đặng Thị Thủy Tiên

37K01.1

1


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp
Đà Nẵng, tháng 10 năm 2014

2


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

MỤC LỤC
Phụ lục A: Năm niềm tin của mô hình bán hàng trực tiếp Dell...........................................6
7.1. Giới thiệu....................................................................................................................10
7.2. Cấp độ chiến lược toàn cầu.........................................................................................13
7.3. Vai trò chiến lược của các công ty con.......................................................................14
7.4. Các loại chiến lược công ty con - cấp chiến lược.......................................................16
7.4.1 Hỗ trợ và thực hiện...............................................................................................16

7.4.2. Các công ty con tự hoạt động..............................................................................20
7.5. Chiến lược toàn cầu chung..........................................................................................23
7.5.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí..................................................................................26
7.5.2. Chiến lược khác biệt hóa.....................................................................................30
7.5.3. Chiến lược dẫn đạo chi phí..................................................................................31
7.5.4. Chiến lược khác biệt hóa.....................................................................................32
7.5.5. Chiến lược tích hợp..............................................................................................34
7.5.6. Những lời chỉ trích của chiến lược chung............................................................34
7.6. Summary.....................................................................................................................36
 Các câu hỏi thảo luận................................................................................................37

3


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CON

Mục tiêu của chương:
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể:
 Xác định và mô tả các cấp độ của chiến lược toàn cầu
Xác định và mô tả các vai trò chiến lược của các công ty con.
Thảo luận về những ưu điểm và nhược điểm về vai trò của các công ty con khác
nhau
Thiết kế một chiến lược phù hợp cho một chi nhánh của một công ty đa quốc
gia.
Xác định và thảo luận về các chiến lược chung.

4


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

Nghiên cứu mở rộng: Dell ở Trung Quốc: liệu mô hình bán hàng trực
tiếp có thất bại ở Trung Quốc không?
Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 khi ông còn là một sinh viên
năm nhất tại Đại học Texas, Austin.
Mô hình kinh doanh của Dell tin tưởng rằng những doanh nghiệp bán hàng
trực tiếp đến tay người tiêu dùng thì có khả năng thấu hiểu cũng như đáp ứng
những nhu cầu của khách hàng tốt hơn so với doanh nghiệp thông thường bán
hàng gián tiếp thông qua kênh phân phối là các đại lý bán lẻ.
Các mô hình bán hàng trực tiếp cho phép Dell bỏ qua các kênh phân phối
trung gian truyền thống và bán máy tính tùy chỉnh (máy tính sẽ được người tiêu
dùng tự do thiết kế) với một mức giá cạnh tranh.
Trong những năm 1980, Dell mang lại cho khách hàng sự an tâm khi mua
máy tính từ một cửa hàng bán lẻ lớn.
Sự đảm bảo đó bao gồm việc có thể trả lại hàng miễn phí khi gặp sự cố và việc sẽ
được hỗ trợ ngay lập tức đối với các trường hợp sự cố xảy ra tại nhà). Dell cũng là
công ty máy tính đầu tiên đưa các nhân viên kỹ thuật sữa chữa máy tính tại nhà
cho khách hàng.
Bằng việc tương tác trực tiếp với các yêu cầu của khách hàng, Dell có thể
dự báo nhu cầu về các bộ phận của máy tính cá nhân (PC) do đó có thể giảm
chi phí hàng tồn kho và các chi phí khác.

5

Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

Phụ lục A: Năm niềm tin của mô hình bán hàng trực tiếp Dell

Những cách tiếp cận tốt nhất cho khách hàng: Chúng tôi tin rằng cách tiếp cận
hiệu quả nhất đến khách hàng là thông qua một mối quan hệ trực tiếp, không có
trung gian để giảm thiểu sự nhầm lẫn và chi phí. Cách tiếp cận được tiến hành cho
các nhóm khách hàng có nhu cầu giống nhau. Điều này cho phép chúng tôi có thể
hiểu được cụ thể nhu cầu của từng khách hàng, tức là nhu cầu của khách hàng sẽ
không được "chuyển tải " thông qua các đại lý và các trung gian không hiệu quả.
Quan điểm về trách nhiệm: Chúng tôi hiểu rằng công nghệ rất phức tạp, vì vậy
chúng tôi cố gắng làm cho mọi thử trở nên dễ dàng hơn cho khách hàng. Chúng tôi
tạo ra cho Dell tính trách nhiệm để có thể cung cấp các nguồn cần thiết đáp ứng
nhu cầu khách hàng, hỗ trợ những khó khăn. Khách hàng của chúng tôi cho biết
họ muốn truy cập nhanh chóng và đơn giản tới các nguồn của công ty.Việc bán
hàng trực tiếp giúp đáp ứng điều đó.
Xây dựng quy trình đặt hàng: Chúng tôi cung cấp cho khách hàng chính xác
những điều mà họ muốn có trong hệ thống máy tính của họ thông qua một hệ
thống cho phép họ dễ dàng đặt hàng và tùy chỉnh cấu hình. Xây dựng theo đơn đặt
hàng có nghĩa là chúng tôi không duy trì việc tồn kho linh kiện trong hàng tháng
liền và không tồn kho các linh kiện quá đắt tiền.
Do đó, chúng tôi có thể cung cấp cho khách hàng những tính năng với giá cả tốt
nhất và công nghệ mới nhất mà họ thực sự mong muốn.
Dẫn đạo chi phí. Chúng tôi tập trung nguồn lực vào những vấn đề của khách
hàng. Với hệ thống chuỗi cung ứng và hoạt động sản xuất hiệu quả, tập trung vào
công nghệ trên những tiêu chuẩn từ việc hợp tác với các đối tác công nghiệp giúp
giảm chi phí thông qua việc cải tiến quy trình kinh doanh, chúng tôi luôn cung cấp

cho khách hàng những giá trị vượt trội.
Công nghệ dựa trên tiêu chuẩn: Chúng tôi tin rằng công nghệ dựa trên tiêu
chuẩn là chìa khóa để cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ phù
6


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

hợp, có giá trị cao. Việc tập trung vào các tiêu chuẩn tạo cơ hội cho khách hàng có
thể tiếp cận các nghiên cứu và phát triển từ Dell và toàn bộ ngành công nghiệp chứ
không phải từ chỉ từ một công ty đơn lẻ. Không giống như các công nghệ độc
quyền, tiêu chuẩn tạo cho khách hàng sự linh hoạt và nhiều sự lựa chọn hơn.
Ngày nay, Dell là một thương hiệu hàng đầu thế giới. Dell luôn nằm trong danh
sách những thương hiệu hàng đầu tại Mỹ. Trong năm 2009, Dell bán được hơn
một máy tính mỗi giây ở Mỹ, tương đương khoảng 140.000 máy mỗi ngày. Dell tự
hào về cung cấp máy tính cho tất cả các doanh nghiệp nằm trong top Fortune 100
và Dell chính là nhà cung cấp hàng đầu máy tính cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
Mỹ trong hơn một thập kỷ.
Mô hình bán hàng trực tiếp đã trở thành "linh hồn của Dell”. Michael Dell
mô tả mô hình này như là 'xương sống' của Dell và là công cụ vĩ đại nhất trong
quá trình phát triển. Mô hình này dựa trên năm niềm tin (xem Phụ lục A)
Mặc dù Dell đã thử nghiệm với các kênh phân phối gián tiếp trong thời gian đầu
những năm 1990 nhưng doanh nghiệp đã quay lại mô hình bán hàng trực tiếp của
mình vào năm 1994. Năm 1996, Dell bắt đầu bán máy tính của mình thông qua
Internet bằng website chính thức của công ty, dell.corn. Công việc thứ hai là nhắm
đến khách hàng cá nhân cho phép họ gửi các yêu cầu cụ thể và yêu cầu về các
phần mềm và bộ phận thêm vào. Thông qua Internet, Dell có thể tăng cường xây
dựng hệ thống theo đơn đặt hàng. Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng qua

một email hoặc qua điện thoại, Dell sẽ lắp ráp máy tính theo tiêu chuẩn cụ thể đó
trong một khoảng thời gian ngắn nhất có thể bằng việc sử dụng cấu trúc hậu cần
phức tạp.
Dell nhanh chóng giành được lòng tin của khách hàng trong mô hình kinh
doanh của mình và bắt đầu liên doanh quốc tế vào năm 1987. Liên doanh đầu tiên
của doanh nghiệp là tại thị trường Anh. Sau đó nó mở rộng sang Ireland, Đức, và
sau đó Canada. Vào những năm 1990, Dell đã trở thành nhà sản xuất máy tính để
7


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

bàn lớn thứ sáu đối với thị trường máy tính xách tay , kinh doanh tại hầu hết các
nước châu Âu ,bao gồm Ý, Thụy Điển, Ba Lan, Cộng hòa Séc, Phần Lan và Na
Uy. Mặc dù một số chuyên gia tỏ ra nghi ngờ về việc phù hợp của mô hình bán
hàng trực tiếp tại các thị trường bên ngoài Mỹ nhưng mô hình thành đã chứng tỏ là
rất phù hợp và thành công tại thị trường Châu Âu.
Để phục vụ khách hàng quốc tế của mình, Dell đã phát triển một mạng lưới
phân phối toàn cầu, bao gồm Mỹ, châu Âu và châu Á. Bất kể khoảng cách địa lý ,
Dell cố gắng để lắp ráp các sản phẩm trong vòng sáu giờ . Việc nhận đơn đặt hàng
và gởi yêu cầu chuyền hàng đến các nhà cung cấp linh kiện để xác định các linh
kiện chỉ mất 90 phút. Để có thể làm như vậy, các nhà cung cấp của Dell lập kho
của họ gần các nhà máy lắp ráp .Dell đầu tư vào Trung Quốc trong năm 1995. Thị
trường PC Trung Quốc đã trải qua một sự tăng trưởng đáng kể vào cuối năm 1990
và Dell đã có một chỗ đứng vững chắc tại thị trường này và phát triển nó thành
một thị trường tiên quyết của doanh nghiệp . Khi Dell gia nhập thị trường Trung
Quốc, những công ty như Compaq, IBM, và Legend là những nhà lãnh đạo thị
trường trong thị trường PC Trung Quốc. Họ phụ thuộc vào các đại lý Trung Quốc

để bán sản phẩm của họ. Ban đầu, Dell nhập khẩu máy tính lắp ráp tại nhà máy
của mình ở Malaysia và bán chúng thông qua các kênh phân phối của Trung Quốc.
Tuy nhiên, để sử dụng mô hình bán hàng trực tiếp của mình, Dell đã phải sản xuất
máy tính cá nhân của mình ở Trung Quốc. Năm 1998, Dell bắt đầu sản xuất máy
tính cá nhân trong khu vực Hạ Môn, gần Đài Loan, nơi mà hầu hết các nhà cung
cấp của Dell được đặt và đủ gần các thị trường chính tại Trung Quốc , các đô thị
lớn như Bắc Kinh và Thượng Hải.
Dell gặp phải một số thách thức trong thị trường Trung Quốc. Giá của máy
tính cá nhân là quá cao đối với khả năng mua của người Trung Quốc -giá của một
máy tính bằng ba tháng lương trung bình của người dân Trung Quốc . Người mua
bình dân của Trung Quốc phải tiết kiệm khoảng một năm hoặc lâu hơn để mua
8


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

một máy tính, và sẽ liên quan đến bạn bè và các thành viên gia đình trong các
quyết định mua hàng, bao gồm cả việc vào một cửa hàng bán lẻ để tìm hiểu về
máy trước khi mua . Hơn nữa, Dell nhận được một số lượng nhỏ các đơn đặt hàng
qua Internet vì tỉ lệ người sử dụng Internet thấp và những nhận thức của người tiêu
dùng về việc rủi ro khi giao dịch qua Internet.
Một số nhà phân tích chỉ ra rằng mô hình bán hàng trực tiếp của Dell là
không phù hợp với thị trường máy tính cá nhân bởi vì mọi người ở Trung Quốc
thích mua từ các cửa hàng bán lẻ và "thích trả bằng tiền mặt và xem các sản phẩm
trước khi mua.” Theo báo cáo từ tạp chí tài chính năm 2010, những bằng chứng
cho thấy mô hình của Dell vẫn chưa phù hợp với thị trường Trung Quốc là sự xuất
hiện rất nhiều đại lý không chính thức những người mua máy tính của doanh
nghiệp và đem lai để kiếm chênh lệch.

Nhận thức được những thách thức của việc thâm nhập vào thị trường tiêu
dùng cá nhân. Dell đã từng tập trung vào các khách hàng tổ chức, doanh nghiệp,
và những khách hàng thành thị. Kết quả là, trong năm 2010, khách hàng doanh
nghiệp chiếm hơn 60% doanh số bán hàng của Dell ở Trung Quốc. Tuy nhiên, thị
trường máy tính Trung Quốc đã chứng kiến một sự thay đổi triệt để trong vài năm
qua. Thị trường đô thị được bão hòa và thị trường doanh nghiệp đang trở thành
cạnh tranh hơn khi đối thủ cạnh tranh đã sao chép mô hình kinh doanh của Dell.
thị trường cho người tiêu dùng cá nhân ở mức trung bình ở thị trấn Trung Quốc
và các thành phố nhỏ, tuy nhiên, đã chứng kiến sự tăng trưởng đáng kể. Bất chấp
cảnh báo từ các chuyên gia và các nhà quản lý địa phương về sự cần thiết cho một
đa dạng bán phương pháp tiếp cận, Những nhà quản trị hàng đầu của doanh
nghiệp đã bị mắc kẹt vào mô hình bán hàng trực tiếp của chính họ.
Michael Dell nhận xét, "quay trở lại và nhìn vào những phản ứng từ việc
xâm nhập Dell đối với bất kì mảng thị trường nào . Tất cả những gì bạn thấy mà
bất kì một người nào đủ thông minh cũng nhân ra là mô hình trực tiếp bán hàng sẽ
9


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

không hoạt động. Nhưng Thực tế là, không ai bán được thống máy tính nhiều hơn
chúng tôi.
Cho đến nay, Dell vẫn không thể thâm nhập thị trường thành công với các
thị trường ở xa bằng cách sử dụng chiến lược bán hàng trực tiếp của họ
phương pháp tiếp cận. Lenovo và người sáng lập, đối thủ cạnh tranh chính của
Dell ở Trung Quốc, đã thâu tóm được thị trường tiêu dùng cá nhân bằng cách sử
dụng phương pháp phân phối đa dạng của họ. Đến năm 2006, Lenovo nắm trong
tay hơn 35% thị phần máy tính để bàn tại Trung Quốc . Thị phần của Dell chỉ trên

mức 8%. Thật vậy, Nhiều giám đốc điều hành của Dell đã rời công ty vào những
năm 2000 để gia nhập vào những công ty đối thủ của doanh nghiệp như Lenovo
Các nhà nghiên cứu cho rằng ra đi của những giám đốc điều hành của Dell
thể hiện sự bất mãn của họ đối với trụ sở chính tại Mỹ trong việc quyết định gắn
bó với mô hình bán hàng trực tiếp và từ chối sử dụng mô hình bán hàng gián tiếp
để tiếp cận các thị trường bán đô thị và nông thôn. Dell đang chịu áp lực nặng nề
trong việc phải thay đổi những quy tắc vàng của mình là “ không bao giờ bán gián
tiếp “ . Liệu doanh nghiệp sẽ từ bỏ mô hình đã đưa họ đến thành công như ngày
hôm nay?

7.1. Giới thiệu
Mối quan tâm chính của các chương trước: (1) môi trường kinh doanh rộng
lớn hơn trong đó các công ty đa quốc gia cạnh tranh; (2) cơ chế mà qua đó các
công ty đa quốc gia xác định, xây dựng và khai thác khả năng của mình để cạnh
tranh thành công trên thị trường toàn cầu khắc nghiệt (3) thảo luận các phương
thức khác nhau trong việc thâm nhập Vào thị trường quốc tế. Trong chương này,
chúng tôi tập trung thay đổi để quản lý mỗi quan hệ giữa trụ sở chính và các công
ty con và vai trò của các công ty con trong việc thực hiện mục tiêu của công ty đa
quốc gia mục tiêu (Yeung 2000; Phene và Almeida, 2008).
10


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

Nghiên cứu trường hợp mở nhấn mạnh một số vấn đề quan trọng mà chúng
ta sẽ thảo luận trong chương này. Dell đã có thể cạnh tranh thành công tại nhiều
thị trường phương Tây thông qua mô hình bán hàng trực tiếp của nó, sử dụng hệ
thống chuỗi cung ứng phức tạp của nó. Ban đầu, công ty con của Dell ở Trung

Quốc đã áp dụng chiến lược tại Thị trường Trung Quốc giống như các thị trường
chặt chẽ phương Tây khác theo chiến lược toàn cầu do Trụ sở chính của Dell ở Mỹ
đưa ra.
Nhưng các nhà quản lý của công ty con của Dell ở Trung Quốc sớm nhận
ra rằng phương pháp tiếp cận toàn cầu của Dell không phải là hiệu quả ở Trung
Quốc , Cách tiếp cận này chỉ phù hợp với thị trường phương tây. Dell ở Trung
Quốc nhận thấy rất khó trong việc cạnh tranh với những doanh nghiệp nội địa như
Lenovo và các công ty đa quốc gia khác bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Nghiên
cứu trường hợp mở cho thấy những nhà quản lý của Dell tại thị trường Trung quốc
đã gặp phải những thách thức như thế nào trong việc áp dụng mô hình kinh doanh
của Dell tại môi trường kinh doanh Trung Quốc. Để đối phó với áp lực địa phương
để thích ứng, Dell các nhà quản lý ở Trung Quốc đã phải đối phó với một loạt các
thách thức phức tạp trong nước như việc quyết định mua hàng , thiếu các chuyên
gia bán hàng trực tiếp, và rủi ro hơn khi mua hàng thông qua Internet so với cách
mua trực tiếp thông thường.
Kết quả, các nhà quản lý Dell thấy mình phải đối mặt với lựa chọn khó
khăn khi họ xem xét liệu có nên gắn bó với một mô hình kinh doanh đã được thử
nghiệm và chứng minh thành công trong một số nước hoặc phát triển một mô hình
kinh doanh mới phù hợp với môi trường kinh doanh Trung Quốc.
Như đã thảo luận ở Chương 1, công ty con của các công ty đa quốc gia phải
cân bằng áp lực thích ứng với nhu cầu địa phương và khai thác các cơ hội địa
phương và áp lực hội nhập toàn cầu.Kinh nghiệm của Dell ở Trung Quốc cho thấy
rằng các công ty con của các công ty đa quốc gia đôi khi có thể phải từ bỏ chiến
lược toàn cầu do trụ sở chính để phù hợp với địa phương.

11


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

Bên cạnh áp lực cân bằng với nhu cầu địa phương và hội nhập toàn cầu, các
công ty con của các công ty đa quốc gia đang ngày càng đóng một vai trò nổi bật
trong việc phát triển những kiến thức giá trị cho toàn bộ cả hệ thống công ty đa
quốc gia (Monteiro et al 2008; Yang et al 2008; Ambos et al 2006; Yamao et al.
2009). Một số công ty đa quốc gia đang trở thánh mạng lưới học tập với các chi
nhánh nước ngoài của họ chơi một vai trò quan trọng trong việc tạo ra và khuếch
tán các kiến thức mới thông qua mạng lưới công ty đa quốc gia. Công ty mẹ đa
quốc gia có thể được hưởng lợi từ kiến thức được chuyển giao từ các công ty con
bằng cách giới thiệu các sản phẩm mới hoặc các quá trình hoặc bằng cách cải thiện
các sản phẩm và dịch vụ hiện có, tiết kiệm chi phí thông qua chuyển giao thực
hành tốt nhất từ các công ty con, các quá trình ra quyết định hiệu quả hơn như là
kết quả của tư vấn thu được từ quản lý công ty con, và đổi mới thông qua một sự
kết hợp và trao đổi chéo các ý tưởng có nguồn gốc từ các công ty con (Hansen và
Nohria 2004).
Dòng chảy kiến thức từ các công ty con thường được gọi là "chuyển giao
kiến thức chuyển giao kiến thức đề cập đến việc sử dụng kiến thức phát triển bởi
các công ty con. Có một số ví dụ mà các chi nhánh thực hiện có giá trị đóng góp
cho toàn bộ công ty. Ví dụ, phổ biến hamburger Filet-O-Fish McDonald được giới
thiệu bởi một nhà nhận quyền nằm ở Cincinnati và thông hệ thông phân phối toàn
cầu của MacDonald. Một ví dụ là BP Pic. BP gần đây đã chuyển đổi chi nhánh ở
hơn 100 quốc gia từ độc lập, với một mạng lưới các công ty con hợp tác góp phần
và học tập từ mỗi khác.
Khả năng của các công ty con để thích ứng với áp lực của địa phương và là
một nguồn có giá trị kiến thức có liên quan đến mức độ tự chủ công ty con có.
Bằng chứng cho thấy rằng một mức độ tự chủ cao là một điều kiện tiên quyết cho
khả năng của một công ty con để phát triển kiến thức mới.

12

Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

7.2. Cấp độ chiến lược toàn cầu
Trước khi chúng tôi thảo luận về các vai trò khác nhau của các công ty con
và cách tạo ra các công ty con và chuyển giao kiến thức thông qua mạng lưới công
ty đa quốc gia, chúng ta cần phải thảo luận về các cấp độ khác nhau của chiến lược
trong một công ty đa quốc gia. Trong các công ty đa quốc gia, các chiến lược được
bắt đầu ở hai cấp độ khác nhau. Có một chiến lược cho các công ty đa quốc gia và
tất cả các công ty con của nó, được gọi là trụ sở chính hoặc chiến lược cấp công
ty. Và có một chiến lược cho từng công ty con, mà chúng tôi gọi là chiến lược cấp
công ty con (xem chú thích 7.1). Chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ 'trụ sở' và 'chiến
lược cấp công ty' thay thế cho nhau. Ở cả cấp độ công ty và công ty con của công
ty, các công ty đa quốc gia phải đối phó với chức năng cụ thể quản lý, như tài
chính, nguồn nhân lực, tiếp thị, và các hoạt động.
Chiến lược cấp công ty đi kèm các câu hỏi các doanh nghiệp kinh doanh
những gì hoặc làm gì để cạnh tranh, và kế hoạch trò chơi tổng thể của các công ty
đa quốc gia. Nói cách khác, chiến lược của cấp công ty xoay quanh định nghĩa
của các doanh nghiệp, trong đó các công ty đa quốc gia muốn để cạnh tranh, và
việc mua lại và phân bổ nguồn lực cho các công ty con khác nhau của nó. Chiến
lược cấp trụ sở chính sẽ được thảo luận trong chương kế tiếp.
Ngược lại, chiến lược cấp công ty con đề cập đến kế hoạch trò chơi của từng công
ty con. Đó là quan tâm đến vấn đề làm thế nào một công ty con có vị trí riêng của
mình giữa các đối thủ trong nước và quốc tế để đạt được mục tiêu chiến lược của
mình. Nó cũng đề cập tới sự hội nhập của chiến lược cấp công ty con với chiến
lược của cấp công ty. Hướng tới mục tiêu này, chiến lược cấp công ty con được
kết chủ yếu dùng cho việc tạo một chiến lược đồng dạng với tổng thể.

Exhibit 7.1: Các cấp độ của chiến lược toàn cầu.

13


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp
Chiến lược cấp công ty
( chiến lược cấp trụ sở chính)

Chiến lược cho

Chiến lược cho

công ty con1

công ty con 2

Khái niệm chính
Trong các công ty đa quốc gia, các chiến lược được bắt đầu tại cấp trụ sở
chính của công ty và mức độ công ty con. Chiến lược cấp công ty đề ra các câu hỏi
kinh doanh cái gì hoặc các doanh nghiệplàm gì để cạnh tranh, và kế hoạch trò chơi
tổng thể của các công ty đa quốc gia. Chiến lược cấp công ty con đề cập đến kế
hoạch trò chơi của từng công ty con và liên quan đến vấn đề làm thế nào một công
ty con có vị trí riêng của mình giữa các đối thủ trong nước và quốc tế để đạt được
mục tiêu chiến lược của nó. Mỗi phòng trong số hai cấp độ chiến lược có vai trò
quan trọng và khác biệt trong việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh.

7.3. Vai trò chiến lược của các công ty con

Chúng tôi mở rộng định nghĩa vai trò chiến lược của các công ty con như ý
nghĩa của sự đóng góp của các công ty con cho sự thành công toàn cầu tổng thể
của công ty đa quốc gia. Vai trò chiến lược của các công ty con trong các công ty
đa quốc gia khác nhau, từ đơn giản là đáp ứng các thách thức của việc thực hiện
chiến lược trụ sở cấp toàn cầu, để đi đầu trong việc phát triển một chiến lược cụ
thể cho các công ty con. Một số công ty có thể được trao quyền để đưa ra quyết
định chiến lược và hoạt động độc lập, trong khi những người khác có thể là người

14


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

thực hiện thụ động chiến lược phát triển (O'Donnell và Blumentritt 1999: 194;
O'Donnell 2000).
Mức độ mà các công ty con đang tích cực tham gia vào việc xây dựng và
thực hiện chiến lược của công ty, và mức độ mà họ là người sáng tạo hay thụ động
sử dụng kiến thức trong các công ty đa quốc gia, thay đổi từ một công ty đa quốc
gia khác, và đôi khi từ một công ty con khác trong công ty đa quốc gia như vậy.
Có ba yếu tố chính cho quyền tự chủ của một công ty con:
 Đầu tiên, các nhà quản lý cấp doanh nghiệp nên cung cấp cho cơ quan
chức năng để các công ty con để đưa ra quyết định chiến lược khi các công
ty con phải đối mặt với điều kiện môi trường không chắc chắn cao. Ví dụ,
khi các công ty con phải đối mặt với những bất ổn địa phương trong môi
trường kinh doanh của họ mà cần sự can thiệp nhanh chóng, quản lý cấp
trụ sở nên cung cấp cho các công ty con và các cơ quan quyền lực để đưa
ra quyết định chiến lược và hoạt động để đối phó với những bất trắc
(Vereecke và Văn Dierdonck 2002).

 Thứ hai, quản lý cấp công ty nên cung cấp cho thẩm quyền để các công ty
con khi công nghệ sản xuất công ty con là bất thường và đòi hỏi kiến thức
phức tạp và cụ thể nằm ở mức độ công ty con. Quản lý cấp công ty nên giữ
can thiệp vào chiến lược của công ty con đến mức tối thiểu bởi vì họ không
được trang bị để đáp ứng đầy đủ nhu cầu cấp bách của địa phương phải đối
mặt với các công ty con.
 Một yếu tố quan trọng thứ ba xác định mức độ mà các công ty con thiết lập
chiến lược của mình là bao nhiêu công ty đa quốc gia cần phải thích nghi
với chiến lược tổng thể của điều kiện địa phương. Ở một thái cực là các
công ty đa quốc gia có sử dụng một chiến lược tiêu chuẩn hóa trên toàn thế
giới với rất ít phát triển chiến lược toàn cầu hoặc không sửa đổi. Ở một thái
cực khác, là các công ty đa quốc gia cung cấp cho quyền lực tuyệt đối để
các công ty con để chỉnh chiến lược của mình để môi trường kinh doanh
địa phương. Tuy nhiên, trong thực tế, nó không phải là một trường hợp của
15


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

việc áp dụng một chiến lược hoàn toàn tiêu chuẩn hay một chiến lược hoàn
toàn địa phương, mà là vấn đề về trình độ.
Các công ty con của Dell có quyền tự chủ tương đối ít. Tuy nhiên, Dell
buộc phải từ bỏ quyền tự chủ nhiều hơn cho công ty con của Trung Quốc của nó
để thích ứng với điều kiện địa phương. Dell không phải từ bỏ "tiêu chuẩn hóa
chiến lược" của mình trên toàn thế giới. Dell chỉ cần cung cấp cho quyền tự chủ
hơn cho một hoặc một số công ty con.

7.4. Các loại chiến lược công ty con - cấp chiến lược

Các công ty con thường rơi vào hai loại rộng, thay đổi từ người ủng hộ thụ động
và triển khai các chiến lược cấp trụ sở chính, các công ty con với một mức độ tự
chủ cao. Nó phải được chỉ ra rằng nó không phải là một trường hợp của một trong
hai, nhưng, thay vào đó, các mức độ mà các công ty đa quốc gia đang theo đuổi
loại 1 hay loại 2 chiến lược. Dưới đây, chúng tôi thảo luận về hai loại chiến lược
công ty con - cấp chiến lược:
7.4.1 Hỗ trợ và thực hiện
Dưới sự hỗ trợ và thực hiện phương pháp tiếp cận, các công ty đa quốc gia
có chi phối chiến lược cấp công ty và vai trò của các công ty con là thực hiện các
chiến lược cấp công ty. Trung tâm trong trường hợp này kiểm soát hầu hết các
hoạt động của công ty đa quốc gia và đưa ra quyết định chiến lược nhất. Tóm lại,
một chiến lượccấp công ty thống trị xảy ra khi một công ty con sản xuất một thành
phần hoặc một sản phẩm theo sự phân công của cha mẹ đối với công ty đa quốc
gia như một toàn thể. Kể từ khi công ty con chỉ đơn giản là giao làm cho một sản
phẩm, hoạch định chiến lược là rất ít cần thiết ở cấp công ty con (Crookell 1986;
Vereecke và Van Dierdonck, 2002)
Đây là một chiến lược phù hợp trong các ngành công nghiệp nơi người tiêu
dùng trên toàn thế giới có khoảng ưu đãi tương tự. Trong các ngành công nghiệp,
các công ty nên tránh áp lực và cám dỗ để sản xuất sản phẩm hoàn toàn khác nhau
cho các thị trường địa lý khác nhau. Như đã thảo luận ở Chương 1, tuỳ biến cực
16


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

đoan là một chiến lược tốn kém, và thường là lợi nhuận không tương xứng với chi
phí cao. Thay vào đó, các doanh nghiệp nên sản xuất các biến thể trên các sản
phẩm cơ bản. Điều này rõ ràng sẽ làm tăng thiết kế, sản xuất, và chi phí tiếp thị,

nhưng sẽ có lợi thế là sự chấp nhận lớn hơn của khách hàng tại các địa điểm địa lý
khác nhau và do đó lợi nhuận cao hơn.
Sự hỗ trợ và vai trò thực hiện cũng thích hợp khi hoạch định chiến lược là
cần thiết ở mức độ công ty con trong một số trường hợp trường hợp, ví dụ, các
công ty con ở các nước khác nhau đối mặt với môi trường cạnh tranh tương tự và
sử dụng các quy trình chuẩn. Vai trò của nhà quản lý công ty con trong trường hợp
này được dành chủ yếu để nâng cao hiệu quả hoạt động hiện tại của họ. Sự thành
công của các công ty con, do đó, đòi hỏi một sự tập trung nội bộ, đặc biệt vào việc
đạt được việc điều hành hiệu quả.Một vai trò nhỏ nhưng rất quan trọng của các
công ty con là nội địa hóa sản phẩm. Lưu ý rằng, dưới sự hỗ trợ và triển khai hoạt
động, các công ty con được tham gia nhiều hơn trong việc thích ứng với từng khu
vực, địa phương. "Nội địa hóa 'đề cập đến' những thay đổi cần thiết cho một sản
phẩm hoặc dịch vụ để hoạt động trong một quốc gia mới: Tuy nhiên thích ứng, đề
cập đến những thay đổi 'được thực hiện với thị hiếu hay sở thích của khách hàng
(Johansson 2004: 392). Một công ty con làm thích ứng sản phẩm của mình, ví dụ,
điều chỉnh các thiết bị điện của mình để làm cho nó tương thích với yêu cầu kỹ
thuật địa phương như điện áp điện. Nó thích hợp với sản phẩm của mình để thích
ứng với đia phương này khi, ví dụ, nó tạo ra hình dạng và màu sắc được phổ biến
ở nước này. Các công ty con theo đuổi một sự hỗ trợ và triển khai hoạt động có
liên quan đến nhiều hơn trong việc thích ứng với từng khu vực, địa phương.
Chúng ta phải chỉ ra rằng một sự hỗ trợ và triển khai hoạt động không có
nghĩa là tổng số quyền lực tập trung vào cha mẹ hoặc mức độ quản trị , nơi mà các
mẹ là lệnh duy nhất và kiểm soát. Theo nhiều người,một số yếu tố chiến lược của
chiến lược công ty toàn cầu là nên được phân tán trên nhiều-công ty con do các
yếu tố:

17


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

• Phần trăm về cường độ cạnh tranh của địa phương. Cường độ cạnh tranh
thấp làm giảm áp lực cho thích ứng địa phương và thúc đẩy các công ty con
để phát triển hoạt động hỗ trợ và triển khai các vai trò.
• Mức độ sở hữu trụ sở chính. Thuộc sở hữu đầy đủ và / hoặc hơn là các công
ty con thuộc sở hữu đáng kể có nhiều khả năng phát triển hoạt động hỗ trợ
và thực hiện hơn là các công ty con thuộc sở hữu một phần.
• Điểm tương đồng thị trường.
Các thị trường địa phương tương tự càng có nhiều khả năng cho các công ty
con phát triển hoạt động hỗ trợ và triển khai các vai trò. Các công ty đa quốc gia
điều chỉnh mức đại diện cho công ty con bằng cân bằng thương mại giữa quyền
lực và các cách thức phân cấp quản lý. Dưới đây, chúng tôi thảo luận về những
thuận lợi và nhược điểm của sự hỗ trợ phương pháp tiếp cận sự thay đổi.
 Ưu điểm của hỗ trợ và thực thi chiến lược
Một sự hỗ trợvà phương pháp tiếp cận việc thực thi, giống như hầu hết các lựa
chọn thay thế chiến lược kinh doanh , liên quan đến việc thương mại Những lợi
ích của việc theo đuổi một sự hỗ trợ và chiến lược thực thi phải được cân nhắcđể
chống lại những trở ngại có thể xảy ra.
Hầu hết các công ty đa quốc gia muốn có một chiến lược kinh doanh tiêu
chuẩn duy nhất nếu các sản phẩm và dịch vụ của họ được chấp nhận trên toàn thế
giới. Quản lý công ty con trong trường hợp này sẽ không cần phải thiết kế lại sản
phẩm cho phù hợp với nhu cầu hoặc mong muốn của các khách hàng khác nhau
hoặc phát triển một chiến lược mới để cạnh tranh trong thị trường nội địa của họ.
Hơn nữa, từ quan điểm của cấp công ty, một ý thức của sự đoàn kết giữa các công
ty con của nó, một sự sẵn sàng để hoạt động như một phần của chiến lược toàn cầu
duy nhất, là một nguồn tài nguyên chiến lược giá trị rất lớn, thường có giá trị hơn
giúp các các công ty con sự linh hoạt để thiết kế chiến lược riêng của mình với rất
it nguồn tài nguyên hạn hẹp cho các chiến lược kinh doanh toàn cầu. Có một chiến

lược kinh doanh toàn cầu có nghĩa là những bất đồng chiến lược và sự ganh đua
giữa các công ty con sẽ được giải quyết trong khuôn khổ của chiến lược toàn cầu,
18


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

và một khi quyết định theo hướng của công ty đã đạt được, nó sẽ được vinh danh
từ tất cả các công ty con.
Lợi thế quan trọng của sự hỗ trợ và thực hiện vai trò của các công ty con cấp chiến
lược bao gồm:
Một chiến lược thiết kế toàn cầu tiêu chuẩn toàn cầu với một thiết kế tiêu
chuẩn chung cho toàn bộ thị trường giúp loại bỏ các nguồn chi phí bổ sung thông
qua các kinh tế theo quy mô. Như đã giải thích ở Chương 1, chi phí sản xuất có
xu hướng giảm như những lợi ích kinh nghiệm của công ty với một quá trình sản
xuất cụ thể.
• Một chiến lược thiết kế toàn cầu tiêu chuẩn toàn cầu với một thiết kế tiêu
chuẩn chung cho toàn bộ thị trường tạo ra một lợi thế chi phí thông qua
việc tổ chức học tập nhanh hơn. Điều này là do một chiến lược thiết kế toàn
cầu giúp loại bỏ các hoạt động phức tạp bằng cách tập trung vào một tập
hợp nhỏ hơn làm nhiệm vụ đồng nhất, và dẫn các công ty đến một con
đường nhanh hơn của việc học thông qua sự quen thuộc và lặp đi lặp lại.
•

Một chiến lược tiêu chuẩn thiết kế toàn cầu có thể tăng cường hiệu quả cho
các công ty đa quốc gia bằng cách sản xuất loại sản phẩm ít hơn trong thời
gian sản xuất dài hơn trong các nhà máy của các quốc gia khác nhau.

• Khi các công ty con tập trung vào việc thực hiện và hỗ trợ chiến lược của
công ty các cấp, họ có khả năng để đạt được thế mạnh trong việc theo đuổi
hiệu quả hoạt động.
 Nhược điểm của việc hỗ trợ và thực hiện chiến lược
Sự hỗ trợ và thực hiện chiến lược có một số nhược điểm. Chúng bao gồm những điều sau
đây:

• Chiến lược này là không phù hợp trong các ngành công nghiệp hoặc khu
vực nơi khách hàng đang ngày càng đòi hỏi nhiều hơn và ít chấp nhận tiêu
chuẩn sản phẩm toàn cầu và thỏa hiệp các nhu cầu _ và mong muốn cụ thể
của họ.

19


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

• Chiến lược này là không thích hợp khi các công ty con phải đối mặt với
điều kiện không chắc chắn của môi trường cao, hoặc khi họ sử dụng công
nghệ sản xuất không thường xuyên, mà những công nghệ này đòi hỏi kiến
thức, hiểu biết phức tạp và sâu rộng nằm ở công ty con.
• Chiến lược xây dựng một mối quan hệ một chiều giữa các trụ sở chính và
các công ty con và cho ấn tượng rằng công ty mẹ thiếu tôn trọng và tin
tưởng vào, khả năng quản lý công ty con
7.4.2. Các công ty con tự hoạt động
Có hai loại của các công ty con độc lập. Các về bản sao mini mini là một
bản sao nhỏ của công ty mẹ và các nhiệm vụ toàn cầu tập trung vào một sản phẩm
hoặc quá trình duy nhất.Dưới đây, chúng tôi thảo luận về hai loại này 1 cách chi

tiết.
Về bản sao mini
Các công ty con về bản sao mini hoạt động như bản sao nhỏ của công ty mẹ
của họ (Young và cộng sự 1988; Beugelsdijk Pedersen và Petersen, 2009). Điều
thực sự về vai trò của bản sao mini, là các công ty con không chỉ có thể để lựa
chọn chiến lược của mình trong các vấn đề phân công cho họ, mà còn có thể xác
định mục tiêu của mình với hầu như không có sự can thiệp từ các trụ sở chính.
Trong phương pháp này, trong khi các công ty con có quyền để thiết kế
chiến lược công ty con các cấp của mình không bị giới hạn bởi mệnh lệnh của
công ty, họ phải làm như vậy trong phạm vi được công nhậnranh giới theo quy
định của công ty mẹ. Thông thường, các công ty con sử dụng các năng lực cốt lõi
của công ty mẹ, hoặc các quy trình mà công ty mẹ là ngoại lệ cũng như vũ khí
cạnh tranh chính của mình tại thị trường nội địa của mình.Tuy nhiên, các công ty
con là tùy chỉnh các sản phẩm và dịch vụ của mình và các chiến dịch tiếp thị của
mình để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường nội địa của mình. Thách thức ở
đây là làm thế nào để phân quyền quá trình thực hiện chiến lược đến các cấp công
ty con mà không vi phạm dây rốn giữa công ty mẹ và các công ty con.
20


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

Cách tiếp cận về bản sao mini đặc biệt hiệu quả khi nhu cầu thích ứng của
địa phương là rất cao, và khi có sự khác biệt đáng kể giữa nhu cầu của khách hàng.
Các công ty con về bản sao mini thường xuyên tái tạo đầy đủ các hoạt động của
chuỗi giá trị.
Nhiệm vụ của sản phẩm toàn cầu
Phương pháp thứ ba là cách tiếp cận nhiệm vụ toàn cầu.Nhiệm vụ toàn cầu hay thế

giới được định nghĩa là sự phát triển đầy đủ, sản xuất và tiếp thị của một dòng sản
phẩm trong một công ty con của một công ty đa quốc gia (Rugman 1986;
O'Donnell và Blumentritt 1999). Một _ sản phẩm toàn cầu trên thế giới cung cấp
cho các công ty con trách nhiệm toàn cầu cho một dòng sản phẩm duy nhất, bao
gồm cả phát triển, sản xuất, tiếp thị và xuất khẩu (Crookell 1986; Harzing và
Noorderhaven 2006).
Sản phẩm toàn cầu có nhiệm vụ mở rộng cho các công ty con về sức mạnh và
quyền hạn để thực hiện các hoạt động mang lại giá trị gia tăng cao trong các công
ty con, cũng như cung cấp việc quản lý công ty con có cơ hội để phát triển và tăng
trưởng các nhiệm vụ theo thời gian (Bouquet và Birkinshaw 2008). Nói cách khác,
theo nhiệm vụ của sản phẩm toàn cầu, các công ty con hoạt động giống như một
đối tác bình đẳng của công ty mẹ hơn là một tổ chức trực thuộc. Nó cũng có thể
mong đợi một mức độ cao hơn nhiều về quyền tự chủ chi phối thế giới hơn dưới
chiến lược cấp công ty.
Các công ty đa quốc gia cấp quyền cho các công ty con nhiệm vụ về sản
phẩm toàn cầu khi thuế để hoạt động tại một số quốc gia là quá cao, hoặc khi các
doanh nghiệp muốn bán sản phẩm tại các thị trường riêng phải làm cho chúng có
tính địa phương. Bởi vì nhiệm vụ sản phẩm toàn cầu cung cấp cho các công ty con
quyền lực và trách nhiệm để hoạt động vượt ra ngoài thị trường, các công ty con
phải có một chiến lược định hướng từ bên ngoài, trong đó nó phải liên tục tìm
kiếm các cơ hội thị trường chưa được khai thác cho những sản phẩm đang có cơ
hội phát triển của mình. Các công ty con phải có một sự tự do tương đối lớn vào
và ra thị trường một cách kịp thời.
21


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

Sản phẩm toàn cầu có một số tác động đối với các công ty đa quốc gia. Đầu
tiên, theo nhiệm vụ của Sản phẩm toàn cầu, các chức năng như R & D, sản xuất,
tiếp thị và quản trị chiến lược, sẽ được đặt ở cấp độ công ty con (Rugman 1986).
Thứ hai, vì các công ty con với nhiệm vụ sản phẩm toàn cầu có thể có quyền kiểm
soát duy nhất trong các công ty đa quốc gia của các sản phẩm nhất định, họ đều
tích hợp trong các công ty của công ty bởi vì họ xuất khẩu hàng hóa đã hoàn thành
cho các chi nhánh khác, và độc lập bởi vì họ có một mức độ độc lập cao hơn trong
những quyết định về sản phẩm chiến lược .
 Ưu và nhược điểm của bản sao mini và chiến lược nhiệm vụ toàn cầu
Khi thực hiện đúng, các chiến lược mini-bản sao và nhiệm vụ toàn cầu có nhiều
lợi thế quan trọng.
Chiến lược phát triển toàn cầu
• Lợi thế đầu tiên và rõ ràng nhất là các công ty con có nhiều quyền lực hơn,
càng có nhiều cơ hội, họ có thể phát triển một chiến lược phù hợp với môi
trường kinh doanh độc đáo của họ.
• Họ thường dẫn đến những quyết định tốt hơn ở cấp độ công ty con, bởi vì
các nhà quản lý tại công ty con có thể có một cái nhìn rõ ràng hơn về môi
trường kinh doanh, mà họ hoạt động trong đó.
• Trong một môi trường kinh doanh rất năng động, khi chiến lược này phải
được xem xét lạiliên tục, các phương pháp tăng tốc độ ra quyết định. Thông
thường, thời gian quý báu bị mất khi quản lý công ty con phải chờ quyết
định đến từ trung tâm.
• Điều đó dẫn đến các công ty con nhận trách nhiệm vàchịu trách nhiệm với
chiến lược và hành động của mình .
Cách tiếp cận công ty con độc lập, và đặc biệt là bản sao nhỏ, có một số hạn chế.
Những hạn chế chính được liệt kê dưới đây:
• Có những chi phí liên quan với việc di chuyển các hoạt động chính đi từ
trung tâm của công ty. Đặc biệt, chiến lược bản sao mini làm tăng chi phí
sản xuất bằng cách giảm công suất sử dụng. Bởi vì các công ty con sản xuất
22

Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

sản phẩm phù hợp với thị trường cụ thể của họ, hợp tác giữa các công ty
con là tối thiểu.
• Các công ty đa quốc gia sau một chiến lược bản sao mini có thể sản xuất rất
nhiều sản phẩm giống nhau trong thời gian sản xuất phụ tối pưu nhỏ.
• Chiến lược bản sao mini làm tăng chi phí hoạt động bởi vì nó tốn kém hơn
để tổ chức một kho của nhiều mặt hàng với từng hạng mục đòi hỏi một mức
tối thiểu để tồn kho an toàn. Nếu thiết kế địa phương là khác nhau, một
chiến lược như vậy đòi hỏi quy trình sản xuất hoàn toàn khác nhau cho các
thiết kế khác nhau, dẫn đến đầu tư cao hơn và chi phí cao hơn ở hoạt động
tiếp theo.
• Chiến lược bản sao mini liên quan đến việc quảng bá nhiều sản phẩm cho
các phân đoạn khác nhau của thị trường. Nó liên quan đến một mức độ đầu
tư cao trong quảng cáo và tiếp thị quản lý.
• Nó đòi hỏi phải gia tăng nỗ lực trong việc lập kế hoạch thị trường và phối
hợp để tiếp thị nhiều sản phẩm cho nhiều phân khúc của thị trường, so với
một sản phẩm toàn cầu cho tất cả phân đoạn của thị trường.
• Trong một số ngành công nghiệp, tiếp tục hội tụ toàn cầu về sở thích của
khách hàng có nghĩa là các công ty đa quốc gia không còn có thể duy trì chi
phí cao cấu trúc bản sao mini của họ.

7.5. Chiến lược toàn cầu chung
Làm thế nàocác công ty con cạnh tranh trong thị trường nội địa cũng như
cách họ tạo ra giá trị cho các công ty đa quốc gia như một tổng thể, là hai vấn đề
chiến lược quan trọng mà cần phải được giải quyết bằng công ty con, cũng như

các nhà quản lý trụ sở chính. Các công ty con cần chiến lược để giúp họlàm tốt
hơn đối thủ của họ trong thị trường địa phương. Michael Porter đề xuất hai chiến
lược cơ bản mà một chi nhánh có thể sử dụng để tạo ra giá trị cho khách hàng và
do đó đạt được một lợi thế cạnh tranh trong thị trường nội địa của mình .
TheoMichael Porter:
“Lợi thế cạnh tranh phát triển trong giá trị một công ty có thể tạo ra cho người
mua của nó vượt quá chi phí của công ty tạo ra nó . Giá trị là những gì người mua
23


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

sẵn sàng trả và giá trị vượt trội xuất phát từ giá chào bán thấp hơn so với đối thủ
cạnh tranh cho lợi ích tương đương hoặccung cấp cáclợi ích duy nhất mà bù đắp
nhiều hơn một mức giá cao hơn.Có hai loại cơ bản của lãnh đạo chi phí lợi thế
cạnh tranh và khác biệt”.
Hai loại cơ bản của chiến lược cạnh tranh được đề cập bởi Porter được biết
đến như là chiến lược chung, bởi vì chúng có thể được sử dụng trong bất kỳ loại
hình kinh doanh trong ngành công nghiệp bất kỳ. Chúng có thể được sử dụng,
hoặc ở cấp độ doanh nghiệp, hoặc ở cấp công ty con, hoặc cả hai một cách đồng
bộ. Trong một công ty đa quốc gia trong đó có nhiều công ty con với các chiến
lược khác nhau, là điều quan trọng nhất ở cấp độ công ty con.
Các công ty con của công ty đa quốc gia , hoặc mức độ công ty khi công ty
đa quốc gia có một chiến lược tiêu chuẩn duy nhất, đầu tiên phải quyết định những
gì nó muốn thực hiện với các sản phẩm cụ thể hoặc dịch vụ nó cung cấp. Các công
ty đa quốc gia và các công ty con phải quyết định cung cấp sản phẩm của họ cho
một phân khúc rộng lớn của thị trường hoặc nhắm mục tiêu một thị trường thích
hợp. Ford, ví dụ, sản xuất xe ô tô để thu hút, và có thể được tạo nên bởi, một bộ

phận lớn dân số. Ngược lại, Ferrari sản xuất xe vớ tính năng độc đáo cho khách
hàng chủ yếu là giới trẻ có thu nhập cao. Phạm vi cạnh tranh của các sản phẩm của
Ford là lớn hơn nhiều so với phạm vi cạnh tranh của các sản phẩm của Ferrari.
Tương tự như Ford, Dell đặt mục tiêu phân khúc rộng lớn của thị trường.
Thứ hai, để làm tốt hơn đối thủ của mình trong thị trường mục tiêu được
lựa chọn, các công ty con phải quyết định vị trí chiến lược của nó về giá trị cảm
nhận của khách hàng. Các công ty con của công ty đa quốc gia có thể quyết định
để thu hút khách hàng nhạy cảm với giá, ví dụ, chiến lược của Dell,hoặc cho những
người sẵn sàng trả giá cao hơn cho chiến lược tốt hơn chất lượng Apple.
Vì vậy,vị trí tương đối của một công ty trong một ngành công nghiệp được
đưa ra bởi sự lựa chọn của lợi thế cạnh tranh, tức là, chi phí hoặc sự khác biệt, và
sự lựa chọn của phạm vi cạnh tranh, tức là mục tiêu rộng hoặc thu hẹp mục tiêu.
Dựa trên hai sự phân biệt này,Michael Porter đã phân biệt bốn chiến lược chung
24


Chương 7

GVHD: Nguyễn Hiệp

mà các doanh nghiệp có thể theo đuổi: lãnh đạo chi phí, sự khác biệt, tập trung chi
phí thấp, và tập trung vào sự khác biệt.
Cả hai yếu tố bên trong và bên ngoài đều xác định các lựa chọn chiến lược
cạnh tranh ở cấp độ công ty con. Bên ngoài, sự lựa chọn của chiến lược cạnh tranh
được xác định bởi điều kiện thị trường cạnh tranh của công ty con, chẳng hạn như
cường độcạnh tranh, và các nguồn tài nguyên nước chủ nhà và cơ sở hạ tầng. Ví
dụ, mức thấp của thu nhập khả dụng và thiếu kỹ năng và cơ sở hạ tầng công
nghiệp hiện đại buộc các nhà sản xuất xe hơi phương Tây hoạt động ở Trung Quốc
trong những năm 1980 và đầu những năm 1990 để theo đuổi chiến lược chi phí
thấp. Vì thiếu công nhân lành nghề và thiếu các công ty có thể cung cấp các bộ

phận chất lượng cao, các nhà sản xuất xe hơi đã không thể sản xuất xe chất lượng
cao. Ngay cả khi họ đã có thể nhập khẩu ô tô chất lượng cao, khách hàng Trung
Quốc sẽ không có đượcthể đủ khả năngđể đạt được.Bên trong,lựa chọnchiến lược
cạnh tranh của công ty con được định hình bởi vai trò của các công ty con như đặt
ở cấp độ doanh nghiệp, và các nguồn tài nguyên đặc biệt và khả năng của các công
ty con có thể được triển khai ở nước ngoài (Gupta và Govindarajan2004)xem
chương 5 cho nội bộ phân tích công ty).
Khái niệm chính
Vị trí tương đối của một công ty trong một ngành công nghiệp được đưa ra
bởi sự lựa chọn của lợi thế cạnh tranh, tức là, lãnh đạo chi phí hoặc sự khác biệt,
và phạm vi cạnh tranh, tức là mục tiêu rộng hoặc thu hẹp mục tiêu. Dựa trên hai sự
phân biệt này, Michael Portercó bốn chiến lược phân biệt chung chung mà các
công ty có thể theo đuổi: lãnh đạo chi phí, sự khác biệt, tập trung chi phí thấp, và
tập trung vào sự khác biệt

25