Chiến lược cạnh tranh – nghiên cứu tình huống công ty cổ phần khoáng sản hà nam (HAMICO)

Chiến lược Cạnh tranh – Nghiên cứu tình huống Công ty Cổ
phần Khoáng sản Hà Nam (HAMICO)

Học viên: Mai Tiến Dũng
Giáo viên Hướng dẫn: PGS TS Ngô Kim Thanh

Hà nội, 8/2010
i


Mục lục
Lời cảm ơn

v

Tóm tắt đề tài

vi

Danh mục Bảng và Biểu

vii

Chương 1. Giới thiệu chung

1

1.1. Lý do chọn đề tài

1

1.2. Vấn đề nghiên cứu

2

1.3. Mục đích nghiên cứu

2

1.4. Phương pháp nghiên cứu

3

1.5 Phạm vi nghiên cứu

3

1.6. Ý nghĩa và kết quả dự kiến của luận văn

3

1.7. Kết cấu của luận văn

3

Chương 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN

5

2.1. Chiến lược và chiến lược cạnh tranh

5

2.1.1. Bản chất của chiến lược, chiến lược cạnh tranh

5

2.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh và điều kiện vận dụng

5

2.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh và lựa chọn chiến lược kinh
doanh

9

2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST

9

2.2.2. Phân tích môi trường ngành – Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five
Force) của Michael E.Porter

12

2.2.3. Phân tích môi trường bên trong – chuỗi giá trị (Value chain)

15

2.2.4. Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

18

2.2.5. Các kĩ thuật phân tích chiến lược

19

2.2.6. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

24

Chương 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA HAMICO

27

3.1. Phân tích môi trường vĩ mô

27
ii


3.1.1. Môi trường chính trị, pháp luật

27

3.1.2 Môi trường kinh tế

29

3.1.3. Yếu tố kỹ thuật công nghệ

31

3.2 Phân tích môi trường ngành

31

3.2.1. Tổng quan của ngành khai thác khoáng sản

31

3.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

35

3.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

36

3.2.4. Quyền năng khách hàng

37

3.2.5. Quyền năng nhà cung cấp

38

3.2.6. Sản phẩm thay thế

40

3.3 Tổng kết cơ hội và thách thức

40

Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CÁC YẾU TỐ NỘI TẠI CỦA
HAMICO

42

4.1. Tổng quan về công ty Cổ phần khoáng sản Hà Nam (HAMICO)

42

4.1.1. Giới thiệu về công ty

42

4.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

43

4.1.3. Các ngành nghề kinh doanh chính

44

4.1.4. Sản phẩm

46

4.2 Cơ cấu tổ chức

50

4.3. Sứ mệnh và Triết Lý Kinh Doanh của HAMICO

51

4.3.1 Sứ mệnh

51

4.3.2 Triết lý kinh doanh

51

4.3.3 Vị thế của công ty

51

4.4 Hoạt động marketing

52

4.5 Thu mua và khai thác nguyên liệu

54

4.6 Tài chính

55

4.7. Sản xuất chế biến

58

iii


4.8 Hoạt động phân phối

58

4.9 Công nghệ

59

4.10. Quản trị nhân lực

61

4.11 Tóm tắt Điểm Mạnh và Điểm yếu của HAMICO

62

CHƯƠNG 5. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
HAMICO

63

5.1. Ma trận SWOT

63

5.2. Đề xuất chiến lược

64

5.3. Lựa chọn chiến lược tối ưu

65

Chương 6. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

67

6.1 Kết luận

67

6.2 Giải pháp

67

6.3 Kế hoạch hành động

70

iv

Lời cảm ơn
Với nỗ lực học tập trong suốt thời gian qua tại mái trường HSB, với sự
giúp đỡ hết lòng của các Thầy, Cô giáo, tôi đã hoàn thành bản luận văn
tốt nghiệp của mình. Đây là một công trình có ý nghĩa to lớn đối với
tôi trong việc áp dụng lý thuyết đã được học tại nhà trường vào thực
tiễn công tác của mình. Để ghi tạc sự giúp đỡ quí báu đó, trước tiên,
tôi xin cảm ơn Cô giáo PGS. TS. Ngô Kim Thanh, người đã tận tình
hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành được bản luận văn tốt nghiệp.
Tôi cũng xin cám ơn tập thể cán bộ của Khoa Quản trị Kinh doanh
(HSB), Đại học Quốc gia Hà nội đã nhiệt tình tạo điều kiện giúp đỡ tôi
trong quá trình học tập tại chương trình.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Giáo sư, Tiến sĩ đã giảng dạy cho tôi
nhiều kiến thích kinh doanh, quản lý hiện đại trong suốt khoá học mà
tôi đã theo.
Tôi vô cùng biết ơn gia đình, những người đã góp phần chia sẻ công
việc với tôi, tạo điều kiện cho tôi có thời gian để tham dự được khoá
học này

v


vi


Tóm tắt
Việt Nam là một trong những nước giàu tài nguyên khoáng sản. Theo
số liệu khảo sát, Việt Nam hiện có khoảng 60 loại khoáng sản khác
nhau với khoảng 5000 điểm mỏ. Trong những năm gần đây, chính phủ
có chính sách khuyến khích phát triển ngành công nghiệp khai khoáng
nhằm tăng nguồn thu phục vụ phát triển kinh tế xã hội và xóa đói giảm

nghèo. Công nghiệp khai khoáng là ngành đầu tư lớn, có hiệu quả kinh
tế cao, nhất là khi tăng trưởng kinh tế đòi hỏi nhiều và nhiều hơn nữa
các nguyên nhiên liệu, tạo ra sức ép nguồn cung làm giá tăng, nhờ đó
các công ty hoạt động trong lĩnh vực này sẽ thu được lợi nhuận lớn.
Hiện nay, cả nước có gần 100.000 cơ sở khai thác, chế biến và sản
xuất các sản phẩm khoáng sản, trong đó có khoảng 2.000 điểm khai
thác khoáng sản có đăng ký hợp pháp của 1.000 khu mỏ. Ngoài ra còn
có hàng trăm điểm khai thác khoáng sản tự do tại nhiều vùng trên cả
nước.
Tổng công ty Khoáng sản Hà nam (Hamico) là một công ty có thâm
niên và uy tín lớn trong lĩnh vực khai thác khoáng sản với nhiều khách
hàng truyền thống. Tuy nhiên, dưới áp lực cạnh tranh trong ngành,
công ty cũng cần tập trung xây dựng cho mình một chiến lược cạnh
tranh để phát triển trên thị trường. Trong bản luận văn này, tác giả đã
áp dụng những kiến thức đã học để phân tích và xây dựng một chiến
lược cạnh tranh cho công ty cổ phần khoáng sản Hà nam (Hamico).
Các nội dung sẽ được phân tích trong bài bao gồm phân tích các yếu tố
vii


môi trường vi mô, vĩ mô, môi trường ngành, môi trường trong nội bộ
công ty nhằm đưa ra các thông tin bổ ích cho việc xây dựng một chiến
lược cạnh tranh. Tiếp đó, chiến lược cạnh tranh tối ưu được đề xuất và
các giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược cạnh tranh tối ưu này cũng
được tác giả đưa ra.

viii


Danh mục Bảng và Biểu

Mô hình 2.1 Mô hình 5 yếu tố của M. E Porter

12

Bảng 2.1 Lựa chọn chiến lược tối ưu theo mô hình

25

GREAT
Hình 3.1 Thị phần của các công ty kinh doanh sản

36

phẩm đá vôi
Sơ đồ 4.1 Cơ cấu tổ chức của Hamico

50

Bảng 4.1. Kết quả sản xuất kinh doanh

55

Bảng 4.2 Chỉ tiêu sản lượng và tài chính

56

Bảng 4.3 Tài sản cố định của công ty

60

Bảng 4.4. Cơ cấu trình độ lao động công ty Cổ phần

61

Khoáng sản Hà Nam
Bảng 5.1 Tổng kết SWOT

63

Bảng 5.2 Đánh giá mức tối ưu của các chiến lược

65

ix


Chương 1. GIỚI THIỆU CHUNG
1.1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, với xu hướng chung của toàn cầu là hội nhập, hợp tác
và cùng phát triển, mỗi doanh nghiệp luôn phải ý thức việc tự
“nâng cấp” mình để có thể trụ lại trên thương trường khốc liệt.
Cạnh tranh lành mạnh khiến cho các doanh nghiệp không thể ngồi
yên mà phải liên tục chuyển động với thị trường, liên tục biến đổi
về chiến lược cạnh tranh, không ngừng tung ra các sản phẩm mới,
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đạt hiệu quả kinh doanh
cao nhất. Việc gia nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO mang
đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng bên
cạnh đó cũng tạo ra không ít thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp
phải nỗ lực hết mình để có thể tồn tại và phát triển.

Nền kinh tế ngày càng mở, đồng nghĩa với việc thương trường
ngày càng khốc liệt, quy luật đào thải trở nên gay gắt hơn bao giờ
hết. Trước tình hình đó, muốn tồn tại và phát triển, các doanh
nghiệp phải tự trang bị cho mình những “vũ khí” cần thiết để
“chiến đấu” với các đối thủ cạnh tranh, giành thế chủ động và tạo
được vị trí nhất định trên thương trường. “Vũ khí cần thiết” ở đây
chính là những chiến lược cạnh tranh chuẩn xác giúp các doanh
nghiệp có hướng đi đúng đắn sau khi đã phân tích đâu là điểm

1


mạnh, điểm yếu, đâu là cơ hội và thách thức của doanh nghiệp
mình.
Ngành khai thác chế biến khoáng sản cũng như các ngành kinh tế
khác, đang phải chịu áp lực cạnh tranh hết sức mạnh mẽ. Các
doanh nghiệp trong nước đang cải tiến công nghệ, nhập các dây
chuyền máy móc, thiết bị tiên tiến, liên doanh với nước ngoài, cải
cách phương thức kinh doanh hướng tới khách hàng, đầu tư cho
chế biến sản phẩm khoáng sản để cạnh tranh với sản phẩm nhập
khẩu giành thị trường.
Tổng Công ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam (HAMICO), một
doanh nghiệp đa ngành nghề, trong những năm qua đã có sự phát
triển và đạt được một số thành quả nhất định. Tuy nhiên, với
cương vị là một người lãnh đạo, tôi nhận thấy rằng các công ty
hoạt động trên địa bàn tỉnh Hà Nam (mà trong đó có công ty
Hamico) chưa thực sự có một chiến lược cạnh tranh phù hợp, tận
dụng được hết mọi lợi thế của mình, để có thể tạo thành sức mạnh
giúp công ty có một sự phát triển bền vững. Chính vì vậy, tôi chọn
đề tài: “Chiến lược cạnh tranh – nghiên cứu tình huống công ty

cổ phần khoáng sản Hà nam (HAMICO)” làm đề tài cho luận
văn Thạc sỹ của mình. Hi vọng, với những giải pháp thiết thực của
luận văn, tôi có thể đóng góp cho sự phát triển của Tổng công ty
Cổ phần khoáng sản Hà Nam (HAMICO) nói riêng cũng như cho

2


các công ty khác trên địa bàn Hà Nam nói chung, từ đó tạo đà phát
triển cho sự hưng thịnh của tỉnh Hà Nam.
1.2. Vấn đề nghiên cứu
Ngành khai thác khoáng sản chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ, với
hàng ngàn các công ty tham gia. Tham gia vào lĩnh vực khai thác
khoáng sản thường đòi hỏi đầu tư ít, thu nhập cao, nên có rất nhiều
doanh nghiệp có tham vọng tham gia vào thị trường này.
Với lợi thế là một công ty đã có nhiều năm trong lĩnh vực khai thác
khoáng sản, công ty cần luôn luôn làm mới mình và phát triển một
chiến lược cạnh tranh đầy đủ để tiếp tục phát triển trong lĩnh vực
này.
Bởi vậy, chiến lược cạnh tranh nào là cần thiết cho sự phát triển
bền vững của Hamico? Và làm thế nào để có thể lựa chọn được
chiến lược cạnh tranh phù hợp đó?
1.3. Mục đích nghiên cứu
- Luận văn nghiên cứu hệ thống lý thuyết về chiến lược cạnh
tranh, quy trình xây dựng chiến lược, các cách thức phân tích
và lựa chọn chiến lược cạnh tranh
- Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, vi mô ảnh hưởng
tới lựa chọn chiến lược cạnh tranh của Hamico
- Phân tích các yếu tố trong nội bộ Tổng Công ty nhằm tìm ra
các điểm mạnh, điểm yếu của công ty

3


- Đề xuất chiến lược cạnh tranh cho những năm tới của
HAMICO và giải pháp thực hiện
1.4. Phương pháp nghiên cứu
- Luận văn sử dụng phương pháp phân tích định tính (Single
Case Study)
- Dữ liệu
Dữ liệu được thu thập gồm 2 loại dữ liệu sau:
• Số liệu thứ cấp: Các thông tin sẵn có từ các nguồn khác
nhau
• Số liệu sơ cấp: Các số liệu được thu thập và xử lý lần đầu
phục vụ cho nghiên cứu này
1.5 Phạm vi nghiên cứu
Công ty HAMICO kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực đa dạng, sản
phẩm đa dạng. Trong bài viết này, tác giả tập trung nghiên cứu
chiến lược cạnh tranh cho lĩnh vực khoáng sản (chủ yếu đối với đá
vôi và thạch anh) của công ty và tại thị trường các tỉnh phía Bắc.
1.6. Ý nghĩa và kết quả dự kiến của luận văn
• Kết quả nghiên cứu của đề tài giúp cho công ty HAMICO
biết rõ các điểm mạnh, điểm yếu để phát huy và sử dụng
tốt nhất các nguồn lực, hạn chế tối đa các rủi ro.

4


• Qua việc xây dựng chiến lược cạnh tranh công ty
HAMICO sẽ lựa chọn một số chiến lược tối ưu để cạnh
tranh và phát triển bền vững.

• Lựa chọn, đề ra chiến lược cạnh tranh của công ty Cổ
phần Khoáng sản Hà Nam
• Giải pháp và kế hoạch thực thi chiến lược cạnh tranh của
công ty Cổ phần Khoáng sản Hà Nam từ 2010 đến 2015
1.7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1. Giới thiệu chung
Chương 2. Cơ sở lý luận
Chương 3. Phân tích môi trường bên ngoài của Hamico
Chương 4. Phân tích môi trường các yếu tố nội tại của Hamico
Chương 5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho
Hamico
Chương 6. Kết luận và đề xuất

5


Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1. Chiến lược và chiến lược cạnh tranh
2.1.1. Bản chất của chiến lược và chiến lược cạnh tranh
Có rất nhiều học giả đưa ra những khái niệm về chiến lược:
Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch
để đạt mục tiêu đó. (Prof. Kenneth L.Andrews, 1965)
Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của một tổ chức.
(Porf. H. Igor Ansoff, 1965)
Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện. (William J.Glueek
Business Polixy and Strategic Management MC. Graw Hill, năm

1980)
Nhưng dù có được diễn giải như thế nào thì tựu chung lại, chiến
lược được hiểu một cách đơn giản là những cách thức mà nhờ đó
những mục tiêu dài hạn có thể đạt được. (Quản trị chiến lược,
Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones). Như vậy, xác định chiến
lược của mỗi doanh nghiệp là việc nghiên cứu thị trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề

6


ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
2.1.2. Các loại chiến lược cạnh tranh và điều kiện vận dụng
Mỗi doanh nghiệp tùy theo sứ mệnh và điều kiện hiện có của công
ty cũng như nhu cầu của thị trường mà lựa chọn cho mình một loại
chiến lược phù hợp nhất với từng giai đoạn. Có rất nhiều loại chiến
lược cạnh tranh khác nhau nhưng đều biến hóa từ 3 loại chiến lược
cơ bản, đó là: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Mục đích của chiến lược này chính là mang lại cho doanh nghiệp
giá thành thấp nhất cho sản phẩm do tiết kiệm tối ưu các chi phí
sản xuất. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản. Đầu tiên, do chi phí
sản xuất thấp nên tất nhiên giá thành sản phẩm của doanh nghiệp
sẽ thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuận
không kém các đối thủ. Nói một cách dễ hiểu là nếu các công ty
trong ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì
người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì chi
phí thấp hơn. Thứ hai, vì chi phí thấp hơn nên khi sự cạnh tranh

trong ngành tăng, người dẫn đầu về chi phí vẫn có thể đứng vững
trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác.

7


Doanh nghiệp chọn chiến lược dẫn dầu về chi phí thường ít quan
tâm đến việc làm khác biệt hóa mạnh mẽ sản phẩm bởi lẽ việc làm
này sẽ dẫn đến việc đẩy chi phí sản xuất lên mức cao hơn, tuy
nhiên, doanh nghiệp vẫn phải đảm bảo việc tạo được sự khác biệt
cho sản phẩm của mình với chi phí thấp nhất.
Với giá thành thấp, doanh nghiệp hướng tới thị trường rộng lớn,
đại trà hơn là quan tâm tâm đến những thị trường ngách. Điều này
được lí giải rằng, nếu tập trung vào các thị trường ngách, doanh
nghiệp thường mất nhiều chi phí để thỏa mãn những nhu cầu khác
biệt mà thị trường ngách đưa ra. Bên cạnh đó, nếu phát triển các
khả năng tạo sự khác biệt, mục tiêu quan trọng hơn hết của doanh
nghiệp là phải tăng hiệu quả của mình và hạ thấp chi phí so với đối
thủ cạnh tranh.
Để đạt được vị thế về chi phí thấp, các doanh nghiệp có thể phải
phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản
trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế
tạo là yếu tố thu hút sự chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến
lược dẫn đầu chi phí.
Cũng phải xét đến nguy cơ của chiến lược dẫn đầu về chi phí, đó là
khi các đối thủ cạnh tranh cũng tìm ra được biện pháp sản xuất với
chi phí thấp hơn và tấn công lại người dẫn đầu về chi phí. Rủi ro
trong chiến lược này là doanh nghiệp mải mê tính toán về việc cắt
giảm chi phí mà không theo dõi sự thay đổi thị hiếu của thị trường.
8

Như vậy, chiến lược dẫn đầu về chi phí thành công nếu công ty
đảm bảo sản phẩm của mình đáp ứng được nhu cầu của người tiêu
dùng, tạo được sự khác biệt nhất định với các sản phẩm khác, có
giá thành tối ưu, được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận.
Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm hiểu kĩ
nhu cầu của thị trường từ đó phân tích các đặc tính về sản phẩm
của mình và lựa chọn phát triển một hay nhiều đặc tính mà doanh
nghiệp cho là thế mạnh và tạo nên sự đặc trưng riêng có cho sản
phẩm. Từ đó doanh nghiệp trở thành người duy nhất có thể đáp
ứng nhu cầu của thị trường và một mức giá riêng là điều đương
nhiên tương xứng với sự độc đáo đó.
Tùy vào từng ngành mà cách thức thực hiện sự khác biệt hóa khác
nhau. Sự khác biệt đó có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống
phân phối hay phương pháp marketing.
Khi lựa chọn chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp cũng phải
luôn cân nhắc đến vấn đề chi phí, bởi vì mức giá đặc biệt sẽ trở
nên không còn ý nghĩa trong tình trạng chi phí kém. Như vậy nghĩa
là doanh nghiệp phải cố gắng duy trì tình trạng chi phí ngành bằng
hoặc gần giống với các đối thủ cạnh tranh bằng cách cắt giảm mọi
chi phí ở các công đoạn không ảnh hưởng đến quy trình tạo sự
khác biệt hóa.

9


Cốt lõi của chiến lược này chính là việc doanh nghiệp xác định
chuẩn xác thuộc tính nào của hàng hóa phù hợp cho việc tạo sự

nên sự khác biệt và đặc trưng cho doanh nghiệp so với các đối thủ
cạnh trạnh nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị trí độc tôn trong
một khía cạnh nào đó.
Chiến lược tập trung
Không giống như chiến lược tạo sự khác biệt là bắt đầu từ sản
phẩm của mình, chiến lược tập trung buộc các doanh nghiệp phải
thâm nhập vào thị trường, tìm hiểu cặn kẽ những nhu cầu đặc biệt
của khách hàng, nhằm tìm ra một thị trường ngách từ đó phát triển,
hoàn thiện sản phẩm của mình chỉ để cung ứng cho thị trường
ngách đó.
Chiến lược tập trung tạo cho doanh nghiệp một sự bảo vệ từ các
khách hàng trước đối thủ cạnh tranh bởi lẽ nó có thể cung cấp cho
khách hàng những hàng hóa và dịch vụ mà các đối thủ không thể
thực hiện được. Lợi thế này cũng khiến các doanh nghiệp tự tin
hơn trước các khách hàng của mình vì những vị khách khó tính sẽ
không thể có được những sản phẩm tương tự ở một doanh nghiệp
khác. Hơn nữa, chiến lược tập trung còn mang lại cho doanh
nghiệp một lợi thế khác nữa đó là tạo cơ hội cho doanh nghiệp tiến
gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu thay
đổi của họ.

10


Bên cạnh những lợi thế mang lại, chiến lược tập trung cũng có
những bất lợi không tránh khỏi. Việc sản xuất với khối lượng ít
nên chi phí thường cao hơn so với những doanh nghiệp chọn chiến
lược dẫn đầu về chi phí. Một vấn đề liên quan đến chi phí nữa, đó
là việc mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ khiến các doanh
nghiệp tập trung phụ thuộc vào người cung ứng. Ngoài ra, sự thay

đổi thị hiếu của khách hàng có thể làm một vài đoạn thị trường
biến mất và chính sự không ổn định này có thể làm doanh nghiệp
tập trung lao đao nếu doanh nghiệp không phản ứng linh hoạt và
nhanh nhạy với sự thay đổi của thị trường.
2.2. Quy trình phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh
tranh
Để xác đinh được cho mình chiến lược cạnh tranh đúng đắn, doanh
nghiệp nào cũng phải áp dụng quy trình theo khuôn mẫu gồm 5
bước sau đây:
 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh.
 Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng những cơ
hội và các mối đe dọa.
 Phân tích môi trường bên trong để chỉ ra được các điểm
mạnh và yếu.

11


 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược dựa trên cơ sở
khai thác các năng lực cốt lõi hoặc khắc phục các yếu
điểm.
 Thực thi chiến lược, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST
Yêu cầu đầu tiên khi muốn hoạch định được chiến lược cạnh tranh
đó là phải tìm hiểu và phân tích những yếu tố ngoài doanh nghiệp,
bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Bởi từ những
phân tích, đánh giá này mà doanh nghiệp mới có thể chỉ ra được
những cơ hội cũng như những nguy cơ, mối đe dọa đối với hoạt
động của doanh nghiệp trong tương lai. Các nhân tố môi trường vĩ

mô bao gồm: Chính trị (Polotical), Kinh tế (Economic), Xã hội
(Social), Công nghệ (Teachnology).
Yếu tố chính trị và pháp luật
Yếu tố chính trị và pháp luật không phải là yếu tố tiên quyết đối
với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, nhưng không thể
phủ nhận vai trò của nó trong việc góp phần vào sự phát triển hay
kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Chính trị và pháp luật cụ
thể ra là những chính sách, những đường lối những điều luật của
nhà nước…, chúng tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng
khác nhau và có thể tạo ra những cơ hội hoặc trở ngại, thậm chí có
12


thể gây ra rủi ro và thất bại cho doanh nghiệp. Định hướng phát
triển kinh tế Việt Nam là đưa nền kinh tế phát triển theo kinh tế thị
trường có định hướng xã hội chủ nghĩa, phát triển công nghiệp
hóa, hiện đại hóa và phấn đấu đến năm 2020 Việt Nam sẽ cơ bản
trở thành quốc gia công nghiệp hóa.
Gia nhập WTO là một sự thuận lợi và cũng là một thách thức đối
với các doanh nghiệp Việt Nam. Bởi lẽ khi thị trường được mở
rộng ra ngoài biên giới, thì sự canh tranh giữa các doanh nghiệp
ngày càng trở nên khốc liệt. Thương trường không chỉ là có những
doanh nghiệp trong nước mà còn có sự góp mặt của những công ty
xuyên quốc gia, những tập đoàn khổng lồ. Chính vì thế, việc tìm
hiểu môi trường quốc tế, những thuận lợi, khó khăn, luật kinh tế
quốc tế trở nên hết sức quan trọng trong vấn đề hội nhập và phát
triển của doanh nghiệp.
Điểm đến lý tưởng cho các nhà đầu tư luôn là những quốc gia có
sự ổn định về chính trị, hệ thống luật pháp và chính sách chế độ rõ
ràng, nhất quán. Hiện nay có rất nhiều nơi mở rộng cửa chào đón

các nhà đầu tư bằng những chính sách ưu đãi đặc biệt, đây là một
chiến lược rất đúng đắn mang lại cơ hội và góp phần vào sự phát
triển của quốc gia nói chung và của các doanh nghiệp nói riêng.
Yếu tố môi trường kinh tế

13


Trong môi trường kinh tế vĩ mô thì yếu tố kinh tế đóng vai trò
quan trọng nhất. Việc hiểu rõ thực trạng của nền kinh tế cũng như
dự đoán được xu hướng của nền kinh tế trong tương lai sẽ ảnh
hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp. Một nền
kinh tế ổn định, có tốc độ tăng trưởng cao tất nhiên sẽ mang lại
nhiều cơ hội cho doanh nghiệp hơn là một nền kinh tế khủng
hoảng và suy thoái.
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp là tình hình kinh tế xã hội và
chính sách kinh tế của Nhà nước mà doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển. Môi trường kinh tế vĩ mô gồm cơ cấu kinh tế, trình độ
phát triển kinh tế, chế độ kinh tế và chính sách kinh tế vĩ mô.
Yếu tố công nghệ
Công nghệ ngày càng đóng vai trò quan trọng không những trong
ngành kinh tế mà trong hầu hết các lĩnh vực của cuộc sống. Sự ra
đời của các thiết bị hiện đại, hay việc tìm kiếm ra các nguyên vật
liệu mới ảnh hưởng không nhỏ vào sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, nó có thể giúp cho doanh nghiệp bước lên một tầm
cao mới, nhưng cũng có thể khiến doanh nghiệp lao đao. Vì thế,
các doanh nghiệp phải luôn cập nhật những thông tin về công nghệ
để có thể cải tiến sản phẩm của mình, và không bị các đối thủ cạnh
tranh vượt mặt trên thương trường.
Yếu tố văn hóa – xã hội

14


Môi trường văn hóa bao gồm các phong tục, tập quán, các giá trị
tinh thần truyền thống. Yếu tố này không ảnh hưởng trực tiếp và
sâu sắc đến doanh nghiệp, nhưng nó có thể gián tiếp gây khó khăn
cho doanh nghiệp, đặc biệt là những ngành có ảnh hưởng đến
“thuần phong mỹ tục” của quốc gia.
Môi trường xã hội bao gồm rất nhiều yếu tố như: sự hình thành và
biến động của các tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số,
sự di dân, phương thức làm việc và sinh hoạt của người dân, thói
quen tiêu dung…Những yếu tố này lại đóng vai trò quan trọng với
doanh nghiệp, bởi đó là những yếu tố liên quan đến thị trường.
Như vậy, việc phân tích môi trường vĩ mô cho doanh nghiệp cái
nhìn khái quát về các nhân tố bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng
không nhỏ đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó phân định được
rằng đâu là cơ hội, đâu là thách thức mà doanh nghiệp phải đối
đầu.
2.2.2. Phân tích môi trường ngành – Mô hình 5 lực lượng (Five
Force Model) của Michael E.Porter
Mô hình 2.1 Mô hình 5 yếu tố của M. E Porter

15


Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết
định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với
ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung

cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này
ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các
nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là
nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà
cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào
cho doanh nghiệp.
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
16