Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu môi trường kinh doanh toàn cầu môi trường ngành

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐH KINH TẾ

BÀI TẬP NHÓM
MÔN : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
CHƯƠNG 3- MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU- MÔI TRƯỜNG NGÀNH

GVHD : Nguyễn Hiệp
SVTH : Nhóm 3
1.Lê Thị Hải Yến 37K01.1
2. Nguyễn Thị Hương 37K01.1
3. Ngô Thị Thu Trang 37K01.1
4. Nguyễn Thị Trinh 37K01.1
5. Nguyễn Thị Anh Văn 37K01.1
6. Phan Lê Thuý Hà 37K01.1
7. Bùi Thị Thu Sương 37K01.1
8. Lê Phương Thuý 37K01.

Mục tiêu học tập:
Sau khi đọc chương này, bạn có khả năng:

Mục lục

 Hiểu được sự cần thiết của môi trường ngành toàn cầu đối với chiến lược của
công ty đa quốc gia
 Áp dụng phân tích phân khúc thị trường và phân tích nhóm chiến lược
 Áp dụng mô hình năm lực lượng
 Đánh giá tầm quan trọng của sự phát triển của ngành và và vòng đời sản phẩm
đối với một ngành
 Lời khuyên về kĩ thuật cho các công ty đa quốc gia để hiểu tương lai của một
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 1
ngành


CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU:
TRƯỜNG
Bảng A: Sự tăng trưởng về MÔI
doanh
số bán xeNGÀNH
hơi của các nhãn hiệu, 1/2009
Nghiên
cứu
tìnhthường
huống mở đầu:Suy thoái kinh tế toàn cầu và chiếc siêu xe sang
Nhãn
hiệu
thông
trọng.

Thay đổi hằng năm (%)

Ngành công nghiệp ô tô đã bị ảnh hưởng mạnh bởi suy thoái kinh tế trên toàn cầu
3.1.
Giới
thiệu:
Nhãn
hiệu
sang2008.
trọngVào tháng 1/ 2009, doanh số bán xe hơi ở Châu Âu giảm 26 % và
bắt đầu từ năm

doanhđổi
số bán
Quốc giảm xuống 14% so với cùng kì năm 2008. Ở Hoa Kỳ,
Thay
hằngở Trung
năm (%)
doanh sốtrước
bán giảm
một minh
cách đáng
kể 37%
và của
doanh
bán
của
công
Hoatế,Kỳ
Chương
đã chứng
tầm quan
trọng
củasốcác
yếu
tốcác
chính
trị,tykinh
xã như
hội,
Chrysler
General

Motors,
và Chrysler
giảmkinh
đếndoanh
một nửa.
Motorsnhà
và quản
Chrysler
đãhiểu
đi
và
các yếu
tố kinhFord
tế trong
môi trường
bênGeneral
ngoài.Nhưng
lí cần
-55
đến phá
cách
các sản.
yếu tố trong sơ đồ PEST ảnh Bentley
hưởng đến thị trường cụ thể của công ty.Ví dụ,
khủng hoảng
kinh tế
toàn phân
cầu đã
ảnhthịhưởng
nhau

phần
khác một
nhaucách
của
-74khác
Tuy nhiên,
những
khúc
trường
khác
nhauđến
thìnhững
sẽ bị ảnh
hưởng
ngành
côngbởi
nghiệp
ô tô.Tình
vícầu.
dụ Các
chỉMotors
ra
rằngtyđiều
quan
hiểu cách
General
khác nhau
suy thoái
kinh huống
tế toàn

công
ở Hoa
kỳ trọng
bị ảnhlàhưởng
nặng thay
bởi
đổi
trong
môi
trường
ngành
bên
ngoài
để
xem
có
ảnh
hưởng
hoặc
không
ảnh
hưởng
đến
-49 Ngược lại, các công ty dựa vào việc bán
vì họ dựa vào việc bán những chiếc xe lớn.
công
ty bạn.
những
chiếc xe nhỏ gọn thì ảnh hưởngFerrari
ít hơn. Doanh số bán xe hơi ở Hoa Kỳ của

-52
SubaruNhững
và Huyndai
thực lítế cần
là tăng
dụ A).
nhà quản
phải(xem
hiểuvímôi
Fordtrường ngành, hiểu các cơ hội, thách thức
bên ngoài,
để thích
với các
tổ chức
tớixemôi
trường
ngành.
Để đạtvào
được
chiến
Thịvàtrường
củanghi
những
những
chiếc
sang
trọngtùy thuộc
từng
loạilược

rõ
-40
phù
hợp
( xemchiếc
chương
2, mục
2.2),
ty cần hiểu
trúc ngành
của nó,
cho dùUSD
là một
ràng,
những
xe được
định
giácông
trên 60000
USD,cấu
100000
USD hoặc
150000
bị
Mercedes-Benz
công
ty nội địa
hoặc
một
ty đa

quốcchiếc
gia.
ảnh hưởng
nặng
hơn
thịcông
trường
những
-43 xe nhỏ . Tháng 1/2009, doanh số bán của
Bentley và Ferrari ở Hoa Kì rơi xuống lần
lượt là 74% và 52%.Tuy nhiên, những giám
Toyota
Tóm lại, những nhà quản lí cần hiểu khách hàng của họ- thị hiếu khách hàng,
đốc điều hành cấp cao của Bentley và Ferrari
-32 thì không lo lắng về tương lai.Trong khi
phong cách sống, thói quen mua sắm, vv. Công ty phải hiểu đối thủ cạnh tranh trong
các cty như General Motors và ChryslerCadillac
ở Hoa Kì lại phải đối mặt với phá sản. Bentley
ngành- đối thủ cạnh tranh là ai? Săn phẩm-43
của họ có giá là bao nhiêu?Cách một công ty
và những nhãn hiệu hạng sang khác được kì vọng là phục hồi nhanh hơn những nhãn
mới gia nhập thị trường?Cuối cùng, nhà Nissan
quản lí cần hiểu nhà cung ứng- cách hình thành
hiệu còn lại trong thị trường ngành công nghiệp ô tô. Christophe George, Giám đốc
mối quan hệ kinh doanh với họ?cách nhà cung
phân phối hàng hóa?Đồng thời, khách
-30 ứng
điều hành nhân viên ở Bắc Mỹ của Bentley
nói: “ Về doanh số thì rất có tiềm năng.
hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng

là những nhân tố chính của môi trường
Hàng triệu người có hơn 30 triệu USD Porsche
trong giá trị tài sản.Điều chúng ta đang thiếu đó
ngành.Điều này là chủ đề của chương.
-36sản xuất xe hạng sang lại lạc quan về tương
là sự tự tin trên thị trường”. Tại sao các nhà
Honda
lai của
họbiết
nhưvà
thế?
3.2
Hiểu
thích ứng với môi trường ngành:
-28
Những nhà sản xuất xe hạng sang
lạc quan bởi vì doanh số đã tăng trong một
LandhọRover
số thị trường mới nổi, đặc biệt là Trung Quốc.
Quốc đã nổi lên thành thị trường
-34 bềTrung
Ngành mà bạn đang tham gia là gì?Nhìn
ngoài, câu hỏi dường như đơn giản,
lớn thứ hai thế giới cho những chiếc xeSubaru
hạng sang sau Hoa Kì. Ví dụ, Ferrari bán 212
nhưng thực tế thì không đơn giản.Porche & Ford là những công ty kinh doanh trong
chiếc xe ở Trug Quốc vào năm 2008, tăng +8
20 % so với năm 2007.
ngành công nghiệp ô tô. Nhưng sự gia tăng giá của những chiếc xe hơi Porsche Cayenne
Acura

Nhà
sản doanh
xuất xethu
hạng
quan bởi họ biết rằng môi trường cạnh tranh
không có
nghĩa
của sang
Fordcũng
nhiềulạc
hơn.
-30 Nhóm khách hàng của Porsche Cayenne
trong
siêu Kỹ
xe hạng
sang
rất khác
nhau
giữa
cácmột
phân
khúc
nhau
và
Fordthịlà trường
khác nhau.
năng và
nguồn
lực cần
thiết

đểnhững
sản xuất
chiếc
xe khác
Porsche
Hyundai
trong ngành
tô.cần
Đểđể
bắtsản
đầu,
cácxecông
bán một
sốchất
lượng
Cayenne
thì sẽcông
khácnghiệp
nhữngôgì
xuất
FordtyFocus.
Bản
của quảng cáo,
+14
Audi
GVHD: Nguyễn Hiệp
Page 2
-26
nhỏ xe với giá trị rất cao. Maserati, Ferrari hay Bentley bán trong một năm những gì mà
Ford và Toyota bán trong một hoặc hai ngày. Các nhà sản xuất xe hơi truyền thống nói

phát triển sản phẩm, chính sách giá cũng khác giữa hai nhóm sản phẩm này.Thực tế thì
việc sử dụng từ“ngành’ có thể không hữu ích bởi vì nghĩa của nó thì rất rộng. Việc tập
trung vào ngành rộng có thể dẫn đến một sự hiểu biết không chính xác về thị trường và
bản chất của cạnh tranh: Nó không nói cho bạn biết đối thủ cạnh tranh của bạn là ai và
chìa khóa cạnh tranh cho sản phẩm công ty của bạn. Bạn cần phải xác định thị trường
chính xác, điều có thể đạt được bởi việc thực hiện một “phân tích phân khúc thị trường”
và “phân tíchnhóm chiến lược”
3.2.1 Phân tích phân khúc thị trường:
Khi xác định thị trường, trên hết cần xác định khách hàng – những người mua sản
phẩm hoặc dịch vụ của họ. Ví dụ, xe hơi sang trọng có những khách hàng khác nhau so
với những loại xe hơi khác. Nhưng với phân khúc xe hơi sang trọng, có thể có những
khác biệt lớn giữa những khách hàng yêu cầu siêu xe hơi với giá 100000 USD và những
chiếc xe hơi với giá ít hơn 60000 USD. Một vài câu hỏi đơn giản có thể giúp các công ty
hiểu rõ hơn về thị trường họ cung cấp.
Phân tích phân khúc thị trường nhằm xác định sự tương đồng hay khác biệt giữa
những nhóm người mua và sử dụng hàng hóa hay dịch vụ của họ. Đểgiúp việc xác định
thị trường, các công ty có thể hỏi:
• Những sản phẩm khác nào có đặc tính tương tự như sản phẩm của chúng ta mà
hiện tại khách hàng đang đánh giá cao ?
• Mức độ nhạy cảm giá của khách hàng? Chúng ta có thể tăng giá bao nhiêu đối với
hàng hóa của chúng ta mà không làm giảm khách hàng?
• Khách hàng hiện tại sẽ đi bao xa để mua những sản phẩm của chúng ta hoặc sản
phẩm thay thế?
• Tại sao người tiêu dùng mua sản phẩm, và giá trị mà sản phẩm mang lại cho họ là
gì?
• Sản phẩm nên được sản xuất, phân phối theo cách nào là tốt nhất? và chi phí bao
nhiêu?
• Chi phí có nhiều hơn giá trị tạo ra cho khách hàng?

• Những ai sẵn sàng mua hàng hóa hoặc dịch vụ?
Một danh sách dài như vậy có thể gây nhầm lẫn, vì vậy Doyle (1997) đề nghị rằng chiến
lược nên tập trung vào 3 câu hỏi:
• Phân đoạn khách hàng. Phân khúc khách hàng nào nên được phục vụ bởi chiến
lược nào?
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 3


• Nhu cầu khách hàng. Phạm vi khách hàng được đáp ứng?
• Công nghệ. Những công nghệ nào được ứng dụng để thuyết phục khách hàng?
Doyle tranh luận rằng tập trung vào 3 quan điểm trên sẽ giúp xác định thị trường có liên
quan theo cách có liên quan để phát triển chiến lược. Ví dụ, những sản phẩm chăm sóc
cá nhân có thể được phân chia theo nhu cầu khách hàng: chăm sóc răng miệng, vệ sinh
cho trẻ sơ sinh, vệ sinh phụ nữ hay vệ sinh cao cấp - tất cả những sản phẩm sẽ đại diện
cho từng thị trường củacông ty.
Một khó khăn nữa của chiến lược kinh doanh toàn cầu là đối thủ cạnh tranh của
bạn và khách hàng của bạn khác nhau giữa những quốc gia khác nhau.Vì vậy, như một
phần của phân tích phân đoạn thị trường, công ty đa quốc gia có thể cố gắng để xác định
đối thủ cạnh tranh chính bằng cách lên danh sách tất cả những danh mục sản phẩm chính
và tất cả những thị trường địa lý chính của nó.Ví dụ, Uniliver đã có 3 danh mục sản
phẩm chính: thức ăn, sản phẩm chăm sóc cá nhân và chăm sóc vải- và hoạt động trên 3
khu vực địa lý chính: Mỹ, Châu Âu, Châu Á- Thái Bình Dương. Trong hầu hết những
nhóm sản phẩm và hầu hết những khu vực địa lý, đối thủ cạnh tranh chính của Uniliver là
các công ty Mỹ Procter & Gamble (thị trường của Folgers Coffee, tã giấy Pampers, và
bột giặt Tide). Để xác định các đối thủ cạnh tranh quốc tế quan trọng khác của công ty,
Uniliver có thể rà soát mỗi nhóm sản phẩm (ví dụ, các sản phẩm chăm sóc răng, sản
phẩm làm đẹp, etc.) và danh sách các đối thủ cạnh tranh chính trên những vùng địa lý.
Người ta có thể hỏi những câu hỏi đơn giản như “Ai là đối thủ cạnh tranh chính trong

lĩnh vực sản phẩm chăm sóc răng miệng ở Châu Âu, ở Mỹ, ở Châu Á Thái Bình Dương?”
(MacMillan et al., 2003).Những câu hỏi như vậy có thể giúp các công ty vẽ được một bức
tranh thể hiện vị thế của nó trong toàn ngành.

3.2.2 Phân tích nhóm chiến lược

KHÁI NIỆM CHÍNH: Phân tích phân khúc thị trường là việc xác định sự tương

phân
thị trường
trường
trung
tìmdịch
hiểu
đồngPhân
hay sựtích
khác
biệt khúc
giữa những
nhómthị
người
muatập
và sử
dụngvào
sảnviệc
phẩm/
vụ.khách
hàng.Nhưng không phải khi nào cũng xác định thị trường dựa vào nhận thức của khách
hàng.Thỉnh thoảng, thị trường có thể được xác định bởi lịch sử lâu dài của ngành hoặc
bởi công nghệ được sử dụng để sản xuất hàng hóa. Ví dụ, ngành công nghiệp thép Nhật

được chia làm 2 nhóm chính: nhà máy thép tích hợp và “nhà máy nhỏ” sử dụng lò điện
hồ quang - nơi mà yêu cầu đầu vào rất khác trong sản xuất thép. Hơn nữa, hai nhóm này
lại được hình thành bởi lịch sử khác biệt, những chính sách chính phủ khác biệt hướng
đến chúng (như chính phủ Nhật đã hỗ trợ thép tích hợp), và những động lực kinh tế khác
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 4


nhau (thép tích hợp yêu cầu năng lực sản xuất lớn để trở nên có lợi nhuận nhờ vào công
nghệ thép nóng chảy được sử dụng) ( Nair& Kotha 2011).
Ngành công nghiệp thép Nhật Bản hay công nghiệp ô tô toàn cầu là các ví dụ của các
ngành công nghiệp được phân chia thành 2 hoặc nhiều nhóm chiến lược. Nhóm chiến
lược được định nghĩa là một nhóm các công ty trong cùng ngành đưa ra các quyết định
tương tự nhau trong các vùng trọng điểm (Porter 1980:129).Phân tích nhóm chiến lược
nhằm xác định các công ty có chiến lược tương tự hoặc các đối thủ cạnh tranh dựa trên
các cơ sở (căn cứ) tương tự. Vì vậy phân tích giúp chúng ta hiểu được đối thủ cạnh tranh
chính của mình là ai và chiến lược mà họ theo đuổi là gì. Ví dụ, Audi và BMW tập trung
cạnh tranh lẫn nhau trên thị trường xe hơi sang trọng toàn cầu, trong khi đó Fiat và
Renault là 2 đối thủ cạnh tranh chính với nhau ở châu Âu về thị trường xe hơi loại nhỏ
(hình 3.1). Nhóm chiến lược không quan tâm nhiều đến việc nhóm chiến lược khác đang
làm gì bởi vì, có quan điểm cho rằng, có ít sự cạnh tranh giữa các công ty thuộc các nhóm
chiến lược khác nhau. Ngay cả trong thị trường xe hơi hạng sang, người ta có thể phân
biệt hai nhóm chiến lược riêng biệt là “xe hơi sang trọng” thường có giá thấp hơn 600
USD như Audi, BMW và “siêu xe” thường có giá trên 100000 USD như Ferrari,
Porsche…
Exhibit 3:Nhóm chiến lược trong ngành công nghệxe hơi toàn cầu

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 5


(theo R.M. Grant, contemporary strategy analysis, 5 th edn (Malden, MA: Blackwell
125).
Có ý kiến cho rằng, các nhóm chiến lược khác nhau thì khả năng sinh lợi khác nhau
(short et al., 2007; Fang and Lie, 2006). Ví dụ, nhà máy tích hợp thép Nhật Bản đã có
nhiều lợi nhuận hơn các nhà máy đơn lẻ trong khoảng thời gian từ năm 1980-1987 nhưng
lại có ít lợi nhuận hơn vào những năm sau năm 1987(Nair and Kotha 2001). Vì vậy, phân
tích nhóm chiến lược có thể giúp chúng ta hiểu được bản chất của sự cạnh tranh và khả
năng sinh lợi của các công ty trong cùng một nhóm ngành công nghiệp; điều này cho nhà
quản trị thông tin tốt hơn về nơi đầu tư và loại hành động chiến lược mong đợi từ các đối
thủ cạnh tranh (see McGee and Thomas 1986).
Không có quy tắc nào để dễ dàng xác định một nhóm chiến lược của các công ty trong
một ngành công nghiệp. Như chúng ta đã nói trên, nhóm chiến lược cũng có lúc được tạo
ra bởi vì các khách hàng đã nhận thức chắc chắn về sự khác biệt của các loại sản phẩm,
hoặc nó có thể được tạo ra như một kết quả của sự khác nhau về lịch sử các ngành công
nghiệp, sự can thiệp của chính phủ, hoặc sự khác nhau về ứng dụng công nghệ. Một dự
báo tốt của nhóm chiến lược là “các rào cản di động”, các rào cản mà ngăn chặn các công
ty khác gia nhập vào các nhóm chiến lược đồng thời đe dọa sự tồn tại của các thành viên
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 6


trong nhóm(McGee and Segal-Horn 1990). Trường hợp của thép Nhật Bản, hàng rào di
động chủ yếu là công nghệ nung chảy lõi thép, điều này đã ngăn chặn các công ty từ các
nhóm chuyển đổi. Trong trường hợp của ngành công nghiệp xe hơi toàn cầu, rào cản gia
nhập ngành là các thương hiệu và chuyên gia có kỹ năng.
Vấn đề cốt lõi là ranh giới giữa các nhóm chiến lược có thể bị mất dần: thỉnh thoảng,

các công ty đa quốc gia có thể độc quyền và không để phù hợp dễ dàng với bất kỳ nhóm
chiến lược nào. Rào cản gia nhập không phải lúc nào cũng luôn luôn chặt chẽ, trong khi
đó môi trường kinh doanh quốc tế có thể thay đổi (như thay đổi công nghệ).Các tiêu chí
khách quan không thể luôn chỉ ra cho chúng ta thấy cách để tạo thành một nhóm chiến
lược.Vì vậy, yếu tố đặc biệt quan trọng nhất của nhóm chiến lược sự nhận thức của các
cấp cao trong ngành. Các nghiên cứu đã cho thấy rằng, các nhà quản trị muốn phân vùng
môi trường kinh doanh toàn cầu để đáp ứng nhu cầu không chắc chắn của sự toàn cầu hóa
nơi mà chúng ta không thể theo dõi sự phát triển không thể tưởng tượng được của mỗi thị
trường. Vì vậy, các nhà quản trị tạo ra một hình dung về nơi mà ranh giới của các nhóm
chiến lược đang đứng, và những ranh giới được tưởng tưởng này thường được chia sẻ với
các nhà quản trị của các ông ty khác trong cùng một nhóm chiến lược ( Peteraf &
Shanley, 1997; Greve, 1998).
Một vấn đề đặt ra với việc tạo ra và sử dụng các hình dung về nhóm chiến lược là
điều này có thể dẫn đến “chứng cận thị chiến lược”, con người có xu hướng từ chối
không quen biết hoặc phủ định các thông tin. Đây là mối đe dọa đặc biệt ở hiện tại khi
các ngành công nghiệp ngày càng được quốc tế hóa nhiều hơn, trong khi đó, hình dung
của nhà quản trị về những rào cản của các ngành công nghiệp còn lại của họ lại bắt nguồn
từ các nhóm chiến lược quốc tế. Chẳng hạn, nhà máy sản xuất hàng dệt kim của Hà Lan
đã không nhận ra các công ty hàng dệt kim của Nhật Bản và Italia là các đối thủ cạnh
tranh trong thời gian dài, mặc dù họ cũng có các sản phẩm tương tự nhau, các nhà quản
trị đã tập trung vào sự cạnh tranh trong nước. Sự tập trung cứng nhắc vào một nhóm
chiến lược đã làm giảm cơ hội hợp tác với các công ty bên ngoài nhóm chiến lược và làm
cho các công ty dễ bị thiệt hại từ sự tấn công bất ngờ của các đối thủ cạnh tranh từ bên
ngoài nhóm (Peteraf and Shanley 1997).

NIỆM
Phântranh:
tích nhóm chiến lược là việc xác định các công ty có
3.3KHÁI
Mô hình

5 lựcCHÍNH:
lượng cạnh
chiến lược giống nhau hoặc sự cạnh tranh dựa trên các chiến lược tương tự.
Phân tích phân khúc thị trường và phân tích nhóm chiến lược không đủ để giúp cho
các nhà quản trị có thể hiểu thấu về ngành công nghiệp của họ.Michael Porter (1980GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 7


1985) đã đề xuất cho các nhà quản trị phải hiểu rõ nền tảng kinh tế và đặc điểm kỹ thuật
của ngành công nghiệp và nhóm chiến lược tổ chức bên trong công ty.
Potter đã tin rằng yếu tố cơ bản về khả năng sinh lợi của một công ty là sự hấp dẫn của
ngành. Kết quả hoạt động của các ngành cụ thể, một số ngành vốn dĩ đã có tính sinh lợi
nhiều hơn các ngành khác.Ví dụ, ngành công nghiệp dược phẩm và nước giải khát có tính
sinh lợi cao hơn ngành công nghiệp thép và cao su.Các nhà quản trị nên hiểu quy tắc của
sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp của họ để phòng bị, cả về sức hấp dẫn của ngành
và vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành.
Để hiểu rõ được các yếu tố quyết định cơ bản khả năng sinh lợi của công ty trong
ngành, Poter đã đề xuất 1 công cụ phân tích gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (hình
3.2). Ông cho rằng sức hấp dẫn của ngành và vị trí cạnh tranh của công ty trong ngành
chịu ảnh hưởng bởi 5 yếu tố cạnh tranh: sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, đe
dọa từ các sản phẩm thay thế, năng lực thương lượng của người mua, năng lực thương
lượng của nhà cung cấp và sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sức mạnh
của 5 lực lượng cạnh tranh trên khác nhau đối với mỗi ngành và có thể thay đổi theo sự
phát triển của ngành.
Exhibit 3.2: Mô hình của Amazon.com

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 8

Theo Michael Porter, Internet đã thay đổi cơ cấu trong nhiều ngành công nghiệp và
làm giảm khả năng sinh lợi của họ. Người tiêu dùng thường mua hàng trực tuyến để tiết
kiệm tiền, vì vậy các công ty cạnh tranh quyết liệt hơn để bán sản phẩm của mình rẻ nhất
có thể.Sự cạnh tranh này cao hơn cả các ngành công nghiệp truyền thống vì phạm vi thị
trường của các công ty này thì rộng lớn hơn nên có thể có các đối thủ cạnh tranh trực
tuyến ở nhiều quốc gia.Internet đã làm giảm rào cản thâm nhập vì giá bán của các công ty
trên Internet thì rẻ hơn.Internet cho phép người mua truy cập thông tin sản phẩm dễ dàng
hơn và chi phí chuyển đổi của người mua giảm dẫn.Kết quả là trong khi internet cho phép
các công ty tiết kiệm chi phí và giới thiệu sản phẩm mới, điều này gây khó khăn để
chuyển đổi lợi ích mang lại cho khách hàng thành lợi nhuận.
Tuy nhiên, sự ra đời của internet thì không hoàn toàn có hại. Áp dụng mô hình 5 lực
lượng cạnh tranh vào trang web bán hàng Amazon.com (bán lẻ sách, CDs, và các sản
phẩm khác) cho thấy các công ty có thể hành động như thế nào để làm dịu các tác động
của các lực lượng công nghệ để các lực lượng này có thể làm việc theo hướng của mình.
Amazon.com đã đặt những thuận lợi cho mình trong thị trường bán lẻ sách trực tuyến
toàn cầu. 5 lực lượng tác động vào Amazon.com có thể được tóm tắt như sau:
(+):lực lượng bảo vệ vị trí của Amazon.com.
(-):lực lượng đe dọa vị trí của Amazon.com.
Sự cạnh tranh:
• Amazon.com có nhiều sự cạnh tranh trên toàn cầu. (-).
• Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng, bao gồm: các nhà bán sách trực tuyến, các nhà
cung cấp khác như CDs; đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các trang web cung cấp
thông tin và web, công cụ tìm kiếm; nhà xuất bản, nhà phân phối; nhà bán lẻ sách
và các sản phẩm khác (ví dụ: Bertelsmann và các công ty băng đĩa khác, nhiều đối
thủ trong đó có được sự lớn mạnh về thương hiệu, doanh số bán, lượng khách
hàng; nhà bán lẻ truyền thống người bán trực tuyến như Barnes & Noble. (-)
• Đối với các khách hàng giành nhiều thời gian cho internet, sự kỳ vọng của họ tăng
dần điều này đòi hỏi nhiều hoạt động mang lại giá trị từ các đối thủ cạnh tranh. (+)

• Không thể có những dự đoán về doanh thu trong tương lai và sự cần thiết về việc
phát triển cơ sở hạ tầng để chuẩn bị cho nhu cầu trong tương lai làm tăng chi phí
gia nhập. (+)
• Trong khi Amazon.com có hàng loạt sản phẩm, nó không phân biệt các sản phẩm
khác nhau như các đối thủ cạnh tranh (các sản phẩm dần đa dạng về hàng hóa và
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 9


khách hàng có thể dễ dàng so sánh giá hơn). Yếu tố khác biệt lớn của Amazon bao
gồm sức mạnh thương hiệu và khả năng sử dụng công nghệ để phục vụ khách
hàng một cách hiệu quả. (+)
• Amazon.com là một trong những thương hiệu internet được công nhận rộng rãi
nhất thế giới.
Đe dọa từ những đối thủ mới:
• Yêu cầu về vốn trong thương mại điện tử giảm dần (Amazon.com có doanh số bán
hàng vượt quá mức 1 tỷ USD, với chỉ 30 triệu USD vốn đầu tư và 30 triệu USD
trong trang thiết bị dụng cụ).(-)
• Doanh số bán hàng trong kỳ thu được từ việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng đạt
hiệu quả cao và Amazon.com đã xây dựng được mạng lưới phân phối chắc chắn
dựa trên việc dự báo về nhu cầu. (+)
• Sự khác biệt đóng vai trò quan trọng là việc Amazon.com có khả năng sử dụng
công nghệ và tạo nên hình ảnh thương hiệu mạnh đối với khách hàng.(+)
• Amazon.com đã phát triển phần mềm độc quyền như cấp bằng sáng chế cho biểu
tượng “1 click” (Amazon.com đã kiện đối thủ BarnesandNoble.com ra tòa vi đã sử
dụng biểu tượng giống của mình) (+)
• Amazon.com đã sử dụng công nghệ chuyên sâu và nhiều chuyên gia có kinh
nghiệm. (+)
Năng lực thương lượng của người mua:

• Thông tin người mua có thể có là rất nhiều bởi vì họ có thể dễ dàng so sánh giá
trên Internet.
• Chi phí chuyển đổi thấp khi người mua mua sắm trên mạng.
• Amazon.com tập trung vào các hoạt động gia tăng thêm giá trị nhằm mục đích
giảm xu hướng chuyển đổi của người mua. Kết hợp với một thương hiệu mạnh,
điều này đã gia tăng lòng trung thành của khách hàng đối với Amazon.com, kết
quả là tỉ lệ mua lại rất cao.
• Cung cấp các dịch vụ sẽ giảm khả năng chuyển đổi của khách hàng sang đối thủ
cạnh tranh. Amazon. Com sử dụng thông tin trước mua để dự đoán hoặc gợi ý mua
thêm.
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 10


Năng lực thương lượng của nhà cung ứng:
• Trong một thời gian dài, việc cung cấp sách của Amazon.com chỉ đến từ ba nhà
cung ứng trong khi chi phí chuyển đổi trong thương mại điện tử là tương đối thấp.
Chuyển đổi từ một trong những nhà cung ứng sẽ tốn kém bởi vì yêu cầu về khối
lượng.
• Có một ít sự khác nhau trong các dòng sản phẩm, vì vậy năng lực của nhà cung
cấp bị hạn chế trong việc cung cấp các sản phẩm độc đáo. Với sự gia tăng phạm
vi của sản phẩm được đề xuất bởi Amazon.com, năng lực của nhà cung ứng bị
giảm.
• Mối đe dọa về thâm nhập theo chiều dọc là khá lớn bởi vì yêu cầu về vốn thấp hơn
so với các công ty truyền thống.
Đe đọa về sản phẩm thay thế:
• Với một chi phí chuyển đổi rất thấp, người mua có thể dễ dàng mua sắm ở nơi
khác.
• Amazon.com đã giảm nhẹ đe dọa từ sản phẩm thay thế bằng việc đưa ra các sản

phẩm mới như đĩa CD, đồ chơi, quà. Bên cạnh đó Amazon.com còn cung cấp
hướng dẫn mua sắm dễ dàng sử dụng cho việc tìm kiếm bất cứ thứ gì thông quan
bán hàng trên mạng. vì vậy khách hàng sẽ tiếp tục mua sắm mà khồn rời khỏi
trang web của Amazon.com.
• Amazon.com sử dụng thông tin dựa trên thói quen mua sắm của khách hàng để đề
nghị những sản phẩm khác mà khách hàng có thể thích, có thể mua từ trang web
của Amazon.com.
• Giống như việc phân tích PEST ở chương 2, mô hình 5 lực lượng có thể được
dùng để hiểu môi trường kinh doanh trong một công ty, một vùng lãnh thổ hoặc
toàn bộ thế giới.Nhưng những lực luọng cạnh tranh có thể sẽ rất khác trong các
quốc gia hoặc vùng lãnh thổ. Vì vậy, một nhà quản trị quốc tế cần kiểm tra việc
phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh đối với các quốc gia và vùng lãnh thổ
khác nhau sau đó so sánh các kết quả với nhau. Một điều rất quan trọng rằng Năm
Lực Lượng được phân tích cho các phân khúc thị trường đặc biệt, hoặc những
phân khúc thị trường giống nhau, thậm chí là cho những dự án đặc biệt, không
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 11


dành cho cho toàn ngành (Grundy 2006). Điều này có ý nghĩa không đáng kể đối
với Ford hoặc Wolkswagen khi phân tích Năm Lực Lượng cho toàn bộ ngành công
nghiệp xe hơi bởi vì một số lượng rất lớn những nhân tố được sử dụng rất ít cho
những nhà quản lí. Mặc khác, các công ty xe hơi nhận thấy là hữu ích khi phân
tích một thị trường đặc biệt, ví dụ như thị trường siêu xe. Những phần sau sẽ bàn
luận chi tiết hơn về 5 Lực Lượng.

3.3.1 Rào cản thâm nhập

Rào cản thâm nhập là những trở ngại mà những người mới gia nhập sẽ phải đối

mặt khi gia nhập vào thị trường. Nếu có nhiều rào cản khi gia nhập thì gần như các
công ty sẽ phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh mới. Những người mới gia
nhập có thể có ảnh hưởng đến công ty khác qua doanh số bán, giá thấp, hoặc dành
nhiều tiền cho việc đổi mới hoặc đầu tư cho kênh phân phối. Kết quả là những
người mới gia nhập sẽ có lợi nhuận thấp do việc thành lập công ty. Vì vậy, rào cản
khó khăn khi gia nhập sẽ giúp duy trì lợi nhuận của các công ty đang tồn tại.
nghiên cứu bởi Bain (1956) và Mann (1966) chỉ ra rằng lợi nhuận sẽ nhiều hơn
trong những ngành công nghiệp có rào cản thâm nhập cao. Có một vài dạng khác
nhau của rào cản thâm nhập mà chũng ta sẽ bàn luận sau đây.
Yêu cầu về vốn
Gia nhập vào một ngành mới yêu cầu công ty phải có một nguồn lực để đầu tư, ví dụ như

NIỆM
CHÍNH:
Mô
hình
5 Lực
giả sẽ
định
rằng
sự hấp
thị
nhà đầuKHÁI
tư, quảng
cáo, thiết
bị. Yêu
cầu
về vốn
khiLượng
gia nhập

khác
nhau
giữadẫn
cáccủa
ngành.
Gia nhập
vào một
trường
bay dân
dụng
rất khó
điềulượng
này không
trường
và vịvàitríthị
cạnh
tranhnhư
củamáy
các công
ty bị
ảnhbị
hưởng
bớikhăn,
năm lực
cạnh
giống như
Airbus
haycạnh
Boing
sẽ đối

thủ thay
mới thế,
có thể
dự lực
đoán
trong
tranh:
đối thủ
tranh
mới,mặt
đe với
dọanhững
về sảnđối
phẩm
năng
thương
tương lai.
Trong
thị trường
kháclực
như
giao thực
thông mua,
qua mạng
chiđối
phíthủ
rấtcạnh
thấp
lượng
củacác

người
bán, năng
thương
lượngphẩm
của người
và các
và việc tranh
gia nhập
trường
thực này
tế hơn.
Nhưng
những
định áp
chung:
hiệnthịtại.
Mô hình
có thể
đượccósử
dụngquy
để phân
tíchdụng
vị trí
cạnh những
tranh
yêu cầucủa
về vốn
sẽ cóphân
càngkhúc
ít những

đối thủ đặc
mới biệt
gia nhập
ngành.
mộtcàng
côngcao
tythì
trong
thị trường
hoặcvào
những
phân khúc
giống nhau.

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 12


Tuy nhiên rào cản về vốn có thể được vượt qua bởi những người mới gia nhập.
nghiên cứu bởi George Yip (1982) đã chỉ ra rằng những người mới gia nhập có thể vượt
qua các rào cản gia nhập. các công ty đa quốc gia lớn có thể sử dụng những tài nguyên từ
các doanh nghiệp được thành lập đến các quỹ gia nhập thị trường của những doanh
nghiệp mới. Ví dụ, các công ty dầu lớn như Shell và BP đã sử dụng lợi nhuận từ việc kinh
doanh dầu để thâm nhập vào thị trường năng lượng mặt trời. Bởi vì nhiều công ty năng
lượng mặt trời không thể huy động vốn. Shell và BP đã nhanh chóng trở thành những
doanh nghiệp lớn nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh năng lượng mặt trời. các doanh
nghiệp cũng có thể vượt qua rào cản về vốn bằng việc sử dụng những chiến lược sáng tạo
mới. Ví dụ, việc bán hàng trên mạng hàng trên mạng có thể cho phép doanh nghiệp vượt
qua yêu cầu về vốn để thiết lập kênh phân phối truyền thống ở mỗi quốc gia.

Tính kinh tếtheo quy mô
Kinh tế theo quy mô là việc giảm chi phí trung bình nhờ vào việc gia tăng sản lượng của
công ty. Khi công ty gia tăng sản xuất các hàng hóa cụ thể, chi phí sản xuất mỗi sản phẩm
sẽ được giảm. Kinh tế theo quy mô là kết quả của: chuyên môn hóa của công ty (vd: sản
lượng lớn cho phép sẻ dụng nhiều hơn các chuyên gia và máy móc thiết bị); chi phí mua
nguyên liệu sẽ rẻ hơn với số lương lớn; tiết kiệm chi phí marketing, bởi vì các công ty có
thể bán nhiều sản phẩm hơn mà không có chi phí quảng cáo và chi phí phân phối; và tiết
kiệm được chi phí sản xuất, bởi vì các công ty có thể sử dụng các thiết bị giống nhau để
sản xuất nhiều sản phẩm hơn. Nếu xảy ra hiện tượng kinh tế theo quy mô trong ngành,
những người mới gia nhập có 2 lựa chọn: có thể gia nhập vào thị trường với quy mô nhỏ
và đối mặt với chi phí cao, hoặc có thể vào thị trường với quy mô lớn và đối mặt với
nguy cơ không thể bán được hàng.
Quốc tế hóa thị trường có nghĩa là tính kinh tế theo quy mô gia tăng. Nếu bạn có
thể bán sản phẩm giống nhau ở các nước khác nhau thông qua một quá trình sản xuất như
nhau, sử dụng marketing như nhau, hoặc được lợi từ nguồn nguyên liệu rẻ, công ty có thể
sản xuất hàng hóa với chi phí rẻ hơn. Bởi vì kết qur của việc quốc tế hóa, tính kinh tế
theo quy mô sẽ gia tăng một cách đáng kể trong rất nhiều ngành như ngành công nghiêp
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 13


ô tô. Để đạt được sản phẩm với mức phi phí thấp trong ngành công nghiệp oto ngày nay,
bạn cần phải sản xuất vài triệu chiếc mỗi năm. Điều quan trọng nhất của những người
mới gia nhập trong ngành công nghiệp ô tô trong việc kéo dài từ 10 đến 20 năm là một
công ty mà lợi nhuận chính là nhờ vào sự hỗ trợ rất lớn của chính phủ, như hang Poton
của Malasia.
Sự khác biệt hoá
Một thương hiệu nổi tiếng, được đánh giá chất lượng, hoặc dịch vụ hậu mãi tốt có thể
nuôi dưỡng lòng trung thành của khách hàng và ngăn cản khách hàng trong việc mua sản

phẩm của những đối thủ mới gia nhập. Khi sự khác biệt hóa về sản phẩm trên thị trường
cao. Những người mới gia nhập ngành sẽ giành được một lượn lớn lòng trung thành
khách hàng trong việc thành lập công ty. Họ có thể giành nhiều tiền cho việc quảng cáo
để gia tăng việc nhận biết thương hiệu hoặc phát triển sản phẩm để cải thiện chất lượng.
Thay vào đó, những người mới gia nhập cần bán sản phẩm của họ ở mức giá thấp, dẫn
đến lợi nhuận thấp. Vì vậy, sự khác biệt hóa sản phẩm dẫn đến rào cản thâm nhập.
Quốc tế hóa buộc những người mới gia nhập dành nhiều hơn vào việc gia tăng
quảng cáo và các chi phí khác để gia tăng nhận thức quốc tế cho sản phẩm của họ. ví dụ,
nhiều người du lịch quốc tế nhiều khả năng hơn sẽ chọn các nhãn hiệu quốc tế như CocaCola khi họ du lịch nước ngoài vào những dịp lễ hoặc công tác. Vì vậy, công ty muốn gia
nhập vào thị trường về lĩnh vực đồ uống sẽ phải dành một khoản lớn để thành lập tại
nhiều nước đồng thời ngăn chặn những nười mới gia nhập.
Tiếp cận kênh phân phối
Các công ty đã thành lập phát triển hiệu quả cách phân phối sản phẩm của họ đến với
khách hàng, vì vậy việc tiếp cận kênh phân phối có thể hạn chế những người mới gia
nhập. kênh phân phối có khả năng giới hạn (ví dụ: không gian trưng bày của nhà bán lẻ là
có giới hạn). Những người phân phối có thể miễn cưỡng giao những sản phẩm mới (vd:
có thể phải có những chi phí tăng thêm liên quan đến việc giao sản phẩm mới) hoặc có
thể bị ngăn cản từ việc thực hiện một hợp đồng dài hoặc những thỏa thuận đối phó. Nhà
phân phối và khách hàng có thể cũng miễn cưỡng khi chuyển đổi nhà cung cấp bởi vì họ
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 14


đã có mối quan hệ thân thiết mới các công ty đã thành lập dựa trên lòng tin (vd: một điều
quan trọng khi nhà sản xuất mua những thành phần mà cần được giao đúng giờ). Khi mở
rộng quốc tế, những người mới gia nhập có thể sẽ nhận thấy rằng kênh phân phối cho
những sản phẩm giống nhau thì khác nhau giữa các quốc gia.
Dù sao thì marketing thông qua mạng internet cũng giúp các công ty mở rộng ra
những quốc gia mới mà không phải xây dựng những kênh phân phối truyền thống tốn

kém. Như trường hợp của Trung Quố, Philipins và Liberthal (2003) đề xuất giới hạn của
việc tiếp cận thị trường mới, thật vậy, giúp đỡ những người mới gia nhập. Kênh phân
phối tại Trung Quốc rộng khắp các địa phương và vùng lãnh thổ, không chỉ trong một
quốc gia. Các công ty ở nước ngoài đã bắt đầu liên doanh với các công ty Trung Quốc để
tăng tiếp cận với kênh phân phối khu vực, nhưng những đối tác liên doanh của họ thường
không thể và hay miễn cưỡng mở rộng ngoài khu vực lãnh thổ của họ. Những người mới
gia nhập với sự kiên nhẫn và sáng tạo có thể dế dàng xây dựng hệ thống phân phối tại
Trung Quốc để phù hợp với nhu cầu, và bàn giao cho các kênh phân phối địa phương.
Như những rào cản thâm nhập khác, việc hạn chế tiếp cận kênh phân phối đôi khi có thể
được vượt qua với sự sáng tạo và kiên trì.
Chính sách của chính phủ
Đã từ lâu những chính sách của chính phủ được công nhận như là một rào cản quan
trọng, thậm chí là quan trọng nhất khi gia nhập ngành (Oster 1982). Trong các ngành như
radio hay phát thanh truyền hình, một công ty không thể hoạt động mà không có giấy
phép của chính phủ, vì vậy sự gia nhập của các công ty mới có sự cản trở rất lớn. Những
ngành có kiến thức chuyên sâu như dược phẩm, những công ty đã thành lập được bảo vệ
bởi những bằng sáng chế của chính phủ cho sản phẩm của họ, vì vậy chỉ những công ty
đang đổi mới có thể sử dụng bằng sáng chế trong một khoảng thời gian. Chính phủ cũng
có thể gia tăng rào cản một cách tiếp, ví dụ thông qua các tiêu chuẩn về chất lượng là tiêu
chuẩn về môi trường. Một môi trường luật pháp mới cái mà làm động lực cho các công ty
trong ngành để thiết lập sự kiểm soát ô nhiễm làm gia tăng chi phí hoạt động của doanh
nghiệp. Rộng hơn, các công ty đã thành lập có xu hướng đạt được những vị trí tốt hơn để
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 15


thực hiện trách nhiệm pháp lí với môi trường và tuân thủ các chi phí bảo vệ môi trường vì
vậy gia tăng rào cản thâm nhập vào ngành của những công ty mới ( Dean và Brown
1995).

Như kết luận ở cuối chương, sự hội nhập của các quốc gia và quá trình toàn cầu
hóa dẫn đến sự can thiệp trực tiếp của chính phủ vào nền kinh tế thế giới. Vì vậy một số
chính phủ hạn chế tự do thương mại để gia tăng rào cản thâm nhập ngày nay hơn là 10
đến 20 năm trước. Có ít hơn các loại thuế đăt lên hàng nhập khẩu và một con số hạn chế
các công ty nước ngoài gia nhập vào thị trường trong nước. Nhưng việc bãi bỏ các rào
cản của chính phủ khi gia nhập là không đồng đều, một vài chính phủ vẫn sử dụng những
chính sách bảo hộ như thuế quan (vd như thuế quan của Mỹ lên thép) hoặc chính sách lựa
chọn của chính phủ để bảo hộ các sản phẩm trong nước (vd chính sách của những chính
phủ có nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc khi khuyến khích các nhà sản xuất sử dụng
nguyên liệu trong nước). Ở cùng một thời điểm thì giấy phép, bằng sáng chế hoặc các
chính sách về môi trường vẫn là những điều quan trọng trong nhiều ngành.

Dự kiến trả đũa
Những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng có thể nản lòng từ việc tham gia vào một thị trường
nếu họ dự đoán được các công ty thành lập thị trường trả đũa để chống lại họ. Sự trả đũa
chống lại một đối thủ cạnh mới tham gia vào ngành bao gồm như: tích cực hạ giá, tăng
chi phí vốn đầu tư, hoặc vận động hành lang chính phủ để xây dựng một rào cản nhập
ngành mới. Một đối thủ cạnh tranh tiềm tàng có thể tự lường trước được sự trả đũa mạnh
mẽ khi những công ty sáng lập ngành có một vị thế vững mạnh trên thị trường, khi những
công ty này có một nguồn lực đáng kể để trả đũa, hoặc khi ngành tăng trưởng chậm.
Nhằm ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành, các công ty thành lập thị trường phải gây ra
những mối đe doạ (đáng tin cậy)để trả đũa; trong số các phương tiện thì cách này dễ có
khả năng thành công, bởi duy trì công suất dư thừa có thể được sử dụng để tăng sản
lượng trong trường hợp gia nhập vào thị trường mới. (Lieberman 1987).
3.3.2 Năng lực thương lượng của người mua và nhà cung cấp

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 16

Mọi công ty phải thoả mãn nhu cầu người mua nhằm có được lợi nhuận. Nhưng nếu khi
người mua không sẵn sàng để mua một sản phẩm hoặc dịch vụ thì ngành không thể tồn
tại về lâu dài. Khi đó, người mua đẩy công ty đến việc bán sản phẩm với giá thấp nhất có
thể, với dịch vụ chất lượng cao và đẳng cấp cao, làm giảm khả năng sinh lời của công ty;
ngược lại khi khả năng thương lượng của người mua thấp, dẫn đến khả năng sinh lời của
ngàng cao.
Khả năng thương lượng của người mua và nhà cung cấp thì liên quan đến nhau,vì
vậy hai lực lượng này có thể được xem xét cùng nhau. Khả năng thương lượng của người
mua phụ thuộc vào vị trí thương lượng của người mua so với người bán/nhà cung cấp.
Nhìn chung người tiêu dùng có khả năng thương lượng tương đối so với nhà sản xuất(nhà
cung cấp). Lần lượt, các nhà máy sản xuất máy tính là người mua có khả năng thương
lượng thấp hơn so với nhà cung cấp, giống như nhà sản xuất chip máy tính Intel. Theo
quan điểm của nhà sản xuất máy tính, cả ngươời mua (người tiêu dùng) và nhà cung cấp
(Intel…) đều có khả năng thương lượng cao, đó là lý do chính cho khả năng sinh lời thấp
hơn của nhà sản xuất máy tính. Theo quan điểm của Intel, cả ngươời mua (nhà sản xuất
máy tính) và nhà cung cấp các nguyên vật liệu đều có khả năng thương lượng thấp. Việc
sử dụng điều kiện “khả năng thương lượng cao” hay “khả năng thương lượng thấp” phụ
thuộc vào quan điểm của bạn.
Khách hàng và nhà cung cấp có thể bao gồm rất nhiều nhóm khác nhau. Khách
hàng có thể bao gồm, người tiêu dùng, các nhà máy sản xuất mua trang thiết bị, các
Trường Đại Học mua trang thiết bị. Nhà cung cấp không chỉ bao gồm các công ty, với
việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ mà còn bao gồm các nhà cung cấp lao động cung cấp
các nhân viên.
Sự tập trung của Người mua/ nhà cung cấp
Khả năng thương lượng của người mua cao khi người mua tập trung và (there are few of
them), ví dụ, khi siêu thị mua nông sản từ nông dân hoặc chính phủ quốc gia mua các
thiết bị quốc phòng. Sự tập trung của người mua đã cho thấy lí do chính cho khả năng
sinh lời thấp hơn của nhà cung cấp trong ngành.(Lustgarten 1975). Ngược lại, sức mạnh
người mua thấp khi nhà cung cấp tập trung. Nhà cung cấp tập trung cao thường có thể

tìm thấy trong số đó các nhà cung cấp có sản phẩm kỹ thuật cao; ví dụ sự tập trung bao
gồm các hãng sản xuất chip máy tính, Intel, và nhà cung cấp hệ điều hành, Microsoft. Khi
có nhiều nhà cung cấp nguồn lực khác nhau, các nhà cung cấp có thể cố gắng làm tăng
khả năng thương lượng của họ bởi việc hình thành các tổ chức liên kết trong việc đối phó
với người mua, chẳng hạn như kiểu hợp tác xã nông dân hoặc các tổ chức công đoàn.

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 17


Chi phí chuyển đổi của người mua
Khả năng thương lượng của người mua cao khi người mua dễ dàng chuyển đổi nhà cung
cấp. Trong trường hợp tiêu cực, chi phí chuyển đổi có thể rất thấp và khả năng thương
lượng người mua có thể là rất cao. Ví dụ, người tiêu dùng cá nhân có thể dễ dàng mua vé
máy bay từ các hãng máy bay khác nhau, vì vậy các hãng máy bay đưa ra các chương
trình về lòng trung thành để tăng chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng. Khả năng
thương lượng của nhà cung cấp cao nếu người mua chịu chi phí chuyển đổi cao cho một
thiết bị mới, như phá vỡ hợp đồng pháp lí hiện tại hoặc đào tạo lại nhân viên. Chi phí tài
chính tăng thêm ở đây có thể là chi phí tinh thần kết thúc một mối quan hệ kinh doanh
hoặc chi phí cho thiệt hại về uy tín. Hệ điều hành máy tính Linux(xem phần “Closing
case study” trong chương này) thì rẻ hơn rất nhiều so với MicrosoftWindows, nhưng chi
phí chuyển đổi tiềm tàng ngăn chặn người mua sử dụng nó.
Sự khác biệt về sản phẩm
Không có sự khác biệt nhiều về sản phẩm giữa các nhà cung cấp, tức là sản phẩm hầu
như gần giống nhau thì người mua chuyển đổi nhà cung cấp dựa trên sự khác biệt về giá.
Siêu thị có sức mạnh người mua cao hơn so với các nông dân và các nhà sản xuất tốt hơn
nhưng không có thương hiệu hay so với những công ty có thương hiệu quốc tế như Cocacola hay Levi’s.(Supermarkets have much higher buyer power vis-à-vis farmer and
manufactures of unbranded goods than vis-à-vis firms with recognized international
brand such as Coca-Cola or Levi’s).

Giá mua / Tổng số mua
Nếu tài khoản sản phẩm có tổng số mua của người mua với tỉ lệ cao, người mua sẽ rất
nhạy cảm với giá của sản phẩm.Người mua có nhiều khả năng xung quanh các nhà cung
cấp có giá tốt nhất và siết chặt nhà cung cấp, điều này làm giảm khả năng thương lượng
của nhà cung cấp. Trong những ngành có các tỉ lệ thành phần tạo nên tổng chi phí cao
như ngành xe hơi, điện tử và những ngành xử lí dữ liệu, đôi khi các công ty chia sẻ-liên
minh với nhau để làm tăng khả năng thương lượng của người mua và tăng quy mô nền
kinh tế. Trong những ngành có chi phí nhân công chiếm tỉ lệ cao trong tổng chi phí, như
ngành dệt may hoặc trung tâm cuộc gọi(Call centre), các công ty của Mỹ và Châu Âu đẩy
mạnh mở rộng ra quốc tế để tìm kiếm nhà cung cấp lao động rẻ hơn.
Mối đe doạ từ hội nhập dọc
Lựa chọn người mua hoặc nhà cung cấp là quyết định của chính công ty, cũng cho biết
được “Xu hướng hội nhập dọc”. Ví dụ, các siêu thị Châu Âu cắt xén (undercut) một vài
nhà cung cấp bằng cách giới thiệu thực phẩm và sản phẩm mỹ phẩm có thương hiệu
riêng. Nhưng một số công ty thì thật sự không cần thiết để thực hiện hội nhập dọc. Một
mối đe doạ đáng tin (credible threat) có thể đủ để làm cho năng lực thương lượng tốt hơn.
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 18


Nếu công ty có thể tiềm ẩn khả năng thực hiện các cung cấp hoạt động làm tăng giá trị
trước đó bởi nhà cung cấp hoặc người mua(i.e, hội nhập dọc), có để đe doạ hội nhập dọc
với những lực lượng có điều kiện kinh doanh kiếm lợi nhuận nhiều hơn từ người cung
cấp và người mua.
Thông tin người mua
Nếu người mua có đầy đủ thông tin về nhu cầu sản phẩm, giá cả thị trường, và chi phí sản
xuất thực tế, anh/cô ta biết làm như thế nào để có thể đẩy người bán cung cấp giá thấp
hơn. Hội nhập dọc từng phần có thể là một giải pháp hiệu quả để có được nhiều thông tin
hơn về chi phí sản xuất thực tế. Sản xuất sản phẩm có thương hiệu cho phép các siêu thị

tăng thông tin về cấu trúc chi phí của các nhà cung cấp và cho phép họ thương lượng hiệu
quả hơn.
Ảnh hưởng đến chất lượng/hiệu suất
Quan trọng hơn cả là sản phẩm của nhà cung cấp mang đến chất lượng cho người muanhững người sở hữu sản phẩm hoặc dịch vụ, không giống như việc người mua sẽ thay đổi
nhà cung cấp dựa trên giá cả. Khả năng thương lượng của nhà sản xuất máy tính thấp, khi
chất lượng của máy tính chủ yếu dựa vào việc cung cấp các sản phẩm đặc biệt bởi nhà
cung cấp( Hệ điều hành Windows, chips Intel…) và các nhà sản xuất không thay đổi nhà
cung cấp khác.
Sự mở rộng ra quốc tế
Trong khi thời điểm này Porter không đề cập một cách rõ ràng, mở rộng ra quốc tế của
một công ty giúp tăng khả năng thương lượng của công ty. Sự hiện diện của mở rộng
quốc tế quyết định sự lựa chọn chiến lược của công ty(International presence expands the
strategic options of the firm) sự tăng lên về số lượng người mua và nhà cung cấp tiềm
năng. Trên hết, một người mua quốc tế có thể lựa chọn giữa các nhà cung cấp khác nhau
ở các quốc gia khác nhau, do đó sự mở rộng quốc tế có thể dẫn đến tiết kiệm nhiều chi
phí và lợi nhuận cao hơn.
3.3.3 Đe doạ của sản phẩm thay thế
Một sản phẩm thay thế là một hàng hoá hoặc dịch vụ cái mà người mua có thể hoán đổi
cho nhau. Ví dụ, nếu có một sự tăng lên đáng kể về giá của bia, điều này nhắc người tiêu
dùng thay đổi qua rượu, rượu, rượu có thể được xem như là sản phẩm thay thế của bia.
Nếu ở đây không sẵn có sản phẩm thay thế cho một sản phẩm nào đó, người mua sẽ có
nhiều khả năng chấp nhận mức giá cho sản phẩm. Nếu sản phẩm thay thế là sẵn có, người
mua sẽ thay đổi sang sản phẩm thay thế khi giá của sản phẩm tăng. Sự tồn tại của sản
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 19


phẩm thay thế là một giới hạn để người bán biết thay đổi như thế nào cho sản phẩm của
mình; vì vậy, đe doạ về sản phẩm thay thế là trở ngại cuối cùng cho khả năng sinh lời của

công ty.
Mức độ thay thế của sản phẩm có thể làm bị ảnh hưởng rất nhiều bởi sự thay đổi
công nghệ. Làm một ví dụ, sự lây lan của Internet dẫn đến sự phát triển rất nhiều sản
phẩm thay thế, cũng như việc sử dụng email thay vì dịch vụ fax và bưu chính, việc thu
thập thông tin trực tuyến thay vì mua báo, hoặc tải các files MP3 thay vì mua đĩa nhạc
CD. Nếu như không có sự thay đổi công nghệ, các sản phẩm thay thế cũng có thể được
tạo ra như một sự quảng cáo và đổi mới hiệu quả của sản phẩm. Khi Smirnoff Ice được
giới thiệu, quảng cáo của nó tương tự như bia nhằm tạo ra một sản phẩm thay thế cho
beer.
Mức độ thay thế của sản phẩm có thể làm giảm khả năng sinh lời của ngành hay
không phụ thuộc vào ba yếu tố (Porter 1985). Đầu tiên, hiệu quả giá thành tương đối của
các sản phẩm thay thế là gì?Ngay cả khi sản phẩm thay thế rẻ hơn, mức độ các sản phẩm
thay thế có thực hiện chức năng tương tự như các sản phẩm khác không?Thứ hai, chi phí
chuyển đổi của người mua cao như thế nào?Thứ ba, xu hướng thay đổi sản phẩm của
người mua như thế nào?Ba câu hỏi trên đây giúp đánh giá mối đe doạ của sản phẩm thay
thế.
Sản phẩm thay thế thể hiện một mối đe doạ nghiêm trọng cho sản phẩm của công
ty nếu sản phẩm thay thế đó có thể thực hiện nhiều chức năng hơn hoặc chức năng không
giống vơi sản phẩm của công ty, người mua có chi phí chuyển đổi thấp, và người mua sẽ
dễ dàng thay đổi sản phẩm.
3.3.4. Sự cạnh tranh
Sự cạnh tranh giữa các công ty khuyến khích sự đổi mới, nhưng cũng có ảnh hưởng tiêu
cực đến khả năng sinh lời của công ty.Mức độ cạnh tranh là khác nhau giữa các ngành.
Trong mức độ cạnh tranh của thị trường, các công ty buộc phải giảm giá bán hoặc đầu tư
chính sách nghiên cứu mới, để có thể theo kịp với đối thủ cạnh tranh; hệ quả của mức độ
cạnh tranh là dẫn đến lợi nhuận thấp. Cường độ của cạnh tranh bị ảnh hưởng bởi các yếu
tố được phác thảo dưới đây.
Sự tập trung
Sự tập trung của người bán đề cập đến số lượng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh.
Khi ở đây chỉ có một công ty chiếm ưu thế hoặc khi chỉ có rất ít công ty trong thị trường (

nhóm độc quyền), giá cả cạnh tranh có thể được hạn chế và các công ty dẫn đầu có thể
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 20


bảo vệ được lợi nhuận của họ. Thị trường hiện diện nhiều sự cạnh tranh thì càng khó phối
hợp giá ( hoặc là thông qua thông đồng hoàn toàn hoặc là thông qua tự áp đặt), vì vậy
một trong số đó có khả năng giảm giá buộc các công ty khác cũng phải giảm theo. Rào
cản thâm nhập thị trường thường là sự tập trung của người bán, nghĩa là họ hạn chế được
số lượng các công ty khác gia nhập ngành.
Tuy nhiên, ở đây không có bằng chứng rõ ràng rằng sự tập trung cao dẫn đến lợi
nhuận cao (Schmalensee 1980). Thị trường độc quyền nhóm với hai hoặc ba đối thủ lớn
có thể có cường độ cạnh tranh cao ( và do đó có lợi nhuận thấp hơn) bởi vì ở đây có sự
phụ thuộc lẫn nhau cao giữa các công ty: một sự di chuyển chiến lược bởi một công ty có
thể kích động chiến lược phản ứng lại từ công ty khác. Một ví dụ về ngành nước giải
khát, ở đâu Coca-Cola và PepsiCo cũng theo sát chặt chẽ chiến lược của bên kia và có thể
vô hiệu hoá nhanh chóng lợi thế cạnh tranh của ra mắt sự đổi mới của đối thủ.
Sự quốc tế hoá của thị trường dẫn đến nhiều cấp độ của khả năng tập trung bởi vì
các công ty từ nhiều quốc gia khác nhau cùng thâm nhập vào một thị trường toàn cầu
giống nhau ( Ghemawat and Ghadar 2006). Ví dụ, Sự tập trung toàn cầu vào ngành tự do
thì làm giảm hiệu quả thâm nhập thị trường của những nhà sản xuất mới từ thij trường
mới nổi, như Tata của Ấn Độ.
Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh càng cao nếu các đối thủ cạnh tranh có nhiều chiến lược khác biệt, nguồn gốc
và đặc trưng riêng.Nếu sự đa dạng các đối thủ lớn, các công ty trong cùng ngành có nhiều
ý tưởng khác nhau về cạnh tranh và thường chạy vào những con đường khác nhau. Sự đa
dạng của đối thủ có xu hướng cạnh tranh lớn hơn trên thị trường cạnh tranh quốc tế, bởi
vì các công ty đến từ các nền tản văn hoá khác nhau có sự khác nhau về năng lực vốn,
cấu trúc tổ chức chi phí và khác nhau về chiến lược.

Sự khác biệt hoá sản phẩm và chi phí chuyển đổi
Khi sản phẩm của các công ty có sự khác biệt hoá cao ( khách hàng nhận thức rằng sản
phẩm của các công ty có sự khác biệt đáng kể so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh),
công ty sẽ ít chịu áp lực giá thấp hơn khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh. Nói cách
khác, sự khác biệt hoá cung cấp rào cản bảo vệ sự cạnh tranh( Deephouse 1990). Tương
tự như vậy, khi mà chi phí chuyển đổi cho người mua cao, công ty cũng sẽ được bảo vệ ở
mức độ cao. Ngược lại, khi sản phẩm được xem như là hàng hoá( hầu như chúng được
coi là giống nhau), cuộc chiến tranh về giá có thể xảy ra. Một khi các công ty đa quốc gia
với thương hiệu mạnh có thể đối mặt với sự cạnh tranh giá cao bởi vì sản phẩm của hoj
được xem như hàng hoá. (các công ty tạo bởi Kodak và Fuji).

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 21


Tốc độ tăng trưởng ngành
Khi tốc độ tăng trưởng ngành cao, các công ty có thể mở rộng thị phần bằng cách chiếm
khách hàng mới. Khi tốc độ tăng trưởng ngành chậm, các doanh nghiệp đang chịu áp lực
nhiều hơn để chiến đấu giữ những các khách hàng hiện tại của họ với đối thủ cạnh tranh,
điều này sẽ làm tăng sự cạnh tranh. Một yếu tố dự báo tốt về sự phát triển ngành là mô
hình chu kỳ sống sản phẩm (xem phần 3.5)
Chi phí cố định và chi phí bảo quản
Nếu chi phí cố định của công ty chiếm phần lớn trong tổng chi phí (ví dụ như sản xuất
nhôm), hoặc nếu sản phẩm dễ hư hỏng (do đó chi phí bảo quản cao, ví dụ như tôm tươi),
các công ty có thể bị cám dỗ để giảm giá. Đối với một công ty có chi phí cố định cao, chi
phí sẽ đắt làm giảm sản xuất, do đó, đây là một áp lực lớn để duy trì hoặc tăng sản lượng
ngay cả khi giá giảm. Đối với một công ty với chi phí bảo quản cao, sản phẩm mất đi giá
trị rất nhanh chóng, do đó tốt hơn là nên bán sản phẩm với giá rẻ thay vì không thể bán
hết toàn bộ chúng. Kết quả là, cả chi phí cố định và chi phí lưu trữ cao đều dẫn đến sự

cạnh tranh giá mạnh hơn.
Thoát khỏi những rào cản
Rào cản để thoát khỏi là những trở ngại vật mà các công ty mới thành lập sẽ gặp phải khi
bước vào thị trường.Nếu có nhiều rào cản xuất hiện, ít có khả năng là một công ty mới
thành lập sẽ rời khỏi thị trường, mà có thể dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt hơn. Các rào
cản xuất hiện có thể bao gồm:sự hiện diện của các tài sản đặc biệt (tài sản là ít giá trị kinh
doanh riêng bên ngoài hoặc địa điểm); chi phí cố định phải trả (ví dụ, chi phí phải trả
cho nhân viên) các quy định của chính phủ (ví dụ, chi phí làm sạch môi trường); hoặc các
rào cản tình cảm (ví dụ, quản lý trung thành với giới truyền thống của một công ty kinh
doanh). Thoát khỏi những rào cản cũng có thể có ảnh hưởng đến việc thâm nhập vào
ngành công nghiệp. Khi chi phí phải trả cao, các doanh nghiệp sẽ thận trọng hơn về việc
thâm nhập vào thị trường, đặc biệt là nếu xác suất thành công thấp hoặc không chắc chắn
(Rosenbaum và Lamort 1992)

Năng suất dư thừa
Năng suất dư thừa có thể dẫn đến sự sụt giảm nhu cầu trong thời kỳ suy thoái, việc đầu tư
quá mức, hoặc khi năng lực sản xuất trong một ngành công nghiệp tăngtheo trị số lớn (ví
dụ, hóa chất số lượng lớn). Khi phải đối mặt với sự quá tải, các công ty có thể thể muốn
giảm giá (Baden-Fuller 1990)

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 22


3.4. Những chỉ trích của Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter đã bị chỉ trích. Nó bị chỉ trích rằng: đây là
mô hình không thể giúp các công ty đối phó với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh
chóng; rằng nó cũng không thể được sử dụng để phân tích vị trí của tổ chức thiện nguyện
hoặc cơ quan chính phủ; và nó không quan tâm đến tầm quan trọng của quản lý nguồn

nhân lực (Lynch 2000: 131). Hai chỉ trích chính liên quan đến bản chất "tĩnh" của mô
hình và năng lực của các công ty để kiếm được lợi nhuận.
3.4.1 Sự hoàn thiện giữa tĩnh với động
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh đã bị chỉ trích vì quá "tĩnh", các nhà quản lý hàng đầu
đã đưa ra các giả định sai lầm về môi trường kinh doanh. Các nhà quản lý được kỳ vọng
là sẽ quyết định về chiến lược công ty của họ dựa trên một phân tích của năm lực lượng
cạnh tranh, giả định rằng những thường thì những thay đổi là chậm. Nhưng nó đã được
nói rằng sự cạnh tranh không phải là “tĩnh” mà “động”: môi trường ngành liên tục thay
đổi, vì vậy các công ty không thể thực hiện lựa chọn chiến lược bằng cách giả định rằng
các mối đe dọa thâm nhập sẽ không phát triển hoặc không phát triển sự thay thế mới.
Một số tác giả thậm chí còn nói về “hành vi siêu cạnh tranh” ngày hôm nay: "quá
trình liên tục tạo ra lợi thế cạnh tranh mới và loại bỏ, lỗi thời, hoặc vô hiệu hóa lợi thế
cạnh tranh của đối thủ '(D'Aveni 1994: 217-18). Về điều này, siêu cạnh tranh được cho là
do toàn cầu hóa và vĩ đại nhất trong ngành, nó đã chuyển sang đấu trường toàn cầu
(Harvey et al.2001). Trong ngành có siêu cạnh tranh, nó không nhất thiết phải có ý nghĩa
cho các doanh nghiệp tập trung vào xây dựng sức mạnh trong các lĩnh vực cụ thể nơi mà
lợi nhuận thu được có thể cao hơn; một công ty đã không ngừng cải tiến và đổi mới, và
không thể ẩn đằng sau các rào cản thâm nhập, khả năng thương lượng của nó đối với các
nhà cung cấp hiện có. Quan điểm này đề nghị rằng mô hình năm lực lượng cạnh tranh có
thể hạn chế giá trị của các nhà quản lý.
3.4.2 Lợi nhuận ngành
Porter cho rằng lợi nhuận của một công ty phụ thuộc vào độ hấp dẫn của ngành này.Nếu
ngành có sự cạnh tranh mạnh mẽ, các công ty sẽ kiếm được lợi nhuận thấp dù các quản lý
của công ty hiệu quả đến đâu.Tuy nhiên, một nghiên cứu kinh doanh đã có đề xuất khác.
Một số nghiên cứu đã so sánh tầm quan trọng tương đối giữa ảnh hưởng của ngành cụ thể
và ảnh hưởng của công ty cụ thể đến lợi nhuận công ty như thế nào, và họ đã phát hiện ra
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 23

rằng chỉ một phần nhỏ lợi nhuận của doanh nghiệp có thể được gán cho các ngành, trong
đó các công ty khai thác (so sánh phần 5.2.3). Theo nghiên cứu này, lợi nhuận của công
ty dường như phụ thuộc chủ yếu vào cách các đơn vị riêng lẻ hoạt động hiệu quả của
công ty (Rumelt 1991; Mauri và Michaels 1998).Ngụ ý rằng, một phân tích của năm lực
lượng cạnh tranh không thể đưa ra một chỉ dẫn tốt để sinh lời.
3.4.3 Phản ứng lại với những lời chỉ trích
Một công ty cụ thể, chứ không phải là một ngành cụ thể, ảnh hưởng đến lợi nhuận công
ty đang trở nên quan trọng hơn trong thị trường toàn cầu (xem chương 4). Tuy nhiên,
nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong nhiều ngành, việc thay đổi rào cản thâm nhập(Masson và
shaanan 1982; 1987) hoặc thay đổi việc bán hàng tập trung (Caves and Poter 1980) đã rất
chậm. Vì vậy, khi cơ cấu ngành thay đổi chậm, ảnh hưởng của ngành về khả năng sinh lời
của công ty chỉ thay đổi rất chậm.
Chắc chắn, có một số ngành có thể nhìn thấy ở đó sự thay đổi rất nhanh (ví dụ,
một số loại thiết bị điện tử tiêu dùng), nhưng - với hầu hết các ngành thì môi trường
ngành không thay đổi một cách nhanh chóng. Brian Arthur (1996) đã lập luận rằng các
công ty thường có khả năng ảnh hưởng đến cơ cấu ngành ở giai đoạn đầu của một làn
sóng công nghệ. Nhưng một khi có một sản phẩm cụ thể, môt tiến trình, hoặc công nghệ
được lựa chọn thay thế, thì sự phát triển của ngành này sẽ bị giữ lại theo một đường dẫn
riêng của sự phát triển và các công ty không thể làm gì để thay đổi năm lực lượng cạnh
tranh. Ví dụ, ở đây gồm các hệ điều hành Window của Microsoft, khi sự ra đời của sản
phẩm ở giai đoạn đầu dẫn đến một cấu trúc ngành lâu dài. Như kết quả của sự thống trị
đầu tiên trên thị trường của Microsoft, các công ty khác không thể thách thức khả năng
thương lượng vượt trội của công ty và không thể dễ dàng vượt qua các rào cản gia nhập
thị trường hệ điều hành (xem các nghiên cứu điển hình). Mô hình năm lực lượng cạnh
tranh đã tương đối ít được sử dụng để quản lý khi hệ điều hành máy tính lần đầu tiên
được giới thiệu, nhưng nó rất hữu ích để cung cấp cho thị trường một điều kiện, một sự
am hiểu để phát triển như hôm nay.

GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 24


Cuối cùng, cho dù bạn có chấp nhận những lời chỉ trích trên của mô hình năm lực
lượng cạnh tranh hay không thì còn phụ thuộc vào quan điểm của bạn.Có nghĩa là gì? Ví
dụ như một ngành được xem là 'tĩnh' hay 'động'? Mô hình porter được công nhận một
thời gian dài trước đây, khi ngành thay đổi, đôi khi theonhững cách cơ bản nào đấy mà có
thể không được như mong đợi. Các công ty cũng có thể giúp ngành thay đổi dựa vào năm
lực lượng cạnh tranh ; Ví dụ, sáng kiến của doanh nghiệp trong việc tiếp thị có thể làm
tăng nhận diện thương hiệu và phân biệt các sản phẩm của công ty, do đó sẽ làm tăng khả
năng thương lượng của công ty.
3.5 Phát triển ngành công nghiệp
Năm lực lượng cạnh tranh và các điều kiện thị trường thay đổi theo thời gian là kết quả
của sự phát triển ngành, trong đó có hệ quả quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược.
Phát triển ngành có thể làm cho một ngành hấp dẫn hoặc ít hấp dẫn cơ hội đầu tư hơn, và
nó thường buộc các công ty phải điều chỉnh chiến lược của họ.Phát triển ngành chỉ quan
trọng đối với chiến lược của công ty nếu nó thay đổi năm lực lượng cạnh tranh cơ
bản.Nếu những điều này không thay đổi, các công ty cần phải có một số hoạt động thay
đổi ngày càng lớn, nhưng chiến lược này có thể vẫn như cũ. Cách dễ nhất để phân tích sự
phát triển ngành là bằng câu hỏi: Có bất cứ sự thay đổi nào đang xảy ra trong ngành sẽ
ảnh hưởng đến bất kỳ yếu tố nào của mô hình năm lực lượng cạnh tranh hay không? Ví
dụ, có bất kỳ thay đổi nào bao hàm một sự thay đổi trong các rào cản thâm nhập, một sự
thay đổi trong khả năng thương lượng của nhà cung cấp? Nếu câu hỏi này được hỏi một
cách có hệ thống cho mỗi vấn đề trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh và các nguyên
nhân cơ bản thay đổi ngành , các vấn đề quan trọng nhất sẽ xuất hiện (Porter 1980).
Khái niệm về chu kỳ sống của sản phẩm rất hữu ích trong việc tìm hiểu quá trình
phát triển của ngành. Ý tưởng cơ bản của chu kỳ này là tất cả các sản phẩm phát triển
thông qua một chu kỳ khoảng bốn giai đoạn - giới thiệu, tăng trưởng, trưởng thành, và
suy thoái, tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng doanh thu của ngành. Có rất ít doanh số bán

hàng trong giai đoạn giới thiệu: khách hàng có thể muốn mua một sản phẩm mới, và giá
bán cho các sản phẩm mới được phát triển ban đầu cao. Một khi người mua tìm hiểu và
đánh giá cao giá trị của một sản phẩm, doanh số bán hàng sẽ tăng mạnh và khi giá giảm
là kết quả của việc quy mô sản xuất lớn hơn và có sự cạnh tranh mới.Sau một khoảng
thời gian, thị trường sẽ tăng trưởng nhanh chóng và trở nên bão hòa sau đó sẽ kết thúc;
khi nhu cầu cho một sản phẩm chậm, các doanh nghiệp đang chịu áp lực nhiều hơn nữa
để bảo vệ lượng khách hàng hiện tại và sự cạnh tranh tăng lên. Cuối cùng, nhu cầu đối
với một sản phẩm khác như là sản phẩm thay thế xuất hiện (Levitt 1965)
GVHD: Nguyễn Hiệp

Page 25