Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại công ty cổ phần tập đoàn ntt
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (605.92 KB, 70 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TỐT NGHIỆP
Đề tài:
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT
Giáo viên hướng dẫn : Trương Tử Nhân
Sinh viên thực hiện : Võ Quyết Tiến
Lớp
: Du lịch 45B
HÀ NỘI 2007
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NTT
: Tên của Công ty.
XHCN : Xã hội chủ nghĩa.
CNTB : Chủ nghĩa tư bản.
NV
: Nhân viên.
QTNS : Quản trị nhân sự.
HĐQT : Hội đồng quản trị.
HDV : Hướng dẫn viên.
2
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
LỜI NÓI ĐẦU
1
CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3
1. Khái niệm, vai trò và một số mô hình quản lý nguồn nhân lực
3
1.1 Khái niệm:
3
1.2 Vai trò.
3
1.3 Một số mô hình quản lý:
5
2. Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.11
2.1 Đặc điểm chung về lao động trong kinh doanh du lịch:
11
2.2 Đặc điểm về sử dụng lao động trong kinh doanh lữ hành:
13
2.2.1 Quy định sử dụng lao động của nhà nước:
13
2.2.2 Đặc điểm công tác quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành 13
2.3 Các yêu cầu đối với công tác tổ chức và quản lý lao động trong kinh
doanh lữ hành.
16
2.3.1 Các yêu cầu
16
2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lao động và tổ chức lao động:
18
3. Nội dung tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.
19
3.1 Nội dung công tác tổ chức nguồn nhân lực.
19
3.1.1 Tuyển chọn nhân sự
19
3.1.2 Bố trí, sử dụng lao động
22
3.1.3 Đào tạo và phát triển nhân sự:
25
3.2. Công tác quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.
28
3.2.1. Khái niệm kinh doanh lữ hành
28
3.2.2. Nội dung của kinh doanh lữ hành.
29
3.2.3. Các nguyên tắc quản trị nhân lực trong kinh doanh lữ hành
29
3
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
4. Các tiêu thức để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp
du lịch.
30
5. Ý nghĩa của công tác tổ chức quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành.
32
CHƯƠNG II: CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG KINH
DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT
1. Vài nét về Công ty cổ phần tập đoàn NTT:
1.1. Sự hình thành
33
33
33
1.1.1 Công ty cổ phần tập đoàn NTT:
33
1.1.2 Công ty cổ phần tập đoàn NTT:
33
1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy.
34
1.2.1 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty
34
2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
35
2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT:
39
2.1 Công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty Cổ phần tập đoàn NTT:
40
2.2 Công tác bố trí và sử dụng lao động:
41
2.3 Công tác đào tạo và phát triển lao động
44
2.4 Công tác đãi ngộ lao động
45
3. Thực trạng áp dụng các công cụ quản lý nguồn nhân lực trong kinh
doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT:
47
3.1 Công tác tuyển dụng
47
3.2 Công tác bố trí và sử dụng lao động
48
3.3 Công tác đào tạo và phát triển lao động.
49
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU
QUẢ CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH
DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT
50
1. Thực trạng và dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực tới năm 20072010 50
2. Nhiệm vụ của Công ty trong thời gian tới.
51
4
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
2.1 Những thuận lợi và khó khăn:
51
2.2 Mục tiêu của công ty trong năm 2007:
52
3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh
doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT.
54
3.1 Về tuyển chọn lao động
54
3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
55
3.3 Sắp xếp và bố trí lao động.
56
4.1. Những giải pháp khả thi trong đào tạo nguồn nhân lực của Công ty
cổ phần tập đoàn NTT.
57
4.2. Sử dụng các đòn bẩy kinh tế.
59
KẾT LUẬN
61
TÀI LIỆU THAM KHẢO
62
5
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
LỜI NÓI ĐẦU
Trong quá trình phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp, đất nước con
người là nhân tố hàng đầu chiếm giữ vai trò quyết định, đến sự tồn tại và phát
triển nền kinh tế của từng quốc gia, cũng như mỗi doanh nghiệp. Có thể nói
hiệu quả kinh tế và xã hội của mọi chế độ xã hội đều phụ thuộc hoàn toàn bởi
sức mạnh con người và sức mạnh của cả cộng đồng. Con người ở đây được
đánh giá bởi các yếu tố tài, đức và sức khoẻ hay nói cách khác là “Hồng và
Chuyên “.
Trong lĩnh vực kinh doanh du lịch thì công tác tổ chức và quản lý
nguồn nhân lực luôn được đánh giá là một nhiệm vụ khó khăn phức tạp nhất
của các nhà quản lý vĩ mô và vi mô. Công tác quản lý nhân lực là đi sâu
nghiên cứu mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi đơn vị lao động, trong từng con
người là thành viên để tạo điều kiện kích thích sự lao động sáng tạo của một
người nhằm mục đích đưa lại hiệu quả cao trong công việc.
Công tác quản lý nhân lực lao động trong kinh doanh lữ hành có đặc
điểm chung của kinh doanh du lịch, nhưng cũng có những đặc điểm riêng biệt
của loại hình kinh doanh này. Đặc điểm khác biệt trong công tác quản lý nhân
lực lao động trong kinh lữ hành là xuất phát từ đặc điểm của ngành kinh
doanh lữ hành
Trải qua quá trình nghiên cứu lý luận tại nhà trường về công tác quản lý
nhân lực trong kinh doanh lữ hành và kết hợp với quá trình thực tập tại Công
ty Cổ phần tập đoàn NTT. Em đã chọn đề tài.
“Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh
doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT”. Cho chuyên đề tốt
nghiệp của mình.
Nội dung chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có các phần
sau:
6
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
Chương I: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
Chương II: Công tác tổ chức và quản lý nhân lực trong kinh doanh lữ
hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT.
Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả
công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ
hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT, em đã được
Ban giám đốc Công ty và thầy giáo hướng dẫn Trương Tử Nhân giúp đỡ để
hoàn thành chuyên đề của mình.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Công ty Cổ phần tập đoàn
NTT và thầy giáo hướng dẫn Trương Tử Nhân.
Hà Nội, ngày 18 tháng 04 năm 2007
Sinh viên thực hiện
Võ Quyết Tiến
7
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm, vai trò và một số mô hình quản lý nguồn nhân lực
1.1 Khái niệm:
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, mỗi tác giả,
mỗi quốc gia, mỗi lĩnh vực đều có quan niệm khác nhau và đưa ra các định
nghĩa khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nghiên cứu, quan điểm và cách nhìn từ
thế giới chủ quan ra yếu tố khách quan, nhưng đều chung quy lại là đưa ra các
biện pháp để quản lý con người lao động, sự quản lý đó mang lại hiệu quả về
kinh tế, xã hội và có thể cả lợi ích chính trị của chủ thể quản lý.
Đối với nước ta, mới chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang
cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước và định hướng XHCN thì vấn đề
Quản trị nguồn nhân lực là sử dụng hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một
tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.2 Vai trò.
Mục đích cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn
nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy
nhiên, trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể
có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất
khác biệt trong các doanh nghiệp. Thông thường, vai trò của Phòng quản trị
nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau:
Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực:
Cán bộ phòng nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trực tuyến
soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết, liên quan đến vấn đề quản trị
nguồn nhân lực trong tổ chức. Các chính sách này nên được viết thành văn
8
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
bản và được thông báo cho tất cả các quản trị gia và cán bộ phòng quản trị
nguồn nhân lực, nhân viên của Công ty biết. Chính sách nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp thể hiện đặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ
thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp,
trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo.
Chính sách nguồn nhân lực đề cập đến những vấn đề quyền lực, quyền
hạn và trách nhiệm, quy chế hoạt động của các phòng ban, nhân viên. Đến
những chính sách liên quan đến quy chế tuyển dụng, chế độ lương bổng,
chính sách đào tạo và các quy chế về kỹ thuật lao động, về phúc lợi, y tế, an
toàn vệ sinh lao động.
Thực hiện hoặc phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các
phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng,
bao gồm các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, định hướng công việc,
đào tạo, huấn luyện công nhân…Các hoạt động này được thực hiện bởi phòng
quản trị nguồn nhân lực hoặc phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các
lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác cùng thực hiện. Ở Việt Nam, bộ
phận chuyên trách này thường có tên gọi là phòng tổ chức, phòng tổ chức cán
bộ hoặc phòng nhân sự…
Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn
nhân lực.
Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp. Trong mấy thập kỷ gần
đây cán bộ quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo trực tuyến
giải quyết các vấn đề khó khăn như:
Sử dụng có hiệu quả nhất là chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế
nào?
9
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và
gắn bó với doanh nghiệp.
Điều tra tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một số
chính sách mới, dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp
Rất nhiều vấn đề liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp, khó lường
trước được, thường xuyên xảy ra đòi hỏi cán bộ nguồn nhân lực phải có hiểu
biết và kinh nghiệm mới có thể đưa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện có
hiệu quả giúp các lãnh đạo trực tuyến. Do vậy, người ta thường đo lường khả
năng của bộ phận nhân sự qua khả năng đưa ra các lời khuyên hoặc khuyến
khích cao thích hợp với những nảy sinh một cách có hiệu quả.
Kiểm tra, giám sát, đôn đốc về thực hiện các chính sách và thủ tục
nguồn nhân lực.
Phòng nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp
nhằm đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức
doanh nghiệp được thực hiện đầy đủ, chính xác. Để thực hiện tốt chức năng
này phòng nhân lực cần phải làm những công việc sau:
Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, lựa chọn, thay thế
và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng theo
quy định.
Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các
điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.
Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên
chuyển, kỷ luật và các tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong
doanh nghiệp và các biện pháp khắc phục.
1.3 Một số mô hình quản lý:
Các mô hình quản trị nguồn nhân lực được chia ra làm hai chiều: “Tiện
ích thời gian” và “mức độ hoạt động”
10
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
Dài hạn
Bậc 2:
Bậc 4:
Hoạt động nhân sự là nhiệm
Quản trị nhân sự tổng thể và định
vụ tham mưu
hướng viễn cảnh
Giai đoạn thể chế hóa
Giai đoạn sự nghiệp doanh nghiệp
mang tính tổng thể
Bậc 1:
Ngắn hạn
Tiện ích thời gian
Hình1.1: Những bậc hoạt động phát triển của quản trị nhân sự
Bậc 3:
Hoạt động nhân sự làm Hoạt động nhân sự có nhiệm vụ
nhiệm vụ hành chính
sửa, chữa cho các cấp quản trị trực
Giai đoạn hành chính quan tuyến
liêu
Giai đoạn tùy cơ ứng biến
Thụ động
Chủ động
Mức độ hoạt động
(Nguồn: Tác giả Martin Hilb)
Theo mô hình trên, quản trị nhân lực được chia làm 4 bậc như sau:
Bậc 1: Hoạt động nhân sự chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều hành.
Bậc 2: Trưởng bộ phận nhân sự áp dụng những phương thức doanh
nghiệp, nhưng không tạo được ảnh hưởng hậu thuẫn đối với cấp quản trị trực
tuyến kiêm luôn công vụ điều chỉnh bổ sung những thiếu xót.
Bậc 3: Các cấp quản trị nhân sự đã ở bậc cao. Trưởng bộ phận nhân sự
là những đối tác chiến lược và là thành viên của Ban lãnh đạo doanh nghiệp.
Bậc 4: Nơi đây, các trưởng bộ phận nhân sự đại diện cho toàn thể nhân
viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban ban lãnh đạo doanh
nghiệp nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mô thức quản trị nhân
sự định hướng viễn cảnh vào sách lược phát triển doanh nghiệp. Qua đó, các
11
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
chức năng quan trọng trong ngành quản trị nhân sự được kết hợp vào mô thức
doanh nghiệp.
Trong thực tế, mức độ phát triển của ngành quản trị nhân sự có sự khác
biệt rất lớn giữa các quốc gia, các ngành, và văn hóa doanh nghiệp. Nếu tiếp
cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh thì mô
hình được thể hiện như sau:
Hình1.2: Tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể
và định hướng viễn cảnh
Tuyển dụng
nhân sự
Nhân viên
Cổ đông
Khách hàng
Phát triển
nhân sự
Đánh giá thành
tích
Môi trường
Định mức
lương bổng
(Nguồn: Tác giả Martin Hilb)
12
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
Mô hình trên cho chúng ta thấy:
1. Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất của quản trị
nhân sự.
2. Mô hình tuần hoàn của việc tuyển dụng, đánh giá, định mức lương bổng
và phát triển nhân sự định hướng viễn cảnh.
3. Việc trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá kết quả của nội bộ doanh
nghiệp mang tính liên kết (được ký hiệu bởi các mũi tên).
Nhưng mô hình trên có một số hạn chế đó là một hệ thống phức tạp, khi
một phần các nhân tố bị rút ra khỏi hệ thống sẽ dẫn đến việc cách ly và làm
biến chất nội dung của nó. Để mô hình được xem là có tính khoa học, để có
thể tác động đến toàn bộ phương thức hoạt động và tư duy tổng thể đối với
các đối tượng chính của doanh nghiệp, viễn cảnh doanh nghiệp cần được
hướng theo 4 đối tượng
Hình1.3: Mô hình kim tự tháp bằng thủy tinh
Doanh nghiệp đang
trên đà phát triển
Nhân viên
Khách hàng
Môi trường
Cổ đông
(Nguồn: Tác giả Martin Hilb)
13
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
Một doanh nghiệp cần phải phục vụ cho cả 4 đối tượng
Khách hàng
Nhân viên
Cổ đông
Môi trường
Bốn nhân tố của quản trị tổng thể ở trên tác động tương hỗ lẫn nhau
được tạo dựng nên từ nhiều phương và được mọi người tham gia soạn thảo sẽ
giúp doanh nghiệp đứng vững được trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt
của môi trường và có thể chủ động được trong các biến đổi của môi trường
kinh doanh. Để tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được thành công.
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan áp dụng vào điều
kiện của Việt Nam. Mô hình nguồn nhân lực sẽ có 3 nhóm chức năng thành
phần: Thu hút, đào tạo phát triển, và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này
nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không
phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một nhóm trong số ba nhóm chức năng của
nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức
năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị
nguồn nhân lực. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam
(trong hình 1.4).
Trong đó, mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trường được
thể hiện trong mô hình 1.4a: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức
năng trong mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay được
trình bày trong mô hình
14
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
Hình1.4a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố của môi
trường
Cơ chế tổ chức
Chính trị
pháp luật
Kinh tế
xã hội
Sứ mạng mục tiêu của
doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân
lực
Văn hóa tổ chức
Công nghệ tự nhiên
Hình1.4b: Các yếu tố thành phần chức năng
Thu hút nguồn nhân lực
Mục tiêu của quản trị nguồn
nhân lực
Đào tạo, phát triển
nguồn
nhân lực
Duy trì nguồn nhân
lực
(Nguồn: Tác giả Martin Hilb)
15
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
2. Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.
2.1 Đặc điểm chung về lao động trong kinh doanh du lịch:
Trong bất kỳ một lĩnh vực sản xuất nào dù công nghiệp, nông nghiệp
hay thương mại dịch vụ, để tạo ra được sản phẩm không thể thiếu được yếu tố
con người. Du lịch với đặc điểm là ngành kinh doanh tổng hợp, sẽ tạo ra sản
phẩm dịch vụ vì vậy lao động trực tiếp là chủ yếu. Chính vì thế tỷ trọng lao
động trong việc tạo ra sản phẩm du lịch là rất lớn và chất lượng của lao động
là yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng của sản phẩm.
Lao động trong kinh doanh du lịch là bộ phận cấu thành của lao động
xã hội hóa nói chung, nó hình thành và phát triển trên cơ sở sự phân công lao
động xã hội. Do vậy nó mang đầy đủ đặc điểm chung nhất của lao động xã
hội nói chung:
Đáp ứng yêu cầu của xã hội về lao động
Tạo ra của cải cho xã hội.
Thúc đẩy xã hội phát triển.
Phụ thuộc vào hình thái kinh tế.
Tuy nhiên, kinh doanh du lịch là một lĩnh vực có những nét đặc trưng
riêng cho nên lao động trong du lịch cũng có những nét đặc thù riêng.
Lao động trong kinh doanh du lịch bao gồm: Lao động sản xuất vật chất
và lao động sản xuất phi vật chất. Trong đó sản xuất phi vật chất chiếm tỷ
trọng lớn hơn. lao động trong du lịch chủ yếu là lao động tạo ra các dịch vụ,
các điều kiện thuận lợi cho khách tiêu thụ sản phẩm. Chính vì thế các dịch vụ
16
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
này không có hình dạng vật chất cụ thể nên lao động tạo ra chúng là lao động
sản xuất phi vật chất.
Mức độ chuyên môn hóa trong kinh doanh du lịch rất cao. Tính chuyên
môn hóa tạo ra nhiệm vụ của từng khâu, từng bộ phận khác nhau, chuyên môn
hóa tạo ra sự thuần thục, khéo léo trong tay nghề do vậy nâng cao được chất
lương phục vụ, tiết kiệm chi phí thời gian tạo ra năng xuất lao động cao, hiệu
quả kinh tế cao. Mỗi bộ phận đều có ảnh hưởng dây truyền đến các bộ phận
khác trong toàn hệ thống làm cho các bộ phận trở nên phụ thuộc vào nhau. Do
vậy, rất khó khăn cho việc thay thế lao động một cách đột xuất giữa các bộ
phận và có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Đặc điểm này đòi
hỏi tổ chức lao động phải bố trí phù hợp. Đối với những đối tượng lao động
đặc biệt cần có sự dự phòng về mặt nhân sự thay thế bằng việc xây dựng hệ
thống cộng tác viên và phải thực hiện tốt thông tin giữa các bộ phận để có sự
kết hợp đồng bộ trong hoạt động.
Thời gian lao động của lao động trong du lịch phụ thuộc vào thời gian,
đặc điểm tiêu dùng của khách, không hạn chế về mặt thời gian. Vì vậy phải tổ
chức thành ca để đảm bảo lao động có điều kiện nghỉ ngơi khôi phục lại sức
lao động, đồng thời đảm bảo duy trì được điều kiện phục vụ thường xuyên,
đáp ứng mọi yêu cầu của khách ở bất kỳ thời gian nào khi khách yêu cầu.
Cường độ làm việc không cao nhưng phải chịu áp lực tâm lý lớn và
môi trường phức tạp. So với một số lao động vật chất và phi vật chất khác thì
lao động trong du lịch có cường độ không cao nhưng họ phải chịu áp lực tâm
lý cao vì thường xuyên phải tiếp xúc nhiều đối tượng khách có đặc điểm, thói
quen tiêu dùng, trình độ học vấn, quốc tịch…khác nhau. Ngoài ra, lao động
trong du lịch và đặc biệt là lao động nữ trong khách sạn còn phải chịu áp lực
về dư luận xã hội do trình độ hiểu biết của nhân dân về hoạt động kinh doanh
du lịch còn chưa cao. Vì thế để phục vụ có chất lượng cao, người lao động
17
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
trong du lịch phải luôn tìm tòi học hỏi để biết tâm lý của từng loại khách, qua
đó có thái độ phục vụ ứng xử cho phù hợp, lao động trong du lịch đòi hỏi
người lao động phải nhanh nhẹn ứng xử khéo léo trong mọi tình huống, mọi
hoàn cảnh để làm hài lòng khách, đưa lại chất lượng cao trong quá trình phục
vụ.
Tóm lại tất cả những đặc điểm trên của lao động trong kinh doanh du
lịch nói lên tính phức tạp trong quản lý và khó đo lường chất lượng của sản
phẩm du lịch vì nó tác động trực tiếp đến việc tổ chức quản lý và sử dụng lao
động trong mỗi doanh nghiệp du lịch dẫn đến chất lượng của lao động, chất
lượng phục vụ.
2.2 Đặc điểm về sử dụng lao động trong kinh doanh lữ hành:
2.2.1 Quy định sử dụng lao động của nhà nước:
Nhà nước đã ban hành Bộ luật lao động với đầy đủ những luật định
nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động, quy định về tiền lương tối thiểu
cho người lao động đảm bảo cho họ đủ sức chi trả những nhu cầu cần thiết
của mình, tránh tình trạng bóc lột lao động, quy định về thời gian làm việc
trong một ngày không quá 8 tiếng, số ngày nghỉ phép, nghỉ đẻ…. Việc chấp
hành các qui định, nguyên tắc trong bộ luật là yêu cầu bắt buộc đối với
doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có tổ chức công đoàn và phòng hành
chính nhân sự, làm nhiệm vụ bảo đảm quyền lợi và lợi ích của người lao
động, tạo điều kiện cho người lao động còn có nghĩa vụ đối với doanh nghiệp
của mình về việc chấp hành những điều lệ qui định của nhà nước và doanh
nghiệp.
2.2.2 Đặc điểm công tác quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành
Bất cứ một đơn vị tổ chức kinh doanh nào, đối tượng quản lý cũng tác
động đến chủ thể quản lý. Trong thực tiễn quản lý có một số loại cơ cấu tổ
18
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
chức quản lý khác nhau. Mỗi một kiểu chứa đựng những ưu điểm và nhược
điểm. Nó được áp dụng trong những điều kiện nhất định.
Quản lý trực tuyến
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất. Thực chất là mối quan hệ về
mặt quản lý được thực hiện theo một đường thẳng, người thừa hành chỉ nhận
và thi hành mệnh lệnh của những người cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp của
họ, kiểu này khá phổ biến trong thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản, chủ yếu áp
dụng trong các doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp tính sản xuất
không liên tục.
Hình1.5: Sơ đồ cơ cấu trực tuyến đơn giản
Giám đốc
Nhân viên 1
Nhân viên 2
Nhân viên 3
(Nguồn: Quản trị doanh nghiệp)
* Ưu điểm:
+ Các mệnh lệnh và quyết định quản lý được truyền ra một cách nhanh
chóng do đó ít bị sai lệch.
+ Kiểu này xác định rõ trách nhiệm cá nhân, tạo điều kiện để thực hiện
chế độ một thủ trưởng trong quản lý.
+ Về cơ bản là tinh giảm và gọn nhẹ.
* Nhược điểm:
+ Đòi hỏi cán bộ quản lý đứng đầu mỗi cấp phải có sự am hiểu biết nhất
định nhiều lĩnh vực kinh doanh, phải có kiến thức tổng hợp toàn diện. Hạn
chế việc sử dụng chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản lý.
+ Áp dụng để vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý.
19
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
Quản lý theo chức năng (tham mưu)
Mở rộng quyền ra các quyết định và các mệnh lệnh cho cán bộ làm công
tác chức năng trong phạm vi thẩm quyền được phân công.
Kiểu cơ cấu này được áp dụng tương đối rộng rãi trong thời kỳ chuyển
giao từ giai đoạn đầu CNTB sang thời kỳ CNTB hiện đại.
Hình1.6: Sơ đồ tổ chức quản lý chức năng
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo doanh nghiệp
Các cấp dưới
(Nguồn: Quản trị doanh nghiệp)
* Ưu điểm:
+ Có thể thu hút các chuyên gia có trình độ cao làm việc nghiên cứu
chuẩn bị và quyết định các vấn đề có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh
doanh.
+ Quán triệt được nguyên tắc tập trung trong quản lý.
+ Giảm bớt được gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh
nghiệp.
* Nhược điểm
+ Nhiều người được ra quyết định nên dễ xảy ra tình huống về một vấn
đề trong quản lý nhưng có những quyết định khác nhau thậm chí trái ngược
nhau làm cho người thừa hành khó có thể thực hiện được.
20
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
+ Nếu quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm không được quy định rõ ràng
thì khi áp dụng kiểu này dễ xảy ra trường hợp lạm dụng quyền hạn trong quản
lý.
+ Dễ xảy ra tình huống hình thành các ốc đảo thuộc phạm vi trách nhiệm
của một số cán bộ quản lý theo từng việc khác nhau.
Quản lý trực tuyến chức năng:
Bộ máy quản lý được chia thành hai hệ thống rõ rệt:
+ Hệ thống những người đứng đầu các cấp quản lý kinh doanh trong
doanh nghiệp là những người có thẩm quyền ra các mệnh lệnh, quyết định
quản lý, trình cán bộ trực tuyến đứng đầu từng cấp, đồng thời thực hiện việc
hướng dẫn kiểm tra đôn đốc tình hình thực hiện các quyết định quản lý.
+ Kiểu cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong tất cả các công ty, các
doanh nghiệp ở nước ta.
+ Mục đích của việc hình thành cơ cấu trực tuyến chức năng nhằm phát
huy những ưu điểm của hai kiểu cơ cấu quản lý trên, đồng thời hạn chế đi đến
khắc phục những khuyết điểm của hai hiện tượng đó.
Hình1.7: Sơ đồ cơ cấu quản lý trực tuyến – chức năng
Người lãnh đạo
doanh nghiệp
Người lãnh đạo
tuyến 1
NV
NV
Người lãnh đạo
tuyến 1
NV
NV
Tham mưu
Người lãnh đạo
tuyến 1
NV
NV
(Nguồn: Quản trị doanh nghiệp)
Quản lý nhiều chiều:
21
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
Người ta thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý này dựa trên cơ sở của nguyên
tắc song song cùng quản lý.
2.3 Các yêu cầu đối với công tác tổ chức và quản lý lao động trong kinh
doanh lữ hành.
2.3.1 Các yêu cầu
Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nước
Trong kinh doanh lữ hành cũng như các ngành kinh doanh khác thì vấn
đề quản lý lao động bắt buộc phải tuân theo các quy định trong bộ luật lao
động của nhà nước.
Mọi nhân viên đều có chế độ lương, thưởng theo bậc lương mà nhà nước
đang áp dụng. Ngoài ra vấn đề tiền lương còn phụ thuộc vào sự thỏa thuận
giữa nhân viên với cán bộ quản lý.
Mọi nhân viên đều phải được hưởng chế độ khen thưởng, kỷ luật theo
qui định. Ví dụ một năm được hưởng bao nhiêu ngày phép, khi ốm đau phải
có bảo hiểm xã hội, khi vi phạm nội qui của công ty thì phải chịu trách nhiệm
kỷ luật, lần đầu có thể cảnh cáo phạt hành chính. Nhưng nếu vi phạm có hệ
thống lặp đi lặp lại nhiều lần mang hậu quả nghiêm trọng đối với công ty hay
tập thể nhân viên của Công ty thì có thể bị buộc thôi việc.
Nâng cao chất lượng phục vụ bằng trình độ chuyên môn và tinh thần
lao động.
Đây là yếu tố rất quan trọng đối với mọi công ty, mọi loại hình kinh
doanh vì nó quyết định đến số lượng và chất lượng sản phẩm của công ty. Để
thực hiện tốt điều này thì đầu tiên phải kể đến đội ngũ lãnh đạo vì nếu đội ngũ
này ra những quyết định đúng đắn, kịp thời, sắp xếp tổ chức lao động một
cách hợp lý thì hoạt động kinh doanh của công ty sẽ đạt được kết quả tốt và
ngược lại. Vì vậy đội ngũ lãnh đạo quản lý có trình độ chuyên môn cao có
kinh nghiệm trong công tác và phải có các quyết định kịp thời sáng tạo trong
22
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
công việc. Còn đối với nhân viên phải có tinh thần trách nhiệm cao, có trình
độ chuyên môn. Tôn trọng lãnh đạo, bên cạnh đó có thể sáng tạo đóng góp ý
kiến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty. Về chất lượng phục vụ
ngoài hai yếu tố tác động trực tiếp là đội ngũ lãnh đạo cán bộ công nhân viên
thì cơ sở vật chất cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao chất
lượng dịch vụ của công ty.
Đảm bảo hiệu quả kinh tế và tiết kiệm chi phí lao động thì điều đầu tiên
là phải sắp xếp và bố trí lao động một cách hợp lý. Nhân viên phải được sắp
xếp đúng với vị trí chuyên môn, trong trường hợp cần thiết có thể điều nhân
viên có tay nghề cao, phải có chương trình đào tạo nâng cao tay nghề tránh
tình trạng sử dụng nhiều lao động một cách không cần thiết.
2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lao động và tổ chức lao động:
Nhân tố khách quan:
Nhu cầu khách hàng:
Trong vấn đề tổ chức lao động khi chịu tác động trực tiếp từ phía khách
hàng. Nếu khách hàng quá đông thì chúng ta có thể điều thêm nhân viên từ bộ
phận khác bổ sung hay nếu khách hàng có yêu cầu thì cũng phải bố trí nhân
viên theo đúng yêu cầu của họ. Không để tình trạng khi khách yêu cầu mà
công ty không đáp ứng được hay để khách chờ quá lâu vì như vậy sẽ ảnh
hưởng đến uy tín của công ty.
Nhân tố pháp luật:
Việc tổ chức lao động cũng phải tuân theo qui định của pháp luật. Ví dụ
trong công ty lữ hành hay khách sạn đôi khi bắt buộc phải có các nhân viên y
tế hay các tổ chức công đoàn, bảo vệ… Với các qui định như vậy công ty phải
tổ chức bố trí bộ máy lao động sao cho phù hợp với yêu cầu của công việc
kinh doanh và của pháp luật doanh nghiệp.
Nhân tố chủ quan:
23
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
Đặc điểm lao động:
Ngoài các nhân tố khách quan trên thì việc tổ chức lao động còn phụ
thuộc tính chất của đội ngũ công nhân viên. Tùy thuộc vào trình độ, độ tuổi,
giới tính của đội ngũ này mà sắp xếp cho phù hợp. Bên cạnh đó nó còn chịu
ảnh hưởng của tính chất công việc như: công việc có đòi hỏi phải làm ca hay
phải trực không.
Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật:
Đây là yếu tố tác động đáng kể đến công tác quản lý của công ty. Nếu
công ty trang bị nhiều thiết bị hiện đại trợ giúp trong công việc thì số lượng
lao động có thể giảm bớt đi nhưng hiệu quả công việc lại tăng mà chi phí cho
lao động lại giảm xuống. Hiện nay các công ty đều cố gắng trang bị cho mình
các cơ sở vật chất kỹ thuật ngày một hiện đại hơn và điều đó chắc chắn sẽ ảnh
hưởng đến việc tổ chức đội ngũ lao động.
3. Nội dung tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ
hành.
3.1 Nội dung công tác tổ chức nguồn nhân lực.
3.1.1 Tuyển chọn nhân sự
Sự cần thiết:
Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó do đó cần
phải lựa chọn trong số những người được tuyển dụng để sắp xếp họ vào
những vị trí phù hợp sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt được
chi phí đào tạo.
Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt được những
tâm tư, tình cảm…..của mỗi người để có hướng tác động, sao cho họ hòa
đồng vào công việc chung cũng như công việc của mình nhằm đạt mục tiêu
đề ra của đơn vị.
Dự đoán nhu cầu tuyển dụng nhân sự:
24
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị QTNS phải luôn đáp
ứng nhu cầu về lực lượng lao động. Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng
về nguồn nhân sự để có những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của tương
lai. Có thể dựa vào một số căn cứ sau:
Xu hướng phát triển hay thay đổi về số lượng, chất lượng nhân sự
trong những năm qua.
Mối quan hệ tương quan giữa nhân sự và chỉ tiêu khác trong đơn vị
(qui mô sản xuất, năng suất lao động, tốc độ áp dụng khoa học kỹ
thuật – công nghệ mới vào sản xuất…)
Dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biến
đổi thuộc môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự.
Tuyển dụng nhân sự mới là một công việc phức tạp đòi hỏi sự đầu tư lớn
về thời gian và tài chính…do đó sau khi dự báo được nhu cầu về nhân sự nhà
quản trị nên tính toán mọi khả năng về nguồn lực hiện có và tiềm tàng của
doanh nghiệp nếu không có kết quả thì khi đó mới tiến hành tuyển nhân viên
mới.
Tuyển dụng nhân sự:
Xác định nguồn cung cấp nhân sự:
* Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thường các Công ty thường
hay có xu hướng đưa người có thể đảm nhận thay thế họ trong phạm vi nội bộ
Công ty. Dựa vào những kế hoạch, dự định về nhân sự của đơn vị, nghiên cứu
hồ sơ cán bộ công nhân viên trong đơn vị thông báo để mọi người cùng biết
nhu cầu tuyển dụng, thủ tục, điều kiện, tiêu chuẩn, đối tượng cần tuyển.
* Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ không tìm được người có khả
năng đáp ứng yêu cầu đặt ra thì phải tiến hành tuyển ở một số nguồn chủ yếu
sau:
25
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
