Tiểu luận mối liên hệ sự hài lòng của nhân viên chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng tổ chức

1

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGHIÊN CỨU
1.1.

Giới thiệu luận án
Kết cấu tổng thể của luận án
Luận án “Mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ

và sự thỏa mãn của khách hàng tổ chức – nghiên cứu điển hình đối với dịch vụ
vệ sinh công nghiệp tại Hà Nội” bao gồm 148 trang: mục lục, danh mục bảng
biểu, danh mục hình vẽ, phụ lục và nội dung năm chương. Nội dung năm chương
bao gồm: chương 1: Giới thiệu chung về nghiên cứu (07 trang); chương 2: Cơ sở
lý luận và mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và
sự thỏa mãn của khách hàng (40 trang); chương 3: Phương pháp nghiên cứu (28
trang); chương 4: Kết quả nghiên cứu (28 trang); chương 5: Bình luận và kiến
nghị (12 trang). Tổng số hình vẽ là 5 hình; tổng số bảng biểu là: 19 bảng.
Kết quả đạt được của luân án:
Luận án kiểm định mối quan hệ của sự hài lòng của nhân viên, quan niệm
nghề nghiệp với chất lượng dịch vụ, và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với sự
thỏa mãn của khách hàng. Đây chính là vấn đề được đề cập nhiều trên lý thuyết,
song chưa có nghiên cứu thực nghiệm để kiểm định mối quan hệ giữa ba nhân tố sự
hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng. Đặc
biệt, khung cảnh nghiên cứu là ngành vệ sinh công nghiệp có thể có nhiều điểm
tương đồng với những ngành dịch vụ cơ bản, có đội ngũ nhân viên có học vấn thấp
hơn. Hơn nữa, luận án được thực hiện với việc khớp dữ liệu điều tra riêng rẽ với
nhân viên cung cấp dịch vụ Vệ sinh Công nghiệp và khách hàng sử dụng dịch vụ.
Việc khảo sát riêng rẽ đảm bảo độ tin cậy của kết quả và là một đóng góp về
phương pháp nghiên cứu. Những kết quả này sẽ có ý nghĩa trong việc quản lý đội
ngũ nhân viên này nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.

2

1.2. Lý do chọn đề tài
Sự thỏa mãn của khách hàng đã được nghiên cứu ở nhiều nước trên thế giới và
Việt Nam. Nhiều mô hình về sự hài lòng của khách hàng cũng đã được phát triển và
đề xuất nhiều nhân tố tác động tới sự thỏa mãn, ví dụ: giá, đặc điểm khách hàng, sự
mong đợi của khách hàng, hình ảnh thương hiệu, chất lượng cảm nhận….Một trong
những vấn đề được nhắc tới nhiều trong các luận điểm lý thuyết là sự hài lòng của
nhân viên có tác động tới sự thỏa mãn của khách hàng (George, 1990; Reynierse &
Harker, 1992; Schmitt &Allscheid, 1995; Schneider & Bowen, 1985; Schneider,
White, & Paul, 1998). Tuy nhiên, còn rất thiếu những nghiên cứu thực nghiệm để
kiểm định sự hài lòng của nhân viên có tác động như thế nào đến sự thoả mãn của
khách hàng. Một nghiên cứu kiểm định vấn đề này khá phức tạp vì phải khảo sát cả
hai đối tượng (nhân viên và khách hàng), và khớp những dữ liệu này với nhau. Mặc
dù vậy, đây là một nghiên cứu cần thiết nhằm kiểm định xem các khía cạnh hài lòng
của nhân viên có thực sự tác động tới sự thỏa mãn của khách hàng hay không.
Ở Việt Nam cũng đã có nhiều nghiên cứu về sự thỏa mãn của khách hàng ở rất
nhiều lĩnh vực khác nhau như tài chính ngân hàng, viễn thông, thủy sản, siêu
thị…(Phạm Đức Kỳ, Bùi Nguyên Hưng 2007; Nguyễn Thành Công, Phạm Ngọc
Thúy 2007, Hồ Huy Tựu & cộng sự 2007, Nguyễn Thị Mai Trang 2006). Các
nghiên cứu này đã có những tổng kết về mô hình cũng như tìm ra được các biến có
tác động trực tiếp cũng như gián tiếp đến sự thỏa mãn của khách hàng. Tuy nhiên,
các nghiên cứu này đều mới chỉ khảo sát một trong hai đối tượng (khách hàng hoặc
nhân viên) mà chưa đồng thời kết hợp dữ liệu khảo sát của cả hai đối tượng. Điều
này làm giảm độ tin cậy của các kết quả nghiên cứu. Hơn nữa, hầu hết các nghiên
cứu này được tiến hành ở những ngành dịch vụ công nghệ cao (ví dụ: ngân hàng,
viễn thông). Việc cung cấp những dịch vụ này đòi hỏi một hàm lượng tri thức lớn
và vì vậy nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ cũng là những người có trình độ học

vấn tương đối cao. Những kết quả nghiên cứu này chưa chắc đã đúng đối với những
ngành công nghiệp, dịch vụ có hàm lượng tri thức thấp hơn, đòi hỏi mức độ kiến
thức và kỹ năng thấp hơn từ nhân viên cung cấp dịch vụ. Chính vì thế, để có thể


3

hiểu rõ hơn các vấn đề về sự hài lòng của khách hàng nói chung, và về mối quan hệ
giữa sự hài lòng của nhân viên với sự hài lòng của khách hàng nói riêng, một
nghiên cứu trong khung cảnh các ngành dịch vụ cơ bản, có hàm lượng tri thức thấp
cũng rất cần thiết.
Ngành vệ sinh công nghiệp ở Việt Nam là một ngành mới nên chưa có một
chuẩn thống nhất của ngành về chất lượng dịch vụ. Ngoài ra, ngành còn có những
đặc điểm riêng như: nhân viên có học vấn và kỹ năng thấp, tính kỷ luật kém, chưa
có phong cách làm việc chuyên nghiệp. Trong khi đó, đối tượng khách hàng lại rất
đa dạng, có nhiều đặc điểm riêng về yêu cầu chất lượng dịch vụ. Giữa khách hàng
và nhân viên làm sạch thường có sự chênh lệch khá lớn về văn hóa. Chính vì thế,
ngành vệ sinh công nghiệp là một khung cảnh rất tốt để nghiên cứu mối quan hệ
giữa sự hài lòng của nhân viên (vốn có học vấn, trình độ, kỹ năng thấp) với sự thỏa
mãn của khách hàng. Những kết quả từ ngành này có thể được tổng quát hóa cho
những ngành có điều kiện tương tự về trình độ, kỹ năng, và tính chuyên nghiệp của
nhân viên cung cấp dịch vụ.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Mối quan hệ giữa sự hài
lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng tổ chức
– nghiên cứu điển hình đối với dịch vụ vệ sinh công nghiệp tại Hà Nội” để
nghiên cứu.

1.3. Mục tiêu nghiên cứu của luận án
Luận án có ba mục tiêu chính.
Thứ nhất, nghiên cứu này đề xuất và kiểm định mối quan hệ giữa những

nhân tố thuộc môi trường tổ chức, bao gồm chế độ lượng thưởng, điều kiện làm
việc, phong cách lãnh đạo, với sự hài lòng của nhân viên thuộc ngành vệ sinh
công nghiệp. Nhân viên ngành vệ sinh công nghiệp có đặc điểm là trình độ học
vấn thấp, phải làm việc trong điều kiện khắc nghiệt, và có chế độ đãi ngộ không
cao. Họ cũng thường có quan niệm không tích cực về nghề nghiệp của họ.
Những đặc điểm này đặt ra câu hỏi là liệu các kết quả nghiên cứu trước thuộc
các ngành khác có thể không còn đúng với ngành VSCN hay không.


4

Thứ hai, kiểm định mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với chất
lượng dịch vụ mà họ cung cấp.
Thứ ba, nghiên cứu tiến hành kiểm định mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ
và sự thỏa mãn của khách hàng.
Trên cơ sở kiểm định các mối quan hệ ở trên, luận án sẽ đưa ra những kiến
nghị cho các nhà quản lý trong ngành vệ sinh công nghiệp.
Câu hỏi nghiên cứu:
Những nhân tố thuộc môi trường công việc (như chế độ lương thưởng, điều
kiện làm việc, v.v.) ảnh hưởng như thế nào tới sự hài lòng của nhân viên?
Sự hài lòng của nhân viên cung cấp dịch vụ có ảnh hưởng như thế nào tới
chất lượng dịch vụ cung ứng?
Chất lượng dịch vụ cung ứng ảnh hưởng như thế nào tới sự thỏa mãn của
khách hàng

1.4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Các khách hàng là cá nhân người hưởng lợi từ việc sử dụng dịch vụ vệ sinh
công nghiệp trong các tổ chức tại Hà Nội. Luận án cũng khảo sát những người ra
quyết định trong tổ chức và so sánh đánh giá của họ với cá nhân những khách hàng
hưởng lợi.

- Các nhân viên vệ sinh công nghiệp tại các công ty tại Hà Nội.
- Thời gian tiến hành nghiên cứu từ tháng 6 năm 2013 đến tháng 3 năm 2014

1.5.Phương pháp và qui trình nghiên cứu
1.5.1 Phương pháp nghiên cứu
Luận án dùng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để phục vụ
cho quá trình nghiên cứu.


5

Bảng 1.1: Phương pháp nghiên cứu
Bước

Phương pháp
nghiên cứu

Kỹ thuật

1

Định tính

Phỏng vấn sâu

Thời gian thực hiện
01 tháng (tháng 6 năm
2013)

Phỏng vấn trực tiếp – sơ bộ 01 tháng (tháng 7/2013)

2

Định lượng

Phỏng vấn trực tiếp – chính 09 tháng (tháng 7 năm
thức

2013 đến 3/2014)

(1) Nghiên cứu định tính được tiến hành để khám phá nhân tố đặc thù của
ngành (quan niệm nghề nghiệp), điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát để đo
lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua
phỏng vấn sâu 10 khách hàng và 15 nhân viên vệ sinh công nghiệp ở khu vực nội
thành Hà Nội. Nghiên cứu này được tiến hành vào tháng 04 - 05 năm 2013.
(2) Nghiên cứu định lượng được tiến hành theo 2 giai đoạn. Giai đoạn 1 là
nghiên cứu sơ bộ và giai đoạn 2 là nghiên cứu chính thức. Cả 2 giai đoạn đều sử
dụng phương pháp khảo sát để thu thập dữ liệu.

1.5.2. Qui trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được thực hiện thông qua các bước sau:
Bước 1: Xây dựng mô hình và thước đo
Mô hình nghiên cứu và thước đo được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết sau:
- Đối với sự hài lòng của nhân viên, tác giả sử dụng định nghĩa, mô hình,
thước đo của Spector (1997).
- Đối với chất lượng dịch vụ, tác giả sử dụng định nghĩa và thước đo
SERQUAL của Parasuraman (1991).
- Thước đo về sự thỏa mãn của khách hàng bao gồm hành vi mua lặp lại và sự
trung thành trong thái độ. Thước đo này dựa trên thước đo của Olsen (2005) và
Oliver (1997).

6

Trên cơ sở này, một tập các thước đo ban đầu được xây dựng để đo lường các
khái niệm nghiên cứu.
Bước 2: Nghiên cứu định tính
Do sự khác nhau về trình độ văn hóa của các đối tượng được phỏng vấn, đặc
biệt là những công nhân lao động trong ngành dịch vụ vệ sinh công nghiệp, các
thước đo đã được thiết lập tại các nước phát triển chưa chắc đã phù hợp với đối
tượng lao động phổ thông trong ngành dịch vụ vệ sinh công nghiệp. Thông qua
phỏng vấn sâu nhân viên vệ sinh công nghiệp cũng như khách hàng dùng dịch vụ vệ
sinh công nghiệp với tư cách là người hưởng lợi từ dịch vụ, các thước đo này được
điều chỉnh thành bộ thước đo điều chỉnh vòng 1.
Bước 3: Nghiên cứu định lượng sơ bộ
Bộ thước đo điều chỉnh vòng 1 được đánh giá thông qua nghiên cứu định
lượng sơ bộ với 80 nhân viên vệ sinh công nghiệp và 100 khách hàng dùng dịch vụ
vệ sinh công nghiệp. Các thước đo này được hiệu chỉnh thông qua phương pháp hệ
số tin cậy Cronbach alpha đối với sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và
phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) đối
với chất lượng dịch vụ.
Bước 4: Nghiên cứu định lượng chính thức
Nghiên cứu này được thực hiện với mẫu gồm 186 nhân viên vệ sinh công
nghiệp đang làm việc cho 22 công ty vệ sinh công nghiệp, và 250 cá nhân làm việc
tại 52 tổ chức dùng dịch vụ vệ sinh công nghiệp do các nhân viên trên phục vụ.
Nghiên cứu này nhằm mục đích kiểm định các giả thuyết thông qua phương pháp
hồi quy đa biến với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 18.0.


7

Công cụ

Hoạt động
Tổng quan nghiên cứu

Mô hình sơ bộ/Xây dựng
thước đo ban đầu

Mô hình và thước đo điều
chỉnh vòng 1

Nghiên cứu định tính
(10 khách hàng và 15 nhân viên)

Điều tra thử
n = 80 nhân viên vệ sinh và 100 đối với
khách hàng dùng dịch vụ VSCN

Kết quả

Cronbach Alpha

Thước đo hoàn chỉnh

Cronbach Alpha,
EFA

Bộ thang đo
chính thức

Multi Regression

Kiểm định các
giả thuyết

Tập huấn điều tra viên
n = 03

Nghiên cứu định lượng
n = 250 Khách hàng dùng
DV VSCN và 186 đối với
nhân viên VSCN

Giải pháp

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu của luận án


8

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ
SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG
2.1. Tổng quan các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên
2.1.1. Các định nghĩa về sự hài lòng của người lao động
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng trong công việc và các
nguyên nhân có thể dẫn đến sự hài lòng công việc. Một số khái niệm được biết
nhiều như: hài lòng trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc (Quinn
và Staines, 1979); hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định

hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức (Vroom, 1964) hoặc thực sự
cảm thấy thích thú đối với công việc (Locke, 1976); hài lòng trong công việc là thái
độ, thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi (Weiss, 1967). Theo Luddy (2005)
sự hài lòng công việc là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía
cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên. Theo Spector (1997), hài lòng trong
công việc, thái độ yêu thích công việc nói chung và các khía cạnh công việc nói
riêng, đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc và các khía cạnh công
việc của họ như thế nào. Theo cách hiểu này, hài lòng trong công việc là thái độ
(tích cực hay tiêu cực) đối với công việc. Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa
mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình,
đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc. Theo
Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh
của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh
khác nhau trong công việc.
Một số tác giả có chi tiết hóa sự hài lòng đối với các khía cạnh khác nhau
của công việc (Kreithner và Kinicki, 2007; Smith và cộng sự, 1997). Tuy nhiên
cách tiếp cận này thường lẫn lộn giữa yếu tố cấu thành và nhân tố tác động tới sự


9

hài lòng của nhân viên. Ví dụ, sự tương tác với đồng nghiệp, lãnh đạo, hay chính
sách lương thưởng là nhân tố tác động tới sự hài lòng hơn là yếu tố cấu thành
của sự hài lòng.
Những định nghĩa trên của các tác giả khác nhau đều đề cập đến “thái độ” của
người lao động đối với công việc của mình. Vì vậy, nghiên cứu này coi sự hài lòng
là trạng thái tâm lý và thái độ chung với công việc của nhân viên.

2.1.2 Các lý thuyết về tạo sự hài lòng cho người lao động
Sự hài lòng của nhân viên là một trong những nhân tố được nhiều người

nghiên cứu trong lý thuyết hành vi tổ chức. Sự hài lòng trong công việc đã được
hiểu đơn giản là “mức độ mà mọi người thích hay không thích công việc của mình”
(Spector, 1997). Tuy vậy các nhân tố dẫn đến sự hài lòng và không hài lòng có rất
nhiều yếu tố tác động và đa dạng. Việc điều tra đầy đủ về sự hài lòng của nhân viên
sẽ gần như là không thể, tuy vậy trong nghiên cứu của mình, tác giả sẽ cố gắng tổng
quan các nghiên cứu có liên quan đến vấn đề này.
Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow năm 1943
Các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên trong công việc có một lịch sử
lâu dài bắt đầu từ những năm 1900, khi Abraham Maslow đã phát triển lý thuyết
của ông về "Hệ thống cấp bậc của nhu cầu" (1943). Maslow nhận thấy rằng nhu
cầu của con người được sắp xếp theo một trật tự phân cấp và có thể chia thành hai
nhóm chính: nhu cầu cấp thấp và nhu cầu cao cấp. Sự khác biệt giữa hai loại nhu
cầu này là nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài còn các nhu cầu
cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Nhu cầu cấp thấp
gồm: nhu cầu cơ bản, nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao gồm: nhu cầu xã hội, nhu
cầu về được quí trọng, nhu cầu được thể hiện mình. Các nhu cầu cơ bản, liên quan
đến sinh lý con người, chẳng hạn như thức ăn, nước uống, ngủ nghỉ; và yếu tố tâm
lý, chẳng hạn như tình cảm, sự an toàn, và lòng tự trọng. Những nhu cầu cơ bản này
cũng được gọi là "nhu cầu thiếu hụt" bởi vì nếu một cá nhân không thể đáp ứng
được những nhu cầu này, thì người ấy sẽ luôn cố gắng để bù đắp cho sự thiếu hụt


10

đó. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi
những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự,
hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được. Ví
dụ như Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống
họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên.
Theo Maslow, một khi các nhu cầu thấp cấp đã được thỏa mãn, các nhu cầu cao cấp

sẽ trở thành động lực cho mọi hành vi của con người. Những nhu cầu ở cấp thấp
hơn không được đáp ứng thường sẽ tạo nên sự bất mãn ở các nhu cầu bậc cao hơn,
do đó chúng thường phải được thỏa mãn trước khi một người có thể tiến lên các bậc
cao hơn trong hệ thống phân cấp.Biết được vị trí của một người đang ở vị trí nào
của các cấp bậc nhu cầu sẽ giúp bạn xác định động lực của họ một cách hiệu quả.
Ví dụ, việc tạo động lực thúc đẩy cho một người thuộc tầng lớp trung lưu đã được
thỏa mãn bốn nhu cầu đầu tiên sẽ dễ dàng hơn việc tạo động lực phát triển cho một
người lao động có mức lương tối thiểu.
Bên cạnh những thành công với lý thuyết của mình, lý thuyết tháp nhu cầu của
Maslow cũng có những hạn chế nhất định của mình. Mô hình bậc thang đã để lại
những khoảng trống lớn giữa các bậc với nhau, các nhà nghiên cứu gần đây đã đưa
ra những vấn đề khó lý giải đối với tháp nhu cầu của Maslow như sau:
- Nhiều người cần nhu cầu Độc Lập, Tự Do hơn là cần sự an toàn của chính

mạng sống họ.
- Con người ta có thể cùng một lúc có nhiều loại nhu cầu, thậm chí có cả 5 loại

nhu cầu.
- Trong trường hợp một nhu cầu cấp thấp chưa được thỏa mãn vẫn có thể nảy

sinh nhu cầu ở cấp cao hơn.
- Sự tương tác chi phối lẫn nhau giữa các nhu cầu (nhu cầu cấp thấp nhất cũng

có thể tác động đến nhu cầu cấp cao nhất và ngược lại)
- Cùng một nhu cầu, nhưng có những cá nhân lại có sự đòi hỏi ít hay nhiều

khác nhau. Ví dụ giới trí thức mang tư tưởng "chủ nghĩa xã hội" (Âu châu), họ


11

không có đòi hỏi cao về vật chất ở những tầng dưới nhưng lại có đòi hỏi sự thõa
mãn cao ở tầng trên.
- Nhu cầu thấp nhất (nhu cầu sinh lý) và nhu cầu cao nhất (nhu cầu tự hoàn

thiện hay nhu cầu thành tích) không phải là giới hạn cuối cùng của một bộ khung
nhu cầu cứng nhắc mà đơn giản chỉ là điểm chỉ định bắt đầu và kết thúc của một
quá trình vận động tuần hoàn liên tục và phát triển hướng lên theo hình xoắn ốc .
- Vấn đề khó khăn nhất đối với từng cá nhân trong 1 xã hội lớn đó là xác định

được điểm nào là điểm thỏa mãn nhu cầu ở một tầng. Với cá nhân khác nhau, thì
điểm thỏa mãn của họ hoàn toàn khác nhau. Ví dụ, nếu bạn là người tham tiền và
sống theo chủ nghĩa thực dụng, thì nhu cầu thỏa mãn ở phần dưới rất cao. Nếu bạn
là người có tư tưởng dân trí cao, có tầm nhìn xa, bạn có thể chỉ cần no ấm 2 bữa ăn
và có thể vượt sang những tầng khác.
Sau Maslow đã có rất nhiều các nhà nghiên cứu khác tiếp tục phát triển từ lý
thuyết của ông. Những nghiên cứu này chủ yếu trong lĩnh vực lao động và tổ chức.
Ta có thể kể đến các nghiên cứu của Herzberg, Alderfer,và McGregor.
Lý thuyết hai nhân tố của Herberg năm 1959
Năm 1959 F. Henzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc
và tạo động lực. Herzberg cũng tiếp cận lý thuyết của mình theo lý thuyết của
Maslow nhưng chỉnh sửa một cách đáng kể. Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa
mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm. Nhóm thứ nhất gồm các
yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động
như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách
nhiệm lao động và sự thăng tiến. Đây là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu
cầu của bản thân người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn sẽ tạo nên
động lực và sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động. Nhóm thứ hai gồm
các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức: các chính sách và chế độ quản trị của công
ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các mối quan hệ con người, điều kiện làm

việc. Theo , F. Henzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng


12

ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Henzberg cho rằng đối lập với sự
thỏa mãn không phải là sự bất mãn công việc, đồng thời cho rằng để người lao động
có được sự động viên cần nhấn mạnh đến các nhân tố như: thành tích, sự công nhận,
trách nhiệm, sự phát triển, sự thăng tiến, bản chất công việc, thu nhập, lãnh
đạo/giám sát, mối quan hệ với giám sát, mối quan hệ với đồng nghiệp, các chính
sách của công ty, điều kiện làm việc, sự an toàn trong công việc.
Có thể thấy Herzberg có nhiều điểm tương đồng với lý thuyết tháp nhu cầu
của Maslow nhưng cụ thể hơn như ông đã chia những nhu cầu của con người trong
công việc thành hai nhóm yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực. Tuy vậy, lý thuyết
này của Herzberg còn một số hạn chế như: nếu chỉ riêng sự hiện diện của yếu tố duy
trì và yếu tó tạo động lực thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công
việc của người lao động. Có thể thấy lý thuyết đã chỉ ra được các yếu tố tác động
tới động lực và sự hài lòng của người lao động, đồng thời cũng có ảnh hưởng lớn
tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc tại nhiều tổ chức. Tuy vậy, ta có thể thấy
rằng lý thuyết này còn nhiều điểm chưa phù hợp với thực tế vì một người lao động
cụ thể thì các yếu tố này tác động đồng thời chứ không tách rời nhau. Lý thuyết này
cũng không cho thấy được mối quan hệ giữa sự hài lòng và năng suất lao động hay
kết quả trong công việc mà mới cho thấy được sự hài lòng trong công việc nói
chung của người lao động.
Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor năm 1957
Douglas McGregor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học của nhân loại
với Thuyết X và thuyết Y - hai quan điểm đối lập về cách mọi người xem xét hành
vi nhân học trong công việc và cuộc sống. Theo quan điểm X, con người là lười
biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ
trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người

là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản lý không
cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến
khích họ làm việc. McGregor cho rằng các tổ chức và những người quản lý tuân
theo một trong hai cách tiếp cận sau:


13

Lý thuyết X:
Con người vốn không ưa thích công việc và sẽ né tránh nó bất cứ khi nào có
thể. Con người phải bị cưỡng chế, kiểm soát, chỉ đạo, hoặc đe dọa trừng phạt để
khiến họ hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.Con người thích được hướng dẫn,
không muốn chịu trách nhiệm, có ít hoặc không có tham vọng.Trên tất cả, con
người tìm kiếm sự an toàn.Trong một tổ chức được giả định với lý thuyết X, nhiệm
vụ của việc quản lý là ép buộc và kiểm soát nhân viên.
Lý thuyết Y:
Công việc là điều hiển nhiên như vui chơi và nghỉ ngơi.
•

Mọi người sẽ tự điều chỉnh bản thân nếu họ cam kết với các mục tiêu (họ

không hề lười biếng).
•

Cam kết với mục tiêu tạo ra lợi ích và thành tựu cho họ.

•

Mọi người học cách chấp nhận và tìm kiếm trách nhiệm.

•

Mỗi người đều sở hữu sự sáng tạo, tính khéo léo và trí tưởng tượng. Con

người có khả năng vận dụng những năng lực trên để giải quyết vấn đề của tổ chức.
•

Con người luôn ẩn chứa tiềm năng.

Lý thuyết của Alderfer (1969)
Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xướng để
khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow. Lý thuyết này nhóm
nhu cầu con người thành 3 nhóm. Nhóm thứ nhất nhu cầu tồn tại (existence need)
bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như : thức ăn , nước uống,
lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc. Nhóm thứ hai là nhu cầu liên kết
(relatedness need), nhóm này cũng giống như nhu cầu liên kết xã hôi của Maslow
gồm: các nhu cầu như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và
bạn bè. Nhóm thứ ba là nhu cầu phát triển (growth need) : bao gồm các nhu cầu
được sáng tạo, cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận. Nhu cầu
phát triển này giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định của
Maslow.


14

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong
đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người.Tuy nhiên có một số khác biệt
như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm; thứ hai,
khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng
một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm

nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp
ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.Ví dụ: một nhân viên không được đáp
ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt,
công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì
không thừa nhận điều đó.). Lý thuyết ERG trên thực tế được các nhà quản lý vận
dụng dưới hình thức trả lương theo kỹ năng của nhân viên. Có nghĩa là tiền lương
sẽ tăng lên theo số kỹ năng nhân viên có được hay số công việc mà họ hoàn thành.
Hình thức này khuyến kích người lao động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát
triển nghề nghiệp.
Học thuyết thành đạt, quyền lực và liên kết của McClelland 1985
McClelland đã chỉ ra rằng có 3 nhu cầu ảnh hưởng mạnh tới động lực là: Sự
thành đạt, quyền lực và sự liên kết. Trong đó:
- Nhu cầu Sự thành đạt là: sự khát khao của cá nhân để đạt được hay vượt qua
những mục tiêu cá nhân đã được xác định, hay vươn tới các thành tựu và giành
được thắng lợi mới trong công việc và cuộc sống.
- Nhu cầu liên kết là: mong muốn thiết lập mối quan hệ xã hội một cách thân
thiện và hài hòa với người khác. Nhu cầu giống với nhu cầu xã hội trong tháp nhu
cầu của Maslow. Những nhân viên có nhu cầu liên kết cao sẽ làm việc tốt ở những
công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
- Nhu cầu quyền lực là: mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác,
nổi trội hơn đồng nghiệp, khả năng tác động đến hoàn cảnh và thay đổi hoàn cảnh.
Theo McCllenad, các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nâng cao
hơn khi kinh nghiệm tăng lên. Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu này không
giống nhau ở mỗi người, có người đặc biệt hứng thú và có động lực lớn với nhu cầu


15

thành đạt, một số người khác thì đi làm chỉ đơn giản là muốn có một mối quan hệ
xã hội tốt và đó là động lực để họ làm việc.

Từ những nghiên cứu trên ta có thể thấy lý thuyết của Maslow, Herzberg,
Alderfer và McGregor, McClelland có mối liên hệ với nhau và đều được phát triển
từ lý thuyết của Maslow:
•

Lý thuyết của Herzberg tiếp nối của lý thuyết Maslow nhưng tập trung vào

môi trường làm việc.
•

Lý thuyết X của McGregor được hình thành dựa trên việc những người lao

động đang trong cấp thấp theo tháp nhu cầu Maslow do phương pháp quản lý tồi.
Trong khi lý thuyết Y của ông áp dụng cho những nhân viên trên cấp độ 3 do
phương pháp quản lý tiến bộ.
•

Lý thuyết X của McGregor cũng được hình thành dựa trên việc các công

nhân buộc phải lao động trong tình trạng bất mãn và các “nhân tố làm trong sạch
môi trường” của Herzberg không được đảm bảo. Trong khi thuyết Y của ông phát
triển dựa trên việc các công nhân đang hài lòng hoặc có động lực thúc đẩy.
•

Lý thuyết ERG của Alderfer tương tự như lý thuyết của Maslow trong đó

cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người nhưng chỉ chia thành ba cấp bậc
nhu cầu. Trong đó nhóm nhu cầu thứ nhất của Alderfer tương tự nhóm nhu cầu
một và hai của Maslow, nhóm nhu cầu thứ hai tương tự nhóm nhu cầu thứ ba
của Maslow.

•

Lý thuyết của McClelland tương tự nhóm nhu cầu bậc cao trong tháp nhu

cầu của Maslow.

2.1.3. Các nghiên cứu trong và ngoài nước về sự hài lòng trong công việc
Sự hài lòng trong công việc đã được nghiên cứu từ nhiều năm. Tuy nhiên,
các tác giả có cách tiếp cận khác nhau, thậm chí có sự lẫn lộn giữa các cấu thành
và các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng.
Trước hết, một số tác giả đã cố gắng chia nhỏ sự hài lòng trong công việc
thành các cấu phần khác nhau. Theo Smith và cộng sự (1969) - tác giả thước đo
JDI (Job Discriptive Index) - sự hài lòng của nhân nhiên bao gồm 5 thành phần: bản


16

chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương.
Theo Luddy (2005) thì các thành phần của sự hài lòng công việc bao gồm 7 thành
phần: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội
dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng (thăng tiến, điều kiện vật chất của
môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức). Andrew (2002), khi nghiên cứu về sự hài
lòng trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đã đưa ra thành phần của
sự hài trong công việc gồm: đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, thu nhập, nơi làm
việc, an toàn, thời gian đi lại, giám sát, quan hệ công chúng. Crossman và Bassem
(2003) cho rằng, sự hài lòng của nhân viên bao gồm 7 thành phần: bản chất công
việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và
môi trường làm việc. Một nghiên cứu khác của P.Chawla (2009) trong ngành viễn
thông cũng đề cập đến sự hài lòng của nhân viên. Tác giả đã đưa ra 9 thành phần
của thước đo sự hài lòng của nhân viên gồm: mức độ an toàn, bản chất công việc,

lương và thu nhập, điều kiện làm việc, thừa nhận thành tựu, quan hệ đồng nghiệp,
tính tự chủ trong công việc, hành vi lãnh đạo và cơ hội thăng tiến.
Ngược lại, một số tác giả lại nghiên cứu dưới dạng các nhân tố ảnh hưởng tới
sự hài lòng sự hài lòng với công việc. Nói cách khác, các yếu tố như chế độ thù lao,
điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo, v.v. có tác động tới thái độ và trạng thái
tâm lý của người lao động về công việc của họ (sự hài lòng). Theo Foreman Facts
(1946), sự hài lòng của nhân viên bị ảnh hưởng bởi 10 yếu tố: kỷ luật khéo léo, sự
đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, công việc thú vị, được tương tác
và chia sẻ trong công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh
giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên, thăng
tiến và phát triển nghề nghiệp. Hackman và Oldham (1980) đã mô tả động lực nội
tại của nhân viên là trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt bởi vì công
việc là đáng làm và mang lại sự hài lòng như là một động lực nội tại. Các yếu tố
mang lại sự hài lòng cho nhân viên chính là ở bản thân công việc: công việc có sự
phản hồi, nhân viên được tự chủ trong công việc, công việc có kết quả nhìn thấy rõ,
tầm quan trọng của công việc, công việc phát huy đa dạng các kỹ năng.


17

Nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) đưa ra mô hình 10 yếu tố tác
động đến sự hài lòng của nhân viên như: công việc thú vị, được công nhận đầy đủ
công việc đã làm, sự tự chủ trong công việc, công việc ổn định, lương cao, sự thăng
tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên với
nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị,sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những
vấn đề cá nhân. Tiếp theo có nhiều nghiên cứu ứng dụng của các nhà nghiên cứu
như: Charles và Mashal (1992), Simons và Enz (1995)... Việc nghiên cứu theo
mô hình của Kovach được tiến hành ở nhiều nước, nhiều lĩnh vực đều kiểm định
được rằng mười yếu tố đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Ưu
điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến

động lực nhân viên, tách bạch từng yếu tố giúp cho nhà quản lý kiểm soát được vấn
đề cần làm, đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia.
Các nhân tố tác động tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên được biết
đến nhiều nhất trong công trình của Spector (1997). Theo tác giả, có 9 nhân tố ảnh
hưởng tới sự hài lòng: Lương, Cơ hội thăng tiến, Quản lý/giám sát, Phúc lợi, Thừa
nhận thành tựu, Thủ tục hoạt động, Đồng nghiệp, Bản chất công việc và Phản hồi
thông tin.
Ở Việt Nam, cũng có một số nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên và phần
lớn áp dụng các mô hình, luận điểm của các nhà nghiên cứu trên thế giới. Hầu hết
các mô hình được áp dụng đều coi sự hài lòng trong công việc được cấu thành từ sự
hài lòng đối với từng thành phần liên quan, như chế độ đãi ngộ hay điều kiện làm
việc. Trần Đức Kỳ (2012), nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên Call Center và đưa
ra các thành phần của thước đo gồm 10 thành phần: lương và thăng tiến, công việc
có ý nghĩa, cơ chế giám sát, quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc, cơ chế đào
tạo, bản chất công việc, phúc lợi và thừa nhận thành tựu.
Luận án này coi sự hài lòng trong công việc là trạng thái tâm lý và thái độ
chung với công việc mà không chia nhỏ theo từng yếu tố như chế độ đãi ngộ, điều
kiện làm việc, hay phong cách lãnh đạo. Về mặt logic, các yếu tố như bản chất công


18

việc, các chính sách và điều kiện làm việc, ảnh hưởng tới (chứ không cấu thành)
tâm trạng và thái độ đối với công việc. Ngoài ra, hài lòng với những yếu tố này
chưa chắc đã mang lại sự hài lòng chung vì các yếu tố này có thể có mâu thuẫn. Ví
dụ: chế độ lương thưởng cao có thể đi kèm với điều kiện làm việc khắc nghiệt.
Qua các nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam, có các nhóm yếu tố tác động
đến sự hài lòng của nhân viên gồm: Lương thưởng, Môi trường làm việc và Bản
chất công việc (Bảng 2.1).
Bảng 2.1: Bảng phân nhóm các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên

Nhóm
yếu tố
Về chế độ

- Tiền lương

Đáp ứng các nhu cầu cơ - Foreman Facts (1946)

lương

- Phúc lợi

thưởng

- Đãi ngộ

bản nhưng cũng giúp - Luddy (2005)
người lao động có được - Crossman & Bassem

Các yếu tố
chính

- Thu nhập

Luận điểm chính

sự thỏa mãn ở mức cao
hơn thông thường, từ đó
sẽ làm việc tốt hơn.

Các tác giả

-Andrew (2002 )
- Spector (1997)
- P.Chawala (2009)
- Trần Đức Kỳ (2010)

Về môi

- Lãnh đạo

trường làm

- Văn hóa

việc

Điều kiện làm việc đóng - Foreman Facts (1946)

một vai trò quan trọng - Luddy (2005)
- Cơ chế giám sát trong việc thúc đẩy nhân - Crossman & Bassem
viên. Nó có một tác động (2003)
- Đồng nghiệp
vừa phải trên sự hài lòng
Andrew (2002)
công việc của nhân viên.
- Spector (1997)
Một môi trường sạch sẽ,
thân thiện, nhân viên làm - Trần Đức Kỳ (2010),
việc dễ dàng hơn. Nếu điều

ngược lại xảy ra, họ sẽ
thấy khó khăn để hoàn
thành nhiệm vụ.


19

Nhóm
yếu tố
Về bản chất

- Công việc có Bản chất của công việc có - Foreman Facts (1946)

công việc

thú vị

Các yếu tố
chính

- Vị trí công việc

Luận điểm chính

Các tác giả

tác động đáng kể đến mức - Luddy (2005)
độ hài lòng của nhân viên. - Hackman& Oldham (1980)

- Tính tự chủ Công việc chính nó mang - Crossman & Bassem

lại một niềm đam mê có ý
trong công việc
(2003);
nghĩa cho nhân viên tại
- Tầm quan trọng
- Andrew (2002)
nơi làm việc.
công việc
- Spector (1997)
- Công việc phát
- P.Chawala (2009)
huy đa dạng kĩ
năng

- Trần Đức Kỳ (2010)

2.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc
Bảng2.1 trên đã tổng hợp các nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới sự hài lòng của
nhân viên vệ sinh công nghiệp. Đối với nhân viên Vệ sinh Công nghiệp có một số
đặc điểm như trình độ học vấn, trình độ văn hóa thấp, nhân viên tương tác chủ yếu
với giám sát vì vậy có một số yếu tố không hoàn toàn phù hợp với văn hóa tổ
chức... Tác giả đã lựa chọn một số nhân tố phù hợp với ngành Vệ sinh Công nghiệp:
thu nhập, phúc lợi, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ cấp trên, thăng
tiến, thủ tục hoạt động, bản chất công việc, phẩn hồi thông tin. Có thể thấy đây là
những nhân tố có tác động đến sự hài lòng của nhân viên trong ngành Vệ sinh Công
nghiệp mà tác giả sẽ dùng cho mô hình nghiên cứu lý thuyết của mình.
Thu nhập, phúc lợi
Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu
cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong các
nghiên cứu của Simons & Enz (1995).. Theo nghiên cứu của Artz (2008) phúc

lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Lương là


20

khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ làm việc, khoản tiền này sẽ dùng
để chi trả cho cuộc sống, bù đắp và tái sản xuất sức lao động cũng như đảm bảo
cuộc sống của gia đình họ. Theo Molander (1996), lương còn có thể phá vỡ những
thái độ không tích cực với công việc của người lao động. Các tác giả Crewson
(1997); Marc Buelens (2007) lại khẳng định lợi ích kinh tế, mà cụ thể ở đây là
lương, là yếu tố có ý nghĩa quan trọng nhất của các nhân viên khu vực tư nhân .
Lương, thưởng luôn là yếu tố quan trọng thu hút lao động. Theo Higginbotham
(1997), lương cao là cần thiết, tuy nhiên quan trọng hơn là việc công bằng trong trả
lương có mối tương quan mạnh mẽ đến quyết định gắn bó của người lao động thông
qua sự hài lòng và động lực làm việc của họ.
Một số nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền
lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Người lao động có thể có mức thu
nhập nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không
phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Luddy, 2005). Tuy nhiên nghiên
cứu khác của Oshagbemi (2000) lại chỉ ra rằng có mối quan hệ giữa tiền lương và
sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê. Tuy nhiên trong điều kiện
tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiền lương hay thu nhập vẫn là một
yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 2011).
Điều kiện làm việc
Theo Robbins và cộng sự (2013) thì điều kiện làm việc là tình trạng nơi mà người
lao động làm việc. Tại đó người lao động luôn muốn có một môi trường làm việc an
toàn, thoải mái để có được động lực làm tốt công việc của mình. Hầu hết mọi người
đều muốn làm việc gần nhà, trong những cơ sở hạ tầng sạch sẽ với những trang thiết bị
phù hợp, có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết.
Điều kiện làm việc tốt bao gồm môi trường an toàn, có đầy đủ công cụ để làm

việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ, vệ sinh lao động, không bị rủi
ro, có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết và được tổ chức tốt. Điều kiện
làm việc tốt sẽ tác động tích cực đến sự hài lòng của người lao động (Kennett
S.Kovach ,1987). Theo (Herzberg, 1959) yếu tố điều kiện làm việc thuộc nhóm thứ


21

hai là môi trường làm việc. Yếu tố này sẽ ngăn ngừa sự bất mãn của người lao
động và góp phần gián tiếp tăng sự hài lòng trong công việc của người lao động.
Quan hệ đồng nghiệp
Các tác giả như Organ, Podsakoff, và McKenzie (2006), Organ và Ryan
(1995), Podsakoff, McKenzie, Paine và Bachrach (2000) đều thống nhất rằng có
các yếu tố phi tài chính tác động mạnh tới động lực lao động của nhân viên và sự
hài lòng của họ. Quan hệ đồng nghiệp là một trong các nhân tố đó. Đồng nghiệp là
người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những người làm việc cùng bộ
phận với nhau. Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ góp phần làm tăng sự
hài lòng công việc của người lao động (Johns, 1996; Kreitner & Kinicki năm
2007). Nhân tố đồng nghiệp được xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn
sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ
không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là
đáng tin cậy.
Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp và sự hài lòng công việc được kiểm
chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau. Những mối quan hệ tốt với người giám sát
(lãnh đạo) và với đồng nghiệp (quan hệ đồng nghiệp) đều là những nhân tố quan
trọng tác động mạnh tới sự hài lòng của nhân viên của nhân viên (Deckop và cộng
sự , 2003; Organ và cộng sự, 2006).
Quan hệ cấp trên – Lãnh đạo
Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên. Lãnh đạo đem
đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể

hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng
như việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins và cộng sự, 2001). Lãnh đạo
đóng vai trò quan trọng giữa việc làm hài lòng công việc của nhân viên xuất phát từ
những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của nhân
viên. Theo Luddy (2005), lãnh đạo ảnh hưởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp.
Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng


22

đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của người lao động. Theo Eisenberger và
cộng sự (1990) thì mối quan hệ giữa nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp ảnh
hưởng lớn đến quan điểm của nhân viên về tổ chức. Khi có mối quan hệ tốt với
lãnh đạo, động lực lao động của người lao động được cải thiện, gắn bó với tổ chức,
và ít có ý định rời bỏ tổ chức hơn. Một người lãnh đạo tốt phải có năng lực,biết
giúp đỡ phải và đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều,
và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức.
Nhiều nghiên cứu thực nghiệm cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh
đạo và sự hài lòng công việc (Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005).
Cơ hội thăng tiến
Cơ hội thăng tiến là những cơ hội được tiến bộ về cấp bậc, địa vị trong nghề
nghiệp của mỗi cá nhân người lao động. Theo thuyết Maslow thì yếu tố này
nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình. Theo thuyết 2 nhóm yếu tố
của Herzberg thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả
năng gây ra sự không thỏa mãn. Theo Stanton và Crossleey (2000), thăng tiến là
những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các
năng lực cá nhân và cơ hội thăng tiến trong tổ chức.
Nhân viên mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, chính sách
thăng tiến của công ty, cơ hội được phát triển. Một công ty muốn tăng giá trị của
mình với nhân viên cần phải đầu tư vào sự phát triển của nhân viên. Nó đòi hỏi

công ty phải tạo cơ hội thăng tiến trong công ty và cung cấp các cơ hội đào tạo, phát
triển kỹ năng cho nhân viên để cải thiện kỹ năng làm việc của họ cả trên thị trường
lao động nội bộ hặc bên ngoài (Hall vàMoss, 1998) . Người sử dụng lao động tạo
nhiều cơ hội phát triển, thăng tiến sẽ làm giảm ý định thuyên chuyển của nhân viên
vì thiếu các cơ hội đào tạo và thăng tiến là nguyên nhân chính dẫn đến nhân viên có
năng lực rời khỏi công ty (Allen, Shore và Griffeth, 2003; Steel và cộng sự , 2002).
Theo Luddy (2005) cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sự hài
lòng công việc của người lao động. Quan điểm này được hỗ trợ bởi nghiên cứu của
Ellickson and Logsdon (2001) khi nghiên cứu nhân viên cơ quan chính quyền thành


23

phố cho thấy cơ hội thăng tiến được cho là có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng
công việc. Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2007) cho rằng các mối quan hệ tích cực
giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng công việc phụ thuộc vào sự công bằng nhận thức
của nhân viên. Tại Việt Nam nghiên cứu của Trần Kim Dung (2011) cho thấy cơ hội
thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc.
Thủ tục hoạt động
Thủ tục hoạt động bao gồm tất cả những quy tắc, quy định, thủ tục và yêu cầu
của công việc mà người lao động phải tuân thủ khi thực hiện công việc của mình. Nó
cũng bao gồm các tính chất của công việc và giá trị của một tổ chức mà người lao
động phải bị ràng buộc khi thực hiện công việc. Quy trình vận hành trong thực tế,
cung cấp các thông tin về việc phải làm như thế nào một nhân viên làm công việc của
mình trong tổ chức đó. Thủ tục hoạt động được Spector (1997) cho rằng là một trong
chín khía cạnh tạo nên sự hài lòng của nhân viên trong công việc của mình. Thủ tục
hợp lý, minh bạch, dễ thực hiện thường làm cho nhân viên có tâm trạng thoải mái.
Ngược lại, thủ tục phức tạp, bất định làm cho nhân viên có tâm lý khó chịu và không
tạo động lực làm việc tốt.
Bản chất công việc

Theo Smith (1969) Bản chất công việc được hiểu là tổng thể về mục tiêu,
các hoạt động, và các mối quan hệ xã hội gắn liền với công việc. Một công
việc mang lại sự thỏa mãn chung cho người lao động và tạo hiệu quả công việc tốt
nếu nó thỏa mãn các đặc điểm sau:
-

Công việc có tầm quan trọng nhất định đối với đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp hay đối với xã hội,

-

Công việc cho phép sử dụng các kỹ năng khác nhau,

-

Công việc có các quy trình thực hiện rõ ràng và có thể học được

-

Công việc cho phép có sự tương tác xã hội với đồng nghiệp và các bên
liên quan.
Trong các yếu tố trên, mục tiêu và ý nghĩa công việc nổi lên là yếu tố quan

trọng bậc nhất của bản chất công việc. Theo Wright (2003), nếu nhân viên không


24

nhận thức được công việc của họ là quan trọng và có ý nghĩa họ sẽ có ít lý do để có
động lực lao động để thực hiện công việc của họ. Để làm điều này các tổ chức có

thể thuyết phục nhân viên rằng công việc của họ là quan trọng bằng cách cung cấp
một số lý do thuyết phục cho các nhiệm vụ của họ (Locke, Latham, và Erez, 1988).
Người quản lý có thể thuyết phục người lao động về mức độ ý nghĩa của công việc
của họ bằng cách liên kết công việc của họ với mục tiêu của tổ chức, nói cách khác
là cung cấp cho họ bằng chứng về mức độ quan trọng của công việc của họ trong
việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Wright, 2003). Nghiên cứu bằng thực nghiệm
của (Luddy, 2005) cho thấy nhân tố bản chất công việc có ảnh hưởng đến sự hài
lòng công việc của người lao động.
Phản hồi thông tin
Người lao động có nhu cầu được được trao đổi và biết các thông tin trong
doanh nghiệp của người lao động. Họ cần hiểu được các chính sách và tình hình
hoạt động của công ty. Theo Hackman & Oldham (1980) thì nhân viên mong muốn
có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mình thực hiện trực tiếp hay
gián tiếp, mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, chính sách thăng tiến
của công ty, cơ hội được phát triển. Sự phản hồi này mang lại sự nhận thức về kết
quả công việc của nhân viên. Còn theo Henzberg (1959) thì các thông tin liên quan
đến chính sách về nguồn nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các
quyền lợi phi tài chính khác là rất có ý nghĩa với người lao động. Nếu thông tin về
các chính sách không tốt sẽ làm người lao động hiểu nhầm, dễ gây thất vọng hoặc
mất động lực làm việc. Từ những điều trên ta có thể thấy nếu người lao biết được
các thông tin trong doanh nghiệp một các rõ ràng thì họ sẽ hài lòng với công việc
của mình.

2.2.Tổng quan các nghiên cứu chất lượng dịch vụ
Dịch vụ trong kinh tế học, được hiểu là những thứ tương tự như hàng
hóa nhưng là phi vật chất. Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và
những sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản phẩm
nằm trong khoảng giữa sản phẩm hàng hóa-dịch vu. Dịch vụ cũng có thể hiểu là

25

một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối
quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không
có sự thay đổi quyền sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt
quá phạm vi sản phẩm vật chất. Trên giác độ hàng hóa, dịch vụ là hàng hóa vô hình
mang lại chuỗi giá trị thỏa mãn một nhu cầu nào đó của thị trường (Lưu Văn
Nghiêm, 2008).
Dịch vụ có đặc điểm nổi bật là: vô hình, không đồng nhất, không thể tách rời,
dễ hỏng, không thể hoàn trả, nhu cầu bất định, quan hệ qua con người, tính cá nhân,
tâm lý Zeithaml và cộng sự, 1990). Cụ thể:
- Vô hình: đây là đặc điểm cơ bản của dịch vụ. Với đặc điểm này cho thấy
dịch vụ là vô hình, không tồn tại dưới dạng vật thể. Tuy vậy sản phẩm dịch vụ vẫn
mang nặng tính vật chất. Tính không hiện hữu của dịch vụ gây nhiều khó khăn cho
quản lý hoạt động sản xuất cung cấp dịch vụ, khó khăn hơn cho marketing dịch vụ
và khó khăn hơn cho việc nhận biết dịch vụ.
- Không đồng nhất: sản phẩm dịch vụ không tiêu chuẩn hóa được. Trước hết
do hoạt động cung ứng, các nhân viên cung cấp không thể tạo ra được các dịch vụ
như nhau trong những thời gian làm việc khác nhau. Hơn nữa khách hàng tiêu dùng
là người quyết định chất lượng dịch vụ dựa vào những cảm nhận của họ trong
những thời gian khác nhau, sự cảm nhận cũng khác nhau, những khách hàng khác
nhau có sự cảm nhận khác nhau. Sản phẩm dịch vụ có giá trị khi thỏa mãn nhu cầu
riêng biệt của khách hàng. Do vậy trong cung cấp dịch vụ thường thực hiện cá nhân
hóa, thoát ly khỏi quy chế, điều đó càng làm tăng thêm mức độ khác biệt. Dịch vụ
vô hình ở đầu ra nên không thể đo lường và quy chuẩn được.
- Không thể tách rời: sản phẩm dịch vụ gắn liền với hoạt động cung cấp dịch
vụ. Các sản phẩm dịch vụ có thể là không đồng nhất mang tính hệ thống, đều từ cấu
trúc của dịch vụ cơ bản phát triển thành. Quá trình sản xuất gắn liền với tiêu dùng
dịch vụ. Người tiêu dùng cũng tham gia hoạt động sản xuất cung cấp dịch vụ cho
mình. Như vậy việc sản xuất dịch vụ phải thận trọng, phải có khách hàng, có nhu

cầu thì quá trình sản xuất mới có thể tiến hành được.