Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng La Petite Eglise của Khách sạn Church Boutique, Hà Nội

1

LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình thực tập và làm luận văn tốt nghiệp em đã nhận được rất nhiều
sự giúp đỡ từ đơn vị thực tập – Khách sạn Church Boutique, Hà Nội cũng như từ phía
trường Đại học Thương Mại, đến nay em đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với
đề tài: “Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng La Petite Eglise của Khách
sạn Church Boutique, Hà Nội”
Em xin chân thành cám ơn các Thầy, Cô Khoa Khách sạn – Du lịch, trường Đại
học Thương Mại, cám ơn các Thầy, các Cô đã tận tình chỉ dạy những kiến thức cơ bản
và hữu ích trong công việc thực tế tại nơi em thực tập cũng như trong quá trình nghiên
cứu, phân tích và viết chuyên đề. Em xin gửi lời cám ơn đặc biệt tới Thầy giáo Lã
Minh Quý người đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này.
Em cũng xin chân thành cám ơn Ban Giám Đốc và toàn thể cán bộ, nhân viên
của khách sạn Church Boutique, đặc biệt bộ phận nhà hàng đã tạo điều kiện thuận lợi
cho em trong suốt quá trình thực tập để em có thể hoàn thành tốt bài khóa luận này.
Em xin chân thành cám ơn !
Hà Nội, ngày…… tháng…… năm……
Sinh viên
Phạm Thị Hồng Hạnh


2

MỤC LỤC


3

TCVN

VSATTP
SPDV
LNTT
LNST
GTGT

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Tiêu chuẩn Việt Nam
Vệ sinh an toàn thực phẩm
Sản phẩm dịch vụ
Lợi nhuận trước thuế
Lợi nhuận sau thuế
Giá trị gia tăng
DANH MỤC BẢNG

ST
T
1
2
3
4
5

TÊN BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
Bảng 2.2. Thống kê ý kiến đánh giá của khách hàng theo các mức chất
lượng
Phụ lục 1: Phiếu điều tra khách hàng bằng tiếng Việt
Phụ lục 2: Phiếu điều tra khách hàng bằng tiếng Anh
Phụ lục 3:Thống kê ý kiến đánh giá của khách hàng theo các mức chất

lượng

TRANG
24
29
46
47
48

DANH MỤC HÌNH
STT
TÊN HÌNH
1
Hình 1.1. Sơ đồ tổ chức khách sạn Church Boutique

TRANG
23

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong những năm gần đây, cùng với xu hướng phát triển của hầu hết các
nước Châu Á và Thế giới, du lịch đang thực sự dần trở thành một ngành chủ chốt và
có tiềm năng phát triển ở nền kinh tế Việt Nam. Song song với sự phát triển của ngành
du lịch là sự phát triển của các cơ sở kinh doanh khách sạn, hàng loạt các khách sạn
với đủ quy mô ra đời chính bởi lợi nhuận hấp dẫn và có giá trị gia tăng cao của ngành
công nghiệp không khói này. Tuy nhiên, kèm theo đó là sự cạnh tranh khốc liệt giữa


4

các doanh nghiệp cùng kinh doanh khách sạn. Để cạnh tranh được với các khách sạn
khác trên thị trường, thu hút khách hàng đến với khách sạn mình, các khách sạn phải
không ngừng đổi mới và hoàn thiện chính mình bằng các chiến lược kinh doanh khác
nhau. Một trong những chiến lược có hiệu quả, được các doanh nghiệp áp dụng
nhiều đó là chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống trong khách sạn. Đây là
một chiến lược hoàn toàn chính xác và phù hợp bởi chúng ta cũng biết trong hầu hết
các khách sạn thì kinh doanh ăn uống thường đóng góp lợi nhuận lớn thứ hai chỉ
sau kinh doanh lưu trú, đồng thời nó cũng góp phần thu hút thêm và duy trì khách
hàng cho khách sạn. Có nhiều nguyên nhân, động cơ thúc đẩy một người đi du
lịch, phần lớn du khách khi đi du lịch không chỉ mong muốn được khám phá, hiểu biết
thêm về danh lam thắng cảnh, văn hóa của điểm đến mà còn trông đợi được thưởng
thức các món ăn ngon, hấp dẫn và mới lạ, mang đậm bản sắc dân tộc ở nơi đến mà
không nơi nào có được. Vì vậy, khám phá ẩm thực đôi khi cũng là một trong những
mục tiêu chính thúc đẩy con người đi du lịch, chính vì thế việc không ngừng nâng cao
chất lượng dịch vụ ăn uống trong khách sạn là một điều quan trọng đối với sự phát
triển của khách sạn đó.
Khách sạn Church Boutique số 9 phố nhà thờ nằm trong chuỗi sáu khách sạn
của Công ty TNHH đầu tư phát triển Hiền Lương. Vào thời gian đầu thành lập thì đây
là khách sạn Boutique đầu tiên và mới nhất khu phố cổ. Trải qua 10 năm phát triển và
mở rộng quy mô, hệ thống phòng của khách sạn được nâng cấp lên thành 35 phòng
cùng với nhà hàng với sức chứa lên đến 200 chỗ ngồi. Trong thời gian thực tập tại
khách sạn Church Boutique em nhận thấy lượng khách đến với khách sạn có tăng
nhưng chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn còn hạn chế chưa thỏa mãn được nhu
cầu khách hàng. Hơn nữa khách sạn chưa có được những nghiên cứu nhằm nâng cao
chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn. Do vậy để thu hút khách du lịch và giữ chân
được khách hàng trung thành thì việc nâng cao chất lượng dịch vụ là việc cấp thiết và
quan trọng không chỉ với Nhà hàng La Petite Eglise của Khách sạn Church Boutique
mà còn với các nhà hàng, khách sạn khác kinh doanh dịch vụ ăn uống.
Đến nay vẫn chưa có đề tài nào nghiên cứu thấu đáo vấn đề này, em đã chọn đề
tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng La Petite Eglise của Khách sạn

Church Boutique, Hà Nội”nhằm đi sâu vào nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ
ăn uống tại khách sạn, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của khách
sạn trong thời gian tới.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
∗ Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài nhằm hệ thống hóa lí thuyết về nâng cao chất lượng dịch vụ
ăn uống kết hợp với khảo sát thực tế và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất


5

lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng La Petite Eglise của Khách sạn Church Boutique,
góp phần vào việc thu hút khách, nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
∗ Nhiệm vụ nghiên cứu
- Làm rõ một số lí luận cơ bản về quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống.
- Làm rõ các vấn đề gặp phải của Nhà hàng La Petite Eglise trong vấn đề nâng cao chất
lượng dịch vụ ăn uống.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng La
Petite Eglise của Khách sạn Church Boutique.
3. Phạm vi nghiên cứu đề tài
- Về nội dung: Khóa luận tập trung nghiên cứu về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống
tại Nhà hàng La Petite Eglise của Khách sạn Church Boutique.
- Về không gian: Không gian nghiên cứu của khóa luận là Nhà hàng La Petite
Eglise của Khách sạn Church Boutique.
- Về thời gian: Để đạt được mục tiêu đề ra, khóa luận đi vào nghiên cứu từ khi Nhà
hàng La Petite Eglise thành lập ( 2005 ) cho đến nay trong đó tập trung chủ yếu vào
các năm 2014, 2015.
4. Tình hình nghiên cứu đề tài
Qua tìm hiểu luận văn khóa trước của khoa Khách sạn – Du lịch trường Đại học
Thương mại, có các luận văn nghiên cứu về vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ

ăn uống như sau:
Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Sơn Nam. Luận
văn tốt nghiệp/ Trần Thị Ngọc Lan, năm 2011.
Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Thăng LongOpera. Luận văn tốt nghiệp/ Vũ Thị Thanh Hương, năm 2011.
Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Ashima 1 thuộc
công ty cổ phần thương mại dịch vụ Cổng Vàng- Hà Nội. Luận văn tốt nghiệp/ Lê Thị
Anh Duyên, năm 2011.
Tuy nhiên chưa có bài luận nào nghiên cứu về giải pháp nâng cao chất lượng
dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng La Petite Eglise của Khách sạn Church Boutique. Vì vậy
việc nghiên cứu đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng La Petite
Eglise của Khách sạn Church Boutique, Hà Nội” là hoàn toàn độc lập và không trùng
lặp với bất cứ đề tài nào.
5. Kết cấu khóa luận
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, danh
mục từ viết tắt, lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, khóa luận bao gồm 3
chương:
Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống.
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng La Petite
Eglise của Khách sạn Church Boutique.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng
dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng La Petite Eglise của Khách sạn Church Boutique.


6


7

-

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ ĂN UỐNG
1.1. Khái niệm về nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm dịch vụ ăn uống
Khái niệm dịch vụ: Theo ISO 9004 -2:1991E: Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ
các hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt
động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Theo đó dịch vụ ăn uống là kết quả mang lại nhờ các hoat động tương tác giữa
bộ phận cung ứng dịch vụ ăn uống và khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu về dịch vụ
ăn uống của khách hàng.
1.1.1.2. Khái niệm chất lượng dịch vụ ăn uống
Theo TCVN và ISO 9000 thì chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm
thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua.
Theo đó thì chất lượng dịch vụ ăn uống là mức độ phù hợp của sản phẩm dịch
vụ ăn uống nhằm thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của thực khách.
1.1.1.3. Khái niệm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống
Theo TCVN ISO 9001:1996E: Nâng cao chất lượng dịch vụ là những hoạt động
được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt
động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó.
Từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống được hiểu là những hoạt động được
tiến hành trong tổ chức kinh doanh dịch vụ ăn uống nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu
suất các hoạt động và quá trình kinh doanh dịch vụ ăn uống từ đó tạo thêm lợi ích cho
cả tổ chức và khách hàng sử dụng dịch vụ ăn uống của tổ chức đó.
1.1.2. Đặc điểm và quy trình cung ứng dịch vụ ăn uống
1.1.2.1. Đặc điểm của dịch vụ ăn uống
Cũng như các dịch vụ khác, dịch vụ ăn uống mang những đặc điểm của dịch vụ
nói chung, đồng thời cũng mang những đặc điểm riêng. Cụ thể như sau:
a) Đặc điểm chung của dịch vụ ăn uống
Tính vô hình một cách tương đối: Dịch vụ ăn uống được tạo nên từ nhiều yếu tố khác

nhau, trong đó có các yếu tố vô hình mà khách hàng không thể nhìn thấy được hoặc
cảm nhận được trước khi tiêu dùng dịch vụ như: mùi, vị của món ăn, thái độ phục vụ
của nhân viên…Chỉ khi nào tiêu dùng dịch vụ họ mới có thể cảm nhận được những
yếu tố đó. Mặt khác, dịch vụ ăn uống mang tính hữu hình, thể hiện ở các yếu tố như:
trang thiết bị, cơ sở vật chất của nhà hàng, sự đa dạng của thực đơn, trang phục của
nhân viên phục vụ…Bởi dịch vụ ăn uống vừa có các yếu tố hữu hình, vừa có các yếu
tô vô hình nên nó mang đặc tính vô hình một cách tương đối.


8

-

-

-

-

-

-

Tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ ăn uống: Quá trình sản xuất của
dịch vụ ăn uống không được thực hiện trước khi có sự xuất hiện của khách hàng.
Trong một số trường hợp, các món ăn có thể được làm trước, nhưng dịch vụ ăn uống
mà khách hàng tiêu dùng chỉ thực sự được tạo ra khi có hoạt động phục vụ nhân viên
trong quá tŕnh khách tiêu dùng dịch vụ. Khi khách hàng bắt đầu có cảm nhận về dịch
vụ tức là lúc đó dịch vụ đang được tạo ra.
Tính không đồng nhất của dịch vụ ăn uống: Dịch vụ ăn uống được tạo ra với sự tham

gia của khách hàng, khách hàng rất đa dạng về sở thích, yêu cầu, lứa tuổi, giới tính…
Vì vậy mà yêu cầu của khách về dịch vụ rất khác nhau. Nói cách khác, dịch vụ ăn
uống thường bị cá nhân hóa và phụ thuộc nhiều vào tâm tư của khách nên rất khó để
đưa ra các tiêu chuẩn dịch vụ. Do đó, muốn thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng thì
sản phẩm ăn uống cần đa dạng, phong phú, đặc biệt là nhân viên phục vụ phải đặt
mình vào vị trí khách và đồng cảm với họ, làm sao tạo cho khách cảm giác mình là
người đặc biệt nhất, được phục vụ chu đáo nhất.
Tính dễ hư hỏng và không cất trữ được: Vì tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng
dịch vụ nên sản phẩm dịch vụ không cất trữ được và dễ hư hỏng. Các nhà cung ứng
dịch vụ không thể bán tất cả các sản phẩm của ḿnh sản xuất ở hiện tại và lại càng
không có cơ hội để chuyển nó sang bán ở thời điểm sau đó. Tương tự thời gian của các
nhân viên dịch vụ du lịch không thể để dành cho lúc cao điểm. Một khi khách hàng
nhận được sự phục vụ nghèo nàn từ nhân viên với thái độ cáu kỉnh, thì không có cách
nào phục hồi sự chạm chán đó và thay thế nó trong hàng tồn kho phục vụ của nhân
viên thân thiện. Hay nói cách khác sản phẩm dịch vụ không cất giữ được trong kho.
b) Ngoài ra, dịch vụ ăn uống còn có những đặc điểm riêng sau
Tính thẩm mỹ của sản phẩm ăn uống: Đặc điểm này thể hiện rõ qua tính đa dạng, trang
trí đẹp mắt của món ăn, đồ uống. Với mỗi loại hình dịch vụ khách hàng có một yêu
cầu cao đối với một chỉ tiêu dịch vụ riêng. Đối với dịch vụ ăn uống, một nhà hàng với
thực đơn đa dạng, các món ăn được trang trí đẹp mắt sẽ tạo cho khách hàng cảm giác
muốn được ăn những món ăn đó.
Thời gian làm việc của nhân viên tùy thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ ăn uống
của khách: Do sự tham gia của khách hàng trong quá trình tạo ra dịch vụ ăn uống và
do tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ mà thời gian làm việc của nhân
viên trong nhà hàng kinh doanh ăn uống phụ thuộc vào thời gian khách đến và sử dụng
dịch vụ. Bởi vậy, ở các đơn vị cung ứng dịch vụ ăn uống, nhân viên thường đi làm
theo ca, kíp để sẵn sàng đáp ứng khi khách có nhu cầu.
Tính đa dạng, phong phú của sản phẩm ăn uống: Mỗi khách hàng có sự khác nhau về:
lứa tuổi, giới tính, nghề nghiệp, sở thích, tôn giáo, phong tục…tạo nên sự khác nhau
về nhu cầu sản phẩm ăn uống. Điều này tạo nên tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ ăn

uống. Ví dụ, khách hàng có sự lựa chọn khác nhau giữa ăn Âu, ăn Á, ăn kiêng…hay


9

-

-

loại hình ăn uống khác nhau như: Tiệc cưới, tiệc buffet, tiệc hội nghị, hội thảo…Vì
vậy, đòi hỏi nhân viên khách sạn phải hiểu được nhu cầu của khách hàng về sản phẩm
để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Sử dụng nhiều lao động: Khác với sản phẩm hàng hóa hữu hình, dịch vụ ăn uống đòi
hỏi có sự giao tiếp giữa nhân viên phục vụ và khách hàng. Quá trình tiếp xúc giữa
nhân viên và khách hàng chính là quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ ăn uống và quá
trình này không thể sử dụng máy móc, trang thiết bị thay thế. Vì vậy, số lượng lao
động trong nhà hàng đa số là lao động sống. Một số nhà hàng của các khách sạn lớn
còn sử dụng các lao động thời vụ vào những thời điểm đông khách.
Kiểm tra chất lượng sản phẩm dịch vụ ăn uống trước khi bán là rất khó: Do đặc điểm
tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng của dịch vụ ăn uống nên dịch vụ không được
tạo ra từ trước để khách hàng có thể kiểm tra chất lượng trước khi bán. Đặc điểm này
gây ra nhiều khó khăn cho cả khách hàng mua dịch vụ ăn uống và cả nhà hàng. Do đó,
nhà hàng thường tập trung vào các yếu tố đầu vào hữu hình của dịch vụ như: cơ sở vật
chất, trang phục nhân viên, thực đơn món ăn, đồ uống.
1.1.2.2.
Quy trình cung ứng dịch vụ ăn uống
Quy trình cung ứng dịch vụ ăn uống là quá trình phục vụ khách ăn uống một
cách tuần tự, liên tục và hoàn chỉnh. Quy trình có thể chia làm 3 giai đoạn: trước khi
phục vụ, phục vụ trực tiếp cho khách, sau khi phục vụ cho khách và được cụ thể hóa
thành 9 bước:

10

Chào đón khách và xếp chỗ
Giới thiệu thực đơn và lấy yêu cầu
Bộ
phận
Bàn,

Bộ
Chuyển yêu cầu của khách cho bộ phận bếp, bar
Chuyển món ăn, đồ uống

Phận
Bếp

Bar
Phục vụ khách ăn uống
Thanh toán và xin ý kiến khách
Tiễn khách
-

-

-

-

-

-

Chuẩn bị trước giờ ăn: Các nhân viên phục
căn cứ vào tính chất các bữa ăn, thực
Thuvụ
dọn
đơn, tiêu chuẩn bữa, số lượng khách, giờ ăn để tiến hành chuẩn bị phòng ăn, dụng cụ
ăn uống: phân công người phụ trách các dãy bàn ăn hoặc từng món ăn....
Chào đón khách và xếp chỗ: Sau khi chuẩn bị xong, nhân viên đón tiếp đứng ở một
bên cửa phòng ăn với diện mạo, trang phục chỉnh tề đón khách. Khi có khách đến,
nhân viên chủ động tới chào khách. Tùy theo thành phần, số lượng, yêu cầu của khách
mà ứng biến linh hoạt, xếp chỗ thích hợp nhất.
Giới thiệu thực đơn và lấy yêu cầu: Nhân viên phục vụ phải có năng lực hiểu biết về
các loại thực đơn trong nhà hàng để giới thiệu cho khách. Khi giới thiệu thực đơn,
nhân viên có thể giới thiệu các món trong thực đơn, món ăn chính trong ngày và đưa
ra các gợi ý chọn món.
Chuyển yêu cầu của khách cho bộ phận bếp, bar: Khi ghi xong phiếu yêu cầu, nhân
viên phục vụ đưa phiếu cho nhân viên phụ bàn để chuyển xuống bộ phận bếp, bar. Khi
chuyển yêu cầu của khách phải đúng lúc, đúng thứ tự, đảm bảo tốc độ, nhịp độ, thời
gian phục vụ sao cho thời gian chờ đợi phải là khoảng thời gian tối thiểu và hợp lý
giữa các món ăn.
Chuyển món ăn đồ uống: khi nhận món ăn, đồ uống từ bộ phận bếp, bar, nhân viên cần
kiểm tra về định lượng các món ăn chính xác với yêu cầu của khách. Bộ phận bàn cần
có sự phối hợp với bộ phận bếp, bar để đảm bảo có sự kết hợp món ăn với đồ uống tạo
sự ngon miệng.
Phục vụ khách ăn uống: Nhân viên phục vụ vận dụng các thao tác nghiệp vụ cơ bản để
trực tiếp phục vụ khách. Trong quá trình phục vụ khác ăn uống, cần có thái độ lịch sự,
thân thiện, tận tình và chu đáo. Chú ý thứ tự và vị trí để phục vụ khách.

11
-

-

-

-

Thanh toán và xin ý kiến khách: Khi khách yêu cầu thanh toán, nhân viên phục vụ lấy
hóa đơn từ nhân viên thu ngân, tiến hành kiểm tra cẩn thận xem đã đầy đủ, chính xác
chưa. Trong khi thanh toán, nhân viên có thể xin ý kiến khách hàng về chất lượng món
ăn, kỹ năng và thái độ phục vụ, tổ chức phục vụ để rút kinh nghiệm lần sau.
Tiễn khách: Khi khách đứng lên chuẩn bị ra về, nhân viên có thể kéo ghế, giúp khách
lấy mũ áo sau đó chào khách, hẹn gặp lại và tỏ thái độ vui mừng khi được phục vụ
khách.
Thu dọn: Sau khi khách ra về, nhân viên tiến hành thu dọn theo trình tự và sắp đặt bàn
ăn để chuẩn bị đón khách mới. Cuối ngày tiến hành tổng vệ sinh và kiểm soát số lượng
các loại dụng cụ xem thiếu hay đủ.
1.2.
Nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống
1.2.1. Đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống
1.2.1.1.
Phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống
Theo ISO 9000 mô tả ba loại hình đánh giá: đánh giá chất lượng nội bộ, đánh
giá của bên thứ hai và đánh giá của bên thứ ba. Mục đích và đối tượng thực hiện của
các loại hình đánh giá cụ thể như sau:
Đánh giá chất lượng nội bộ: Đánh giá chất lượng nội bộ nhằm cung cấp thông tin để
ban giám đốc xem xét, từ đó đưa ra các biện pháp cải tiến hay hành động phòng ngừa,

khắc phục. Đánh giá chất lượng nội bộ thường được thực hiện bởi các doanh nghiệp.
Các đánh giá viên có thể là người trong doanh nghiệp hay chọn từ một công ty tư vấn
hay các bộ phận phòng ban khác. Đánh giá chất lượng nội bộ được tổ chức theo các
bước sau:
Thành lập

-

Đào tạo

Đánh giá của bên thứ hai: Đánh giá của bên
thứ hai được thực hiện bởi một tổ chức
Thực hiện
hay doanh nghiệp (thường là bên đặt hàng) đối với nhà thầu phụ hay nhà cung cấp của
mình có khả năng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp đặt hàng hay không. Đánh giá
này bao gồm ba phương pháp: phương pháp SERVQUAL, phương pháp của
CARVEL và HERIN, phương pháp đánh giá chất lượng căn cứ vào sự thỏa mãn chung
của khách hàng. Trong các phương pháp trên thì phương pháp thứ ba được sử dụng
phổ biến nhất, bao gồm các bước:
Chọn mẫu điều tra

Kết luận
-

Chọn lọc

Thiết kế mẫu phiếu điều tra

Xử lí, phân tích số liệu

Phát phiếu điều tra

Thu phiếu điều tra

Đánh giá của bên thứ ba: Cũng là đánh giá trong nhưng do cơ quan đánh giá độc lập
thực hiện với mục đích để doanh nghiệp đạt chứng chỉ hoặc để được cấp giấy đăng kí
hoặc được đánh giá dựa theo tiêu chuẩn quy định. Muốn hoạt động các cơ quan chứng


12

-

nhận độc lập cần được bởi ít nhất một tổ chức dịch vụ tổ chức này, đến lượt nó cũng
phải được sự cho phép của một cơ quan chuyên trách nhà nước.
1.2.1.2. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống
Bằng các nghiên cứu của mình, hai tác giả Barry và Parasuraman đă đưa ra 5
chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ, các chỉ tiêu được liệt kê theo thứ tự tầm quan
trọng giảm dần tương đối đối với khách hàng, đó là:
- Sự tin cậy: Đó chính là khả năng cung cấp dịch vụ như đã hứa một cách tin
cậy và chính xác. Thực hiện sự tin cậy là một trong những trông đợi cơ bản của khách
hàng, họ tin tưởng vào chất lượng dịch vụ ăn uống mà nhà hàng cung cấp đúng như
những gì mà họ mong đợi.
- Tinh thần trách nhiệm: Là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng một cách tích
cực và cung cấp dịch vụ một cách hăng hái. Trong trường hợp có sự sai hỏng trong
cung ứng dịch vụ ăn uống như: nhầm món ăn, đồ uống; sai thời gian đặt chỗ của khách
hàng thì nhân viên phục vụ cần phải nhanh chóng xử lí các tình huống tránh để khách
hàng phải chờ đợi, bực bội tạo nên cảm nhận không tốt về chất lượng dịch vụ.
- Sự đảm bảo: Là việc thực hiện dịch vụ một cách lịch sự và kính trọng
khách hàng, giao tiếp có kết quả với khách hàng, thực sự quan tâm và giữ bí mật cho

họ.
- Sự đồng cảm: Thể hiện việc chăm sóc chu đáo, chú ý tới cá nhân khách
hàng, chia sẻ với khách hàng băn khoăn về chất lượng sản phẩm. Sự đồng cảm bao
gồm khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, những cái mà
khách hàng cần khi đến sử dụng dịch vụ tại nhà hàng là gì, họ mong muốn sản phẩm
như thế nào.
- Tính hữu hh ình: Một dịch vụ càng vô hình thì khách hàng sẽ càng tin vào
yếu tố hữu hình. Đến nhà hàng ấn tượng ban đầu đối với khách là sự cảm nhận, khách
hàng có thể đánh giá phần nào chất lượng dịch vụ tại nhà hàng và họ thực sự thấy yên
tâm khi đến với một nhà hàng với đầy đủ trang thiết bị, tiện nghi sang trọng hiện đại,
đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, lịch sự, chu đáo.
Trên cơ sở các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ của khách sạn như
trên ta có thể đưa ra được các chỉ tiêu đánh giá về chất lượng dịch vụ bổ sung trong
khách sạn đó là:
Đặt chỗ: Là phương thức nhận đặt chỗ, đảm bảo việc đặt chỗ cho khách hàng của
khách sạn.
Đón tiễn khách: Là việc nhân viên phục vụ sẽ tiếp đón cũng như tiễn khách như thế
nào. Khi đón khách nhân viên phải tạo được sự quý mến của khách, làm cho khách
cảm thấy mình đang được chào đón nồng nhiệt nhất, luôn đi trước và dẫn khách tới


13

-

-

-

-

-

bàn của mình. Sau khi khách sử dụng xong dịch vụ, nhân viên tiễn khách ra cửa có
thái độ niềm nở và hẹn gặp lại khách.
Thái độ phục vụ: Là thái độ của nhân viên có niềm nở và cởi mở với khách hay không,
có nhiệt tình giúp đỡ khách hàng khi họ cần hay không.
Tốc độ phục vụ: Là thời gian phục vụ đối với một lượt khách của nhân viên phục vụ,
thời gian càng ngắn thì sự chờ đợi của khách hàng càng giảm xuống.
Kỹ năng phục vụ: Là những kỹ thuật phục vụ, giao tiếp với khách hàng của nhân viên.
Những kỹ năng cơ bản của nhân viên là: kỹ năng nghề, kỹ năng ngoại ngữ, giao tiếp,
kỹ năng thuyết phục...
Mức độ đa dạng hoá loại hình dịch vụ: Đó là số lượng dịch vụ bổ sung hiện có trong
khách sạn, dịch vụ bổ sung càng nhiều thể hiện sự đa dạng hoá loại hình dịch vụ bổ
sung càng cao.
Trang thiết bị, dụng cụ: Số lượng thiết bị dụng cụ phục vụ khách có đầy đủ không,
chất lượng thiết bị phục vụ tốt không, và tình trạng kỹ thuật của các thiết bị có vận
hành ổn định không. Thiết bị, dụng cụ càng hiện đại thì cảm nhận ban đầu của khách
hàng với dịch vụ càng tốt.
Thanh toán: Liên quan đến việc chi trả của khách hàng, các thủ tục thanh toán của
khách hàng càng nhanh chóng thuận lợi và chính xác càng làm tăng thêm mức cảm
nhận sau khi tiêu dùng dịch vụ của khách hàng tốt hơn.
Cảm nhận chung: Là cảm nhận và đánh giá khách quan của khách hàng đối với dịch
vụ bổ sung về các mặt nêu trên sau khi đă tiêu dùng dịch vụ bổ sung của khách sạn…
1.2.2. Đảm bảo và cải tiến chất lượng dịch vụ
1.2.2.1.
Đảm bảo chất lượng dịch vụ ăn uống

Đảm bảo chất lượng dịch vụ ăn uống là một phần của chất lượng tập trung vào
cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu sẽ được thực hiện (IOS 9001:2000).

Nội dung của quá trình đảm bảo chất lượng dịch vụ ăn uống là đảm bảo cho
doanh nghiệp duy trì những dịch vụ đạt tiêu chuẩn chất lượng, lấy được lòng tin từ
khách hàng. Là sự đảm bảo chất lượng các món ăn đồ uống ngon, hợp vệ sinh, đảm
bảo đúng thao tác, nghiệp vụ trong quá trình phục vụ khách hàng ăn uống...
Đảm bảo gồm kiểm soát, phòng ngừa và khắc phục
+ Quá trình kiểm soát là kiểm tra chất lượng dịch vụ ăn uống thường xuyên để
phát hiện sai sót trong quy trình thực hiện cũng như chất lượng món ăn, đồ uống cung
cấp.
+ Phòng ngừa là làm đúng quy trình tạo ra dịch vụ ăn uống một cách đúng nhất
ngay từ khi bắt đầu hay “làm đúng từ đầu”. Điều này giúp cơ sở kinh doanh ăn uống
tránh được những sai sót không mong muốn về sau.
+ Khắc phục là khi phát hiện sai sót cần phải có biện pháp khắc phục bao gồm:
xin lỗi khách hàng, lắng nghe ý kiến phàn nàn của khách và cố gắng giải quyết trong


14

1.

2.

3.

4.
5.

6.
7.

8.

9.

thẩm quyền có thể hoặc hỏi cấp trên, xin phép ghi lại phàn nàn của khách để khách
yên tâm rằng vấn đề sẽ được giải quyết và không bị lặp lại,...
1.2.2.2. Cải tiến chất lượng dịch vụ ăn uống
Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm
nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho
cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó ( theo TCVN ISO 9001 : 1996)
Cải tiến dịch vụ ăn uống được thực hiện theo các bước:
Cam kết của ban quản lí: Yêu cầu của việc cải tiến chất lượng đầu tiên phải được thảo
luận với các thành viên của Ban quản lý và các thành viên phải cam kết thực hiện cải
tiến chất lượng phục vụ. Điều đó nâng mức nhận thức và quan tâm về chất lượng ở
mức cao nhất, đảm bảo sự hợp tác của tất cả mọi người.
Nhóm cải tiến chất lượng: Thành lập nhóm chất lượng trên cơ sở đại diện từ mỗi đơn
vị để thực hiện chương trình cải tiến, đề ra những quyết định đúng đắn về cải tiến chất
lượng và thực thi ở những đơn vị nhỏ nhất.
Đo lường chất lượng: Thực trạng chất lượng trong toàn bộ tổ chức phải được kiểm tra
một cách thường xuyên để xem chất lượng đang đạt ở mức độ nào. Các thước đo chất
lượng phải được xem lại và thiết lập ở những nơi chưa có. Khi chất lượng được đo
lường, các giá trị khách quan được tạo ra để xác định sự không tuân thủ và giám sát
các hành động một cách chính xác.
Đánh giá chi phí chất lượng: Xác định các yếu tố cấu thành giá của chất lượng. Cần đo
lường chi phí của chất lượng để cân đối giữa chi phí và lợi nhuận cho công ty.
Sự nhận thức chất lượng: Các thông tin về chất lượng phải được công khai hóa một
cách thường xuyên nhằm kích thích các thành viên nhận thức được cái giá phải trả cho
việc không đảm bảo chất lượng. Tình trạng chất lượng phải được thông tin tới các
giám sát giúp cho họ thay đổi về chất lượng và họ sẽ quan tâm tới việc cải tiến chất
lượng.
Hành động chính xác: Cần khuyến khích các thói quen xác định các vấn đề chất lượng

và làm chính xác ở mức cơ sở cần thiết.
Thiết lập một chương trình không sai sót: Các thành viên nhóm cải tiến chất lượng lựa
chọn để nghiên cứu khái niệm không sai sót và thực hiện chương trình đề ra. Ý tưởng
làm chính xác ngay từ đầu phải được thông tin đến mọi nhân viên.
Đào tạo, huấn luyện về chất lượng: Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết
cho mỗi thành viên để họ tham gia tích cực, hiệu quả vào phong trào cải tiến chất
lượng. Việc đào tạo nhấn mạnh vào đào tạo giám sát viên. Các giám sát viên phải
được đào tạo để giải thích các chương trình cải tiến cho các nhân viên của họ và giám
sát thực hiện chương trình.
Ngày không sai hỏng: Là ngày làm việc không lỗi, được chuẩn bị kỹ càng cả về hình
thức lẫn nội dung. Trong ngày này, từ quản lý đến nhân viên phải thực hiện đúng theo
quy định trước với hiệu quả cao nhất.


15
10. Xác lập mục tiêu: Các nhân viên được khuyến khích về việc thiết lập các mục tiêu cải

11.

12.

13.

14.

-

-

-

tiến cho bản thân và nhóm của họ. Các giám sát viên nên giúp đỡ các nhân viên lập ra
các mục tiêu xác định và có thể đo lường được.
Loại bỏ các nguyên nhân sai hỏng: Mọi người được hỏi để mô tả mọi vấn đề mà theo
họ dẫn đến sai hỏng và có một bộ phận thích hợp để giải quyết các vấn đề, bất luận
vấn đề nêu ra như thế nào cũng phải được lãnh đạo trả lời một cách nghiêm túc, có
biện pháp giải quyết càng nhanh càng tốt.
Sự công nhận: Cần thiết lập một cơ chế công nhận cho những người đã đạt được mục
tiêu cải tiến. Cần đánh giá công lao mọi người một cách công khai, thằng thắn, công
bằng.
Hội đồng chất lượng: Những người lãnh đạo nhóm chất lượng và các chuyên gia chất
lượng gặp nhau thường xuyên gặp nhau để thảo luận những vấn đề mà họ cùng quan
tâm, trao đổi kinh nghiệm và đưa ra nhận xét, trở ngại, tìm biện pháp giải quyết.
Sự lặp lại: Sự lặp lại để tạo ra một chương trình mới là một phần thường trực của tổ
chức.
1.2.3. Phát triển các tiêu chuẩn dịch vụ ăn uống
1.2.3.1.
Tạo lập sự gần gũi với khách hàng
Thiết lập và duy trì mối quan hệ gần gũi, tin cậy với khách hàng, qua đó thấu
hiểu cho nhu cầu và xu hướng phát triển để tư vấn cho khách hàng trong quá trình sử
dụng dịch vụ và giúp họ sử dụng dịch vụ tốt nhất. Trong kinh doanh dịch vụ ăn uống,
để thu hút được khách hàng đòi hỏi nhà cung ứng cần tạo được sự gần gũi, không khí
thân thiện giữa khách hàng và nhà hàng, khách sạn, khiến khách hàng thoải mái và
muốn sử dụng dịch vụ.
1.2.3.2.
Soạn thảo những tiêu chuẩn dịch vụ thích hợp
Khách sạn cần đạt được những tiêu chuẩn về dịch vụ ăn uống như sau:
Cơ sở vật chất hạ tầng: đây là tiêu chuẩn đầu tiên khi đánh giá về dịch vụ ăn uống. Khi
khách hàng đến với khách sạn, khi chưa sử dụng dịch vụ, họ có thể cảm nhận thông
qua các yếu tố vật chất để đánh giá phần nào về chất lượng dịch vụ. Khách sạn cần đạt

được các tiêu chuẩn quy định:
+ Vị trí dễ tiếp cận, có quầy bar.
+ Đủ điều kiện phục vụ tối thiểu 50 khách: có trang thiết bị phù hợp với từng
món ăn, đồ uống.
+ Đảm bảo vệ sinh.
Khả năng cung cấp dịch vụ:
+ Tính nhanh chóng: đảm bảo khách hàng không phải chờ đợi quá lâu trong quá
trình sử dụng dịch vụ.
+ Tính xác thực: khách sạn cung cấp món ăn, đồ uống phải theo đúng yêu cầu
của khách hàng.
+ Tính chuyên nghiệp: thể hiện qua phong cách phục vụ của nhân viên.
Mức độ an toàn: Thể hiện qua chất lượng món ăn và an ninh khách sạn.


16
-

-

Hiểu biết về khách hàng: Khách sạn cần hiểu rõ nhu cầu, mong muốn của khách hàng
để từ đó đáp ứng các nhu cầu và lắng nghe ý kiến hay sự phàn nàn của khách hàng về
chất lượng dịch vụ của khách sạn.
Văn minh trong khách sạn: Sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng của khách sạn
phụ thuộc vào văn minh trong khách sạn. Điều này được thể hiện qua cách khách sạn
trang trí cơ sở hạ tầng, trang thiết bị và sự lễ nghi, phép lịch sự, tôn trọng khách hàng,
thái độ phục vụ của nhân viên.

Xác lập những tiêu chuẩn mở rộng
Ngoài những tiêu chuẩn thích hợp, khách sạn cần có thêm các tiêu chuẩn mở
rộng để nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống, cụ thể là:

Có thực đơn, đơn giá và bán đúng giá trong thực đơn.
Đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm.
Nhân viên phục vụ mặc đồng phục phù hợp với từng vị trí và tính chất công việc. Có
trình độ chuyên môn và thái độ phục vụ đáp ứng nhu cầu.
1.2.3.4.
Đào tạo và đánh giá lại
Khách sạn dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá để triển khai thực hiện, nâng cao
chất lượng dịch vụ, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Sau
đó cần tổ chức lại công tác đánh giá lại để đạt được kết quả tốt nhất.
1.2.3.5.
Xây dựng hệ thống thưởng hợp lý
Khách sạn cần có hệ thống thưởng hợp lý để giúp nhân viên cảm thấy hứng
khởi và có động lực làm việc, như vậy sẽ nâng cao năng suất lao động, từ đó nâng cao
hiệu quả kinh doanh.
1.3.
Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống
1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
1.3.1.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
Kinh tế: Là một trong những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến tình hình kinh doanh của
tất cả khách sạn nói chung và nhà hàng nói riêng. Nó là sự thể hiện của tốc độ phát
triển kinh tế, thu nhập kinh tế quốc dân, là một trong những yếu tố thể hiện khả năng
chi trả và thanh toán của người dân, nó là điều kiện cần để người dân có nhu cầu đi du
lịch, và nhu cầu nghỉ ngơi tại các khách sạn sẽ tăng lên.
Chính trị pháp luật: Chính trị ổn định sẽ giúp mọi người có điều kiện đầu tư. Với nhiều
chính sách của Nhà nước về phát triển kinh tế hiện nay tạo điều kiện cho việc phát
triển các mạng lưới nhà hàng trong cả nước, không bị hạn chế ở khu vực nữa. Pháp
luật giúp cho người chủ đầu tư an tâm trong việc định hướng mục tiêu kinh doanh
cũng như xây dựng thương hiệu của mình. Pháp luật phù hợp cũng là yếu tố để bảo vệ
quyền lợi cho các thành phần kinh doanh cũng như việc xâm phạm bản quyền sở hữu
kinh doanh.

1.2.3.3.

-

-

-


17
-

-

-

-

-

-

-

Văn hóa - xã hội: Yếu tố văn hóa xã hội giúp các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống
xây dựng thực đơn cho mình dựa vào sở thích của khách cũng như những thói quen
kiêng khem hay đặc điểm của người theo tôn giáo này người theo tôn giáo khác. Đây
là nhân tố quan trọng ảnh hưởng rất lớn tới nhu cầu cầu ăn uống của khách hàng mà
nhà cung ứng cần đặc biệt chú ý tới.
Khoa học – Công nghệ: Khoa học công nghệ phát triển giúp các doanh nghiệp ứng

dụng vào trong công việc của mình. Các trang thiết bị hiện đại ra đời, người ta thay thế
các dụng cụ thủ công bằng việc chuyển dần sang sử dụng các thiết bị kỹ thuật số, điều
khiển tự động, giúp giảm thiểu thời gian cần thiết để nấu món ăn, làm cho việc bảo
quản nguyên liệu trở lên dễ dàng và hiệu quả hơn, năng suất công việc cũng được cải
thiện và tạo điều kiện cho cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống chăm sóc khách hàng tốt
hơn như thông qua hệ thống điều hòa, làm mát, sưởi ấm...
Môi trường tự nhiên: môi trường tự nhiên có ảnh hưởng lớn đến chất lượng món ăn,
đồ uống và vệ sinh ăn uống. Bởi các loại nguyên liệu trong chế biến món ăn đều đa số
có tính mùa vụ. Điều này khiến các nhà hàng thường phải điều chỉnh thực đơn theo
mùa vụ. Ngoài ra, vào các mùa khác nhau thì vấn đề đảm bảo vệ sinh ăn uống cũng
phải thực hiện theo những cách khác nhau.
1.3.1.2. Các nhân tố thuộc môi trường ngành
Nhà cung ứng: Đây là yếu tố cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp, nhờ có họ mà
nguyên liệu có được cung cấp đủ và kịp thời hay không, chất lượng nguyên liệu như
thế nào. Do đó lựa chọn nhà cung ứng rất quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng
món ăn và yếu tố chi phí cho việc mua nguyên liệu.
Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh có đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn trong tương lai. Đối với việc kinh doanh dịch vụ ăn uống thì đối thủ cạnh
tranh tác động mạnh mẽ tới lượng khách hàng của doanh nghiệp từ đó ảnh hưởng tới
doanh thu của doanh nghiệp. Hiện nay các cơ sở kinh doanh ăn uống xuất hiện càng
nhiều làm mức cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt. Sự đa dạng của các cơ sở ăn
uống làm cho khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn.
Khách hàng: Khách hàng rất da dạng có thể là dân địa phương, là khách du lịch hay là
khách vãng lai từ nơi khác đến…Nhu cầu của các đối tượng có sự khác nhau về tuổi
tác, về khẩu vị, phong tục và tập quán tiêu dùng, về sở thích và thói quen trong ăn
uống…Sự khác biệt trên cần phải được nhà hàng nghiên cứu để phục vụ khách hàng
tốt nhất. Hơn nữa, khách hàng đến không chỉ có nhu cầu về vật chất mà còn có nhu
cầu về tinh thần. Khách hàng luôn mong muốn được thưởng thức các món ăn ngon với
chất lượng phục vụ tốt nhất.
Vệ sinh an toàn thực phẩm: Đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ tới CLDV ăn uống và

nhu cầu ăn uống của khách. Khi con người càng ngày có thu nhập càng cao thì họ càng
chú tâm chăm lo cho sức khỏe của mình, bên cạnh đó vấn đề vệ sinh an toàn thực


18

phẩm luôn được cảnh báo hàng ngày trên các phương tiện thông tin đại chúng vì vậy
để tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp kinh doanh dịch
vụ ăn uống phải đặc biệt chú tâm vào vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm.
1.3.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong
1.3.2.1. Nguồn lực tài chính
Kinh doanh dịch vụ ăn uống, đặc biệt là ăn uống cao cấp yêu cầu một sự đầu tư
ban đầu lớn vào cơ sở hạ tầng, trang thiết bị và một lượng vốn lưu động lớn để mua
sắm nguyên vật liệu, thuê nhân công, các chính sách quảng cáo…vì vậy nguồn lực tài
chính là rất quan trọng. Các khách sạn kinh doanh dịch vụ ăn uống cần có tiềm lực tài
chính tốt để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác.
1.3.2.2.
Nguồn nhân lực
CLDV ăn uống phụ thuộc rất nhiều vào nhân tố con người từ khâu chế biến sản
phẩm đến quá trình cung cấp dịch vụ như tay nghề của nhân viên bếp để tạo ra được
món ăn ngon, hợp khẩu vị với khách hàng; quá trình phục vụ của nhân viên trực tiếp
phục vụ khách có đem lại sự hài lòng cho khách hàng hay không. Dù cơ sở vật chất có
tốt đến đâu, có hiện đại mà trình độ phục vụ của nhân viên kém thì CLDV cũng không
thể được đánh giá là tốt.
Ngoài ra vai trò của nhà quản lí điều hành cũng rất quan trọng. Họ phải là
những người có trình độ về quản lí kinh tế, có trình độ nghiệp vụ đặc biệt trong kinh
doanh du lịch – khách sạn. Người quản lí cần có sự quyết định sáng suốt trong việc
đưa ra sản phẩm dịch vụ của mình, cách sử dụng nguồn nhân lực hợp lí để khách có
được sự hài lòng cao nhất.
1.3.2.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật

Là yếu tố đầu vào quan trọng, ảnh hưởng tới CLDV ăn uống. Khách hàng có
thể nhìn vào trang thiết bị, cơ sở vật chất sử dụng dùng để phục vụ đánh giá một phần
nào đó chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng. Vậy nên cơ sở vật chất càng hiện đại
thì càng được đáng giá cao, đồng thời cách bài trí, sắp xếp trang thiết bị cũng phải
khoa học, có tính thẩm mỹ, các dụng cụ phục vụ khách ăn uống phải đảm bảo vệ sinh,
có như vậy mới thu hút được nhiều khách hàng.
1.3.2.4.
Văn hóa doanh nghiệp
Cũng được xem là yếu tố ảnh hưởng tới CLDV ăn uống. Một doanh nghiệp có
nền văn hóa tốt sẽ làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái, vui vẻ, hài lòng hơn khi
tiêu dùng dịch vụ ăn uống. Giúp cho mối quan hệ của khách hàng và nhân viên sẽ
không còn khoảng cách, nhân viên trong doanh nghiệp biết đoàn kết giúp đỡ nhau hơn.
Điều này giúp cho khách hàng cảm thấy thực sự được thoải mái như đang ở trong
chính ngôi nhà của mình.
1.3.2.5.

Thương hiệu


19

Thương hiệu là những dấu hiệu cá nhân, công ty, tổ chức hoặc các thực thể sử
dụng để đặc biệt hóa, tạo nên nét riêng biệt cho sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà họ
cung cấp tới khách hàng, phân biệt với các loại sản phẩm của thực thể khác. Các
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống cần tạo ra thương hiệu riêng nhằm khẳng
định vị trí của mình, giúp khách hàng nhận ra sản phẩm cũng như sự khác biệt với các
doanh nghiệp, khách sạn khác. Thương hiệu giúp doanh nghiệp biết đến doanh nghiệp,
từ đó có thể tìm hiểu và sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.

20

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG
TẠI NHÀ HÀNG LA PETITE EGLISH CỦA KHÁCH SẠN CHURCH BOUTIQUE

2.1. Tổng quan về tình hình kinh doanh và ảnh hưởng của môi trường chất lượng
dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng La Petite Eglise của Khách sạn Church Boutique.
2.1.1. Tổng quan về tình hình kinh doanh của Khách sạn
2.1.1. Giới thiệu về Khách sạn
Công ty TNHH đầu tư phát triển Hiền Lương bắt đầu kinh doanh từ năm 2005,
khi mà vấn đề du lịch đã được phát triển và quan tâm nhiều hơn dưới chính sách của
Đảng và Nhà nước. Cho đến nay công ty đã đi vào hoạt đông được khoảng 10 năm đã
và đang rất có uy tín trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ. Trụ sở công ty đặt tại quận
Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội.
Khách sạn Church Boutique số 9 phố nhà thờ nằm trong chuỗi sáu khách sạn
của Công ty TNHH đầu tư phát triển Hiền Lương. Vào thời gian đầu thành lập thì đây
là khách sạn Boutique đầu tiên và mới nhất khu phố cổ.
Khách sạn Church Boutique được bố trí như sau:
Toàn bộ tầng một của khách sạn là khu văn phòng, hội trường và nhà hàng, từ
tầng hai đến tầng 5 của khách sạn là phòng cho khách lưu trú với số lượng là 35 phòng
khép kín. Trong đó có:
21 phòng Thánh Gildas và Thánh Augustine ( loại phòng tiêu chuẩn) có một
giường đôi hoặc hai giường đơn. Phòng được trang bị những tiện nghi hiện đại, phục
vụ cho nhu cầu của quý khách như: két sắt an toàn, TV LCD, bàn làm việc, máy sấy
tóc,… 9 phòng Thánh Joseph chỉ có một giường đôi cỡ lớn. Đây là căn phòng có thiết
kế cửa sổ và ban công lớn, giúp quý khách có thể ngắm cảnh thành phố Hà Nội bất cứ
khi nào. Phòng được trang bị những tiện nghi hiện đại, phục vụ cho nhu cầu của quý
khách như: két sắt an toàn, TV LCD, bàn làm việc, máy sấy tóc,.. 5 phòng Duomo chỉ
có một giường đôi cỡ lớn. Đây là loại phòng cao cấp nhất ở khách sạn Church
Boutique Nhà Thờ với thiết kế rộng rãi, tiện nghi cùng một phòng khách riêng biệt.

Phòng được trang bị những tiện nghi hiện đại, phục vụ cho nhu cầu của quý khách
như: két sắt an toàn, TV LCD, bàn làm việc, máy sấy tóc...


21

Giám đốc

Thư kí điều
hành

Bộ phận
Nhân sự

Bộ phận
tài chính
Thu
ngân
Kế
toán

Bộ phận
Sale &
Marketing
Sale &
Marketing
Đặt phòng

Bộ phận Lế
tân

Lễ tân
Hướng
dẫn
khách

Bộ phận F & B
Nhà hàng

Bếp

Bộ phận
buồng

Bộ phận
Bảo vệ

Buồng

Giặt là

Hình 1.1. Sơ đồ tổ chức khách sạn Church Boutique
( Nguồn: Khách sạn Church Boutique )
Khách sạn Church Boutique có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến chức
năng ( hình 1.1). Trong đó giám đốc khách sạn là người trực tiếp lãnh đạo các bộ phận
trong khách sạn cùng với sự giúp đỡ của thư kí điều hành. Các bộ phận chuyên môn
được sắp xếp thành các tổ, bộ phận, người quản lí trực tiếp là tổ trưởng các bộ phận.
2.1.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh
Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Church Boutique trong hai năm
2014 - 2015 được thể hiện qua bảng 2.1:

22

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
STT

-

-

Chỉ tiêu

Đơn vị

Năm 2014

Năm 2015

So sánh
+/%
Doanh thu
Nghìn đồng 6.440.000 6.964.000 524.000
108,14
Doanh thu lưu trú
Nghìn đồng 2.989.000 3.391.000 402.000
113,45
Tỷ trọng
%
46,41
48,70

2,29
Doanh thu ăn uống
Nghìn đồng 1.549.000 1.894.000 345.000
122,27
Tỷ trọng
%
24,05
27,20
3,15
Doanh thu DV khác
Nghìn đồng 1.902.000 1.679.000 (223)
88,27
Tỷ trọng
%
29,54
24,10
(5,44)
Tổng chi phí
Nghìn đồng 4.786.000 4.572.000 (214.000) 95,53
Tỷ suất chi phí
%
74,32
65,65
(8,67)
Tiền lương nhân viên Nghìn đồng 520.000
560.000
40.000
107,69
Tỷ trọng
%

10,87
12,25
1,38
Chi phí lưu trú
Nghìn đồng 2.259.000 2.156.000 (103.000) 95,44
Tỷ trọng
%
47,20
47,16
(0,04)
Chi phí ăn uống
Nghìn đồng 1.367.000 1.621.000 254.000
118,58
Tỷ trọng
%
28,56
35,45
6,89
Chi phí khác
Nghìn đồng 640
621
(19.000) 97,03
Tỷ trọng
%
13,37
5,14
(8,23)
Lợi nhuận trước thuế Nghìn đồng 1.654.000 2.392.000 738.000
144,62
Tỷ suất LNTT

%
25,68
34,35
8,67
Thuế GTGT
Nghìn đồng 413.500
598.000
184.500
144,62
Tỷ suất thuế GTGT
%
6,42
8,59
2,17
Lợi nhuận sau thuế
Nghìn đồng 1.240.500 1.794.000 553.500
144,62
Tỷ suất LNST
%
19,26
25,76
6,5
( Nguồn:Khách sạn Church Boutique )
Tình hình kinh doanh của khách sạn Church Boutiquetrong 2 năm gần nhất
(2014 – 2015) có những điểm nổi bật như sau:
Tổng doanh thu của khách sạn Church Boutiquenăm 2015 so với năm 2014 tăng 524
triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ 8,14 %. Trong đó, doanh thu lưu trú tăng 402 triệu
đồng, doanh thu ăn uống tăng 345 triệu đồng, doanh thu từ dịch vụ khác giảm 223
triệu đồng .
So với năm 2014, doanh thu năm 2015 của tất cả các lĩnh vực kinh doanh của

khách sạn Church Boutique đều tăng. Trong đó tăng nhiều nhất (cả về số lượng và tỷ
trọng) là doanh thu từ dịch vụ lưu trú. Đây cũng chính là lĩnh vực kinh doanh trọng
tâm của khách sạn và vẫn đang được khách sạn tập trung đẩy mạnh khai thác.
Tổng chi phí của khách sạn Church Boutique năm 2015 giảm 214 triệu đồng so với
năm 2014, tương ứng với tỷ lệ 4,47%. Tỷ suất chi phí của khách sạn năm 2015 giảm
8,67% so với năm 2014. Điều này là do chi phí lưu trú giảm 103 triệu đồng, chi phí


23

-

khác giảm 19 triệu đồng, trong khi chi phí tiền lương cho nhân viên tăng 40 triệu đồng,
chi phí ăn uống tăng 254 triệu đồng.
Lợi nhuận trước thuế của khách sạn Church Boutique tăng 738 triệu đồng, Tỷ suất lợi
nhuận trước thuế năm 2015 tăng 8,67% so với năm 2014.
Lợi nhuận sau thuế của khách sạn Church Boutique năm 2015 so với năm 2014 tăng
553,5 triệu đồng. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế năm 2015 tăng 6,5% so với năm 2014
Qua những con số trên cho thấy tình hình kinh doanh của khách sạn Church
Boutique năm 2015 tốt hơn hẳn năm 2014. Điều này cho thấy khách sạn đã có những
chiến lược kinh doanh hợp lý, tiết kiệm được nhiều chi phí làm cho khách sạn làm ăn
ngày càng có lãi.
2.1.2. Ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến chất lượng dịch vụ ăn uống
2.1.2.1. Nguồn lực tài chính
Kinh doanh dịch vụ ăn uống đặc biệt là ăn uống cao cấp đòi hỏi một sự đầu tư
ban đầu lớn vào nhà xưởng, kho bãi, trang thiết bị và một lượng vốn lưu dộng lớn để
mua sắm nguyên vật liệu và thuê nhân công… Khách sạn với số vốn năm 2015 là
4.572 ( triệu đồng ) đã đáp ứng được việc đầu tư vào sản xuất và hoạt động kinh doanh
nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, hiệu quả kinh doanh.
2.1.2.2. Nguồn nhân lực

Tại Nhà hàng hầu hết các nhân viên lễ tân đều giao tiếp tốt với khách hàng, có
bằng cấp, kinh nghiệm, nhân viên bàn, bar, bếp đều có tay nghề khá, nhân viên phục
vụ đều được qua đào tạo đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên vẫn cần đào tạo
thêm cho nhân viên những nghiệp vụ mới, để đáp ứng những nhu cầu không ngừng
tiến lên của khách hàng.
Đội ngũ lao động trẻ, đây là một lợi thế lớn đối với nhà hàng. Vì lao động trẻ
thường năng động, nhiệt tình, có sức khỏe tốt, có chí tiến thủ, dễ tiếp thu phương pháp
quản lí mới và rất nhanh nhạy trong việc nắm bắt các thời cơ cũng như sự thay đổi của
môi trường kinh doanh đang ngày càng cạnh tranh gay gắt. Tuy nhiên cũng có một hạn
chế là người trẻ thường không gắn bó công việc lâu dài và thiếu kinh nghiệm.
Về trình độ chuyên môn, nhân viên trong nhà hàng chủ yếu là tốt nghiệp trung
cấp, cao đẳng, đại học và trình độ về ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế.
2.1.2.3. Đất đai, hạ tầng, cơ sở vật chất
Tọa lạc ngay trung tâm của khu phố cổ Nhà hàng La Petite Eglise được thiết kế
nội thất sang trọng mang đậm phong cách kiến trúc Pháp thanh lịch. Nhà hàng có sức
chứa lên đến 300 khách cùng lúc phù hợp với các chương trình tổ chức tiệc cưới, hội
thảo…Những điều này đã giúp Nhà hàng nâng cao được chất lượng dịch vụ ăn uống.
2.1.2.4. Văn hóa doanh nghiệp
Trong môi trường phát triển hiện nay, yếu tố văn hóa, nét đặc trưng luôn có vai
trò quan trọng. Với tiêu chí phục vụ chuyên nghiệp, chu đáo, vui lòng khách đến, vừa
lòng khách đi, phục vụ du khách với nụ cười thân thiện, mến khách và nhiệt tình, nhân


24

viên trong Nhà hàng từ quản lí đến nhân viên các bộ phận luôn cố gắng và đổi mới để
mang đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất. Điều này đã tạo ảnh hưởng tốt tới sự
cảm nhận của khác hàng về Nhà hàng cũng như sự đánh giá về chất lượng phục vụ
dịch vụ ăn uống.
2.1.2.5. Thương hiệu

Với hơn 10 năm xây dựng và phát triển mở rộng quy mô kinh doanh, cùng với
đội ngũ nhân viên phục vụ chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm Khách sạn đã và đang
khẳng định tương hiệu trong lĩnh vực dịch vụ kinh doanh khách sạn trong tâm trí của
khách hàng.
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng La
Petite Eglise của Khách sạn Church Boutique
2.2.1. Điều tra chất lượng dịch vụ ăn uống
2.2.1.1. Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hai nguồn chủ yếu là bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp:
+ Bên ngoài doanh nghiệp: giáo trình quản trị chất lượng, tài liệu về nghiệp vụ,
tài liệu về nguồn nhân lực, tạp chí, internet...
+ Bên trong doanh nghiệp: báo cáo kết quả kinh doanh của Nhà hàng trong 2
năm (2014-2015), website của Khách sạn Church boutique.
- Phân tích dữ liệu thứ cấp: Sau khi thu thập được các dữ liệu thứ cấp về Khách
sạn Church Boutique, tiến hành thống kê các dữ liệu vừa thu thập được. Chọn lọc các
dữ liệu mới, có giá trị như quá trình hình thành và phát triển của khách sạn, kết quả
kinh doanh của nhà hàng trong 2 năm (2014-2015), nguồn lực lao động, cơ sở vật chất
kĩ thuật...bỏ đi các dữ liệu đã lỗi thời. So sánh, đối chiếu với các tiêu chuẩn như tiêu
chuẩn dịch vụ của các cơ quan chức năng, các khách sạn, nhà hàng có cùng thứ hạng
và quy mô kinh doanh, với quy trình theo chuẩn VTOS, giáo trình...
2.2.1.2. Thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp
Để đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng em sử dụng phương pháp
thu thập dữ liệu theo hình thức điều tra khách hàng bằng phát phiếu điều tra khách
hàng. Nội dung công việc được tiến hành như sau:
- Bước 1. Xác định mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống tại Nhà hàng La
Petite Eglise của Khách sạn Church Boutique.
- Bước 2. Xác định mẫu điều tra
Tiến hành khảo sát ngẫu nhiên 100 khách hàng đến sử dụng dịch vụ ăn uống tại

Nhà hàng, trong đó toàn bộ là khách lưu trú tại khách sạn, bao gồm các khách đến từ


25

các quốc gia khác nhau: Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc và Việt Nam. Trong 100
khách hàng có 60 khách nước ngoài và 40 khách Việt Nam.
- Bước 3. Thiết kế mẫu phiếu điều tra và cho điểm
+ Mẫu phiếu điều tra được thiết kế bằng 2 loại ngôn ngữ tiếng Việt và tiếng
Anh (phụ lục).
+ Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống theo 9 mức chất lượng, với
thang điểm cho mỗi mức lần lượt là:
Rất tốt: 5 đ
Kém: 2 điểm

Tốt: 4 điểm
Rất kém: 1 điểm

Trung bình: 3 điểm

- Bước 4. Phát và thu phiếu điều tra
Số lượng phát phiếu là 100 phiếu điều tra. Thời gian phát phiếu trong 2 tuần: từ
1/3/2016 đến 14/3/2016. Phiếu được phát khi khách dùng bữa xong và vẫn ngồi tại bàn
ăn và thu lại ngay sau đó. Lượng phiếu thu về là 90 phiếu đạt 90%. Sau khi thu phiếu
tiến hành cho điểm theo thang điểm đã lựa chọn.
- Bước 5. Tổng hợp kết quả điều tra
Kết quả điều tra khách hàng bằng phiếu thăm dò được tổng hợp bằng phần
mềm Excel. Các thang điểm được lựa chọn phù hợp với các mức chất lượng tương ứng
đưa ra để tổng hợp và phân tích chính xác các dữ liệu sơ cấp từ kết quả phiếu điều tra.
Gọi: n là số du khách được điều tra, m là số chỉ tiêu được điều tra, i là du khách

thứ i (i = 1, n). Ta có:
- Nếu Xj là giá trị trung bình của n khách hàng đánh giá về chất lượng dịch vụ
ăn uống thông qua chỉ tiêu thứ j thì:
n

X

j

=

∑X
i =1

ij

n

- Nếu X là giá trị trung bình đánh giá về chất lượng dịch vụ ăn uống thông qua
m chỉ tiêu thì:
m

X =

∑X

j

j =1

m

- Bước 6. Kết luận: Đánh giá mức độ thỏa mãn của khách theo các mức sau:
: Chất lượng dịch vụ ăn uống vượt xa mức trông đợi của khách
X
=5
hàng
: Chất lượng dịch vụ ăn uống vượt mức trông đợi của khách
X
4 ≤ < 5 hàng
: Chất lượng dịch vụ ăn uống đáp ứng mức trông đợi của
X
3 ≤ < 4 khách hàng