Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu quản trị thay đổi toàn cầu

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU
Tình huống nghiên cứu: Công ty ôtô Volkswagen-Thượng Hải (SVW)
Công ty ôtô Volkswagen-Thượng Hải (SVW) là công ty liên doanh giữa Tập đoàn
Công nghiệp ôtô Thượng Hải hay Thượng Hải ôtô (SAIC) và Tập đoàn Volkswagen
(Đức). Năm 1982, hai tập đoàn này cùng kí 1 hợp đồng thử nghiệm sản xuất mẫu ôtô
Santana của Volkswagen tại Thượng Hải, sau đó, thành lập SVW tháng 10/1984 và đi vào
hoạt động tháng 9/1985. Công ty có trụ sở tại Thành phố xe hơi quốc tế Anting ở ngoại ô
Thượng Hải. SVW là một trong những nhà sản xuất ôtô châu Âu đầu tiên tại Trung Quốc
và dẫn đầu thị trường trong 1 thời gian dài.
Đầu những năm 1980, ngành ôtô Trung Quốc còn khá non trẻ và gần như bị chi
phối bởi Chính phủ nước này (Chính Phủ quyết định sản phẩm và nơi sản xuất sản phẩm
của Ngành). Vì vậy, khi được thành lập, SVW cần sự cho phép hoạt động cuả Chính Phủ
Thượng Hải và Chính Phủ Trung ương Bắc Kinh. Thực vậy, văn phòng Chủ tịch SAIC
và Tổng Gíam đốc SVW được xây ngay dưới văn phòng của Thị trưởng Thành phố
Thượng Hải.
Trong 2 thập kỉ 1980 và 1990, SVW hoạt động dưới sự bảo trợ của cả Chính Phủ
Thượng Hải và Chính Phủ TW Bắc Kinh và giúp SAIC phát triển mạng lưới cung ứng
địa phương. SVW vẫn kiên trì hợp tác với những nhà cung ứng Thượng Hải cho dù họ
không đủ khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt của Tập đoàn mẹ
Volkswagen. Công ty thường xuyên gởi những cố vấn kĩ thuật người Đức tới các doanh
nghiệp cung ứng Thượng Hải. Năm 1997, gần 93% phụ tùng xe của SVW được sản xuất
tại Thượng Hải và khoảng 50% trong số đó được chế tạo bởi các nhà cung ứng của
SAIC.
Sự hợp tác với Chính Phủ Trung Quốc và giúp xây dựng mạng lưới phân phối cho
SAIC của SVW đã được đền đáp xứng đáp. Cả CP Thượng Hải và CP TW Bắc Kinh đều
hỗ trợ SVW với các ưu đãi như thuế, được phép cung ứng cho CP, quyền thâm nhập
ngoại tệ và thị trường tổ chức. Năm 1996, CP Thượng Hải cấm xe có dung tích động cơ

1

CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

dưới 1,6 lít lưu hành trên phố, giúp SVW loại bỏ bớt xe của các đối thủ cạnh tranh và
đánh them 10 000 US phí cấp phép lên xe hiệu Citroën (ZX/FUKANG)-sản xuất tại tỉnh
Hồ Bắc. SVW được cấp thị phần lớn nhất trong thị trường ôtô chuyên sản xuất cho các tổ
chức Trung Quốc – ôtô cho văn phòng Chính Phủ và tổ chức công cộng . Thị trường này
lúc đó chiếm thị phần lớn trong thị trường sản xuất xe ôtô mui kín. Ví dụ khác cho việc
SVW được hưởng đãi ngộ từ Chính Phủ là khi Chính Phủ Thượng Hải dưới quyền Chu
Dung Cơ đã quyết định giữ riêng thị trường taxi Thượng Hải cho SVW với quy định mỗi
một chiếc taxi Thượng Hải phải được sản xuất theo mẫu ôtô Santana của SVW. Kết quả
là SVW chiếm lĩnh 50% thị phần sản xuất ôtô. Tuy nhiên, hầu hết xe của SVW sản xuất
cho các cơ quan, tổ chức và công ty taxi.
Thành công ban đầu của SVW cuối cùng cũng có cái giá của nó. Khi thị trường
ngành công nghiệp sản xuất ôtô biến động mạnh đầu những năm 2000, SVW đã lộ rõ sự
mất cảnh giác. Những năng lực mang đến thành công trong những thập kỷ trước lại trở
thành khó khan, trở ngại cho công ty. Đầu những năm 2000, thị trường tổ chức giảm
mạnh trong khi số lượng cá nhân mua xe lại tăng vọt. Từ 1996-2005, chủ sở hữu xe tư
nhân Trung Quốc tăng 22% mỗi năm và cuối năm 2005, 58.5% phương tiện giao thông
Trung Quốc là của tư nhân. Nhưng vì SVW cung ứng cho thị trường được bảo hộ (thị
trường tổ chức), giá và chất lượng của sản phẩm do đó không thể đáp ứng cho các khách
hàng tư nhân (nhạy cảm về giá nhưng đồng thời cũng quan tâm đến chất lượng và mẫu
mã sản phẩm hơn các khách hàng tổ chức).
Sự thay đổi không chỉ ở khách hàng mà còn vì sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh
tranh khác tại thị trường Trung Quốc như General Motors, Toyota, Nissan và Ford nhằm
đáp ứng nhu cầu thay đổi liên tục của phân khúc thị trường người mua cá nhân. Nhiều đối
thủ cạnh tranh xuất hiện làm giá giảm mạnh. Ví dụ như giá của 1 chiếc mẫu Santana đầu
những năm 90 là 200,000 RMB ( 24,096 US ) , rớt xuống còn 89,900 RMB ( 10,857 US )
năm 2004.

2


CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

SVW nhận ra cần phải thay đổi để cạnh tranh trong môi trường kinh doanh mới
này. Thị phần trong đoạn thị trường xe chở khách của công ty giảm gần 2/3, từ 50%
xuống còn 17%, từ năm 2001-2005.
Đầu tiên, SVW cố gắng thay đổi hoạt động cung ứng bằng cách kiểm soát chặt chẽ
chi phí và chất lượng xuyên suốt chuỗi cung ứng nhưng lại vấp phải sự phản đối từ chính
đối tác SAIC cũng như Chính Phủ và các nhà cung ứng địa phương. Những nhà cung
ứng thuộc SAIC này đã quen với việc cung ứng cho SVW các phụ tùng chất lượng thấp
nhưng vẫn được thanh toán với mức giá “trên trời” nên ra sức phản đối kế hoạch của
SVW vì cho rằng mạng lưới cung ứng mới này sẽ không mang lại lợi nhuận cao cho họ
nữa. SAIC xem động thái thay đổi cách thức vận hành chuỗi cung ứng của SVW là mối
đe dọa cho các nhà cung ứng trong mạng lưới cung ứng của mình nên không đồng ý cho
SVW nhập phụ tùng từ những nhà cung ứng không thuộc SAIC. Nghiêm trọng hơn, kế
hoạch của SVW còn phải đối mặt với sự phản đối từ chính Chính Phủ Thượng Hải.
Khi cạnh tranh trong thị trường ôtô ngày một gay gắt đầu những năm 2000, SVW
vẫn đang tìm cách giải quyết sự phản đối kiên quyết từ đối tác địa phương SAIC, các nhà
cung ứng và Chính Phủ Thượng Hải. Căng thẳng xuất hiện khi một liên doanh khác với
SAIC là General Motors thay thế SVW thống lĩnh thị trường Trung Quốc. Tranh chấp nổ
ra giữa 2 Tập đoàn Volkswagen và SAIC khi hai bên liên tiếp đổ lỗi cho sự thiếu linh
hoạt từ đối phương. SAIC muốn công ty liên doanh của 2 bên được chuyển nhượng các
công nghệ, mẫu mã hiện đại và bí quyết sản xuất, trong khi Volkswagen yêu cầu sự đổi
mới trong mạng lưới cung ứng và khả năng mua ngoài các phụ tùng từ SAIC vì các nhà
cung ứng địa phương không đáp ứng được tiêu chuẩn của Volkswagen. Tuy nhiên, lợi thế
lúc này nghiêng về SAIC khi có nhiều công ty đa quốc gia đang chờ để thay thế vị thế
của SVW. Để giải quyết bế tắc và giúp liên doanh của mình tại Trung Quốc giành lại

được các lợi thế cạnh tranh, Volkswagen đảm bảo sẽ chuyển nhượng cho SVW nhiều
công nghệ và bí quyết sản xuất hơn, hỗ trợ SVW ra mắt nhiều mẫu mã mới và giúp công
ty trở thành nhà sản xuất xe hơi đẳng cấp thế giới thay vì chỉ là nhà máy sản xuất riêng

3


CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

cho thị trường Trung Quốc. Đồng thời, SVW thuyết phục SAIC rằng một chuỗi cung ứng
hiệu quả sẽ có lợi cho cả hai bên.
Cuối những năm 2000, những thay đổi nói trên đã được đền đáp. Mối quan hệ
giữa SVW và các nhà cung ứng cũng khác đi. Mối quan hệ mới này dựa trên những
thương lượng cứng rắn và sự cạnh tranh với những nhà cung ứng bên ngoài SAIC và
Thượng Hải. Về phía sản xuất, SVW trở nên xông xáo hơn và cho ra mắt nhiều mẫu mã
mới như xe hơi thể thao Tiguan, Audi Q5, đặc biệt, phiên bản Jetta mới thu hút được các
khách hàng cá nhân. Năm 2010, theo báo cáo từ Hiệp hội các nhà sản xuất ôtô Trung
Quốc, SVW đã giành lại được vị trí số một trong thị trường ô tô Trung Quốc với 700,000
chiếc được bán ra trong năm 2009, và theo như lời của Winfried Vahland - chủ tịch đồng
thời là nhà quản trị cấp cao của Wolkswagen tại Trung Quốc “ Nhiều mẫu xe của công ty
chúng tôi đã được bán hết”.

10.1 Lời mở đầu
Tất cả các công ty (lớn hay nhỏ, kinh doanh một hay nhiều mặt hàng, hoạt động
trong phạm vi quốc gia hay đa quốc gia) cần đổi mới hoạt động liên tục để thay thế
những bộ phận lỗi thời và không còn phù hợp với tổ chức nữa. Tuy nhiên, tình huống
nghiên cứu mở đầu cho thấy quản trị sự thay đổi trong công ty đa quốc gia là phức tạp và
liên quan đến nhiều bên hữu quan hơn so với các công ty tập trung hay công ty hoạt động
trong phạm vi quốc gia. Các công ty đa quốc gia hoạt động trên phạm vi nhiều nước nên
khá phức tạp và thỉnh thoảng còn gây ra sự hỗn độn do hành vi quản trị bị ảnh hưởng bởi

nền văn hóa và tổ chức khác nhau ở mỗi quốc gia. Tình huống nghiên cứu về SVW ở trên
cho thấy công ty đã gặp khó khăn từ phía Chính phủ Thượng Hải, đối tác trong khu vực
là SAIC và các nhà cung ứng thuộc SAIC. Hơn nữa, nhiều công ty con ngày càng hiểu
hơn về bản chất cạnh tranh và các động lực thúc đẩy từ môi trường mình kinh doanh nên
sẽ ít phản kháng lại sự thay đổi và dần thích nghi với nó . Ngược lại, những công ty hoàn
toàn không ý thức được bản chất cạnh tranh của môi trường kinh doanh do quen được
Chính Phủ bảo hộ và trợ cấp nên không hiểu hết được tầm quan trọng của sự thay đổi, do
đó sẽ ra sức chống lại nó. Thêm vào đó, quan điểm về sự thay đổi của các công ty còn bị
4


CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố thuộc văn hóa như những giá trị, quy tắc, hành vi mang tính
hiển nhiên khiến quản trị sự thay đổi trong các công ty đa quốc gia thêm phức tạp. Sự
khác nhau giữa hành vi, thái độ của nhân viên và nhà quản trị cấp công ty con đối với sự
thay đổi làm tăng nguy cơ xung đột giữa công ty mẹ và công ty con, do đó sẽ cản trở sự
thành công của chiến lược sự thay đổi. ( Theo Andrews và Chompusri năm 2001 ).
Nguyên nhân ở sự bất ổn định cố hữu của môi trường kinh doanh ngày nay, các
công ty đa quốc gia nhận thấy họ thường xuyên phải đối mặt với sự thật là cần phải thực
thi các sự đổi mới mang tính chiến lược để theo đuổi hoặc là chiến lược sự thay đổi hoặc
để thích nghi với các nhân tố môi trường thường xuyên biến đổi hay cả hai. Tùy vào mức
độ thay đổi của môi trường là chậm hoặc nhỏ hay cả chậm và nhỏ mà các bước thay đổi
của tổ chức cũng sẽ nhỏ hay lớn theo. Còn tổ chức muốn thực hiện các thay đổi có quy
mô lớn hơn là do sự bất ổn của môi trường là lớn hoặc vì bản thân tổ chức muốn một
chiến lược thay đổi đáng kể. Ví dụ về SVW ở trên chính là sự thay đổi có tính biến đổi.

10.2 Các loại thay đổi
Các công ty đa quốc gia phải luôn sẵn sàng để thực hiện các thay đổi gia tăng và
các thay đổi mang tính biến đổi. Quản trị sự thay đổi là quá trình mà nhờ đó một công ty

đa quốc gia tìm được cho mình chiến lược hiện tại và tương lai.

5


CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

10.2.1 Thay đổi gia tăng
Thay đổi gia tăng là dạng thay đổi phổ biến nhất trong một tổ chức. Thay đổi gia tăng là
những thay đổi chậm và đều, phù hợp với chiến lược hiện tại của công ty. Nó làm thay
đổi hành vi của tổ chức nhưng nhìn chung không ảnh hưởng đến các niềm tin nền tảng
trong tổ chức. Nhiều ví dụ về thay đổi gia tăng nhắm tới tăng sản lượng và/ hoặc hành
động theo hướng tốt hơn là bước đầu của chương trình cải tiến không ngừng hoặc chương
trình cải tiến chất lượng. Nỗ lực của Pizza Hut để làm nổi bật sản phẩm được coi là một
chiến lược thay đổi gia tăng. Năm 2008, bằng việc đổi tên từ Pizza Hut sang Pasta Hut
trong 6 tháng, Pizza Hut muốn cho các khách hàng hiện tại và tiềm năng của mình biết nó
không chỉ là một nhà hàng phục vụ pizza. Theo lời CEO của công ty :” Chúng tôi muốn
truyền đạt với các khách hàng : Vâng! Chúng tôi chuyên về pizza nhưng xa lát và mỳ Ý
của nhà hàng chúng tôi cũng rất tuyệt vời.”
Thay đổi gia tăng thường thuộc quản trị hơn là lãnh đạo vì quản trị thông thường
quan tâm đến hiệu quả khi duy trì các hoạt động hiện tại. Nhà quản trị giải quyết các
nguồn lực vật chất trong tổ chức thông qua nguồn vốn công ty, nguyên vật liệu thô, công
nghệ và kĩ năng của lực lượng lao động. Họ quan tâm đến hiệu quả và sự thành thạo
trong công việc. Họ giải quyết các vấn đề phát sinh : họ hành động theo hướng tích cực
hơn – làm việc theo các giải pháp đã được xác định. Tuy nhiên, dù thay đổi gia tăng được
các nhà quản trị thông qua nhưng đa số đều bắt nguồn từ những người có liên quan mật
thiết với tiến trình, sản phẩm, dịch vụ và khách hàng của tổ chức. Những người này nếu
được phân quyền hợp lý sẽ mang lại những kết quả như mong muốn.
Thay đổi gia tăng không làm thay đổi các niềm tin nền tảng vô hình vốn được xem
như cơ sở cho cách thức làm việc của tổ chức.

10.2.2 Thay đổi mang tính biến đổi
Thay đổi mang tính biến đổi liên quan đến sự thay đổi của một hay nhiều niềm tin
nền tảng cùng với các giá trị của tổ chức. Nó yêu cầu tổ chức từ bỏ hoàn toàn cách thức
làm việc cũ, đón đầu công nghệ mới và/hoặc đáp ứng cho thị trường mới. Động thái đáp
ứng nhu cầu các khách hàng cá nhân của SVW đầu những năm 2000 là 1 ví dụ. SVW đã

6


CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

phải hiện đại hóa công nghệ của mình, cho ra mắt nhiều sản phẩm mới và cải tiến tiến
trình sản xuất. Ví dụ về thay đổi mang tính biến đổi là sự thay đổi trong các tiến trình,
liên quan đến hành động khác đi hay làm những việc khác biệt, như cách LG cải tiến sản
phẩm để thâm nhập vào thị trường có thu nhập cao ( xem Tình huống nghiên cứu cuối
chương ).
Bảng 10.1 Sự khác biệt giữa Thay đổi gia tăng và Thay đổi mang tính biến đổi
Thay đổi gia tăng
Sự quản trị
Hành động theo hướng tốt hơn hoặc
làm nhiều việc hơn
Từ dưới lên
Niềm tin nền tảng không bị ảnh hưởng
Hiệu quả

Thay đổi mang tính biến đổi
Sự lãnh đạo
Hành động một cách khác biệt hoặc
làm những việc khác biệt
Từ trên xuống

Niềm tin nền tảng bị thay đổi
Hiệu quả tối ưu

Hay như chiến lược “Beyond Petroleum”( Không chỉ là dầu) của công ty đa quốc
gia BP:
Chiến lược của Petroleum về biến đổi bản thân theo hướng thực hành kinh doanh
bền vững và phát triển các nguồn năng lượng thay thế là một ví dụ điển hình về thay đổi
mang tính biến đổi.
Những thay đổi mang tính biến đổi được thực hiện bởi các nhà lãnh đạo của các
công ty đa quốc gia. Các nhà lãnh đạo là những người phải liên quan với hiệu quả: họ
làm những điều đúng đắn, họ thực hiện chính sách. Họ hoạt động trên các nguồn lực tình
cảm và tinh thần của tổ chức, đối phó với các giá trị, cam kết, và nguyện vọng của nó
(Bennis và nanus 1985: 21). Kouzes và Posner (2007: xi) lưu ý rằng lãnh đạo tức là "về
thực tiễn lãnh đạo sử dụng để chuyển đổi giá trị thành hành động, tầm nhìn thành hiện
thực, trở ngại thành sự đổi mới, sự chia rẽ thành tinh thần đoàn kết, và rủi ro thành phần
thưởng. Đó là môi trường trong đó mọi người lần lượt chuyển các cơ hội thử thách vào
những thành công đáng kể". Ở cấp độ toàn cầu, lãnh đạo liên quan đến" khả năng truyền

7


CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

cảm hứng và ảnh hưởng đến suy nghĩ, thái độ và hành vi của mọi người từ khắp nơi trên
thế giới "(Adler 1997: 236).
Sự khác biệt lớn giữa sự phù hợp hoàn cảnh về quản lý biên và những phù hợp
hoàn cảnh với lãnh đạo mang tính biến đổi có thể được nhìn thấy bằng cách so sánh hai
danh sách tại Phụ lục 10.1. Nói chung, những thay đổi mang tính biến đổi sẽ là một quá
trình từ trên xuống, bắt đầu và có thể áp đặt bởi các nhóm hàng đầu.
KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG:

Quản lý thay đổi là một quá trình mà qua đó một công ty đa quốc gia đạt được
chiến lược hiện tại và tương lai của nó. Có hai loại thay đổi có thể được công nhận: sự
thay đổi gia tăng, diễn ra mà không đáng lo ngại đến niềm tin tổ chức cơ bản; và những
thay đổi mang tính biến đổi. Nói chung, thực hiện thông qua sự thay biên thường đòi hỏi
kỹ năng quản lý với sự hỗ trợ từ các nhà lãnh đạo của đa quốc gia, trong khi thực hiện
những thay đổi mang tính biến đổi liên quan đến những kỹ năng lãnh đạo đáng kể.
10.2.3 Những loại thay đổi và nền văn hóa quốc gia:
Trong khi các loại thay đổi chiến lược, nhỏ hoặc lớn, gia tăng và căn bản, đến một
mức độ khác nhau khó quản lý, thay đổi chiến lược trong các công ty đa quốc gia là khó
khăn hơn nhiều so với quản lý sự thay đổi trong công ty hoạt động ở một quốc gia
(Bomford 2006). Điều này là do, ngoài các bên liên quan khác nhau tham gia vào quá
trình thay đổi như đã chứng minh trong trường hợp mở cửa, nhân viên và quản lý tại các
quốc gia khác nhau giữ các giá trị quản lý khác nhau và được sử dụng để thực hành quản
lý khác nhau.
Một số sự khác biệt giữa các quốc gia khác nhau là rõ ràng và những sự khác biệt
là khá tinh tế. Văn hóa quản lý quốc gia là một sản phẩm của các giá trị cốt lõi và niềm
tin mà mọi người tán thành, thái độ và hành vi ăn sâu, và các chuẩn mực của những gì mà
đạo đức chấp nhận được và những gì không. vì tinh thần của văn hóa dân tộc rất khác
nhau giữa các nền văn hóa, các nhà lãnh đạo của các công ty đa quốc gia hoạt động trên

8


CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

toàn thế giới cần phải thích nghi với phong cách lãnh đạo của họ với hoàn cảnh địa
phương trong quá trình thay đổi.
Kay (1995: 15) thực hiện một sự tương phản thú vị về quan điểm giữa Mỹ và Anh
và những phần còn lại của châu Âu đối với lãnh đạo. Tại Hoa Kỳ và Vương quốc Anh (và
ở một phạm vi ở Pháp), giám đốc điều hành được coi là bậc thầy của tổ chức, và kinh

doanh sẽ trở nên thành công, có hiệu quả, thực hiện theo tầm nhìn của giám đốc điều
hành. Tại Nhật Bản và hầu hết các phần còn lại của châu Âu, điều hành cấp cao được
xem là công chức của tổ chức, và thành công được xem là khả năng đặc biệt để tối đa hóa
giá trị của một tổ chức.
Harding(1996: 111) nghiên cứu về sự thay đổi chiến lược của Hệ thống phanh xe
Lucas ở Anh và Đức phát hiện ra rằng trong quá trình thay đổi, lực lượng lao động người
Anh bị mắc kẹt trong những gì ông gọi là "giai đoạn học tập thực tế xấu"; Ngược lại, lực
lượng lao động Đức đã tiếp nhận nhiều hơn để học tập trong giai đoạn sau cú sốc. Kết
quả, nhà quản lý sử dụng một phương pháp thay đổi khác nhau trong hai vị trí. Trong
trường hợp của lực lượng lao động Anh, Harding cho rằng để vượt qua sự kháng cự vốn
có để thay đổi, thì cần có một cú sốc hoặc sự dịch chuyển. Trong khi đó, sự chấp nhận về
nhu cầu thay đổi của lực lượng lao động Đức làm cho các chiến lược thay đổi dần dần
hoặc gia tăng thích hợp hơn. Đó là, khả năng tương thích giữa các loại thay đổi với các
giá trị văn hóa và thực hành quản lý của lực lượng lao động là một thành phần cần thiết
cho sự thành công của sự thay đổi chiến lược.
10.2.4 Thay đổi tổ chức và văn hóa dân tộc
Trong những năm qua, một số nghiên cứu đã được tiến hành để xác định các đặc
điểm của nền văn hóa quốc gia, cách họ quản lý thái độ và ảnh hưởng đến quá trình thay
đổi. Các nghiên cứu cho thấy sự khác biệt đáng kể trong khả năng lãnh đạo chủ chốt các
nền văn hóa và đề xuất một số loại hình phân loại các loại phong cách lãnh đạo khác
nhau. Dưới đây, chúng ta thảo luận về cách các nền văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến
hành vi trong các tổ chức và ảnh hưởng đến quá trình thay đổi như thế nào.

9


CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

Theo Geert Hofstede, các nền văn hóa quốc gia được phân biệt theo năm cấp chủ
yếu: chủ nghĩa cá nhân- tập thể, khoảng cách quyền lực, tránh sự không chắc chắn, nam

tính- nữ tính, và định hướng thời gian. Hofstede cho rằng năm cấp được phản ánh trong
các hành vi của nhân viên tại nơi làm việc, cách họ tương tác với cấp trên và cấp dưới, và
hành vi được yêu mến bởi cấp dưới (Hofstede 1980, 1983; Tang và Koveos 2008). Chúng
tôi thảo luận lần lượt năm kích thước dưới đây:
Chủ nghĩa cá nhân – tập thể: đề cập đến mức độ mà các cá nhân trong một xã hội
được quan tâm nhiều hơn với nhu cầu và lợi ích của chính mình, trái ngược với nhóm
định hướng theo nhu cầu và sự quan tâm . Cá nhân trong các nền văn hóa tập trung vào
các khía cạnh cá nhân, chẳng hạn như Mỹ và Tây Âu, có xu hướng được quan tâm tới sở
thích, mục tiêu, nhu cầu của chính họ và chịu trách nhiệm về hậu quả hành vi của họ. Họ
cảm thấy tốt về bản thân khi họ thực hiện tốt và hoàn thành một cái gì đó và tội lỗi khi họ
kém hơn. Trong những nền văn hóa, mọi người nghĩ về bản thân và gia đình ngay lập tức
và quyền của các cá nhân thường có tầm quan trọng cao hơn so với nhóm. Vì vậy, trong
việc quản lý thay đổi, các nhà lãnh đạo cần phải nhấn mạnh tác động ngắn hạn của sự
thay đổi về nhân viên 'mối quan tâm ngay lập tức, chẳng hạn như bảo đảm việc làm, chứ
không phải là những tác động lâu dài đối với cộng đồng rộng lớn hơn. Tức là, trong văn
hóa chủ nghĩa cá nhân, mọi người quan tâm nhiều hơn về sự thay đổi ảnh hưởng đến họ
chứ không phải tác động rộng lớn của nó đối với cộng đồng như thế nào. (hình 10.2)
Hình 10.2 văn hóa dân tộc và quản lý thay đổi
Văn hóa chủ nghĩa tập thể cao

Văn hóa chủ nghĩa cá nhân cao

Lãnh đạo cần nhấn mạnh quan hệ dài

Lãnh đạo cần nhấn mạnh tác động của

hạn của thay đổi lên cộng đồng rộng rãi.

thay đổi lên lao động cá nhân

Văn hóa khoảng cáh quyền lực cao

Văn hóa khoảng cách quyền lực thấp

10


CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TOÀN CẦU

Thay đổi có khuynh hướng thực hiện từ

Lãnh đạo cần chia sẻ và kéo theo người

trên xuống và lãnh đạo không cần hỏi ý

lao động các cấp vào thiết kế và thực

kiến của người lao động.

hiện kế hoạch.

Văn hóa có sự không chắc chắn cao
• Kháng cự cao sự thay đổi
• Lãnh đạo cần cam đoan với người lao
động về tác động tiêu cực tiềm tàng

Văn hóa có sự không chắc chắn thấp
• Kháng cự thấp sự thay đổi
• Lãnh đạo cần nhấn mạnh cơ hội mới
mà sự thay đổi đem lại

của sự thay đổi
Văn hóa nam tính

Văn hóa nữ tính

Lãnh đạo cần nhấn mạnh tác động của

Lãnh đạo cần nhấn mạnh đến tác động

thay đổi lên phần thưởng tài chính và

của thay đổi lên chất lượng cuộc sống.

thành tích cá nhân.
Văn hóa định hướng dài hạn

Văn hóa định hướng ngắn hạn

Lãnh đạo cần nhấn mạnh quan hệ dài

Lãnh đạo cần nhấn mạnh quan hệ của

hạn của mục đích thay đổi ví dụ như giáo

thay đổi như sự ổn định, tác động lên

dục trẻ em hay lương hưu

lương và thăng tiến tương lai

11


Cá nhân trong các nền văn hóa có xu hướng đề cao tập thể, chẳng hạn như các nước
châu Á và Trung Đông, có xu hướng quan tâm đến lợi ích, mục tiêu và nhu cầu của nhóm.
Họ có xu hướng đặt nhiệm vụ cho nhóm trước nhu cầu và lợi ích riêng của họ. Điều này
được mô tả tốt nhất của các câu tục ngữ của Nhật Bản, "ai chơi trội sẽ bị tập thể trừng phạt".
Điều này khác với phần thưởng cho hành vi của nền văn hóa cá nhân, nơi mà thành công cá
nhân được khen thưởng, như đặt của Freedman (2005): "Ở Trung Quốc hay Nhật Bản ai
chơi trội sẽ bị tập thể trừng phạt, trong khi ở Silicon Valley ai chơi trội được lái một chiếc
Ferrari và có quyền chọn cổ phiếu ". Mối quan hệ giữa các cá nhân với các thành viên trong
nhóm là được nhấn mạnh rất cao, cá nhân cố gắng để tránh những hành vi, chẳng hạn như
đối đầu, làm gián đoạn hoặc phá hủy sự hòa hợp của nhóm. Cá nhân trong nền văn hóa tập
cảm thấy tốt về bản thân khi nhóm hoàn thành một cái gì đó. Họ có xu hướng xem xét hậu
quả của các hành động vào nhóm hơn, và cách các hành động của họ được phản ánh bởi các
thành viên trong nhóm trước khi hành động như thế nào. Vì vậy, trong việc quản lý thay đổi,
các nhà lãnh đạo cần phải nhấn mạnh những tác động lâu dài của sự thay đổi trên cộng đồng
rộng lớn hơn là tác động ngay lập tức đến các nhân viên (hình 10.2).
Khoảng cách quyền lực: khoảng cách quyền lực liên quan đến mức độ mà cá nhân
trong một xã hội chấp nhận và mong đợi một sự phân bổ không công bằng của quyền lực.
Rằng ở tất cả các quốc gia quyền lực không được chia sẻ đồng đều, khích thước khoảng cách
quyền lực sắp xếp các quốc gia từ cao đến thấp. Ở nền văn hóa khoảng cách quyền lực thấp,
ví dụ Netherland và Mỹ, cá nhân được thừa nhận cso quan hệ bình đẳng, và trạng thái xã hội
giữa người nắm giữ quyền lực và không nắm giữ quyền lực là nhỏ. Mọi người có thể xem
các xã hội có khoảng cách quyền lực thấp như nền văn hóa bình đẳng. Ở nền văn hóa này, tổ
chức hướng tới việc mở rộng và phân quyền hơn; cấp dưới mong đợi được hỏi ý kiến trong
tiến trình ra quyết định. Cấp dưới cũng cảm thấy thoải mái khi thử thách các chỉ thị của quản
lý của họ. Các nhà lãnh đạo lý tưởng trong văn hóa khoảng cách quyền lực thấp được mong
đợi sẽ là một nhà dân chủ tháo vát. Chế độ dân chủ linh hoạt giao tiếp, hỏi ý kiến và bày tỏ

sự tin tưởng với những người cũng làm việc. Do đó, trong suốt tiếp trình thay đổi, lãnh đạo
cần chia sẻ và kéo theo người lao động các cấp vào thiết kế và thực hiện kế hoạch. (hình
10.2)


Ở nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao, như Ấn Độ và Trung Quốc, sự phân bổ
quyền lực không công bằng ở cấp cao được chấp nhận như hợp pháp và được mong đợi. Có
một mức độ cao của sự bất bình đẳng cá nhân giữa các nhân viên ở các cấp độ khác nhau
trong hệ thống tổ chức. Tổ chức ở xã hội có khoảng cách quyền lực cao có nhiều cấp quản
lý. Cũng có thể mọi người nhận thức được chuỗi mệnh lệnh trong tổ chức được xem xét rất
quan trọng. Các nhà lãnh đạo lý tưởng trong văn hóa khoảng cách quyền lực cao là một nhà
độc tài nhân từ. Họ là các nhà lãnh đạo độc tài nhưng lôi cuốn. Các nhà độc tài nhân từ hoạt
động giống như các nhân vật cấp cao. Họ thực hiện các quyết định quan trọng nhưng có xu
hướng giải thích cho cấp dưới sự cần thiết phải quyết định như vậy. Họ có xu hướng điều
khiển, ít ủy quyền và khó đến gần. Những nhà lãnh đạo ở khoảng cách quyền lực cao cảm
thấy không thoải mái khi người lao động của họ thách thức chỉ thị của họ dù cho họ tin rằng
họ đúng. Sự phê bình lên trên là không chấp nhận và kết quả là những người cấp dưới
thường e ngại bày tỏ mối quan tâm hoặc bày tỏ sự không đồng ý với quản lý của họ. Do đó,
ở nền văn hóa có khảng cách quyền lực cao thay đổi có khuynh hướng thực hiện từ trên
xuống và lãnh đạo không cần hỏi ý kiến của người lao động (hình 10.2).
Tránh sự không chắc chắn: Tránh sự không chắc chắn liên quan đến mức độ mà các
thành viên của xã hội chấp nhận sự không chắc chắn. Ở xã hội tránh sự không chắc chắn
cao, ví dụ như Nhật Bản, mọi người thích những qui tắc và cấu trúc được vạch rõ, khong
chấp nhận hành vi và ý tưởng lệch lạc. mọi người trong xã hội này không thoải mái với
những gì chưa biết và thực hiện các bước để làm giảm những thứ không dự đoán được. ở
đây, mọi người hướng đến sự chắc chắn dài hạn, trong cuộc sống cũng như trong tổ chức.
Tuy nhiên, mặc dù sự thay đổi không được đón nhận trong những nền văn hóa này nhưng nó
là điều không tránh khỏi. Những nhà lãnh đạo trong xã hội này nên thận trọng và tuân theo
quy tắc. Sự thay đổi trong những nền văn hóa này thường bị phản đối cao, và vì vậy những
nhà lãnh đạo phải bỏ nhiều thời gian để quản lý sự phản đối này(xem phụ mục 10.2)

Ngược lại, trong xã hội tránh sự không chắc chắn thấp như Thụy Điển và Úc, con
người thỏa mái, sự không chắc chắn và mơ hồ được chấp nhận và sự thay đổi với tình trạng
cố định thường được nắm lấy. Trong những xã hội này, con người không hài lòng với những
cách cố định khi làm điều gì đó và không hài lòng với những thủ tục và những quy tắc có


tính cấu trúc cao, những cái đó được xem như thói quan lieu cứng nhắc. Nhà lãnh đạo lý
tưởng trong nền văn hóa tránh sự không chắc chắn thấp là nhà lãnh đạo luôn có sự biến đổi.
người mà chấp nhận rủi ro và khuyến khích nhiều sự đổi mới. Ví dụ như một nghiên cứu về
phong cách lãnh đạo trong một công ty đa quốc gia cho thấy rằngtrong khi người lao động ở
Úc được chú trọng khả năng thay đổi văn hóa như một năng lực lãnh đạo côt lõi thì người
lao đông Nhật Bản và Hàn Quốc lại cho rằng vẫn cân đối văn hóa mới là năng lực lãnh đạo
côt lõi. Sự thay đổi trong nền văn hóa không chắc chắn thấp được chấp nhận hơn trong nền
văn hóa có sự không chắc chắn cao. (xem phụ lục 10.2)
Văn hóa nam tính, nữ tính: Khía cạnh này phân cực xã hội ra thành văn hóa nam
tính và văn hóa nữ tính. Nó cho thấy rằng cấp bậc trong xã hội cho thấysự quyết đoán và
quan tâm trong những điều quan trọng như sự bình đẳng và tốt đẹp với những thành viên.
Hofstede chỉ ra rằng: Văn hóa nam tính đối lập với văn hóa nữ tính, chúng hình thành nên
một trong những khía cạnh của văn hóa quốc gia. Văn hóa nam tính trong xã hội với những
đặc điểm nam tính ró rằng như: đàn ông được cho khiêm tốn, non nớt, và quan tâm hơn đối
với chất lượng cuộc sống…văn hóa nữ tính tỏng xã hội có những vai trò chồng chéo lên
nhau: cả văn hóa nam tính và nữ tính đều được cho là khiêm tốn, non nớt và quan tâm đến
chất lượng cuộc sống.
Trong xã hội có văn hóa nam tính cao như những nước Bắc Âu, mọi người thường
không khoe khoang thành tựu của họ, khi những thành tựu cá nhân bị hoài nghi, đặt chất
lượng cuộc sống, cân bằng xã hội và những mối quan hệ trong một nhóm, đăc biệt không
chắc chắn trước khi đặt những thành tựu thực tế. Ngược lại, trong xã hội nữ tính cao như
Mỹ, người của công chúng là người đạt được thành công, siêu nhân. Vì vậy, những nhà lãnh
đạo cần nhấn mạnh vào những thay đổi ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống ở những nước
có văn hóa nữ tính và nhấn mạnh vào những thay đổi có tác động phần thưởng tài chính và

thành tích cá nhân ở những nước có nền văn hóa nam tính. (xem phụ mục 10.2)
Định hướng dài hạn: Khía cạnh này xem xét liệu mọi người trong xã hội có chấp
nhận định hướng ngắn hạn hay dài hạn trong các tương tác kinh doanh xã hội của họ. Trong
xã hội định hướng dài hạn như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, để mà tiết kiệm
họ trì hoãn lợi ích ngắn hạn cho việc chi trả dài hạn và tiếp cận kinh doanh với những giao


dịch xã hội theo ý tưởng dài hạn. Họ chú trọng tạo các mối quan hệ kinh doanh dài hạn hơn
là có các giao dịch ngắn hạn. Họ có thể bỏ qua lợi ích ngắn hạn vì mục đích tạo những mối
quan hệ dài hạn an toàn tiếp diễn. Trong xã hooin có định hướng ngắn hạn như Mỹ, Anh mọi
người thường chú trọng vào những giao dịch ngắn hạn và lợi ích tức thì, bỏ qua sự ảnh
thưởng lẫn nhau. Vì vậy, các nhà lãnh đạo tập trung hơn vào cá ý tưởng dài hạn khi đưa ra
những thay đổi trong định hướng dài hạn và nhấn mạnh hơn vào vấn đề ngắn hạn trong nền
văn hóa định hướng ngắn hạn.

10.3 Các đối tượng có liên quan đến quá trình thay đổi
Có thể có một vài cá nhân hoặc nhóm liên quan đến quá trình của sự thay đổi, là
những người có và liên quan đến những vai trò quan trọng trong quá trình thay đổi.
Daveport (1993) đã đưa ra một số người liên quan trong qua trình thay đổi






Người chủ trương là người đề xuất sự thay đổi
Nhà bảo trợ là người hợp pháp hóa sự thay đổi
Những đối tượng mục tiêu là người là đối tượng hướng đến của sự thay đổi
Quản lý thay đổi là người thực hiện sự thay đổi
Chủ sở hữu quá trình là người có cấp bậc cao nhất trong nhóm đặt ra mục tiêu cho sự

thay đổi
Chương này chủ yếu tập trung vào những đối tượng mục tiêu và quản lý của sự thay

đổi. Thay đổi như thế nào ảnh hưởng đến người trải qua sự thay đối sẽ được xem xét trong
phần 10.3.2
10.3.1 Người quản lí sự thay đổi
Những người quản lý sự thay đổi là những cá nhân hay nhóm có vai trò quan trọng
trong việc thực hiện sự thay đổi của một tổ chức. Trong khi một đội được yêu cầu để đổi mới
thì cá nhân có những ý tưởng và sáng kiến, vì vậy người quản lý sự thay đổi thường điều
hành một đội. Trong nhiều trường hợp, người quản lý sự thay đổi là người lao động của tổ
chức và được giao nhiệm vụ đặc biệt. Chẳng hạn như tình huống ở cuối bài học chỉ ra cách
phương Tây quản lý tại LG được yêu cầu để tái cấu trúc lại một vài chức năng chính và giúp
đỡ LG định vị lại chi nhánh của nó trên toàn cầu. Thường thì một số nhà cố vấn nước ngoài
có thể được tuyển để tư vấn cho sự thay đổi. Đối với những hoạt động nội địa thì nhà quản
lý sự thay đổi có thể là người nước ngoài. Đôi khi nhà quản lý sự thay đổi là một công ty tư


vấn như những nhà tư vấn IT Canada, SolCorp, người là chuyên gia và đưa ra một cố kĩ
năng quản trị sự thay đổi trong những tập đoàn về dịch vụ tài chính, thuê một nhóm chuyên
gia người Anh và Bắc Mỹ, nhưỡng người hoạt động trên toàn cầu.
Nếu một nhà quản lý sự thay đổi là nhà lãnh đạo, một số các vấn đề về quản trị sự
thay đổi chiến lược sẽ không xuất hiện và giảm dần đáng kể, chẳng hạn như trong một số
tình huống, nên có ít hơn những khó khăn trong việc giành được một số nguồn được yêu
cầu để mang lại sự thay đổi. Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo không có thời gian để liên quan
mật thiết với bất cứ một chương trình thay đổi đặc biệt nào, một số chỉ liên quan một chút
cào chương trình, vì vậy họ giao phó nhiệm vụ cho những người khác. Những nhà quản lý
sự thay đổi nên là những nhà quản trị cấp cao của công ty, nhưng họ hầu hết đều là những
nhà quản lý. Họ có những nhiệm vụ khó khăn bởi vì những người đổi mới có thể phải đối
mặt với nhiều một số sự chống đối từ những người đã làm việc dưới những điều kiện lạc hậu
và có thể có những hỗ trợ từ những người làm việc dưới điều kiện hiện đại. Những yêu cầu

của sự thay đổi này được trình bày ở phụ mục 10.3
Phụ lục 10.3: Yêu cầu của những người quản lý sự thay đổi
Liên quan đến các chủ thể
•

Nhạy cảm với cách thay đổi trong cấp bậc nhân viên, sự nhận thức trong quản trị và những

•
•

điều kiện kinh doanh ảnh hưởng đến mục tiêu của chương trình thay đổi.
Rõ ràng trong việc định rõ chủ thể
Linh động trong việc phản ứng lại với những điều kiện thay đổi

Kiến thức về chính trị
•
•

Hiểu về những liên minh tiềm năng và biết được tầm quan trọng của chúng.
Bảo đảm một cách liên tục rằng việc quản trị cấp bậc đang quay lai nhóm. Tiếp tục quản trị

•
•

sự giao phó và sự liên quan là quan trọng
Cân bằng xung đột mục tiêu và những nhận thức
Hiểu biết về phạm vi năng lực của họ

Tính nhạy
•

Hiểu được những người trải qua quá trình thay đổi


•

Hiểu được ngữ cảnh của tổ chức trong những điều kiện mà có hiệu lực của sự thay đổi và
ngăn chặn sự tác động có thể đến từ và những kiểu của quá trình thay đổi mà sẽ được chấp
nhận

Truyền thông và thương lượng
•

Kết nối những kĩ năng để tạo nên và duy trì những sự tương tác thích hợp bên trong và bên

•

ngoài tổ chức
Những kĩ năng truyền thông để thông báo cho những thành viên trong nhóm, cấp cao và

•
•

những người kết nối sự xúc tiến và những nhu cầu
Khả năng gia nhập vào kế hoạch và ý tưởng của những người khác
Thương lượng với những người chủ chốt nằm trong nguồn lẹc của tổ chức

Xây dựng nhóm và lãnh đạo
•

Những khả năng xây dựng nhóm để nhận diện các thánh viên tiềm năng chủ chốt trong nhóm

•
•

và kết nạp họ và thúc đẩy họ để họ làm việc như một nhóm
Quản trị nhóm, xác định trách nhiệm của các thành viên trong nhóm và giao phó quyền lực
Lãnh đạo nhóm, cung cấp một tầm nhìn trong tương lai

Các đặc điểm cá nhân
•
•

Nhiệt tình đối với sự thay đổi
Bỏ qua sự mơ hồ: có thể làm việc một cách hiệu quả trong một môi trường chắc chắn

10.3.2 Vai trò của những nhà quản trị cấp dưới và quản trị chi nhánh
Những nhà quản trị cấp dưới và quản trị chi nhánh, những nhà quản trị cấp trung, có
vai trò quan trọng trong việc quản lý sự thay đổi. Hampden-Turner và Tropennars (1993)
đưa ra quan điểm ở Mỹ, nhóm chỉ ra chiến lược trong một cách rõ ràng: nhà quản lý biết
hoặc nghĩ nó biết và được yêu cầu. Cách hoạt động này thường được áp dụng trên phạm vi
quốc tế, văn phòng đầu não của Mỹ quy định những điều được yêu cầu cho nhà quản lý cấp
dưới ở nước ngoài của họ để thực hiện.
Trong một tình huống nước ngoài, nhà quản trị cấp dưới là những người thực hiện sự
thay đổi sự thay đổi mật thiết: vai trò của họ là để tạo nguồn lực sẵn có, lập kế hoạch để thực
hiện sự thay đổi và điều khiển chi phí và cách sử dụng nguồn lực. Trong tình huống, nhà
quản trị cấp dưới được xem như người ngawn cản sự thay đổi, đặc biệt như những kĩ thuật


chính xác của sự thay đổi phát triển bởi nhóm có thể được làm mà không có hiểu biêt đầy

đủ về những tình huống của cấp dưới và những khả năng.
Ngược lại với những nhà quản trị cấp cao của Mỹ tiếp cận với chiến lược. HampdenTurner và Trompenaars (1993) giải thích điều này bằng việc tương phản với tiếp cận Nhật
Bản nơi mà những nhà quản lý sẽ nói với những nhà quản trị cấp trung. Chúng ta sẽ tạo ra
một mạch vi xử lý – loại mạch vi xử lý bạn muốn công ty sản xuất với sự tiếp cận ở Mỹ, nơi
mà những nhà quản lý cấp dưới sẽ nói với những nhà quản trị cấp trung. Điều này là mạch vi
xử lý mới chúng ta muốn.
Nonaka và Takeuchi (1995) mô tả vai trò của những nhà quản trị cấp trung trong tình
huống phức tạp hơn của người Nhật Bản. Khi những nhà quản trị mở rộng tầm nhìn và so
sánh với nó một cách chi tiết, thường ngụ ý, kiến thức về nhân công lĩnh vực trước đó, như
người bán và nhà máy đang hoạt động, để tạo ra tầm nhìn thực tế. Những nhà quản trị cấp
trung vì thế có một sự sáng tạo và vai trò nòng cốt trong kinh doanh hiện đại những nhà cố
vấn quản trị tin tưởng chúng tôi. Tuy nhiên, không rõ ràng khi rằng cách hoạt động nội địa
có thể áp dụng những điều kiện sản xuất thuận lợi vào trong những công ty khác.
Một vấn đề mà những nhà quản trị cấp trung gặp khi người đưa ra sự thay đổi là
quản lý lợi nhuận mà vẫn còn nguồn lực để hỗ trợ những thay đổi. Một vấn đề khác là người
có chuyên môn gặp khó khăn trong việc tìm những cách để hiểu những ý tưởng chuyên môn
theo cách cho phép nhà quản trị đánh giá những ý tưởng. Thật khó khăn với những chuyên
gia nước ngoài giữ liên lạc với những nước khác trong cùng một ngôn ngữ.
Kết luận: Quản lý thay đổi là nhóm hay một cá nhân có vai trò quan trọng trong việc
thực hiện sự thay đổi trong tổ chức. Quản lý thay đổi thường dẫn đến một nhóm. Những nhà
quản trị cấp trung có vai trò quan trọng trong quá trình thay đổi. Những công ty Nhật Bản có
tầm nhìn rộng và phối hợp chi tiết, thường ngụ ý , hiểu biết những nhân viên để tạo ra tầm
nhìn thực tế. Trong những công ty phương Tây truyền thống, nhà quản lý cấp trung thường
được yêu cầu đơn giản để thực hiện chi tiết những yêu cầu chính được đưa ra.


10.4 Các quá trình thay đổi
10.4.1 Một mô hình của quá trình thay đổi
Thay đổi đại lý có liên quan với khởi xướng và thực hiện thay đổi cả gia tăng và biến
đổi. Cả hai loại quá trình thay đổi có thể được coi là liên quan đến ba giai đoạn:.Nới lỏng,

điều chỉnh, và thắt chặt lại (Schein 1947)
Nới lỏng:
Quá trình thay đổi bắt đầu với việc nới lỏng lên của các tổ chức hành vi hoặc hình
thành niềm tin, bởi vì có một cảm giác rằng thay đổi là cần thiết và khả thi. Ba thành phần
phải có mặt ở một mức độ cho unfreezing sẽ diễn ra:
•

Khó khăn nghiêm trọng, bởi vì có bằng chứng cho thấy không hỗ trợ những cách suy nghĩ
hoặc việc làm hiện tại. Một ví dụ ở đây là sự xói mòn thị phần trong đầu những năm 2000

•

của SVW.
Kết nối thông tin của làm không thoải mái này với các mục tiêu và lý tưởng quan trọng. Một

•

ví dụ là mục tiêu SVW để phục hồi lại vị trí hàng đầu trong thị trường ô tô Trung Quốc.
Đủ “an toàn tâm lý” để hỗ trợ hành động. Điều quan trọng là một nhóm có thể nhìn thấy khả
năng giải quyết vấn đề mà không có nhóm phải bị giải tán hoặc bị chia cắt. Một ví dụ là hành
động của Volkswagen để hỗ trợ các IJV để lấy lại thị phần của mình.

Nếu mức độ nhất định của lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu tổ
chức quan trọng, hai ví dụ về thông tin làm không thoải mái sẽ được giảm lợi nhuận và tăng
khiếu nại của khách hàng. Đây là một thủ thuật thông thường của các chính trị gia để gọi
một mối đe dọa bên ngoài-thật hay không-để buộc thay đổi trong giá trị và hành vi, và thiết
bị này là có sẵn cho các nhà quản lý. Nonaka và Takeuchi (1995) kể lại cách quản lý cao cấp
của Nhật Bản đưa quản lý cấp trung của họ chịu áp lực nghiêm trọng bằng cách trình bày
chúng với những thách thức rất gay gắt, để ép buộc thay đổi. Một nhà lãnh đạo mới với một
tầm nhìn mới có thể là một chất xúc tác cho sự thay đổi, bởi vì anh ấy / cô ấy có thể nhìn

thấy những vấn đề lớn trong một cách mà cho phép độ phân giải của họ: các nhà lãnh đạo
mới được cung cấp các mạng lưới an sinh tâm lý rằng nhóm sẽ tồn tại, duy trì tính toàn vẹn
của nó còn nguyên vẹn. Tuy nhiên, không có một thời gian khó chịu trước khi, nó có thể
cũng được rằng nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng sẽ không được lắng nghe: người ta chỉ sẵn
sàng lắng nghe khi họ cảm thấy cái gì là sai và / hoặc họ có thể làm tốt hơn. Một người nước


ngoài ghép thành một công ty con đang gặp khó khăn có cơ hội lớn hơn thành công hơn một
tham gia một hoạt động dẫn thành công, vì trong trường hợp trước đây, các nhân viên mong
đợi và, trên thực tế, tích cực có thể chào đón-thay đổi ra.
Điều chỉnh:
Sau nới lỏng, điều chỉnh sau đó có thể xảy. Sâu hơn trong sự thay đổi văn hóa đang
được tìm kiếm, các khó khăn hơn là để mang lại điều chỉnh. Tuy nhiên, sâu sắc hơn thay đổi,
kéo dài hơn và cơ bản việc điều chỉnh có thể sẽ tổng quát hơn là những hậu quả. Nếu điều
chỉnh hành vi được cưỡng chế, việc điều chỉnh là không thể kéo dài khi việc cưỡng chế được
lấy ra, như thể hiện bởi sự bất lực của chủ nghĩa cộng sản để tồn tại chế độ độc tài cưỡng chế
toàn bộ các quốc gia trong nhiều thập kỷ.
Cũng như liên quan đến các loại mới về hành vi của cá nhân, những điều chỉnh được
thực hiện nói chung sẽ bao gồm thay đổi tổ chức, chẳng hạn như việc thực hiện của các hệ
thống điều khiển mới và sửa đổi cách mọi người được thưởng.
Thắt chặt trở lại:
Sau điều chỉnh, các cách thức mới để suy nghĩ và hành vi cần phải được khóa vào vị
trí trong quá trình này gọi là "Thắt chặt trở lại”; Đối với việc thắt chặt diễn ra, thông tin
khẳng định cần phải được cung cấp để chứng minh rằng những hành vi mới và / hoặc niềm
tin phản ánh sát hơn thực tế nhận thức. Nếu thông tin này không tới, sau đó đối phó với tình
hình hiện tại, cùng với việc tìm kiếm một cách tiếp cận mới, sẽ tiếp tục. Tầm quan trọng của
bằng chứng khẳng định có nghĩa là các nhà quản lý phải đảm bảo rằng nó được cung cấp.
Một cách để làm điều này là để đảm bảo rằng các chương trình thay đổi bao gồm một số lượt
truy cập nhanh chóng, do đó một số thành công đến sớm trong chương trình, chứ không phải
là có được một thời gian dài không chắc chắn khi thành công là không rõ ràng. Một khi có

đủ thông tin khẳng định đã đạt được, sau đó tình hình sẽ ổn định, cho đến khi biết thêm
thông tin khó chịu gây ra toàn bộ quá trình điều chỉnh nới lỏng—thắt chặt một lần nữa.
Quá trình nới lỏng, điều chỉnh, thắt chặt có thể được quan sát thấy ở những biến đổi
thành công của các công ty đa quốc gia khác nhau. Ví dụ, khi Carlos Ghosn đã trở thành
giám đốc điều hành của Nissan trong năm 1999, ông cố tình đặt ra để giải toả các biện pháp


cũ. Một phần quan trọng của cách tiếp cận của ông là sử dụng lặp đi lặp lại ví dụ của một
ngân hàng Nhật Bản gần đây đã thất bại để minh họa cho các nhân viên của Nissan sự nguy
hiểm của không thay đổi; ông cũng chắc chắn rằng để giao tiếp tình hình khó khăn của công
ty cho người lao động để tăng sự sẵn sàng của họ để thay đổi hành vi của họ. Điều chỉnh đã
diễn ra nhờ sử dụng các phương pháp như đánh giá kết quả và chuyển dịch cơ cấu của tổ
chức. . Cuối cùng, thắt chặt được hỗ trợ thông qua thành công tương đối nhanh chóng Ghosn
của Nissan trở lại trong đến lợi nhuận, mà chứng minh cho người lao động giá trị của các
thay đổi được thực
KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG
Quản lý thay đổi đòi hỏi ba giai đoạn;Nới lỏng, điều chỉnh, và thắt chặt. Sâu hơn là sự
thay đổi văn hóa đang được tìm kiếm, các khó khăn hơn là để mang lại điều chỉnh. Tuy
nhiên, sâu sắc hơn thay đổi, kéo dài hơn và việc điều chỉnh cơ bản là khả năng được.
10.4.2 Phản ứng cá nhân để thay đổi:
Khi cá nhân có quyền sở hữu về tâm lý thấp trong việc thay đổi đề xuất, họ thường
chống lại việc thực hiện và, nó như là một kết quả, có thể mang lại một chiến lược cũng nghĩ
ra để đầu gối của nó. Nói chung, hầu hết mọi người cảm thấy một số loại căng thẳng khi
phải đối mặt với sự thay đổi và ban hành. Một yêu cầu quan trọng đối với các tác nhân thay
đổi là để có thể thông cảm với những người đang trải qua sự thay đổi và quản lý những cá
nhân tự trọng làm giảm sự thay đổi. Esteem sẽ bị ảnh hưởng trong nhiều trường hợp vì các
kỹ năng sẽ được giảm giá trước khi các kỹ năng khác được học đầy đủ.Một phần của sự
đồng cảm là phải hiểu các giai đoạn có ảnh hưởng. Mọi ngườiđang trải qua quá trình điều
chỉnh nới lỏng- thắt chặt Vòng đối phó (Carnall 2003: 242-7) mô tả cách những người liên
quan trong sự thay đổi bị ảnh hưởng (xem triển lãm 10.4 ).

Giai đoạn đầu tiên của chu kỳ đối phó là từ chối. Các xu hướng phủ nhận giá trị của
những ý tưởng mới, ít nhất ban đầu, dường như là một phản ứng chung để thông báo sự thay
đổi. Các câu trả lời là dọc theo dòng "Tại sao sửa chữa nó nếu nó không bị hỏng?" và
"Chúng tôi đã luôn luôn thực hiện nó theo cách đó." Quản lý sự thay đổi trong nền văn hóa
qua định hướng, điển hình của xã hội châu Á, đặt ra những thách thức đáng kể (và
Trompenaars Hampden-Turner 1997: 133).


Nghịch lý thay, có lẽ, lòng tự trọng có thể tăng lên trong thời gian từ chối, như những
lợi thế của công việc hiện tại và giá trị của nhóm được nhấn mạnh. Trình độ liên quan đến
một mức độ ủy thác "bình thường" có thể đi lên hoặc xuống do sự kết hợp của việc gia tăng
lòng tự trọng và năng lượng tiêu hao trong thảo luận về những thay đổi sắp xảy ra. Nếu thay
đổi xảy ra mà không có cảnh báo, sau đó mất hiệu suất có thể là rất lớn.
Giai đoạn thứ hai của chu kỳ đối phó là bảo vệ, nơi mà các cá nhân phải đối diện với
một thực tế rằng sự thay đổi sẽ diễn ra. Giai đoạn này thường đi kèm với cảm giác thất vọng
và trầm cảm, các cá nhân không biết phải làm gì. Điều này có thể dẫn đến các phản ứng
phòng thủ. Cả lòng tự trọng và hiệu suất có thể phải chịu đáng kể.
Quốc phòng và từ chối tập trung vào quá khứ. Trong giai đoạn ba của quá trình đối
phó, tập trung vào loại bỏ quá khứ và nhìn về phía trước. Nếu có thể, nó rất có giá trị cho
phép mọi người để thử nghiệm hoặc kinh nghiệm tương lai, ví dụ thông qua: thăm để tổ
chức hoạt động một cách 'tương lai'; 'Chơi thông qua "các khả năng bằng cách sử dụng một
mô phỏng máy tính; hoặc, nếu có một hệ thống thông tin máy tính mới hoặc nâng cao sẽ
được cài đặt, bằng cách cho phép nhân viên để chơi đùa với nó. Bằng cách này, một thái độ
tích cực để thay đổi có thể phát triển, và sự thay đổi có thể bắt đầu được xem như là không
thể tránh khỏi và / hoặc có thể bắt đầu được xem là tốt hơn. Lòng tự trọng bắt đầu hồi phục
như người ta bắt đầu giải quyết vấn đề và chủ động.
Hình10.4: Chu kỳ đối phó
Giai đoạn 1 : Từ chối
Giai đoạn 2: Bảo vệ
Giai đoạn 3: Loại bỏ

Giai đoạn 4: Thích ứng
Giai đoạn 5: Quốc tế hóa
Thời gian
Nguồn: CA Carnall (1990) , quản lý thay đổi trong tổ chức (Harlow: Prentice Hall).


Lòng tự trọng có thể tiếp tục giảm, nhất là vì điều này thường là thời điểm các quy
trình cũ phải được thực hiện trong khi những người mới đang được theo từng giai đoạn.
Giai đoạn thứ tư của quá trình đối phó là sự thích nghi. Ở đây, một quá trình thử
nghiệm và adap- tation / nhận con nuôi diễn ra: thích ứng của cá nhân thực hiện những công
việc mới, và thông qua các hoạt động như những người tìm hiểu về chúng. Nó thường là một
quá trình thử nghiệm và báo lỗi, và sự tích tụ của các kỹ năng có thể được làm chậm và bực
bội. Nếu một nhóm là có liên quan, như là có khả năng với chiến lược thay đổi, sau đó sức
mạnh của nhóm sẽ hỗ trợ các cá nhân bên trong nó. Điều quan trọng là cho phép mọi người
có thể kiểm soát như thế nào các hoạt động được thực hiện khi các kết quả cần đạt được.
Giai đoạn cuối cùng, nội hóa, tương ứng với giai đoạn refreezing, như cá nhân nội các
thay đổi khi chúng trở thành một phần của 'bình thường' hành vi. Hiệu suất tương đối sẽ trở
lại "bình thường", mặc dù điều này có thể có nghĩa là đầu ra tuyệt đối là tốt hơn nhiều so với
trước khi phương pháp mới hiện được đưa ra giới thiệu. Nhóm đã thành lập lại chính nó như
là một nhóm hoạt động tốt, và đã xây dựng được đội mạnh là kết quả của những vấn đề nó
đã phải đối mặt và vượt qua.
Cần lưu ý rằng "mua vào" để thay đổi thường xuyên theo mô hình tiếp thị, đầu tiên
với những nhà cách mạng, sau đó với sớm chấp nhận, tiếp theo là đa số và sau đó cuối cùng
là mã giảm. Các nhà cải cách là những người lãnh đạo thay đổi, và, do đó, trong những ngày
đầu của sự thay đổi, người quản lý nên tìm kiếm những người như vậy và chắc chắn rằng họ
chấp nhận thay đổi được ý của người khác, đặc biệt là sớm chấp nhận, người sẽ tìm cách để
những nhà cải cách để xem những gì đang xảy ra. Theo thời gian, các nhóm tiếp theo mà
người quản lý nên tập trung vào là sớm chấp nhận, và sau đó mới là đa số và lạc hậu.
KHÁI NIỆM QUAN TRỌNG:
Nhân viên phải đối mặt với sự thay đổi thường xuyên đi qua năm giai đoạn khi họ

loại bỏ cái cũ và nội các Chối, quốc phòng , loại bỏ, thích ứng, và nội hóa. Điều quan trọng
là tác nhân thay đổi để nhận ra các giai đoạn mà một cá nhân đã đạt được và cảm thông với
những khó khăn họ có thể có.


10.5 Phong cách phù hợp trong quản lý thay đổi:
Nhìn chung, các tổ chức sẽ hoạt động khác nhau khi phải đối mặt với sự thay đổi môi
trường như nhau bởi vì họ sẽ có nguồn lực khác nhau và các nền văn hóa khác nhau và có
khả năng được bố trí theo những cách khác nhau chiến lược. Cách thức cụ thể, trong đó họ
phản ứng với thay đổi sẽ phụ thuộc vào vị trí mà họ thấy mình ở trong. SVW, ví dụ, phản
ứng với những thay đổi trong thị trường ô tô Trung Quốc đầu những năm 2000 bởi cơ cấu lại
mạng lưới cung cấp lỗi thời của nó, và LG quyết định tuyển dụng toàn cầu tài năng để giúp
định vị chính nó như là một xu thế toàn cầu trong ngành điện tử69-189).,
Cách tiếp cận của Nonaka và Takeuchi (1995) và Simons (1994: và được mô tả trong
phần cuối cùng, có thể cho rằng một mức độ đáng kể tham gia là phù hợp trong mọi tình
huống thay đổi. Nhưng đây không phải là trường hợp, như trường hợp thay đổi khác nhau.
Yêu cầu những phong cách khác nhau của quản trị sự thay đổi. Phong cách thích hợp
của quản trị sự thay đổi dựa vào 4 nhân tố:
•
•
•
•

Cường độ của sự thay đổi và cho dù nó là sự gia tăng hay chuyển đổi.
Sự phù hợp của tổ chức với môi trường của nó.
Thời gian dành cho việc thảo luận.
Sự hỗ trợ cho thay đôi trong tổ chức.

Dựa vào 4 nhân tố trên, doanh nghiệp có thể lựa chọn một phong cách cụ thể cho
quản trị sự thay đổi. Có sự khác biệt đáng kể giữa những phong cách quản trị sự thay đổi.

Dunphy và Stace (1993: 905-20) đã xác địch được 4 phong cách như: phát triển việc tham
gia, phát triển bắt buộc, chuyển đổi lôi cuốn, chuyển đổi độc tài. 4 phong cách này được
trình bày trong mô hình 10.5
 Phát triển việc tham gia là thích hợp nhất cho sự thay đổi gia tăng khi một tổ chức lớn đối
chọi với môi trường của nó và chỉ khi điều chỉnh nhỏ được yêu cầu. Nó cũng là phản ứng
thích hợp khi có một chiến lược thích ứng tương đối nghèo giữa tổ chức và môi trường kinh
doanh bên ngoài, nhưng khi thời gian có sẵn cho những người tham gia, thì những cá nhân
và nhóm quan trọng ủng hộ sự thay đổi. Phong cách quản lý thích hợp là hợp tác hoặc tư
vấn. Phong cách hợp tác là có đầu vào đầy đủ từ tất cả thành viên của nhóm để yêu cầu sự
thay đổi. Một mức độ nhỏ hơn của sự tham gia xảy ra với phong cách tư vấn, nơi những


người tham gia và bị ảnh hưởng bởi những thay đổi đã đề xuất được yêu cầu cho quan điểm
của họ.

Mô hình 10.5: Những phong cách quản trị sự thay đổi
Thay đổi gia tăng
Thay đổi chuyển đổi
Kiểu thay đổi
Phong cách quản trị sự thay đổi

Phát triển
việc tham gia
Hợp tác/
Tư vấn
Chỉ thị/
Cưỡng chế

Chuyển đổi
lôi cuốn

Phát triển
bắt buộc

Chuyển đổi
độc tài