Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu chiến lược cấp trụ sở chính

Chiến lược cấp trụ sở chính
Kết quả học tập
Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể:
- Hiểu được bốn vai trò quản lý chiến lược cấp trụ sở chính.
- Chọn cơ chế kiểm soát thích hợp.
- Danh sách và thảo luận về các chiến lược đa dạng khác nhau.
- Hiểu biết về các chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu.
- Thảo luận về những ưu điểm và nhược điểm của chiến lược hội nhập theo chiều dọc.
- Thảo luận về những ưu điểm và nhược điểm của gia công phần mềm toàn cầu.
- Xây dựng một ma trận danh mục đầu tư thị trường toàn cầu.
Opening case study: The house of Tata
Tập đoàn Tata gần 150 năm tuổi. Tata bắt đầu hoạt động của mình vào năm 1847 ở Ấn
Độ là một công ty kinh doanh duy nhất hoạt động như một nhà máy dệt. Tata bây giờ là
tập đoàn lớn nhất và được ngưỡng mộ nhất ở Ấn Độ. Nó có một danh mục đầu tư chỉ
dưới 100 công ty và hoạt động trong khoảng tám mươi quốc gia trên toàn thế giới. Tập
đoàn Tata có hơn 300.000 nhân viên và tạo ra doanh thu gần 30 tỷ USD tương đương với
3% GDP của Ấn Độ.
Khi Ấn Độ giành được độc lập từ Anh năm 1947, chính phủ Ấn Độ giới thiệu pháp luật
về chống độc quyền ngành công nghiệp và thuế cổ tức cao. Kết quả là, trong những năm
qua, Tata đa dạng hóa hoạt động của mình vào các doanh nghiệp không liên quan đến
đầu tư doanh thu của nó ở các lĩnh vực khác nhau thay vì phải trả thuế cao. Ngày nay,
hoạt động của Tata trải rộng lĩnh vực then chốt nhất của nền kinh tế Ấn Độ, bao gồm
thép, sản xuất ô tô, khách sạn, viễn thông, dịch vụ tài chính, hóa chất, điện, tư vấn CNTT,
trà, và đồng hồ. Gần 40% các công ty của nhóm đều được giao dịch công khai, và họ
chiếm khoảng 10% tổng số vốn của các công ty giao dịch công khai của Ấn Độ. Tất cả
các công ty con được liên kết với nhau bởi các thương hiệu Tata (với một vài trường hợp
ngoại lệ, trong đó bao gồm Voltas, Ấn Độ Khách sạn Công ty (Taj Group), Rallis Ấn Độ,


và Titan Industries) và được quản lý bởi nhà quản lý cốt lõi của công ty đối phó với các
khoản đầu tư lồng vào nhau giữa và trong các công ty con khác nhau.

Sau khi Ấn Độ bắt đầu tự do hóa nền kinh tế vào năm 1991, Tata tăng cường chiến lược
đa dạng của nó. Đây là một kết quả của bốn yếu tố then chốt. Đầu tiên, Tata đã thành
công trong thúc đẩy thương hiệu được công nhận và ngưỡng mộ của mình qua một loạt
các doanh nghiệp không liên quan, và tự do hóa nền kinh tế Ấn Độ tạo ra lĩnh vực kinh
doanh mới và cơ hội đưa Tata đến đa dạng hóa hơn nữa. Thứ hai, Tata nổi tiếng ở Ấn Độ
như là “ sử dụng lao động tốt ", và giảm biên chế hoặc thoát khỏi các doanh nghiệp hiện
có sẽ làm tổn hại đến hình ảnh của mình như một nhà tuyển dụng tin cậy. Thứ ba, Tata
cần cập nhật danh mục đầu tư của các doanh nghiệp và mở rộng sang kinh doanh phát
triển nhanh chóng ở Ấn Độ chẳng hạn như IT, được giải thích bởi Kishore Chaukar, MD,
Tata Industries, '[Tata là] nhìn vào các doanh nghiệp cho thấy lời hứa. Các logic đằng sau
sự đa dạng là mở rộng sự hiện diện của nhóm trong lĩnh vực dịch vụ, được phát triển
nhanh hơn so với sản xuất. 'Thứ tư, một số công ty phương Tây muốn tham gia vào quan
hệ đối tác với các công ty có uy tín của Ấn Độ. Danh tiếng của Tata cho toàn vẹn, trung
thực, và kết nối tốt với các tầng lớp chính trị và hành chính ở Ấn Độ đã làm cho nó có
các đối tác ưa thích. Điều này dẫn đến sự liên doanh với một số công ty phương Tây,
chẳng hạn như AT & T và Daimler-Benz.
Chiến lược công ty Tata được quản lý bởi một nhóm trung tâm của các nhà quản lý
doanh nghiệp. Kể từ khi nó được thành lập bởi Jamsetji Nusserwanji Tata, tập đoàn Tata
đã luôn luôn được kiểm soát chặt chẽ bởi các thành viên của gia đình Tata và Tata Trusts.
Các nhóm trung tâm của các nhà quản lý hoạt động như một bộ đệm giữa các công ty con
khác nhau để mỗi công ty con chịu trách nhiệm cho các hoạt động của nó. Quản lý công
ty cũng hoạt động như một cây cầu bắc qua các công ty con khác nhau để cho phép mở
rộng vào các doanh nghiệp mới và khu vực và cung cấp hỗ trợ cho các doanh nghiệp cần
sự hỗ trợ vốn từ trung tâm. Mỗi lần Tata cần mở rộng sang kinh doanh mới, nó đóng vai
trò như một nhà đầu tư, sử dụng vốn được tạo ra từ các ngành nghề khác nhau để tài trợ
cho các dự án mới. Bởi vì sự mở rộng mạnh mẽ của nó vào giữa những năm 1990, danh
mục đầu tư của công ty đã không thể tạo ra các nguồn vốn cần thiết để tài trợ cho các dự


án mới và đã phải bán một số cổ phần của mình trong nhiều ngành công nghiệp. Trong

năm 1995, ví dụ, nó được bán cổ phần của mình trong ngành công nghiệp Tata để Jardine
Matheson.
Tương tự như vậy, khi vào năm 2000, Tata đã thực hiện một thỏa thuận mang tính bước
ngoặt bằng cách mua lại thương hiệu Tetley một công ty chè nổi tiếng ở Vương quốc
Anh với một cái tên thương hiệu toàn cầu cho 271.000.000 £, nó tạo ra vốn để mua lại từ
các ngành công nghiệp khác nhau. Điều này đã và vẫn là việc mua lại xuyên biên giới lớn
nhất trong lịch sử công ty của Ấn Độ. Thỏa thuận này tạo ra bở Tata công ty chè lớn thứ
hai trên thế giới sau khi Unilever, chủ sở hữu của Brooke Bond và Lipton. Giá củaTetley
là 270.000.000 £ hơn bốn lần giá trị thực của Tata Tea. Việc mua Tetley được tài trợ bởi
một sự kết hợp của vốn chủ sở hữu, đăng ký của Tata Tea, chứng khoán cho vay cơ sở,
được đăng ký bởi các tổ chức đầu tư và dịch vụ nợ cao cấp, được sắp xếp và bảo lãnh
bởi Rabobank International.
Ngoài việc sử dụng danh mục đầu tư hiện có để tăng vốn cần thiết, dự án kinh doanh mới
được hưởng lợi từ việc có thể tuyển dụng hoặc mượn nhà quản lý có tay nghề và nhân
viên của các doanh nghiệp hiện có, hoặc tuyển dụng trực tiếp từ TAS (Tata dịch vụ hành
chính), sự uy tín trong chương trình đào tạo của Tata. Tata khuyến khích các doanh
nghiệp khác nhau để cho nhân viên và các nhà quản lý tài năng của họ di chuyển từ một
ngành công nghiệp khác để khuyến khích họ di chuyển bên ngoài nhóm. Ví dụ, nó có một
“kế hoạch di chuyển nhóm Tata” hỗ trợ người lao động có tay nghề và quản lý tài năng
để di chuyển từ một ngành công nghiệp khác mà không bị mất lợi ích.
Tata mượn một số công cụ quản lý theo kiểu phương Tây để quản lý danh mục đầu tư đa
dạng của nó. Ví dụ, nó giới thiệu TBEM (hình mẫu kinh doanh tuyệt vời của Tata), nó
được dựa trên các giải thưởng Malcolm Baldrige một giải thưởng được trao cho chất
lượng cho các công ty trụ sở tại Mỹ đã đạt được sự xuất sắc trong quản lý chất lượng để
xác định và khen thưởng thành tích cao trong danh mục đầu tư và giúp đỡ và hỗ trợ các
nhóm yếu kém hoặc các ngành công nghiệp. Giải thưởng này được áp dụng giữa các
ngành khác nhau của Tata. Cách tiếp cận TBEM bao gồm hệ thống để xem xét tài năng


và cung cấp các cơ hội nghề nghiệp trên các chức năng trong các ngành công nghiệp

tương tự trong nhóm.
Tata xếp hạng các ngành công nghiệp khác nhau của nó theo điểm ghi trên quy mô
TBEM. Ví dụ, vào năm 2002, Tata Steel đứng đầu danh sách với số điểm 666 điểm, tiếp
theo là Titan Watches với 524 điểm. Mục đích của chương trình này là để giúp mọi
ngành công nghiệp hoặc nhóm trong nhóm Tata để đạt được sự kinh doanh xuất sắc và
phát triển và duy trì một lợi thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp của mình.
Ngoài các phương pháp tiêu chuẩn hóa như TBEM, từng nhóm hoặc ngành công nghiệp
phát triển có cách tiếp cận cụ thể để quản lý ngành tương ứng của nó. Năm 2000, ví dụ,
để thể hiện cam kết của mình cho nhân viên, Taj Group-một nhóm khoảng sáu mươi
khách sạn nằm ở Ấn Độ và nước ngoài do Công ty TNHH Khách sạn Ấn Độ (IHCL) một
phần của Tata giới thiệu the Taj People Philosophy (TPP). TPP giao dịch với kế hoạch
nghề nghiệp của người lao động, đào tạo và phát triển, thẩm định, và một số khía cạnh
khác của việc làm của họ. Nó được dựa trên mô hình TBEM. Năm 2001, Tập đoàn Taj
bắt đầu một chương trình để phát triển và thưởng nhân viên trung thành gọi là "Sự cảm
ơn đặc biệt và hệ thống công nhận” (STARS). Chương trình STARS đã được sử dụng
trên hệ thống khách sạn ở Ấn Độ và nước ngoài Taj Group. Những hoạt động này đã
giành được giải thưởng Nhóm Taj Hermes uy tín quốc tế trong năm 2002 cho đổi mới tốt
nhất trong nguồn nhân lực trong ngành khách sạn.
Kể từ đầu những năm 2000, Tata đã tăng tốc chiến lược mở rộng quốc tế của mình. Tổng
doanh thu từ thị trường quốc tế tăng từ 2,5 tỷ USD năm 2003 lên $ 38,3 tỉ USD trong
năm 2008, tăng từ 22% trong tổng doanh thu nhóm vào năm 2003 lên hơn 60% trong
năm 2008. Trong khi ở thị trường nội địa, Tata đã theo đuổi một chiến lược tăng trưởng
hữu cơ để mở rộng vào thị trường Ấn Độ địa phương bằng cách cẩn thận tận dụng tài sản
thương hiệu Tata với một vài ngoại lệ, trong việc mở rộng quốc tế của Tata theo đuổi một
con đường sáp nhập chiều ngang vào thị trường phương Tây. Mở rộng quốc tế bao gồm
việc sáp nhập nêu trên của Tetley, 11,2 tỉ USD sáp nhập của các công ty Anh-Hà Lan, và
các công ty lớn thứ tư trong ngành công nghiệp thép toàn cầu, Corus, việc sáp nhập
Daewoo Công ty Hoá chất xe của Tata Motors, và sáp nhập gần đây của Ritz- Carlton.

Việc đa dạng hóa toàn cầu thông qua sáp nhập chiều ngang chiến lược cho phép Tata để
đạt được một cách nhanh chóng một chỗ đứng vững chắc trong thị trường quốc tế.
Trong các nền kinh tế mới nổi, nhóm Tata theo một chiến lược tăng trưởng hữu cơ vì
thiếu các công ty đẳng cấp thế giới để có được thói quen và nhận thức rằng có rất ít thứ
để học hỏi từ các doanh nghiệp trong nền kinh tế mới nổi. Chiến lược mở rộng quốc tế
của Tata được hướng dẫn bởi hai giá trị cốt lõi: đầu tiên, tập trung vào tăng trưởng dài
hạn hơn là lợi nhuận ngắn hạn; thứ hai, có một hình ảnh quốc tế, như đặt bởi một giám
đốc điều hành: "Chúng tôi muốn trở thành một công ty quốc tế mà chỉ xảy ra để có một
cổ đông lớn nằm ở Ấn Độ."
8.1 Giới thiệu
Trong chương trước (Chương 7), chúng tôi xem xét chiến lược ở cấp độ công ty con.
Trong chương này, chúng tôi tập trung vào chiến lược cấp độ công ty. Chiến lược cấp độ
công ty là chủ yếu liên quan với sự phát triển và tồn tại của các công ty đa quốc gia. Như
ta có thể thấy từ nghiên cứu mở, vai trò của trụ sở chính là để phát triển một chiến lược rõ
ràng và chặt chẽ để hướng dẫn các quyết định về phạm vi và loại hình doanh nghiệp tham
gia vào, năng lực có được, các nước công ty nên hoạt động, cũng như phân bổ nguồn lực
vào các cơ hội kinh doanh mới và phân bổ lại nguồn lực ra khỏi nước kinh doanh kém
hấp dẫn và không mong muốn. Ví dụ, đội ngũ quản lý của Tata ở trung tâm của công ty
hoạt động như một "mệnh lệnh và kiểm soát" cơ thể, thiết lập các định hướng cho toàn bộ
tổ chức và quản lý danh mục đầu tư của công ty của các doanh nghiệp bằng cách chọn
các lĩnh vực, trong đó cạnh tranh và thoát khỏi các doanh nghiệp thua lỗ hoặc không hấp
dẫn.
8.2 Vai trò của công ty mẹ
Vai trò của công ty mẹ là vô cùng phức tạp. “ Công ty mẹ "đề cập ở đây từ mức độ trụ sở
trong một công ty với các công ty con khác nhau. Một trong những nhiệm vụ trọng tâm
của
công ty mẹ là để tìm kiếm cơ hội phổ biến để giảm thiểu chi phí và tối đa hóa lợi ích giữa
và trong các công ty con khác nhau. Quản lý tại trung tâm nên có chuyên môn và kỷ luật
cần thiết để lấy được giá trị bổ sung từ một danh mục đầu tư của các doanh nghiệp khác

nhau. Đối với các giá trị bổ sung được tạo ra, Sự can thiệp có chủ ý từ trung tâm là cần
thiết. Ví dụ, công ty mẹ của Disney có một chiến lược cross¬branding chính thức kết nối
kênh truyền hình của Disney với các rạp chiếu phim của mình, cửa hàng bán lẻ của
Disney, và công viên giải trí của nó trên toàn thế giới. Ví dụ, kênh truyền hình Disney
thúc đẩy công viên chủ đề của nó, và các công viên chủ đề của nó được sử dụng để cắm
hình ảnh chuyển động của Disney và cung cấp sản phẩm chính cho hàng hóa. Nhìn
chung, công ty mẹ có bốn vai trò quan trọng, như được hiển thị trong
hình 8.1.
Đầu tiên, các nhà quản lý doanh nghiệp cấp phải quyết định và thực thi các định hướng
chiến lược của công ty đa quốc gia. Các trung tâm của công ty thực hiện điều này bằng
cách phối hợp và kiểm soát các hoạt động của công ty con. Trụ sở cần phải biết khi nào
để giữ lại quyền hạn và đảm bảo quyền kiểm soát công ty con, và khi quyền chủ động và
thẩm quyền quyết định các công ty con. Vai trò này được thảo luận trong phần 8.3.
Thứ hai, công ty mẹ phải xác định phạm vi hoạt động bằng cách xác định mức độ đa
dạng hóa của công ty qua các doanh nghiệp khác nhau và các nước. Đa dạng hóa đề cập
đến sự tham gia của công ty tại các thị trường mới hoặc các ngành công nghiệp ngoài thị
trường ban đầu của nó hoặc ngành công nghiệp. Một ví dụ về đa dạng hoá là của Apple
nhập gần đây vào thị trường điện thoại di động, với iPhone và iPad. Vai trò này được
thảo luận đầy đủ trong phần 8.4.
Thứ ba, trung tâm phải quyết định mức độ mà các công ty sản xuất đầu vào riêng của
mình hoặc sở hữu các kênh phân phối. Như đã thảo luận trong phần 8.5, công ty mẹ
quyết định những hoạt động có giá trị tăng sẽ được tiến hành trong nhà hoặc bên ngoài để
một nhà cung cấp bên ngoài. Theo nguyên tắc chung, các doanh nghiệp thực hiện các
hoạt động chuỗi giá trị bản thân khi chúng liên quan đến việc sử dụng các kiến thức đắn
rằng họ muốn giữ trong nhà và / hoặc các hoạt động được coi là một phần của năng lực
cốt lõi của họ. Ngược lại, họ thường thuê ngoài các hoạt động bên ngoài


Bảng 8.1 : Vai trò của công ty mẹ

Xây dựng một cơ sở

Quyết định và thực thi
các định hướng chiến

Xác định phạm

lược của công ty đa quốc vi hoạt động
gia

Quyết định mức thuê
ngoài

cho việc duy trì một cái
nhìn tổng quan về hiệu
suất trên tất cả các công
ty con

nhà cung cấp độc lập và hoạt động của các đối tác được coi là ngoại vi kinh doanh cốt lõi
của họ.
Thứ tư, đội ngũ quản lý ở cấp độ doanh nghiệp cần xây dựng một cơ sở cho việc duy trì
một cái nhìn tổng quan về hiệu suất trên tất cả các công ty con. Các trung tâm của công ty
thực hiện điều này bằng cách liên tục xem xét hiệu suất tổng thể của các công ty con, cả
hai để chứng minh như thế nào mỗi công ty con được thực hiện liên quan đến mục tiêu
của công ty và các ưu tiên của mình, và để chỉ ra nơi hành động là cần thiết để đạt được
sự cải thiện trong hoạt động. Vai trò này được thảo luận trong phần 8.6
KHÁI NIỆM CHÍNH
Công ty mẹ đề cập đến mức trụ sở trong một công ty đa quốc gia với các công ty con
khác nhau. Các nhiệm vụ trọng tâm của công ty mẹ bao gồm quyết định và thực thi các
định hướng chiến lược của công ty đa quốc gia, xác định phạm vi hoạt động, quyết định

mức độ thích hợp của gia công phần mềm, và phát triển một cơ sở cho việc duy trì một
cái nhìn tổng quan về hiệu suất trên tất cả các công ty con. Xây dựng một cơ sở cho việc
duy trì một cái nhìn tổng quan về hiệu suất trên tất cả các công ty con
8.3 chiến lược kiểm soát trụ sở cấp
Trung tâm doanh nghiệp của các công ty đa quốc gia cần phải tập luyện một mức độ
kiểm soát đối với các công ty con để đảm bảo rằng các công ty con phân bổ nguồn lực
của họ và chỉ đạo những nỗ lực của họ đối với việc đạt được các mục tiêu của công ty đa
quốc gia (Epstein và Roy 2007). Kiểm soát quản lý cấp trụ sở - đề cập đến quá trình mà
công ty mẹ đảm bảo rằng các công ty con hoạt động trong một sự phối hợp và tập thể
fashion, để các nguồn lực thu được và phân bổ tối ưu, để đạt được mục tiêu tổng thể của


công ty đa quốc gia (xem Chương 6, mục 6.6 cho một cuộc thảo luận về kiểm soát trong
các liên minh chiến lược).
Các câu hỏi quan trọng mà các nhà quản lý trụ sở chính phải trả lời là: Đển mức độ nào
trung tâm của các công ty đa quốc gia nên kiểm soát các công ty con? Hoặc, có bao nhiêu
sự điều khiển mà trung tâm có hơn các công ty con? Như hai câu hỏi ngụ ý, kiểm soát là
một sự liên tục, di chuyển dọc theo từ kiểm soát cứng nhắc để phối hợp lỏng lẻo. Mức độ
kiểm soát tác dụng bởi trung tâm sẽ lệnh cho các công ty đa quốc gia có một cơ chế
thống nhất quản lý nhà nước và cơ cấu ra quyết định tiêu chuẩn. Ví dụ, ở một mức độ
kiểm soát, các công ty đa quốc gia sẽ có hoàn toàn sự thống nhất cơ cấu quản trị và các
quá trình ra quyết định. Mức độ kiểm soát, như đã thảo luận trong chương trước, thay đổi
với chiến lược của công ty đa quốc gia, tầm quan trọng của các công ty con, và bản chất
của môi trường kinh doanh trong đó các công ty con hoạt động (Ambos và
Schlegelmilch, 2007; Andersson et al. 2007). Sự cần thiết phải kiểm soát là thấp nhất nếu
các công ty đa quốc gia sau một chiến lược nội địa hóa, nơi mà mối quan tâm chính của
công ty con được đáp ứng nhu cầu địa phương. Ngược lại, nhu cầu kiểm soát cao hơn khi
các công ty đa quốc gia theo đuổi một chiến lược hội nhập toàn cầu, nơi mà sự phối hợp
giữa các hoạt động của các công ty con khác nhau là tối quan trọng cho sự thành công
của công ty đa quốc gia. Dưới đây, chúng tôi thảo luận về các loại khác nhau của kiểm

soát.
8.3.1 Các loại kiểm soát
Việc kiểm soát các công ty con có thể được thực hiện theo hai cách: cá nhân hoặc khách
quan. Kiểm soát cá nhân dựa trên sự tương tác giữa con người như các chuyên gia nước
ngoài sử dụng các phương pháp như giám sát trực tiếp, trong khi kiểm soát khách quan
được thực hiện thông qua các quy tắc chính thức và quan liêu bằng văn bản và thủ tục
như hướng dẫn sử dụng bằng văn bản (Ferner 2000).
Theo Child (1984: 158-60), kiểm soát cá nhân phù hợp với các tổ chức nhỏ, trong khi
kiểm soát khách quan thích hợp hơn đối với các tổ chức lớn hơn. Kiểm soát cá nhân cũng
là một tính năng đặc trưng của các công ty đa quốc gia từ một số quốc gia như Anh và
Đức, các quốc gia mà các công ty đa quốc gia của các nước này được biết đến với dựa


vào kiểm soát cá nhân trực tiếp hơn là kiểm soát khách quan. Ngoài ra, khi quản lý các
công ty con, các công ty Đông Á có xu hướng tập trung hơn vào cá nhân thay vì các quy
tắc và thủ tục chính thức. Ví dụ như Tata, chủ yếu dưa vào kiểm soát cá nhân. Ngược lại,
các công ty đa quốc gia của Pháp thường dựa vào kiểm soát khách quan nhiều hơn hơn so
với kiểm soát cá nhân (Harzing 1999).
8.3.2 Trọng tâm của việc kiểm soát:
Ngoài hai loại kiểm soát trên hoặc cách thức tiến hành kiểm soát, các nhà quản lý cần
phải quyết định về nội dung của kiểm soát hay những gì đang được kiểm soát. Các học
giả đã phân loại nội dung kiểm soát thành ba loại chính: kiểm soát đầu ra, kiểm soát hành
vi và kiểm soát văn hóa (Ouchi 1980; Baliga và Jaeger 1984). Các công ty đa quốc gia có
thể sử dụng kết hợp của các loại kiểm soát khác nhau cho các mục đích khác nhau; Ví dụ,
trụ sở chính của công ty có thể sử dụng kiểm soát đầu ra để khuyến khích các nhà quản lý
cấp công ty con đạt được mục tiêu chiến lược, và có thể sử dụng kiểm soát hành vi để kết
hợp tốt hơn chiến lược của các công ty con vào tổng thể chiến lược toàn cầu của công ty
(Chang et al.2009).
Trụ sở chính của các công ty đa quốc gia có sử dụng hệ thống kiểm soát định hướng đầu
ra sử dụng các thủ tục chính thức mà đòi hỏi các nguồn tài nguyên được sử dụng trong

quá trình thực hiện mục tiêu cho từng công ty con, và có hành động khắc phục khi mức
độ sai lệch tăng so với dự kiến .
Nói chung, kiểm soát đầu ra được khuyến khích khi trung tâm có thể thiết kế một hệ
thống có thể tạo ra bằng chứng đáng tin cậy và chứng thực được việc thực hiện của công
ty con mà không cần sự can thiệp mạnh vào các hoạt động của công ty con (Ouchi 1977;
1979). Khi các công ty con phải điều chỉnh hoạt động của mình với hoàn cảnh địa
phương, trung tâm cần phải vượt qua các biện pháp kiểm soát đầu ra và phát triển các hệ
thống kiểm soát phức tạp hơn để đối phó với sự gia tăng của môi trường đa dạng và phức
tạp mà họ phải đối mặt (Tá và Prahalad 1991).
Biện pháp kiểm soát đầu ra bao gồm các số liệu hiệu suất như lợi nhuận, thị trường
cổ phiếu, tăng trưởng, năng suất, sự hài lòng của khách hàng, cam kết của nhân viên, và
sự tác động đến môi trường. Trung tâm thường thưởng cho các công ty con mà đã đạt


được hoặc vượt mục tiêu của họ, và có thể can thiệp vào các hoạt động của các công ty
con mà không đáp ứng các mục tiêu của họ.
Một cách khác ngoài kiểm soát dựa trên đầu ra là kiểm soát dựa trên hành vi (Paik và
Sohn 2004: 61). Kiểm soát hành vi đề cập đến việc kiểm soát đạt được bằng cách giám
sát các hành vi của nhân viên ở mức độ công ty con. Ouchi và Maguire (1975) định nghĩa
kiểm soát hành vi như giám sát cá nhân, cho phép các nhà quản lý hàng đầu để hướng
dẫn và điều khiển cấp dưới . Các công ty đa quốc gia sử dụng kiểm soát hành vi khi họ
mong muốn tác động đến tiềm lực nhằm được kết quả mong muốn. Nghĩa là, kiểm soát
hành vi là một đầu vào của kiểm soát, tập trung vào các hoạt động và quá trình ra quyết
định thay vì kết quả cuối cùng, như trong trường hợp của kiểm soát đầu ra. Trong việc
tìm kiếm để đạt được kiểm soát hành vi, các công ty đa quốc gia thường chỉ định quản lý
người nước ngoài có hiểu biết và cam kết cao đối với tiến trình ra quyết định của công ty
mẹ và hành động để giữ vị trí chủ chôt của công ty con. Nói chung vì người nước ngoài
có một sự hiểu biết tốt hơn về quy trình hoạt động của công ty mẹ và các ưu tiên, mục
tiêu tổng thể của công ty đa quốc gia hơn so với nhân viên và các nhà quản lý (Tá và
Prahalad 1986) thuê tại địa phương.

Trung tâm có thể kiểm soát các công ty con thông qua kiểm soát văn hóa. Ngược lại với
cơ chế của kiểm soát đầu ra và hành vi, kiểm soát văn hóa là không chính thức và dựa
vào những cách thức khôn khéo để kiểm soát công ty con. Nó liên quan đến việc truyền
đạt của các nhà quản lý công ty con và người lao động vào các quy tắc và hệ thống giá trị
công ty mẹ. Với việc kiểm soát văn hóa, có rất ít nhu cầu kiểm soát trực tiếp bởi vì các
nhà quản lý công ty con và các nhân viên được kỳ vọng sẽ góp phần vào các chỉ tiêu và
hệ thống giá trị của công ty mẹ và do đó thực hiện quyền tự kiểm soát bằng cách kiểm
soát hành vi của mình.
Jaeger và Baliga (1985) lưu ý rằng kiểm soát văn hóa dựa 'trên quốc tế hóa và cam kết
đạo đức với các chuẩn mực, giá trị, mục tiêu và "cách làm việc" của tổ chức’. Mục đích
của kiểm soát văn hoá là để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn và giá trị của các nhân viên ở
cấp công ty con tương đồng với tổng thể công ty đa quốc gia. Tương tự như kiểm soát
hành vi, kiểm tra văn hoá dựa vào sử dụng các nhà quản lý người nước ngoài như các nhà


quản lý hàng đầu của các công ty con ở nước ngoài, cho phép công ty mẹ truyền tải tầm
nhìn, giá trị và tiêu chuẩn đến các công ty con (Collings et al. 2008). Các công ty đa quốc
gia sử dụng trao đổi và mạng lưới không chính thức, cũng như đào tạo quản lý quốc tế để
tăng cường kiểm soát thông qua người nước ngoài trong xã hội đóng vai trò như "ong vò
vẽ” bay từ nhánh này sang nhánh khác để truyền đạt các chỉ tiêu và hệ thống giá trị của
công ty mẹ (Harzing 2001). Trong phần sau đây, chúng tôi thảo luận chi tiết hơn cách các
công ty đa quốc gia kiểm soát các công ty con của họ bằng cách thể chế hóa giá trị và tiêu
chuẩn doanh nghiệp toàn cầu.
8.3.3 Kiểm soát và giá trị toàn cầu
Hầu hết các công ty đa quốc gia tin rằng người ra quyết định trong suốt các công ty đa
quốc gia cần một nền tảng chung để dựa vào khi ra quyết định, bao quát từ các vấn đề
điều hành tới các vấn đề về đạo đức và nguyên tăc. Để được như vậy, hầu hết các công ty
đa quốc gia lớn phát triển một chuỗi giá trị toàn cầu để đạt được một số nhất quán về
hành vi của các công ty con của họ. Trong thực tế, hầu hết các giá trị toàn cầu giống
nhau. Chúng thường bao gồm những ý tưởng trừu tượng như công bằng, liêm chính,

trung thực, chân thành, năng lực, và sở trường. Một số công ty đa quốc được thành lập
dưa trên một tập hợp các giá trị cốt lõi trong khi một số khác thì thích ứng các giá trị này
sau khi đã thành lập. Các công ty đa quốc gia như Hewlett-Packard (HP) thường cho rằng
giá trị cốt lõi của họ là vô tận. HP tự hào rằng các giá trị cốt lõi của họ, được thành lập
hơn bảy mươi năm trước đây bởi những người sáng lập, Bill Hewlett và Dave Packard, là
“ giống như chúng đã từng” giá trị HP bao gồm:
-

Chúng tôi nồng nhiệt đối với khách hàng
Chúng tôi tin tưởng và tôn trọng các cá nhân
Chúng tôi hoạt động ở một mức độ cao về thành tích và đóng góp
Chúng tôi thực hiện với tốc độ và sự nhanh nhẹn;
Chúng tôi đưa ra những đổi mới có ý nghĩa;
Chúng tôi đạt được kết quả thông qua làm việc theo nhóm; và
Chúng tôi tiến hành kinh doanh với tính chính trực không thỏa hiệp

Giá trị toàn cầu thể hiện 'mong muốn' công ty đa quốc gia về triết lý kinh doanh và trách
nhiệm đối với các bên hữu quan. Các công ty đa quốc gia thường diễn tả về họ qua các
thuật ngữ như đáng mơ ước hay tránh xa, tốt hay xấu, và / hoặc tốt hơn hoặc tồi tệ hơn để


gợi lên phản ứng tình cảm của nhân viên, điều chỉnh thái độ của họ, và đưa ra các tiêu
chuẩn hành vi đối chiếu với hành vi của nhân viên để đánh giá. Giá trị toàn cầu thường
được báo cáo là nền tảng kết dính các phần riêng biệt của công ty đa quốc gia với nhau
bằng cách phát triển một quan điểm chung về tầm nhìn của công ty. Chúng thường được
đề cập đến như là bản kế hoạch chi tiết của sự thành công của công ty đa quốc gia. Về cơ
bản, hệ thống giá trị toàn cầu nói với mọi người trong tổ chức cách thức hành động trong
những tình huống khác nhau. HP tuyên bố rằng chiến lược của mình là ' được chỉ dẫn bởi
các giá trị lâu dài ‘ liệt kê ở trên. Họ tuyên bố rằng "tiêu chuẩn đạo đức của chúng tôi và
các giá trị chung tạo thành nền tảng của văn hóa chính trực không thỏa hiệp. Văn hóa của

chúng ta về sự liêm chính và trách nhiệm giải trình, và văn hóa hiệu suất của chúng tôi
tiếp nối. Chúng tôi giành chiến thắng, cả cá nhân cũng như công ty, bằng cách làm điều
đúng đắn” ( />Để biến các giá trị toàn cầu thành hành động, các nhà lãnh đạo của các công ty đa quốc
gia, thúc đẩy nhân viên và các nhà quản lý phải tuân thủ các nguyên tắc cốt lõi và sử
dụng chúng như là một cơ sở đạo đức trong việc ra quyết định hàng ngày. Các nhà lãnh
đạo của các công ty đa quốc gia có trách nhiệm thực hiện các giá trị toàn cầu. Điều này
làm cho họ thành quản lý cơ bản của nguyên tắc cốt lõi của công ty. Một trong những văn
bản đề cập nhiều nhất và được trích dẫn như một ví dụ về sự lãnh đạo thành công trong
việc đưa các giá trị toàn cầu vào thực tiễn là các công ty dược phẩm đa quốc gia, Johnson
& Johnson của O & J) lãnh đạo của Credo (hình 8.2).
Bảng 8.2 Johnson & Johnson Credo
Chúng tôi tin rằng trách nhiệm đầu tiên của chúng tôi là các bác sĩ, y tá và bệnh nhân,
đối với các bậc cha mẹ và tất cả những ai sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của chúng
tôi.
Để đáp ứng nhu cầu của họ, mọi điều chúng ta làm phải có chất lượng cao. Chúng tôi
liên tục phải cố gắng để giảm chi phí của chúng tôi nhằm duy trì giá cả hợp lý. Đơn đặt
hàng của khách hàng phải được phục vụ kịp thời và chính xác. Nhà cung cấp và nhà
phân phối của chúng ta phải có một cơ hội để tạo ra lợi nhuận công bằng. Chúng tôi
chịu trách nhiệm cho các nhân viên của chúng tôi, những người đàn ông và phụ nữ làm


việc với chúng tôi trên toàn thế giới. Mọi người đều phải được coi là một cá nhân. Chúng
ta phải tôn trọng phẩm giá của họ và công nhận công đức của họ. Họ phải có một cảm
giác an toàn trong công việc của họ. Bồi thường phải công bằng và đầy đủ, và điều kiện
làm việc sạch sẽ, trật tự và an toàn. Chúng ta phải chú ý đến cách để giúp nhân viên của
chúng tôi thực hiện trách nhiệm gia đình của họ. Nhân viên phải cảm thấy tự do để đưa
ra đề nghị và khiếu nại. Phải có cơ hội bình đẳng về việc làm, phát triển và thăng tiến
cho những người đủ điều kiện. Chúng ta phải cung cấp quản lý có thẩm quyền, và hành
động của họ phải công bằng và đúng đắn. Chúng tôi có trách nhiệm với cộng đồng nơi
chúng tôi sống và làm việc cũng như đối với cộng đồng thế giới . Chúng ta phải là công

dân tốt, hỗ trợ tốt việc làm và từ thiện và đóng thuế theo quy định. Chúng ta phải khuyến
khích các phát triển cộng đồng và sức khỏe, giáo dục tốt hơn. Chúng ta phải duy trì tốt
trật tự tài sản chúng ta có quyền sử dụng, bảo vệ môi trường và tài nguyên thiên nhiên.
Trách nhiệm cuối cùng của chúng tôi là với các cổ đông của chúng tôi. Kinh doanh phải
tạo ra lợi nhuận bền vững. Chúng tôi phải thử nghiệm với những ý tưởng mới.
Nghiên cứu phải được thực hiện, phát triển các chương trình đổi mới và những hậu quả
của sai sót. Thiết bị mới phải được mua, cung cấp cơ sở vật chất mới và ra mắt các sản
phẩm mới. Dự trữ phải được tạo ra để cung cấp cho thời điểm bất lợi. Khi chúng tôi hoạt
động theo những nguyên tắc này, các cổ đông sẽ nhận ra lợi nhuận hợp lý.
Thành công của J&J góp phần phát triển các giá trị của Credo năm 1943. Về cơ bản,
Credo khẳng định và nhắc nhở các nhà quản lý trên khắp thế giới ưu tiên hàng đầu về "
trách nhiệm với các bác sĩ, y tá và bệnh nhân, cho các bà mẹ và tất cả những người sử
dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi, để nhân viên của chúng tôi ..., để các cộng đồng
mà chúng ta đang sống và làm việc ..., cho các cổ đông của chúng tôi “
Lấy cảm hứng từ các giá trị cốt lõi được mô tả trong Credo, năm 2006, giám đốc điều
hành J&J phát triển cái gọi là chương trình Tiêu Chuẩn Toàn Cầu về Lãnh dạo được thiết
kế chủ yếu nhằm cung cấp cho các quản lý của J&J trên toàn thế giới các hướng dẫn cho
sự phát triển của các nhà lãnh đạo và cách đánh giá các nhân viên của mình. J&J thường
xuyên tiến hành các cuộc điều tra với các nhân viên của mình để đo lường hiệu quả của
nó đối với các nguyên tắc Credo.


8.3.4 Rào cản và thách thức đối với kiểm soát cấp trụ sở chính:
Vai trò của phối hợp hoạt động giữa các công ty con khác nhau là đầy thách thức vì một
số lý do. Chúng tôi phân loại các thách thức thành những thách thức giữa các văn hóa,
thách thức cấp công ty con, và các thách thức cấp trụ sở chính.
Thách thức giữa các văn hóa Các lãnh đạo toàn cầu của Savvy ở trụ sở công ty đa quốc
gia không chỉ phát triển và ghi nhớ hiệu quả các hệ thống quản lý, quy trình, thủ tục và
quy định mà hướng dẫn và hạn chế hành vi cho toàn bộ công ty đa quốc gia, nhưng phải
điều chỉnh chúng thích nghi với sự khác biệt đáng kể trong các giá trị và chuẩn mực công

việc qua các nền văn hóa. Các nhà lãnh đạo của các công ty đa quốc gia phải cân bằng
hai nguồn áp lực: tuân thủ tiêu chuẩn ở mỗi quốc gia và phát triển một tư duy toàn cầu
mà điều chỉnh một số hành vi của người lao động ở các nước khác nhau. Tư duy toàn cầu
của tổ chức đại diện cho các giá trị, niềm tin và hành động củng cố triết lý quản lý và
phong cách quản lý của một công ty đa quốc gia. Hoặc, những gì có thể được gọi là DNA
của công ty đa quốc gia. Ví dụ, Walmart theo đuổi cắt giảm chi phí ở bất cứ nơi nào nó
hoạt động, được hướng dẫn bởi các hành động nguyên tắc rõ ràng và văn hóa cống hiến
cho sự hài lòng của khách hàng của Walmart. Nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo của các
công ty đa quốc gia là đảm bảo rằng những tư duy toàn cầu của công ty ăn khớp với nhau
hoặc ít nhất là không xung đột với các chuỗi tiêu chuẩn, niềm tin và giá trị của địa
phương. Nói chung, các công ty đa quốc gia nhận thức được khi nào thì sử dụng các giá
trị và tiêu chuẩn toàn cầu, và khi nào thì nền văn hóa quốc gia phải được điều chỉnh, thực
hiện tốt hơn so với các tổ chức áp dụng một phương pháp tiếp cận cho tất cả , bỏ qua sự
nhạy cảm địa phương hoặc các tổ chức mà quá thích ứng để vượt qua khác biệt quốc gia
và như vậy cản trở việc thực hiện hiệu quả của chiến lược toàn cầu của mình.
Thách thức cấp công ty con Bởi vì một công ty đa quốc gia điển hình 'bao gồm một
nhóm phân tán về địa lý và có mục tiêu khác nhau ... các công ty con’ (Ghoshal và
Bartlett 1990: 603), kiểm soát cấp công ty con có quyền lực ảnh hưởng đến các quyết
định ở cấp doanh nghiệp bằng cách kiểm soát dòng thông tin yêu cầu bởi các nhà quản lý
tại trung tâm. Các học giả cho tằng trong một thời gian dài trong việc quản lý các công ty


con ở xa, trụ sở đối mặt với vấn đề thông tin không đối xứng, trong đó thông tin có sẵn ở
cấp công ty con có thể không có sẵn ở các trụ sở chính (Gong 2003: 728).
Vấn đề có thể phát sinh như là kết quả của mối quan hệ giữa trung tâm và công ty con,
vì mối quan hệ đại lý – người chủ , nơi mà các đại lý (công ty con) có thể có những mục
tiêu và các động cơ khác với những người đứng đầu (trung tâm). Một khi những mục tiêu
bất đồng, các công ty con có thể không hành động theo lợi ích doanh nghiệp tổng thể, và,
kết quả là, mối quan hệ hợp tác giữa trung tâm và các công ty con biến thành một liên
minh các lợi ích cạnh tranh. Khi điều này xảy ra, các công ty con có thể cản trở hiệu quả

quản lý của các công ty đa quốc gia vì lợi ích của công ty con.
Ngoài vấn đề thông tin bất cân xứng, nghĩa là các công ty con có thông tin về các hoạt
động và nguồn lực của họ nhiều hoặc tốt hơn hơn so với trung tâm, các nhà quản lý cấp
doanh nghiệp bị hạn chế bởi tính hợp lý của họ bị chặn. “ Tính bị hạn chế” có nghĩa là
các nhà quản lý trụ sở chính cấp thiếu thời gian và giới hạn nhận thức kinh nghiệm trong
khả năng của mình để xử lý và giải thích một lượng lớn các thông tin phức tạp rất nhiều
công ty con. Để đối phó với khả năng hạn chế của họ và có thêm thời gian để tổng hợp và
phân tích các thông tin phức tạp, không đầy đủ, các nhà quản lý cấp doanh nghiệp có thể
căn cứ quyết định của mình trên một hoặc tập hợp các thông tin, kết quả là 'tốt vừa đủ ' để
quyết định chứ không nhất thiết phải là những thông tin tối ưu mà hạn chế khả năng phát
triển và thực hiện cơ chế kiểm soát hiệu quả.
8.4. Chiến lược đa dạng hóa
Một số tổ chức tiến hành kinh doanh nhũng lĩnh vực mà họ biết rõ, sau những gì được gọi
là một 'Chiến lược tập trung" hoặc "chiến lược thị trường duy nhất ” : các công ty đa
quốc gia, chẳng hạn như Boeing có trụ sở tại Mỹ và Airbus có trụ sở tại Pháp, theo một
chiến lược tập trung và tập trung các hoạt động của họ vào sản xuất máy bay. Trong
ngành công nghiệp thức ăn nhanh, một số lượng lớn các công ty đa quốc gia đang thành
công, chẳng hạn như Pizza Domino và McDonald, vẫn còn theo đuổi một chiến lược thị
trường


duy nhất . Các công ty nổi tiếng, chẳng hạn như Eastman Kodak và Virgin, bắt đầu kinh
doanh bằng cách chỉ phục vụ một thị trường duy nhất trong một quốc gia duy nhất, với
một loại sản phẩm hoặc dịch vụ.
Sự ập trung vào một ngành duy nhất chứa đựng những lợi thế quan trọng cũng như tồn tại
nhiều nguy hiểm, bất lợi. Một mặt, bằng cách tập trung vào một thị trường duy nhất, công
ty có vị trí tốt hơn để có được kiến thức chuyên sâu của doanh nghiệp mà nó hoạt động
hơn là các công ty hoạt động ở nhiều thị trường. Mặt khác, theo đuổi chiến lược tập trung
sẽ mang lại nhiều nguy hiểm, đặc biệt là khi khả năng xảy ra nguy cơ là đáng kể hay khi
sản phẩm, dịch vụ của công ty cung cấp trở nên lỗi thời; hoặc khi ngành công nghiệp đạt

đến sự bão hòa và bắt đầu suy giảm (Amit và Livnat 1988)
Lời khuyên cho các nhà quản lý chính là các công ty nên kinh doanh dựa trên khả năng
cốt lõi của doanh nghiệp, trừ khi: các rủi ro hoạt động trong công việc kinh doanh đặc
biệt là cao; kinh doanh hiện tại của công ty trì trệ hoặc bắt đầu co lại; hoặc công ty mua
lại, phát triển năng lực đặc biệt là chìa khóa quan trọng dẫn đến sự thành công hay là các
tài sản có giá trị cạnh tranh trong ngành công nghiệp khác. Ví dụ như công ty Dell, trong
quá khứ đã lặp đi lặp lại lập luận chống lại sự đa dạng và đặc biệt là tăng trưởng thông
qua mua lại, gần đây đã cưỡng bức sau khi giá trị của nó đã giảm từ khoảng 100tỷ USD
năm 2005 xuống 30 tỷ USD trong 2009- đã xem xét việc mua lại các công ty khác để có
được một chỗ đứng trong các dịch vụ ngành công nghệ cao.Dell đang tái tạo lại doanh
nghiệp, từ một nhà sản xuất máy tính hàng đầu bằng cách làm chủ hậu cần toàn cầu
và quy trình chuỗi cung ứng, cho phép nó để bán máy tính của mình trực tiếp cho người
tiêu dùng ở một mức giá để cung cấp dịch vụ công nghệ cao mang tính cạnh tranh. Dell
hy vọng rằng chiến lược 'beyond PC' của nó sẽ cho phép nó mở rộng vào các dịch vụ và
các doanh nghiệp liên quan đến máy tính khác, chẳng hạn như điện thoại thông minh.
Đại đa số các công ty đa quốc gia hoạt động trong nhiều lĩnh vực và đa dạng hóa hoạt
động của mình, hoặc qua nhiều doanh nghiệp ("đa dạng hóa công nghiệp”), hoặc trên các
thị trường quốc gia khác nhau (" đa dạng hóa toàn cầu”), hoặc cả hai (hình 8.3). Ví dụ


như Tata và General Electric là một trong số các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi
toàn cầu (bao gồm cả công nghiệp đa dạng hóa và đa dạng hóa toàn cầu). Các phần sau sẽ
thảo luận về hai loại chiến lược đa dạng hóa.
Bảng 8.3: chiến lược đa dạng hóa

chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược tập trung: kinh
doanh một mảng duy nhất

Chiến lược đa dạng hóa

đa dạng hóa không liên
quan

đa dạng hóa liên quan

liên quan toàn cầu đa dạng
hóa

liên quan toàn cầu đa dạng
hóa
không liên quan toàn cầu

không liên quan toàn cầu
đa dạng hóa
đa dạng hóa

8.4.1 Đa dạng hóa công nghiệp
Trong những năm 1960, hầu hết các nhà bình luận và các chiến lược gia của công ty đã
ca ngợi sự thành công của chiến lược đa dạng hóa trong nền kinh tế phương Tây dẫn đến
một số lượng lớn của Mỹ và châu Âu công ty đã thưc hiện chiến lược đa dạng hóa công
nghiệp. Tuy nhiên nhiều bằng chứng cho thấy rằng đa dạng hóa đó không phải là luôn
luôn là chiến lược tốt nhất (Datta et al 1991;. Delios và cộng sự năm 2008.), và mối liên
hệ giữa sự đa dạng và hiệu quả là không rõ ràng. Như đã đề cập trước đó, các công ty nổi
tiếng toàn cầu như Microsoft, Dell, Nokia, Amazon, McDonald, Coca-Cola, Gillette,
Xerox đã thu được thành công bằng việc kinh doanh duy nhất một lĩnh vực. Những nỗ
lực của một số các công ty đa dạng hóa đã thất bại thảm hại và họ nhanh chóng trở lại
kinh doanh dựa vào cốt lõi của họ
Một ví dụ điển hình cho điều này chính là công ty Coca-Cola. Họ thực thi chiến lược đa
dạng hóa, tiến hành kinh danh ngành công nghiệp rựu bằng cách mua lại Taylor Wines

cũng như cố gắng trong lĩnh vực cho thuê xe và kinh doanh khách sạn thông qua việc
mua lại Pacific Southwest Airlines .
Đa dạng hóa công nghiệp là chính đáng nếu nó làm tăng giá trị cổ đông. Nó sẽ như vậy
khi doanh nghiệp mới hoạt động tốt hơn dưới sự bảo trợ của công ty mẹ, hơn là họ sẽ
thực hiện như các doanh nghiệp độc lập (Thompson và Strickland 2003: 294). Công ty
mẹ chỉ có thể biện minh cho sự ảnh hưởng của nó nếu việc ảnh hưởng này dẫn đến hiệu
suất tốt hơn khi các công ty con hoạt động độc lập, độc lập đơn vị (Thompson và
Strickland 2003: 308). Và công ty mẹ có thể làm điều này bằng cách thực hiện các chức
năng mà các công ty con sẽ không thể thực hiện như chi phí-hiệu quả cho bản thân, hoặc
ảnh hưởng đến các công ty con để đưa ra quyết định tốt hơn so với khi làm một mình
(Goold et al 1998:. 308).
Thompson và Strickland (2003) đề xuất ba yếu tố quan trọng để đánh giá sự phù hợp của
một động thái đa dạng hóa (Phụ lục 8.4). Đầu tiên, một công ty phải xem xét sự hấp dẫn
của ngành công nghiệp đó. Các ngành công nghiệp mới phải đủ hấp dẫn để mang lại lợi
nhuận nhất quán cao về đầu tư. Vấn đề mấu chốt ở đây là tính bền vững của các yếu tố
tạo ra lợi nhuận tốt về đầu tư. Yếu tố tạm thời như là thời trang trong ngày sẽ không được
đánh giá là có tính hấp dẫn lâu dài đối với các doanh nghiệp mới.
Thứ hai, các danh nghiệp phải xem xét đến yếu tố rào cản gia nhập ngành. Chi phí để gia
nhập ngày nên thấp hơn lợi nhuận dự đoán có được trong tương lai để có thể kinh doanh
có hiệu quả.
Yếu tố cần xem xét cuối cùng chính là liệu ngành mới này có tốt hơn ngành cũ của doanh
nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa yêu cầu sự tiềm năng để có thể tạo ra sức mạnh tổng hợp
trong mối quan hệ giữa ngành kinhh doanh hiện tại và ngành mới hay là giữa các ngành
mới với nhau. Điều này xảy ra khi toàn bộ một ngành trở nên lớn hơn những ngành khác.
Yếu tố này có thể xảy ra khi kết hợp các ngành kinh doanh, dẫn đến có chi phí thấp hơn,
tạo nên một hình ảnh tốt hơn dẫn tới việc tạo ra một nguồn lực mới có khả năng cạnh
tranh cao hơn.

Bảng 8.4:Ba bài kiểm tra để đánh giá một chiến lược đa dạng hóa
kiểm tra sự hấp dẫn của ngành

Kiểm tra chi phí gia nhập ngành

Kiểm tra ưu điểm của ngành

Để đạt được sức mạnh tổng hợp là điều rất khó khăn vì rào cản đối với sự chuyển
giao thực hành giữa các công ty con. Rào cản này bao gồm sự đố kỵ giữa các bộ phận; sự
thiếu động cơ của các công ty con; sự thiếu cam kết, và thiếu năng lực của người nhận để
tiếp thu kiến thức mới. Trung tâm của công ty có thể tăng cường chuyển giao giữa các
công ty con bằng cách phát triển năng lực học tập các công ty con, phân tích hệ thống và
giao tiếp thực hành tốt nhất, và bồi dưỡng mối quan hệ chặt chẽ hơn giữa các công ty
con. Công ty mẹ nên thưởng cho các công ty con của họ khi các nhà quản lý làm việc với
nhau, để làm cho các nhà quản lý có động lực hợp tác. Ví dụ như công ty RTZ trong quá
khứ đã không đạt được sức mạnh tổng hợp vì họ không thưởng cho các nhà quản lý công
ty con của họ để làm việc cùng nhau. Ngược lại, Unilever, ABB, và Canon lại nhấn mạnh
vào sự phối hợp giữa các quản lý đi cùng với phần thưởng xứng đáng để họ làm việc
cùng với các đơn vị khác.
Goold và Campbell (2000) từ lâu đã cho rằng, trong nhiệm vụ phải phối hợp các
hoạt động khác nhau, công ty mẹ có thể vô tình làm cho nó khó khăn hơn cho các công ty
con để làm việc cùng nhau và nhận ra các cơ hội từ hiệp lực tiềm năng. Họ đề cập đến
các yếu tố ức chế phá vỡ sức mạnh tổng hợp. Họ cho rằng sự hiện diện của tám yếu tố
phá vỡ sức mạnh tổng hợp này được liệt kê tại Phụ lục 8.5 sẽ cản trở khả năng và động
lực của các công ty con để họ làm việc cùng nhau.


Bảng 8.5: 8 yếu tố phá vỡ sự hợp tác.
Vấn đề
Nguyên nhân

Kết quả
Ức chế chiến lược của Chiến lược kinh doanh Tín hiệu chồng chéo từ
công ty

không rõ ràng và sự nhầm công ty mẹ nhằm tạo ra
lẫn về những vấn đề ưu sự hợp tác có thể gây ra tê
tiên

liệt cho các nhà quản lý ở

công ty con.
Sự cạnh tranh, đấu đá Xung đột cá nhân, ghen Gây ra khó khăn trong
trong nội bộ

tuông đố kỵ,cạnh tranh để việc thúc đẩy hợp tác giữa
thể hiện hoặc đấu đá nội các công ty
bộ giữa các công ty con

Một nền văn hóa ẩn

khác nhau
Thiếu sự cởi mở, tương Gây ra sự thiếu tin tưởng
tác giữa các nhà quản lý lẫn nhau, từ đó khó khăn

Thiên vị

của các công ty con
hơn trong việc hợp tác.
Công ty mẹ không cung Quản lý của công ty con
cấp vốn cũng như hỗ trợ sẽ chỉ tập trung vào việc

cho các công ty con đều của công ty con ấy, họ thờ
nhau

ơ trong việc hợp tác cũng
như giúp đỡ những công

ty con khác.
Quá đặt nặng vế đề hiệu Công ty mẹ đặt ra chỉ tiêu Điều này sẽ làm cho các
suất

quá cao cho công ty con

nhà quản lý công ty con
chỉ hướng vào công ty
của mình để đạt được chỉ

tiêu.
Gỡ bỏ hoàn toàn các áp Gỡ bỏ các áp lực về hiệu Giảm động lực để tìm
lực về hiệu suất

suất của công ty con kiếm các sự hợp tác

Công ty con độc đoán

thông qua các hỗ trợ.
Quản lý công ty con cảm Quản lý công ty con từ
thấy nhân viên của mình chối và chống lại các


kiêu ngạo, không linh quyết định từ công ty mẹ

Ngờ vực lẫn nhau

hoạt
Quản lý của công ty con Điều này sẽ khiến cho
ngờ vực vào các người việc khuyến khích sự hợp
khác.

tác giữa các công ty con
trở nên vô cùng khó khăn,
thậm chí là không thể

diễn ra.
Nguồn: Dựa trên M. Goold và A. Campbell (2000), "Nhận sức mạnh của cổ
phiếu” , Plan Long Range 33: 72-96.
Nghiên cứu tình huống mở đầu cho thấy sự đa dạng hóa của Tata vào các thị
trường mới vượt qua tất cả các ba bài kiểm tra. Tata có xu hướng tham gia vào ngành
công nghiệp hấp dẫn và phát triển (thử nghiệm đầu tiên), nhập cảnh vào các ngành công
nghiệp chẳng hạn như thị trường chè, khách sạn và CNTT đòi hỏi chi phí ban đầu cao
cũng như rào cản gia nhập không phải là thấp (thử nghiệm thứ hai), và trung tâm của Tata
tăng giá trị cho nhóm của mình thông qua các thủ tục và hệ thống Tata quản lý. Đây cũng
là một phần của một thương hiệu đáng tin cậy và có giá trị cao (thử nghiệm thứ ba)
8.4.2. Các loại hình đa dạng hóa công nghiệp:
Nói chung, tồn tại hai lựa chọn đa dạng hóa công nghiệp có sẵn cho các công ty. Công ty
có thể chọn để đa dạng hóa kinh doanh vào các ngành liên quan chặt chẽ (đa dạng hóa
liên quan ) hoặc kinh doanh vào các ngành hoàn toàn không liên quan (đa dạng hóa
không liên quan). Dưới đây, chúng ta xem xét hai loại đa dạng hóa một cách chi tiết hơn.
Đa dạng hóa liên quan:
Một doanh nghiệp quyết định đa dạng hóa vào các ngành liên quan khi mà thâm
nhập vào ngành mới này mang lại giá trị từ những hoạt động tạo thành các chuỗi giá trị
tương ứng của họ (Thompson and Strickland 2003: 295). Một sự đa dạng hóa liên quan

được xem như thêm các ngành kinh doanh mới mà liên quan tới các ngành hiện tại của
doanh nghiệp (Davis et al. 1992). Một ví dụ điển hình là Johnson &Johnson, công ty bắt
đầu kinh doanh từ thế kỷ trước với sản phẩm chỉ khâu vô trùng, băng, gạc để điều trị vết


thương. Sau đó công ty đã mở rộng ra các sản phẩm phục vụ cho sức khỏe con người và
nâng cao đời sống như các sản phẩm cho em bé, sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và
phụ nữ, chăm sóc da, thuốc kê toa và không kê toa, các sản phẩm hỗ trợ phẫu thuật và
bệnh viện và kính áp tròng.
Tương tự như vậy, Gillette được thành lập vào năm 1985 như là một nhà sản xuất
dao cạo an toàn, bây giờ danh mục đầu tư đã bao gồm các sản phẩm ngoài lưỡi dao và
dao cạo-vệ sinh như: bàn chải đánh răng (Oral-B), máy cạo râu (Braun), pin (Duracell),
và các công cụ văn bản (Parker Pen , Mate Pen). Danh mục đầu tư này cung cấp cho các
công ty như Johnson & Johnson và Gillette có cơ hội để chia sẻ công nghệ và bí quyết
quản lý, giảm chi phí, tận dụng chung thương hiệu sử dụng và hưởng lợi từ qua sự hợp
tác giữa các doanh nghiệp khác nhau.
Việc đa dạng hóa liên quan sẽ mang lại cho các công ty 3 ích lợi quan trọng:
Lợi ích kinh tế theo quy mô. Bởi vì các sản phẩm có liên quan thường sử dụng
một cách tương tự các hoạt động sản xuất, tiếp thị và các hoạt động hành chính. Vì vậy
đa dạng hóa liên quan cung cấp cho các công ty cơ hội để giảm chi phí sản xuất, hoạt
động phân phối cổ phần, hợp lý hóa các hoạt động bán hàng và tiếp thị, hợp lý hóa các
hoạt động hỗ trợ quản lý và hành chính. (Davis et al. 1992). Ví dụ, các công ty có hoạt
động sản xuất liên quan chặt chẽ có thể tiết kiệm chi phí bằng cách chia sẻ kiến thức về
phương pháp sản xuất chi phí-hiệu quả giữa một ngành này và một ngành khác có liên
quan
Hơn nữa, do các hoạt động phân phối liên quan chặt chẽ với nhau, các sản phẩm
khác nhau có thể thực hiện với nhau tốt hơn là thực hiện một mình. Bằng cách quản lý tất
cả các sản phẩm thuộc một tổng công ty, công ty sẽ tiết kiệm chi phí bằng cách tập trung
các hoạt động quản lý và hành chính chồng chéo như tài chính, kế toán, R & D, các trung
tâm hỗ trợ khách hàng, và một số các hoạt động tiếp thị. Ví dụ, 3M, một công ty công

nghệ toàn cầu tập trung vào các giải pháp sáng tạo, thúc đẩy khả năng và năng lực trong
sản phẩm liên quan đến công nghệ chất kết dính của một số doanh nghiệp như ô tô, xây
dựng, giáo dục, viễn thông.
Các loại đa dạng hóa công nghiệp


Nói chung, hai lựa chọn đa dạng hóa công nghiệp hiện có sẵn cho các công ty. Công ty
phải
chọn để đa dạng hóa liên quan chặt chẽ với kinh doanh (, đa dạng hóa liên quan ') hoặc
vào
hoàn toàn không liên quan kinh doanh (, đa dạng hóa không liên quan '). Dưới đây, chúng
ta xem xét hai loại đa dạng hóa một cách chi tiết hơn.
Đa dạng hóa liên quan Một công ty đa dạng hóa liên quan khi nó xâm nhập vào các
doanh nghiệp mới có các mối quan hệ có giá trị bằng các hoạt động tạo nên các chuỗi giá
trị tương ứng của họ (Thompson và Strickland 2003: 295). Một sự đa dạng hóa liên bao
gồm hoạt động hợp tác cùng với các doanh nghiệp mới có chiến lược tương tự như công
việc kinh doanh hiện tại của công ty (Davis et al. 1992). Ví dụ, Johnson & Johnson bắt
đầu hơn một thế kỷ trước sản xuất chỉ khâu vô trùng và băng gạc và băng để điều trị
những vết thương của con người, công ty đã mở rộng kinh doanh của mình trong những
năm qua tập trung vào sức khỏe con người và đa dạng hóa sản phẩm như sản phẩm em
bé, sản phẩm sơ cứu , vệ sinh phụ nữ và các sản phẩm chăm sóc cá nhân, chăm sóc da,
thuốc theo đơn và không kê đơn, các sản phẩm phẫu thuật, thiết ị bệnh viện, và kính áp
tròng. Tương tự như vậy, Gillette được bắt đầu vào năm 1985 như là một nhà sản xuất
dao cạo an toàn, bây giờ danh mục đầu tư bao gồm, ngoài lưỡi dao và dao cạo-vệ sinh,
bàn chải đánh răng (Oral-B), máy cạo râu (Braun), pin (Duracell), và các công cụ văn bản
(Parker Pen , Mate Pen). Danh mục đầu tư này cung cấp cho các công ty như Johnson &
Johnson và Gillette có cơ hội để chia sẻ công nghệ và bí quyết quản lý, giảm chi phí, tận
dụng chung thương hiệu sử dụng và hưởng lợi từ sự hợp tác chéo giữa các doanh nghiệp
khác nhau.
Đa dạng hóa liên quan giữa các công ty mang đến ba lợi ích quan trọng:

• Tính kinh tế theo quy mô. Bởi vì các doanh nghiệp có liên quan thường sử dụng các
hoạt động sản xuất, tiếp thị và các hoạt động hành chính, đa dạng hóa liên quan một cách
tương tự để mang đến cho các công ty cơ hội để giảm chi phí sản xuất, hoạt động phân
phối cổ phần, hợp lý hóa các hoạt động bán hàng và tiếp thị, hợp lý hóa các hoạt động hỗ
trợ quản lý và hành chính (Davis et al. 1992 ). Ví dụ, các công ty có hoạt động sản xuất


liên quan chặt chẽ có thể tiết kiệm chi phí bằng cách chia sẻ kiến thức về phương pháp
sản xuất “chi phí-hiệu quả” giữa một doanh nghiệp và một doanh nghiệp khác. Hơn nữa,
do các hoạt động phân phối liên quan chặt chẽ, các doanh nghiệp khác nhau có thể hoạt
động tốt hơn cùng nhau so với khi hoạt động đơn lẻ. Bằng cách quản lý tất cả các doanh
nghiệp thuộc một tổng công ty, công ty tiết kiệm chi phí bằng cách, ví dụ, tập trung các
hoạt động quản lý và hành chính chồng chéo như tài chính, kế toán, R & D, các trung tâm
hỗ trợ khách hàng, và một số các hoạt động tiếp thị. Ví dụ, 3M, một công ty công nghệ
toàn cầu tập trung vào các giải pháp sáng tạo, thúc đẩy khả năng và năng lực trong công
nghệ chất kết dính của một số doanh nghiệp như ô tô, xây dựng, giáo dục, viễn thông.
• Sức mạnh thị trường. Đa dạng hóa liên quan cho phép các doanh nghiệp khác nhau để
sử dụng các nhà cung cấp phổ biến trên công ty. Điều này cho phép công ty nắm quyền
lực lớn hơn các nhà cung cấp của mình, và kết quả là nó có thể đảm bảo sự giảm giá vì
khối lượng lớn đặt hàng từ các nhà cung cấp tương tự.
• Năng lực kiến thức. Đa dạng hóa liên quan đến cung cấp cho các công ty có cơ hội để
chuyển giá trị bí quyết từ một doanh nghiệp khác, bằng cách, cho phép các công ty kết
hợp kiến thức được tạo ra trong các doanh nghiệp riêng biệt thành một đơn R & D. Bằng
cách đó, các công ty tiết kiệm chi phí R & D, làm giảm "thời gian đưa sản phẩm mới ra
thị trường”, và có được vị trí tốt hơn để phát triển sản phẩm mới.
KHÁI NIỆM CHÍNH
Có hai loại đa dạng hóa công nghiệp: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên
quan. Đa dạng hóa công nghiệp liên quan là sự phân tán của các hoạt động của doanh
nghiệp vào các doanh nghiệp liên quan chặt chẽ. Đa dạng hóa công nghiệp không liên
quan là sự phân tán của các hoạt động của doanh nghiệp vào các doanh nghiệp hoàn toàn

không liên quan. Đa dạng hóa liên quan đo lường các biện pháp phân tán các hoạt động
trên lĩnh vực kinh doanh trong ngành công nghiệp. Đa dạng hóa không liên quan đo
lường mức độ hoạt động của một công ty được phân tán trên khắp các ngành công nghiệp
khác nhau.
Đa dạng hóa không liên quan


Một công ty đa dạng hóa theo kinh doanh không liên quan khi nó xâm nhập vào các
doanh nghiệp có giá trị dây chuyền rất giống nhau mà không có, hoặc rất ít, tiềm năng
thực sự tồn tại để chuyển giao công nghệ, quản lý bí quyết từ một doanh nghiệp khác, để
chuyển giao năng lực để giảm chi phí, để đạt được cạnh tranh lợi ích có giá trị từ hoạt
động dưới sự bảo trợ của công ty đó, hoặc kết hợp các hoạt động tương tự (Thompson và
Strickland 2003: 295). Ví dụ, Virgin-một tập đoàn của Anh bắt đầu vào năm 1968 xuất
bản tạp chí cho sinh viên trước khi nó ra mắt vào năm 1971,
Virgin Record Shop -đa dạng hóa trong những năm qua vào ngành công nghiệp hàng
không (Virgin Atlantic), vận tải đường sắt (Xe lửa Virgin), nước ngọt (Virgin Cola), và
âm nhạc (Virgin Superstores). Tương tự như vậy, Giorgio Armani đã tận dụng thương
hiệu nổi tiếng và gắn liền thời trang và thời trang cao cấp vào với quần áo thường ngày,
mỹ phẩm, kính, đồng hồ, và các phụ kiện, cũng như đồ nội thất (Casa Armani), sô cô la
và thực phẩm (Cánh tay ani Dolci), hoa (Armani Fiori), câu lạc bộ đêm (Milan), và khách
sạn (tại Dubai). Mặc dù dưới một chiếc ô thông thường của công ty, các doanh nghiệp
này là quá khác nhau để giới thiệu Virgin và Giorgio Armani với bất kỳ cơ hội để chia sẻ
kiến thức, kinh doanh quy trình công nghệ với nhau.
Đa dạng hóa không liên quan, nếu không được quản lý đúng cách, có thể dẫn đến những
gì được biết đến như một sự truyền nhiễm:Truyền nhiễm xảy ra khi hai doanh nghiệp với
các yếu tố thành công quan trọng khác nhau được khuyến khích làm việc chặt chẽ với
nhau trong tên của sức mạnh tổng hợp, gây ô nhiễm vào suy nghĩ và chiến lược của nhau.
Ví dụ, khi sáp nhập với Benetton Benetton Sportsystem vào năm 1998, 'mới' Benetton
phải đối mặt với một hình thức mới của cuộc cạnh tranh. Ví dụ, trong khi ở thị trường
thường phục, Benetton cạnh tranh thông qua một mạng lưới đặc biệt bởi mối quan hệ với

các nhà bán lẻ của mình; trong kinh doanh thể thao, công ty đã có để đối phó với một loạt
các nhà phân phối khác nhau, từ chuỗi phân phối lớn đến các cửa hàng nhỏ chuyên ngành
và các đại lý bán lẻ.
Nếu công ty mẹ không thể được hưởng lợi từ tận dụng năng lực cốt lõi của mình hoặc
chia sẻ hoạt động của mình trên toàn doanh nghiệp, điều gì thúc đẩy một công ty đa dạng
hóa các doanh nghiệp không liên quan? Lý do trong nhiều trường hợp là một con đường