phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần MB

ĐỀ CƯƠNG: phân tích chiến lược doanh kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần
quân đội (MB)
Đề cương gồm 5 phần:
Phần 1: giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp
Phần 2: phân tích quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp:
-

Hoạch định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên trong
Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

Phần 3: phân tích và đánh giá quy trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp
-

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn
Xây dựng chính sách bộ phận
Nguồn lực
Cấu trúc tổ chức
Văn hóa
Lãnh đạo

Phần 4: đánh giá chiến lược
Phần 5: kết luận

PHẦN 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
1


1. Giới thiệu chung về NHTMCP Quân đội:

Tên đầy đủ DN: ngân hàng thương mại cổ phần quân đôi Việt Nam
Tện giao dịch: Military Bank
Tên viết tắt: MB
Trụ sở: tòa nhà quân đội, số 3, Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội
Ngày tháng năm thành lập: 4/11/1994
Loại hình doanh nghiệp: ngân hàng cổ phần thương mại.
Website: www.militarybank.com.vn
2. Ngành nghề kinh doanh của DN:
Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội thành lập theo giấy phép số 0054/NH – GP,
do ngân hàng Nhà nước cấp ngày 14/9/1994 và giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
số 060297, do sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp ngày 30/09/1994, dưới hình tức là
ngân hàng với mục đích phục vụ các doanh nghiệp quân đội sản xuất quốc phòng và
làm kinh tế.
Đến nay, MB đã phát triển trở thành một tập đoàn tài chính đa năng hoạt động trong
nhiều lĩnh vực như:
1- Chứng khoán
2- Quản lý tài sản
3- Bảo hiểm
4- Bất động sản
5- Ngân hàng thương mại
6- Ngân hàng đầu tư
3. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU):
+> huy động vốn
+> hoạt động tín dụng
+> dịch vụ dịch vụ
+> hoạt động khác.
4. Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp:
 Tầm nhìn chiến lược:
Trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu ở Việt Nam trong các mảng thị trường
lựa chọn tại các khu đô thị lớn, tập trung vào:

+> các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, các tập đoàn kinh tế và các
doanh nghiệp lớn
+> tập trung có chọn lọc doanh nghiệp vừa và nhỏ
+> phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân
+> mở rộng các hoạt động kinh doanh trên thị trường vốn
+> phát triển hoạt động ngân hàng đầu tư
+> liên kết chặt chẽ giữa Ngân hàng và các thành viên để hướng tới trở thành
một tập đoàn tài chính mạnh..
 Sứ mạng kinh doanh:
MB dành mọi nỗ lực gây dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về nghiệp vụ,
tận tâm trong phục vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, các cá nhân
những giải pháp tài chính – ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự
hài lòng mỹ mãn.
 Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2010 – 2015:
2


5.

•

•

•

+ đứng trong top 3 ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam
+ đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm gấp 1,5 đến 2 lần tốc độ tăng trưởng bình
quân của ngành ngân hàng
Tình hình hoạt động kinh doanh:
Huy động vốn:

- Ngay từ đầu năm 2012, MB đã tập trung thực hiện các giải pháp huy động vốn.
Thành lập ban chỉ đạo huy động vốn hệ thống. Ban hành chính sách huy động
phù hợp với từng đối tượng vùng, miền, phân khúc khách hàng. Xây dựng nhiều
chương trình và triển khai tích cực như “ tiết kiệm MB, vui xuân trúng lớn”,
“tiết kiệm MB, vui hè rộn rã” , “ tiết kiệm MB, tri ân lộc vàng”…
- Kết quả huy động vốn tính đến 31/12/2012 đạt 152.358 tỷ đồng, tăng 26% so
với năm 2011, gấp khoảng 1.4%, hoàn thành 109% kế hoạch.
Hoạt động tín dụng:
- Trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế, MB đã định hướng phát triển tín
dụng trên nguyên tắc tăng trưởng hợp lý, có chọn lọc, an toàn, hiệu quả và chất
lượng tín dụng được đặt lên hàng đầu. Chủ động xây dựng các chương trình bán
hàng phù hợp với chính sách của NHNN, phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Tăng cường sự gắn bó, chia sẻ giữa ngân hàng và khách hàng. Tổng dư nợ tín
dụng (bao gồm dư nợ cho vay và trái phiếu doanh nghiệp) tại 31/12/2012 là
76.314 tỷ đồng, tăng 26% so với năm 2011, hoàn thành 106% kế hoạch.
- Với phương châm đặt chất lượng tín dụng lên hàng đầu, MB đã rất chú trọng
kiểm soát chất lượng nợ, quản trị tốt ruỉ ro tín dụng. Tỷ lệ nợ xấu tại 31/12/2012
là 1,84%, thấp hơn rất nhiều tỷ lệ nợ xấu của toàn ngành.
Hoạt động dịch vụ:
- Năm 2012, ngân hàng đẩy mạnh hoạt động dịch vụ thông qua việc phát triển
nhiều sản phẩm liên kết, ứng dụng công nghệ như: triển khai Bankplus cho chuỗi
Vinamilk và đối tượng smart sim, tiết kiệm số trên eMB, dịch vụ chuyển tiền
online hợp tác với viettel, sản phẩm tài khoản số đẹp…
- Bảo lãnh: số dư bảo lãnh đạt 21.222 tỷ đồng, tăng 63% so với năm 2011, đạt
130% kế hoạch.
- Doanh số thanh toán quốc tế đạt 6.240 triệu USD, tăng 5% so với năm 2011, đạt
105% kế hoạch.
- Doanh số kiều hối đạt 385 triệu USD, tăng 75% so với năm 2011, hoàn thành
110% kế hoạch.
- Thẻ: số thẻ phát triển mới đạt 145.345 thẻ, lũy kế cuối kỳ đạt 680.064 thẻ, hoàn

thành 83% kế hoạch. Phát triển mới 512 POS, phát triển mới 61 ATM. Tổng thu
thuần dịch vụ đạt 733 tỷ đồng, tăng 14% so với 2011, chiếm tỷ trọng 9,38%
trong tổng thu nhập hoạt động.

PHẦN 2: PHÂN TÍCH QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DN
2.1 hoạch định tầm nhìn, SMKD và MTCL:
1. Hoạch định tầm nhìn, SMKD và MTCL:
3


a. Tầm nhìn:

Trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu ở Việt Nam trong các mảng thị trường lựa
chọn tại các khu vực đô thị lớn, tập trung vào:
- Các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, các tập đoàn kinh tế và các doanh
nghiệp lớn.
- Tập trung có chọn lọc doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Phát triển các dịch vụ khách hàng cá nhân.
- Mở rộng các hoạt động kinh doanh trên thị trường vốn.
- Phát triển hoạt động ngân hàng đầu tư.
- Liên kết chặt chẽ giữa Ngân hàng và các thành viên để hư ớng tới trở thành một tập
đoàn tài chính mạnh.
b. Sứ mệnh:
MB dành mọi nỗ lực xâu dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về chuyên môn, tận
tâm trong phục vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, cá nhân những giải pháp tài
chính – ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ mãn. Ngân hàng
đã dần khẳng định được uy tín của mình bằng việc tăng trưởng ổn định và vững chắc,
tỷ lệ tăng trưởng về lợi nhuận luôn ở mức cao, vốn điều lệ tăng 191 lần so với ngày
đầu thành lập và đạt 4460 tỷ đồng.
Thương hiệu “ngân hàng quân đội vững vàng tin cậy” ngày càng được nhiều người

biết đến, uy tín của ngân hàng ngày càng được nâng cao.
c. Mục tiêu chiến lược
• Mục tiêu của Ngân hàng
- Trong thời gian tới trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng
đầu trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.
- HĐQT chủ trương tiếp tục định hướng “Tái cơ cấu, phát triển bền
vững”. MB đã nghiêm túc thực thi các chính sách của Chính phủ và
NHNN cùng với quyết tâm cao thực hiện các chỉ tiêu tăng trưởng đã
đề ra. Hướng đến mục tiêu ở Top 3 các NHTMCP tốt nhất Việt Nam,
các chỉ tiêu được đặt ra cho năm 2013 phấn đầu cao hơn năm 2012.
Để thực hiện được mục tiêu này, MB đã kiên trì phát triển theo chiến
lược phát triển 05 năm (2011 - 2015) được đề ra đồng thời thích ứng
với tình hình thực tế, đặc biệt trong công tác mở rộng cơ sở khách
hàng, gia tăng thị phần. MB tiếp tục bám sát với các trụ cột và nền
tảng
2. Đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu tầm nhìn:
• Cùng sự quyết tâm đồng hành với khách hàng, đối tác vượt qua khó khăn MB
đã nỗ lực không ngừng để thực hiện các cam kết của mình, hoàn thành cơ bản
các chỉ tiêu mà Đại hội đồng cổ đông đề ra, đảm bảo an toàn trong hoạt động
và tuân thủ chặt chẽ các quy định của pháp luật. Kết quả kinh doanh năm
2013 một lần nữa lại cho thấy MB là ngân hàng an toàn, phát triển bền vững.
Đáp ứng các yêu cầu của tầm nhìn
•
Cụ thể:
MB đạt 3.022 tỷ đồng lợi nhuận hợp nhất trước thuế
4


Trong năm 2013, tăng trưởng huy động vốn của MB đạt 159.690 tỷ đồng,
tăng 5% so với năm 2012, trong đó huy động vốn từ tổ chức kinh tế và dân

cư (riêng ngân hàng) đạt 136.654 tỷ, tăng 16% so với 2012, hoàn thành
105% kế hoạch năm 2013.
Tăng trưởng tín dụng riêng ngân hàng đạt 18%, tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát
chặt chẽ ở mức 2.45%. Lợi nhuận hợp nhất trước thuế đạt 3.022 tỷ đồng.
Bên cạnh đó, MB cũng đã đạt bước tiến đáng kể trong việc phát triển hoạt
động phi tín dụng với tổng thu thuần dịch vụ đạt 739 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng
10% trong tổng thu nhập hoạt động của MB.
Các hoạt động dịch vụ đạt kết quả tốt: bảo thanh toán quốc tế kiều hối, ngân
hàng điện tử và thẻ đều có sự tăng trưởng tốt.
Trong năm, MB đã phát triển thêm 6 chi nhánh và 4 phòng giao dịch mới,
hoàn thành cấp phép 3 chi nhánh và 2 phòng giao dịch, dự kiến đi vào hoạt
động quý I-2014.
MB được đánh giá là một trong những ngân hàng có chỉ số hiệu quả kinh doanh tốt
nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam hiện nay. Các chỉ
số hiệu suất sinh lời ROA đạt 1.28%, ROE đạt 16,3%, Lãi cơ bản trên cổ phiếu
(EPS) đạt 2.145 đồng/ cổ phiếu. Năm 2014 được dự báo còn nhiều khó khăn, nhưng
MB vẫn đưa ra quyết tâm hoàn thành các mục tiêu kinh doanh, giữ vững vị thế trong
top 5 các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
3. Đề xuất hoàn thiện:
- Phát triển mạnh mẽ mảng bán lẻ tại MB và các công ty thành viên, tận dụng thời
cơ, đẩy mạnh phát triển cơ sở khách hàng, làm nền tảng để đẩy mạnh phát triển và
phân phối các sản phẩm do các công ty thành viên MB cung cấp.
- Phát triển và hoàn thiện hơn nữa mô hình kinh doanh MB – viettel, xây dựng mô
hình này trở thành thế mạnh và điểm khác biệt riêng có, tạo lợi thế cạnh tranh
trong một giai đoạn dài.
- Đẩy mạnh công tác quản trị rủi ro, là nền tảng chiến lược, hướng tới mục tiêu năm
2018 MB trở thành ngân hàng tuân thủ Basel 2 thành công, và công tác quản trị
rủi ro được đưa lên thực thi ở quy mô tập đoàn.
-

2.2. phân tích MTBN:
1. thực trạng công tác phân tích MTBN của DN:

Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế trong và ngoài nước hết sức khó khăn.
Dưới sự lãnh đạo của Đảng, sự điều hành quyết liệt của Chính phủ, kinh tế Việt Nam
vẫn đạt nhiều thành tích đáng khích lệ: kinh tế tiếp tục tăng trưởng 5,03%, lạm phát
được kiềm chế ( giảm từ 18,1% năm 2011 xuống còn 6,8% trong năm 2012), mặt bằng
lãi suất được hạ xuống ( từ 14% xuống chỉ còn 8%), giá trị đồng tiền VN được củng cố
và dự trữ ngoại hối nâng cao, cải thiện các chính sách an sinh xã hội. sự suy giảm tổng
cầu, cắt giảm đầu tư và sự phá sản của hàng loạt doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp
đã tạo dựng được tên tuổi, thương hiệu. thị trường bất động sản đóng băng, thị trường
chứng khoán trầm lắng. ngành ngân hàng trải qua một cuộc kiểm tra sức khỏe vô cùng
gắt gao và có thể nói là khốc liệt. ván đề nợ xấu tăng cao đã ảnh hưởng trực tiếp đến kết
5


quả lợi nhuận ngân hàng. Chương trình tái cơ cấu của ngành ngân hàng có thể nói chỉ
mới đạt được kết quả bước đầu. trong bối cảnh đó, MB xây dựng phương châm “ tăng
trưởng hợp lý, tái cơ cấu, hiệu quả”.
2. Nhận dạng và phân tích các nhân tố MTBN:
a. Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành:
• Về số lượng ngân hàng: tăng nhanh, tập trung vào hai khối ngân hàng TMCP

và chi nhánh ngân hàng nước ngoài phản ánh tính hấp dẫn của lĩnh vực ngân
hàng ở Việt Nam.
• Về quy mô hoạt động: với 2 mảng hoạt động chính là tín dụng và huy động
vốn cũng tăng trưởng mạnh mẽ, thể hiện qua tốc độ tăng trưởng. tín dụng và
tiền gửi cao hơn nhiều so với tốc độ tăng GDP thực tế.
• Ngoài 2 mảng hoạt động truyền thống là tín dụng và huy động vốn, mảng hoạt
động dịch vụ cũng có sự phát triển mạnh mẽ.

Cùng với việc đầu tư mạnh vào công nghệ, cơ sở vật chất và đa dạng hóa các sản
phẩm dịch vụ, những năm qua thu nhập từ các mảng hoạt động này cũng tăng
mạnh.
Đối với những ngân hàng đã thực hiện chiến lược phát triển hoạt động dịch vụ thì
thu nhập từ hoạt động này cũng chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng thu
nhập. Những ngân hàng có vị thế hàng đầu về hoạt động dịch vụ bao gồm: VBC,
BIDV, ACB, STB, EAB, TCB.
Dự báo tốc độ tăng trưởng hoạt động ngân hàng truyền thống như tín dụng và
huy động vốn sẽ chậm lại, tuy nhiên vẫn ở mức cao gấp hơn 2 lần tốc độ tăng
GDP thực tế.
Với các thông tin như vậy, chúng ta có cơ sở để nhận định rằng: các sản
phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ có tiềm năng tăng trưởng mạnh cùng với sự phát
triển của kinh tế.
b. Đánh giá tác động của môi trường vĩ môi:

Nhân tố kinh tế

Nhân tố Chính trị - pháp luật

Doanh nghiệp

Nhân tố Công nghệ

Nhân tố văn hóa – xã hộ

6


 Nhân tố chính trị-pháp luật

*chính trị:
Nền chính trị ở Việt Nam được đánh giá thuộc vào dạng ổn định trên thế giới. Đây là
một yếu tố rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng và nền kinh tế Việt Nam
nói chung.
Nền chính trị ổn định sẽ làm giảm các nguy cơ về khủng bố, đình công, bãi công… từ đó
giúp cho quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp tránh được những

-

rủi ro. Và thông qua đó, sẽ thu hút đầu tư vào các ngành nghề, trong đó có ngân hàng.
* Pháp luật:
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động mạnh mẽ của luật pháp, đặc biệt
là đối với doanh nghiệp kinh doanh trong ngành ngân hàng, một ngành có tác động tới
toàn bộ nền kinh tế. Các hoạt động của ngành ngân hàng được điều chỉnh một cách chặt
chẽ bởi các quy định của pháp luật, hơn nữa các ngân hàng thương mại còn chịu sự chi
phối chặt chẽ của ngân hàng nhà nước.
Một số cơ chế chính sách về lãi suất mà NHNN đã đưa ra như:
Cơ chế thực thi chính sách lãi suất cố đinh (1989 – 5.1992)
Cơ chế điều hành khung lãi suất (6.1992 – 1995)
Cơ chế điều hành lãi suất trần (1996 – 7.2000)
Cơ chế điều hành lãi suất cơ bản kèm biên độ (8.2000 – 5.2002)
Cơ chế lãi suất thỏa thuận (6.2002 – 2006)
Việt Nam đang dần hoàn thiện Bộ luật doanh nghiệp, luật đầu tư và các chính sách
kinh doanh nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành ngân hàng được hướng
dẫn cụ thể và có điều kiện kinh doanh minh bạch.

 Nhân tố văn hóa-xã hội
- Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, dân trí phát triển cao, đời sống người

-

-

-

dân ngày càng được cải thiện,…. Nhu cầu người dân liên quan đến việc thanh
toán qua ngân hàng, và các sản phẩm dịch vụ tiến ích khác do ngân hàng cung
cấp ngày càng tăng.
Tâm lý của người dân Việt Nam luôn biến động không ngừng theo những quy
luật do sự biến động trên thị trường mang lại. Ví dụ như khi tình hình kinh tế lạm
phát thì người dân chuyển tiền gửi tiền mặt sang tiết kiệm vàng…
Tốc độ đo thị hóa cao (sự gia tăng các khu công nghiệp, khu đô thi mới) cùng với
cơ cấu dân số trẻ khiến cho nhu cầu sử dụng các dịch vụ tiên ích do ngân hàng
mang lại gia tăng.
Số lượng doanh nghiệp tăng mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu vốn, tài chính tăng.

 Nhân tố công nghệ
- Việt Nam ngày càng phát triển dần bắt kịp với các nước phát triển trên thế giới

do đó hệ thống kỹ thuật công nghệ của ngành ngân hàng ngày càng được nâng
cấp và trang thiết bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
7


Ngân hàng nào có công nghệ tốt hơn, ngân hàng đó sẽ dành được lợi thế cạnh
tranh so với các ngân hàng khác.
- Với xu thế hội nhập thế giới, ngày càng có nhiều nhà đầu tư nhảy vào Việt Nam.
Các ngân hàng nước ngoài vẫn chiếm nhiều ưu thế hơn các ngân hàng trong
nước về mặt công nghệ, do đó để có thể cạnh tranh các ngân hàng trong nước
phải không ngừng cải tiến công nghệ của mình.

- Khoa học công nghệ ngày càng phát triển và hiện đại, đặt ra những cơ hội cũng
như thách thức cho các ngân hàng về chiến lược phát triển và ứng dụng các công
nghệ một cách nhanh chóng, hiệu quả
Sự thay đổi công nghệ đã, đang và sẽ tiếp tục tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh
doanh của ngân hàng. Khi công nghệ càng cao thì càng cho phép ngân hàng đổi mới và
hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, các cách thức phân phối, và đặc biệt là phát triển các
sản phẩm dịch vụ mới. điển hình khi internet mà thương mại điện tử phát triển, nhu cầu sử
dụng các dịch vụ trức tuyến ngày càng tăng. Vì vậy việc ứng dụng và phát triển công nghệ
thông tin như chữ ký số, thanh toán điện tử liên ngân hàng, hệ thống thanh toán bù trừ
điện tử… để đưa ra các dịch vụ mới như: hệ thống ATM, Home Banking, Mobile
Banking, Internet Banking… sẽ giúp cho các ngân hàng giảm được chi phí, nâng cao hiệu
quả hoạt động và tăng thêm sự trung thành ở khách hàng của mình.
 Nhân tố kinh tế
Các nhân tố trong nhóm nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của MB:
*Tín dụng và vấn đề thanh khoản của hệ thống ngân hàng
Năm 2013 là năm đầy biến động với việc bùng nổ cơn sốt lãi suất huy động, chạy đua tăng
lãi suất của các ngân hàng. Mặc dù đã được Ngân hàng Nhà nước điều chỉnh, xử lý nhưng cũng
cho thấy vấn đề quản lý vẫn còn chậm, chưa chủ động trong việc dự đoán tình hình để chỉ đạo,
thị trường vàng có những cơn sốt kinh ngạc, mặc dù tỷ suất lợi nhuận đầu tư vào vàng năm qua
đạt khoảng 38%. Tuy nhiên, điều này về tổng thể không có lợi cho nền kinh tế, bởi nó không
những không tạo ra việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, nó còn góp phần làm méo mó
dây chuyền sang các thị trường khác như USD, nhà đất và chứng khoán. Tỷ giá hối đoái giữa
các đồng tiền chủ chốt trên thế giới như USD, EURO, JPY, RMB,… liên tục chao đảo dưới tác
động của các yếu tố bất định như sự phục hồi của nền kinh tế toàn cầu hay khả năng “khủng
hoảng kép”, khủng hoảng nợ của khu vực EURO,… niềm tin vào các đồng tiền trên toàn thế
giới bị lung lay, tạo cơ hội cho vàng quay trở lại thống trị.
*Đầu cơ và biến động giá cả
Bối cảnh kinh tế thế giới nhiều biến động như diễn biến phức tạp của giá dầu mỏ, giá
vàng lên xuống thất thường, “cơn sốt” giá lương thực… đã tạo môi trường thuận lợi cho các
hoạt động đầu cơ quốc tế. Một số nhà đầu cơ và tập đoàn tài chính đa quốc gia với tài sản hàng

nghìn tỷ USD đang thao túng thị trường giao dịch hàng hóa thiết yếu và đầu vào sản xuất quan
trọng lần lượt là dầu thô, lương thực và vàng, tiếp đến là tiền tệ và tài sản tài chính của các quốc
gia đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của các ngân hàng nói chung và MB nói riêng.
*Đầu tư nước ngoài:
Tăng trưởng về đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) là các nhân tố chủ chốt thúc đẩy sự
tăng trưởng vượt bậc của VN trong các năm qua. Các nguồn vốn từ nước ngoài vào Việt Nam
đều qua hệ thống ngân hàng.

8


*Thị trường chứng khoán
Sự vận động lên xuống của các chỉ số chứng khoán cũng như giá các loại cổ phiếu có
tác động ngày càng lớn hơn tới đời sống xã hội. Biến động của tỷ giá và lạm phát ảnh hưởng
mạnh đến tâm lý nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Họ có thể chuyển sang hình thức đầu
tư khác an toàn hơn, ví dụ: gửi tiền vào ngân hàng…
= > kết luận: môi trường vĩ môi ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự tăng trưởng và phát triển của
ngân hàng MB ở mọi khía cạnh và mọi góc độ.

c. Đánh giá cường độ cạnh tranh:
 Đe dọa ra nhập mới:

Rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng
cao lên sau khi chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8 năm
2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân
hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi các Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều
đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp đủ điều kiện tham gia vào ngành ngân
hàng một khi chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại.
Nhìn vào ngành ngân hàng việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng như thế
giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến

chon nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai là khá thấp. Nhưng một khi kinh
tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với
WTO và các tổ chức khác thì sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như
chắc chắn.
 Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng:
NHTMCP Quân đội huy động vốn từ các nhà cung ứng: dân chúng, cổ đông các doanh
nghiệp, các ngân hàng khác, các đối tác liên minh chiến lược… và chịu sự tác động trực
tiếp từ các nhà cung ứng này.
NHNN Việt Nam: hệ thống NHTM và NH Quân đội phụ thuộc và bị tác động
bởi các chính sách của NHNN thông qua tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính
sách tỷ giá, chính sách về lãi suất và quản lý dự trữ ngoại tệ… ngoài ra do mức đọ tập
trung ngành của ngân hàng, đặc điểm hàng hóa/dịch vụ và khả năng tích hợp của NH
Quân đội mà quyền lực thương lượng lúc này nghiêng về NHTW.
Các tổ chức, cá nhân gửi tiền tại ngân hàng mặc dù có vai trò rất lớn đối với hoạt
động kinh doanh của MB nhưng quyền lực thương lượng của họ lại không cao do mức
độ tập trung không cao
Huy động vốn từ các ngân hàng khác: MB có sư liên doanh liên kết với nhiêu
ngân hàng khác để hỗ trợ nhau cùng phát triển.


Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng:

9


- Khách hàng của MB có hai loại đó là khách hàng đi vay vốn và khách hàng đóng





vai trò là nhà cung cấp vốn – tức người đi gửi tiền. Đối với khách hàng đóng vai trò
cung cấp vốn thì quyền thương lượng khá mạnh bởi sự phát triển và tồn tại của MB
luôn dựa trên nguồn vốn huy động được của khách hàng. Mặt khác, với chi phí
chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn
vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác
- Tuy nhiên, với khách hàng đi vay vốn thì quyền lực thương lượng lại yếu hơn. Khi
vay vốn, khách hàng cẩn phải trình bày các lý do, giấy tờ chứng minh tài chính.. và
việc có vay được vốn hay không còn phải phụ thuộc vào quyết định của ngân hàng.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành:
- Khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm lại, tác động xấu tới
ngành ngân hàng nói chung và MB nói riêng nhưng thị trường Việt Nam chưa
được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn.
- ảnh hưởng tạm thởi của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp
khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh
sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thì trường tiềm năng
còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm hiểu
khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi.
- Cường độ cạnh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của
nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một
phân phúc khách hàng riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ.
- Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân
hàng trong nước đang mắc phải như hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong
cho vay bất động sản.
- Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn,
dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là internet
banking), khả năng kết nối rộng khắp trên nhiều quốc gia.
Để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, MB đã trang bị hệ thống hạ tầng
công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự… khá quy mô. Ngoài ra MB còn có lợi thế về
mối quan hệ mật thiết với khách hàng sẵn có, MB sẵn sang linh hoạt cho vay với mức

ưu đã đối với những khách hàng quan trọng của họ.
Đe dọa từ sản phẩm thay thế:
- Đối với khách hàng là doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm



do đối tượng khách hàng này cần sự rõ rang cũng như các chứng từ, hóa đơn trong
các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình
sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử
dụng một ngân hàng khác thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng.
- Đối với người tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người
tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hơn là thông qua ngân hàng. Ngoài
hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều
lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm,
đầu tư vào kim loại quý hoặc đầu tư vào nhà đất.
Đe dọa từ các gia nhập mới:
- Theo các cam kết khi gia nhập WTO. Lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo
lộ trình bảy năm. Từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia
10


cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo cam kết
trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ.
- còn theo các cam kết trong khuôn khổ hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch
vụ (AFAS) của hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy
định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân
hàng nước ngoài từ năm 2008.
- Thị trường Việt Nam là một thị trường tiềm năng và chưa được khai phá hết.
== > đe dọa từ các gia nhập mới đối với ngành ngân hàng trong nước nói chung và
đối với MB nói riêng là rất lớn.

d. Mô thức EFAS:
Thiết lập mô thức EFAS

Các nhân tố chiến lược

Độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm Chú giải
quan trọng

Các cơ hội:
1.Thị trường thẻ thanh toán hấp dẫn

0.1

3

0.3

Mở rộng tốt

2.Mở rộng hệ thống ra nước ngoài

0.1

2

0.2

Mở rộng thế
giới

3.Thương mại điện tử ở Việt Nam phát triển

0.05

2

0.1

Mở rộng tốt

4.Nhu cầu vốn ở thị trường Việt Nam vẫn lớn

0.15

4

0.6

Tăng quy mô

5.Xu hướng mở rộng ngoại tệ tại ngân hàng Việt 0.25
Nam

4

1

Mở rộng tốt

ảnh

hưởng
toàn cầu

Các đe dọa:
1.Lạm phát

0.05

2

0.1

2.Huy động vốn

0.05

2

0.1

3. Những biện pháp điều chỉnh của nhà nước

0.15

3

0.45

4. Rủi ro hoạt động thẻ

0.1

2

0.2

Tổng

1.0

ảnh
hưởng
hoạt động

3.05

Theo mô thức EFAS doanh nghiệp có tổng điểm quan trọng là 3.05
= > doanh nghiệp đã tận dụng tốt các cơ hội thị trường và né tránh tốt các thách thức.
11


Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (KFS):
 Uy tín của ngân hàng: là sự đảm bảo an toàn và làm gia tăng cho tài chính của
khách hàng, yếu tố này là chìa khóa thành công MB
 Dịch vụ chăm sóc khách hàng: với dịch vụ chăm sóc khách hàng đa dạng và
chất lượng dịch vụ tốt, MB đã thu được nhiều lợi ích đáng kể như:
- Nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng
- Thắt chặt hơn trong mối quan hệ với khách hàng, làm khách hàng gắn bó hơn
với thương hiệu của ngân hàng.
- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ của

ngân hàng, thông qua đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
 Chi phí hoạt động kiểm soát ở mức thấp:
- Với chính sách quản lý chi phí hợp lý, tỷ trọng chi phí hoạt động / thu nhập
của MB luôn duy trì ở mức thấp so với các ngân hàng có cùng quy mô tài sản
và tốc độ tăng trưởng.
- MB có quan hệ truyền thống với các doanh nghiệp quân đội khá chặt chẽ. Các
cổ đông lớn của MB là các khách hàng có tiềm năng hợp tác tốt ( viettel, tân
cảng, tổng công ty trực thăng…). Vì vậy trong thời gian qua mặc dù thị trường
nền kinh tế nói chung có nhiều khó khăn nhưng MB vẫn duy trì, thu hút được
1 nguồn vốn huy động khá tốt, ổn định với chi phí khá thấp.
2.3. phân tích môi trường bên trong
1. thực trạng công tác phân tích MTBT của DN:
với mục tiêu năm 2015 trở thành một ngân hàng đứng trong top 3 tại Việt Nam và
với định vị là ngân hàng thuận tiện đối với khách hàng, MB đang ngày càng nỗ lực và
chứng tỏ khả năng của mình trong việc đạt được mục tiêu đề ra.
MB đã có một năm thành công với việc hoàn thành phần lớn các chỉ tiêu kế hoạch,
và đặc biệt là sự phát triển ổn định với nợ xấu được kiểm soát, không có những lợi ích
nhóm liên quan, vượt qua khó khăn về thanh khoản đồng thời tận dụng đượng cơ hội để
vươn lên trong nhóm các ngân hàng có cùng quy mô. Với những kết quả đạt được trong
năm 2012, có thể nói MB là một trong những ngân hàng tốt nhất trong hệ thống các
ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Điều này được chứng minh qua các con số hoạt
động của MB trong năm 2012:
- tổng tài sản tăng gần 30% so với mức tăng 2,54% của toàn ngành, vươn lên đứng
thứ 2 về tổng tài sản và đứng đầu về dư nợ và huy động trong các NHTMCP có
trụ sở tại Hà Nội.
hoạt động kinh doanh có hiệu quả với lợi nhuận vượt lên trên các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp và đứng thứ 5 trong ngành ngân hàng, nợ xấu được kiểm soát ở
mức dưới 2%. Các chương trình chiến lược được triển khai đồng bộ theo tiến độ
đề ra nhằm tạo ra những năng lực và lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng
khác trên tất cả các phân khúc khách hàng.

e.

2. Nhận dạng và phân tích các nhân tố MTBT:
1- Đánh giá các nguồn lực, đánh giá năng lực và nhận dạng năng lực cạnh tranh cốt

lõi:
a. Đánh giá các nguồn lực, đánh giá năng lực:
12


MB đang phát triển theo hướng trở thành mô hình tập đoàn tài chính có khả
năng đáp ứng tốt nhất các nhu cầu về tài chính trên thị trường với các công ty
thành viên hoạt động hiệu quả.
Từ sau khi thành lập cho đến nay, MB bank vươn lên là 1 trong 10 ngân hàng
có tổng tài sản lớn nhất Việt Nam. MB đang triển khai mạnh mẽ chiến lược phát
triển giai đoạn 2011-2015 với 22 sáng kiến chiến lược trọng tâm, trong đó năm
2013 chính là năm bản lề có ý nghĩa quan trọng trong việc thực thi đồng bộ các
giải pháp chiến lược vào mọi hoạt động kinh doanh của ngân hàng, tạo nền tảng
vững chắc cho MB phát triển. MB bank được sự tín nhiệm của khách hàng, nhiều
người đã chọn MB bank là nơi tin cậy để gửi tiền, vay tiền, sử dụng các dịch vụ
của ngân hàng. Đạt được hầu hết các chỉ tiêu đã đề ra trong năm 2013.
b. Nhận dạng năng lực cạnh tranh cốt lõi:
-

-

-

Có thể thấy năng lực cạnh tranh cốt lõi của MB là:
Năng lực về tài chính:

với khả năng huy động vốn tốt, là một trong những ngân hàng cổ phần đầu
tiên tại Việt Nam được thành lập với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng
Năng lực công nghệ:
MBbank đã tập trung đầu tư xây dựng được nhiều hệ thống công nghệ về
quản lý thông tin (MIS) và xử lý dữ liệu thông minh (datawarehouse), hệ thống
dự phòng về công nghệ thông tin (back- up system)…nhằm phát triển các sản
phẩm ngân hàng bán buôn và bán lẻ, sản phẩm ngân hàng điện tử
Năng lực thương hiệu: MBbank đã đạt được nhiều danh hiệu và giải thưởng
như: Huân chương lao động hạng 3 (2009). Được xếp trong số 500 doanh nghiệp
lớn nhất Việt Nam năm 2009.

2- Đánh giá năng lực trên chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
a. Hoạt động cơ bản:
 Hoạt động huy động vốn:

Với lợi thế là một ngân hàng TMCP lớn và có tên tuổi, hoạt động huy động vốn
của MB qua các năm 2008, 2009, 2010 vẫn đạt được kết quả tương đối khả
quan mặc dù đây đều là các năm diễn ra khủng hoảng tài chính và cạnh tranh
giữa các ngân hàng vô cùng gay gắt. khả năng huy động vốn cao và ổn định đã
giúp MB kiểm soát tốt rủi ro thanh khoản trong bối cảnh khó khăn của nền kinh
tế Việt Nam và kinh tế thế giới hiện nay.
MB huy động vốn từ các tổ chức kinh tế và cá nhân thông qua nhiều kênh khác
nhau. Nguồn vốn huy động từ các tổ chức kinh tế thông qua mạng lưới bán hàng
quản lý và hỗ trợ theo trục dọc từ các khối CIB ( doanh nghiệp lớn và các định
chế tài chính) , SME và khách hàng cá nhân đã đem lại hiệu quả. Các hình thức
huy động vốn của MB rất đa dạng, linh hoạt nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu gửi
tiền của khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân.
Bên cạnh hoạt động huy động vốn truyền thống, MB cũng triển khai các dịch vụ
ngân hàng hiện đại như quản lý dòng tiền, quản lý tiền mặt và các dịch vụ tư
vấn tài chính khác đã mang lại cho MB một sự ổn định lớn về nguồn vốn.

13


 Hoạt động tín dụng:

MB đã tham gia tài trợ cho nhiều tập đoàn kinh tế, tổng công ty lớn để thực hiện
nhiều dự án quan trọng như: tổng công ty Tân cảng Sài Gòn, tập đoàn viễn
thông Quân đôi ( viettel), tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam, tập đoàn Than
khoáng sản Việt Nam…
Thực hiện chính sách của NHNN về giảm tỷ lệ cho vay phi sản xuất, mục tiêu
đến năm 2011 kiểm soát ở mức 16%. Năm 2010, dư nợ phi sản xuất của MB
khoảng 30% trong đó dư nợ tín dụng cho bất động sản là 8% và cho vay tiêu
dùng là 8%.
 Hoạt động dịch vụ:
MB cung cấp các dịch vụ bảo lãnh đa dạng như bảo lãnh dự án, bảo lãnh thực
hiện hợp đồng, bảo lãnh bảo hành, bảo lãnh vay vốn… tổng doanh thu phí bảo
lãnh năm 2009 đạt gần 111 tỷ đồng, tăng 45% so với năm 2008. Hoạt động bảo
lãnh của MB đã mang lại khoản thu lớn trong tổng thu nhập của MB và cho đến
nay vẫn an toàn và hiệu quả, không xảy ra các rủi ro đáng kể nào. Có thể nói,
trong số các ngân hàng TMCP, MB là một trong nhữn ngân hàng có thu nhập từ
phí bảo lãnh cao nhất.
Hệ thống mạng lưới hơn 800 ngân hàng đại lý trên khắp thế giới đã giúp cho
hoạt động thanh toán quốc tế của MB được nhanh chóng và chính xác và được
các đối tác đánh giá cao.
Trong năm 2010 mặc dù các hoạt động xuất nhập khẩu trong cả nước gặp nhiều
khó khăn, dịch vụ thanh toán quốc tế của MB vẫn tăng mạnh so với năm trước.
tính đến năm 2010, tổng giá trị thanh toán quốc tế của MB đạt 5.3 tỷ USD, tăng
71% so với năm 2009.
 Hoạt động đầu tư và kinh doanh vốn:
Đầu tư và kinh doanh trên thị trường tài chính là hoạt động đầu tư kinh doanh

chủ yếu của MB, bao hàm cả việc đầu tư chứng khoán nợ, chứng khoán vốn tại
MB và các hoạt động đầu tư hay tự doanh chứng khoán tại các công ty thành
viên.
MB thực hiện góp vốn dài hạn để thực hiện một số dự án có tiềm năng lớn, có
khả năng sinh lời cao, đồng thời tạo ra các cơ hội hợp tác và cung cấp các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng như: dự án khai thác cảng thủy điện Thái An, bưu
chính viettel.. Bên cạnh đó, MB cũng thực hiện đầu tư chiến lược và tham gia
sáng lập một số tổ chức tài chính lớn, uy tín như: công ty cổ phần bảo hiểm
Quân đội, tài chính Sông Đà, tài chính vinaconex – viettel…
 Marketing và bán hàng
• Hoạt động bán hàng của MBbank được thực hiện qua mạng lưới kênh giao
dịch truyền thống và hiện đại bao gồm:
- 103 điểm giao dịch, 250 máy ATM vào 1100 POS
- Kênh giao dịch internet eMB
- Kênh giao dịch qua điện thoại di động: dịch vụ liên kết với Viettel- Bankplus
• Ngân hàng MBbank luôn biết tận dụng những cơ hội và tạo ra những
chương trình khuyến mãi lớn nhằm thu hút sự đầu tư của cá nhân và tổ
chức doanh nghiệp trong nước và ngoài nước. Bên cạnh đó là khả năng hợp
tác với những tập đoàn, tổ chức cùng những doanh nghiệp khác cùng nhau
hợp tác đem lại hiệu quả mà hai bên đều mong muốn.
14


b. Hoạt động bổ trợ:
 Cấu trúc hạ tầng:

Về trình độ nhân viên: Cuối năm 2010 tổng số lượng cán bộ nhân viên của
MBbank là 3269 người. Nguồn nhân lực của MB là nhân sự trẻ, năng động, nhiệt
huyết với tỷ lệ trình độ đại học và trên đại học chiếm 90%.
 Quản trị nguồn nhân lực

-

-

-

Chính sách đào tạo: MBbank luôn đặt ra mục tiêu là phát triển không được
thỏa mãn với thành công trong hiện tại. Trên cơ sở khuyến khích mọi thành
viên tự đào tạo, MBbank cung cấp các kỹ năng làm việc cần thiết cũng với
phương pháp tư duy tích cực để mỗi cá nhân có thể sắp xếp công việc khoa
học và hiệu quả- một phong cách làm việc mới tại MBbank.
Với chính sách đào tạo linh hoạt và điểm nhấn trong chiến lược nhân sự là
tập trung phát triển con người, MBbank đã tạo nên một đội ngũ cán bộ tài
năng qua nhiều thế hệ. Dù bạn là nhân viên mới hay sinh viên thực tập đều có
cơ hội trở thành ”điểm sáng” tại MBbank. Chính vì vậy ngày càng có nhiều
thành viên gia nhập gia đình MBbank bởi kiến thức và cơ hội MBbank đem
lại không chỉ bó hẹp ở chính sách đãi ngộ, thu hút thuần túy mà quan trọng
hơn là bạn được làm việc với những đồng sự có cùng một niềm đam mê. Đó
chính là yếu tố để tạo nên thành công.
Không ngừng nâng cao số lượng, chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là chất
lượng cán bộ nhân viên ngân hàng, MBbank đã tiến hành xây dựng trang
web đào tạo trực tuyến. Trong đó năm 2010, đã tổ chức được khoảng 275
khóa đào tạo bao gồm: 182 khóa đào tạo nghiệp vụ, 72 khóa đào tạo kỹ năng,
21 khóa đào tạo tại nước ngoài.

 Chính sách khen thưởng

MBbank luôn đảm bảo chế độ thưởng công bằng, căn cứ theo hiệu quả công
việc. MBbank có nhiều chính sách khen thưởng định kỳ và khen thưởng đột xuất
nhằm động viên đối với các cá nhân tập thể có thành tích xuất sắc trong lao động, tạo

động lực thăng tiến cho nhân viên góp phần thúc đẩy việc thực hiện tốt công việc
của đơn vị.
 Phát triển công nghệ

Tháng 6 năm 2010 Ngân hàng quân đội kí kết thỏa thuận hợp tác toàn diện với
tập đoàn công nghệ CMC. Theo đó, tập đoàn CMC với hệ thống các công ty thành
viên hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông và IT sẽ cung cấp cho MBbank trong các
mảng như: dịch vụ phần mềm, dịch vụ tích hợp hệ thống, dịch vụ viễn thông mà cụ
thể là phần mềm đóng gói, dịch vụ phần mềm, cung cấp dịch vụ và sản phẩm CNTT,
hạ tầng CNTT, dịch vụ truyền dữ liệu và các dịch vụ viễn thông…
15


Tháng 8 năm 2010 Ngân hàng quân đội đã tổ chức kí kết dự án xây dựng trung
tâm dữ liệu (DC) - trung tâm dự phòng (DR) với 2 nhà cung cấp là công ty IBM VN
và công ty Hitachi, và trở thành một trong những ngân hàng TMCP có tổng chi phí
đầu tư cho CNTT lớn nhất hiện nay.
Những đầu tư của MBbank nhằm nỗ lực đem lại cho khách hàng những dịch vụ
tốt nhất cùng sự hài lòng, đồng thời đó cũng là những đầu tư cần thiết để doanh
nghiệp có thể đứng vững, tồn tại và phát triển hơn nữa.
3. Xác định các năng lực cạnh tranh
a. Năng lực tài chính
- MBbank là một ngân hàng có năng lực tài chính vững mạnh. Năm 1994, ngân
hàng TMCP quân đội là một trong những ngân hàng cổ phần đầu tiên tại Việt
Nam được thành lập với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng.
- MBbank là một trong 5 ngân hàng TMCP có tổng tài sản, lợi nhuận cao và là
một trong 3 ngân hàng có tỷ suất lợi nhuận trên vốn đạt 29,02%, tỷ lệ nợ xấu
thấp là 1,26%. Theo báo cáo kết quả kinh doanh năm 2010, MBbank đạt tổng tài
sản 109,623 tỷ đồng, tăng 58,9% so với năm 2009, lợi nhuận trước thuế đạt 2288
tỷ đồng vượt 14% so với kế hoạch và tăng 52% so với năm 2009.

Bên cạnh đó MBbank cũng đã mở chi nhánh đầu tiên tại Lào, nâng tổng số điểm
giao dịch lên 140 năm 2010.
- Năm 2011, MBbank đặt mục tiêu tăng trưởng các chỉ tiêu kinh tế từ 14% đến
37% so với năm 2010. Đặc biệt một số chỉ tiêu ở mức khá cao, như vốn điều lệ
đạt 10000 tỷ đồng (tăng 37% so với năm 2010); tổng tài sản riêng ngân hàng đạt
147000 tỷ đồng (tăng 36%); lợi nhuận trước thuế đạt 2915 tỷ đồng (tăng 24%).
Kết thúc quý I năm 2011 MBbank đã hoàn thành các chỉ tiêu theo tiến độ 2529% dư nợ tín dụng tăng 6%, cho vay chi phí sản xuất tăng 17%.
Với năng lực tài chính vững mạnh, MBbank không dừng lại ở quy mô hoạt động của
một số ngân hàng mà đã hướng tới một mô hình tập đoàn tài chính với các công ty
thành viên hoạt động hiệu quả. MBbank năm giữ trên 50% vốn cổ phần của công ty
như: Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long, công ty quản lý tài sản Ngân hàng
Quân đội, công ty cổ phần địa ốc MB…
b. Năng lực công nghệ

MBbank đã tập trung đầu tư xây dựng được nhiều hệ thống công nghệ về quản lý
thông tin (MIS) và xử lý dữ liệu thông minh (datawarehouse), hệ thống dự phòng về
công nghệ thông tin (back- up system)…nhằm phát triển các sản phẩm ngân hàng
bán buôn và bán lẻ, sản phẩm ngân hàng điện tử. Đặc biệt năm 2007 là năm đánh
dấu mốc của MBbank trong việc chuyển đổi thành công từ hệ thống phần mềm
Ibank sang hệ thông corebankingT24 của Temenos với nhiều ứng dụng khác nhau để
phục vụ cho lợi ích của MBbank cũng như lợi ích của khách hàng.
-

Tập trung đầu tư phát triển công nghệ thông tin thích ứng và đáp ứng nhu cầu
kinh doanh.
16


Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào trong công tác quản trị và hoạt
động của ngân hàng.

Lấy công nghệ làm cơ sở, nền tảng có thể khai thác nghiệp vụ, phát triển các
dịch vụ ngân hàng hiện đại đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ khách
hàng.
- Xây dựng mạng lưới phân phối (chi nhánh, điểm giao dịch) phù hợp với nhu
cầu khách hàng và thị trường.
- Áp dụng rộng rãi kĩ thuật hiện đại để có thể mở các điểm giao dịch ảo, giao
dịch trực tuyến nhằm mở rộng các kênh phân phối, thu hút khách hàng chi
phí thấp (điểm ATM, internet banking, telephone banking…).
- Hiện nay MBbank có 118 điểm giao dịch trên toàn quốc, hơn 250 máy ATM
và khaongr 1100 POS. Có kênh giao dịch internet eMB:
Kênh giao dịch qua điện thoại di động: dịch
vụ liên kết với Viettel- Bankplus.
c. Năng lực thương hiệu
-

Sau gần 16 năm thành lập và hoạt động, với dịch vụ đa dạng phong phú có chất
lượng cao đáp ứng được nhiều nhu cầu của khách hàng cũng như đội ngũ nhân viên
tận tình chuyên nghiệp có chất lượng chuyên môn cao MBbank đã xây dựng được
một thương hiệu vững chắc trong lòng khách hàng. Luôn giữ vững phương châm
hoạt động “vững vàng – tin cậy”, bên cạnh gắn bó với khối khách hàng truyền thống,
MBbank không ngừng mở rộng cung cấp các sản phẩm dịch vụ đến mọi đối tượng
khách hàng thuốc nhiều thành phần kinh tế và góp sức vào nhiều công trình lớn của
đất nước như Nhà máy thủy điện Hàm Thuận- Đa Mi, cảng hàng không Nội Bài, Tân
Sơn Nhất… Vì thế, MBbank đã đạt được nhiều danh hiệu và giải thưởng như: Huân
chương lao động hạng 3 (2009). Được xếp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt
Nam năm 2009. Ngân hàng TMCP Quân đội đang nằm trong Top 20 doanh nghiệp
của ngành tài chính Việt Nam, được bình chọn là một trong 200 sản phẩm được
người tiêu dùng ưa thích nhất và lọt top 10 đơn vị thuộc ngành tài chính có sản phẩm
tốt nhất do Thời báo Kinh tế Việt Nam bình chọn. Đồng thời năm 2010 cũng là năm
thứ 3 liên tiếp Ngân hàng TMCP Quân đội lọt Top 100 đơn vị đạt giải thưởng “Sao

vàng đất Việt”. Đó là những thành quả tích cực thể hiện sự nỗ lực không ngừng của
Ngân hàng TMCP Quân đội trong suốt những năm qua.
4. Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
 Mạnh:
- Hoạt động lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng, thương hiệu mạnh úy tín lớn.
- Năng lực tài chính vững mạnh
- Có công nghệ tiên tiến, hiện đại
- Nhận được nhiều giải thưởng lớn như: Thương hiệu mạnh Việt Nam 2007,

giải thưởng trí tuệ năm 2008, giải thưởng Top 100 thương hiệu Việt Nam,
giải thương hiệu mạnh 2010..
17


 Yếu:
- Dư nợ tín dụng cao
- Hệ thống thông tin chưa phát triển so với thế giới
- Vị thế trên thị trường quốc tế còn ở mức độ thấp
- Khả năng giữ chân nhân viên
- Công tác quản lý và điều hành còn gặp nhiều khó khăn

5. Thiết lập IFAS:

Mô thức IFAS:

Điểm
mạnh

Nhân tố bên trong

Độ quan Xếp loại
trọng

Năng lực tài chính tốt

0,15

18

4

Tổng
điểm
quan
trọng
0,6

Giải
thích


Điểm
yếu

Nền tảng ứng dụng 0,05
công nghệ thông tin
hiện đại

2

0,1

Thương hiệu lớn, uy tín 0,1

4

0,4

Hệ thống phân phối lớn

3

0,3

Nhân sự có số lượng 0,1
lớn, chất lượng cao.
Dư nợ tín dụng cao
0,05

3

0,3

4

0,2

Hệ thống thông tin 0,1
chưa phát triển so với
thế giới

2

0,2

Vị thế trên thị trường 0,15
quốc tế

3

0,45

Khả năng giữ chân 0,05
nhân viên

2

0,1

Công tác quản lý và 0,15
điều hành còn gặp
nhiều khó khăn.
Tổng

4

0,6

0,1

3,25

Theo mô thức IFAS, doanh nghiệp có tổng điểm quan trọng là 3.25.
 Doanh nghiệp đã phát huy tốt các điểm mạnh, xử lý tốt các điểm yếu.

2.3. lựa chọn và ra quyết định chiến lược:
1. Thực trạng lựa chọn và ra quyết định CL của DN:
a. Chiến lược cấp công ty:
•

Chiến lược thâm nhập thị trường:
- MB có thực hiện nhiều chương trình khuyến mại nhằm thu hút khách hàng sử

dụng các dịch vụ tại ngân hàng. Song song với việc nâng cao chất lượng sản
phẩm, dịch vụ, MB đặc biệt chú trọng mở rộng mạng lưới kênh phân phối tại
các khu vực kinh tế trọng điểm của cả nước
19


- Kể từ ngày 1-1-2014, Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) đã chính thức triển

khai chương trình khuyến mại tặng quà “Nhận tiền người thân, đón quà MB”.
Đây cũng là chương trình tri ân của MB dành cho các khách hàng nhận tiền
của người thân tại nước ngoài chuyển về Việt Nam nhân dịp năm mới 2014 và
Tết
Nguyên
đán
Giáp
Ngọ.
Theo đó, khách hàng khi đến tham dự chương trình đều nhận được quà tặng

hấp dẫn với tổng số quà tặng lên tới 6.000 phần quà là các thẻ nạp điện thoại
với các mệnh giá 50.000 đồng, 100.000 đồng và 150.000 đồng. Chương trình
tặng quà đặc biệt này của MB được dành cho tất cả các khách hàng tham gia
giao dịch kiều hối tại MB (chuyển tiền qua hệ thống ngân hàng, chuyển tiền
nhanh Western Union không bao gồm đại lý phụ). MB triển khai chương trình
“Nhận tiền người thân, đón quà MB” từ ngày 1-1-2014 đến 28-2-2014 hoặc
đến khi hết quà tặng.
- Gói giải pháp hỗ trợ giảm chi phí cho doanh nghiệp: Đây là chương trình mới
nhất trong chuỗi hoạt động đẩy mạnh nghiên cứu phát triển những giải pháp
với mục tiêu đồng hành, giảm bớt áp lực tài chính cũng như gia tăng sự thuận
tiện cho các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những hỗ trợ cụ thể mà MB
mang lại cho doanh nghiệp trong Gói Giải pháp kinh doanh gồm ưu đãi các chi
phí về giao dịch tài khoản, internet banking, lãi vay và phí sử dụng nhiều dịch
vụ ngân hàng khác. Doanh nghiệp giao dịch càng nhiều hoặc quy mô tiền gửi
thanh toán của doanh nghiệp tại MB càng lớn thì mức độ ưu đãi của MB dành
cho doanh nghiệp càng nhiều.
• Chiến lược phát triển thị trường:
cơ cấu thu nhập theo vùng không cân đối khi 80% LNTT đến từ thị trường
miền bắc trong khi thị trường miền nam chỉ đóng góp 17%. Năm 2011 MB tiếp
tục phát triển mở rộng mạng lưới chi nhánh phòng giao dịch thị trường phía
nam, được đánh giá là một thị trường hấp dẫn và có nhiều tiềm năng tăng
trưởng. việc phát triển hệ thống mạng lưới một mặt giúp tăng doanh thu, thu
hút khách hàng, mặt khác cũng thể hiện uy tín và tên tuổi của ngân hàng trên
thị trường tài chính.
• Chiến lược phát triển sản phẩm:
- Nhằm cung cấp các sản phẩm, dịch vụ thuận tiện, hiện đại và tối ưu cho khách
hàng, vừa qua, MB cũng đã chính thức ra mắt dịch vụ nhận tiền kiều hối hoàn
toàn mới là nhận tiền kiếu hối qua điện thoại di động - MB Mobile Money trên
toàn hệ thống MB. Đây là dịch vụ nhận tiền kiều hối mà người nhận tiền tại
Việt Nam chỉ cần đăng ký số thuê bao điện thoại di động Viettel cho Dịch vụ

chuyển tiền kiếu hối qua điện thoại di động MB Mobile Money và cung cấp số
điện thoại đó cho gia đình và bạn bè ở nước ngoài, ngoài ra khách hàng không
phải trả bất kỳ khoản phí nào khi đến nhận tiền. MB sẽ căn cứ vào số điện
thoại di động để chuyển tiền vào tài khoản thanh toán của người thân mở tại
20


MB. Với dịch vụ chuyển tiền mới này, không chỉ cho phép người chuyển tiền ở
tất cả mọi nơi trên thế giới thông qua các đại lý Western Union chuyển tiền về
Việt Nam mà còn giúp người nhận tiền từ nước ngoài chuyển về quản lý tiền
suốt 24/7 bằng điện thoại di động.
Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) vừa bổ sung tiện ích thanh toán lương,
thưởng hàng tháng cho cán bộ nhân viên (CBNV) của các doanh nghiệp trên
Internet Banking: eMB.
Tiện ích mới của Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) hỗ trợ doanh nghiệp thuận
tiện hơn trong việc thực hiện các lệnh thanh toán lương đồng thời đến nhiều tài
khoản nội địa, bao gồm tài khoản trong hệ thống MB hoặc ngoài hệ thống MB. Tổng
hạn mức cho một lần thực hiện thanh toán lương là 2 tỷ đồng trong ngày.
•
-

-

-

-

Chiến lược tích hợp:
Song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, MB đặc biệt chú trọng
mở rộng mạng lưới kênh phân phối tại các khu vực kinh tế trọng điểm của cả nước.

Hiện nay, MB đang có 40 điểm giao dịch trên khắp đất nước, đặt quan hệ đại lý với
gần 600 ngân hàng trên thế giới để hợp tác cung cấp các dịch vụ ngân hàng toàn cầu.
Dự kiến, đến cuối năm 2007, mạng lưới chi nhánh của MB sẽ tăng lên con số 65.
• Chiến lược đa đạng hóa:
Các sản phẩm dịch vụ của MB không ngừng được đa dạng hoá theo hướng hoàn
thiện và phát huy dịch vụ truyền thống kết hợp với phát triển các dịch vụ hiện đại
như, hệ thống thanh toán qua thẻ, Mobile Banking, Internet Banking. Dịch vụ của
MB liên tục được cải thiện, mang lại cho khách hàng không những hiệu quả cao về
tài chính mà còn cả sự yên tâm tuyệt đối.
MB đang phát triển trở thành ngân hàng đa năng với việc thành lập các công ty
chứng khoán Thăng Long, Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản, Công ty Quản lý
quỹ đầu tư Hà nội, tham gia góp vốn đầu tư các công ty trực thuộc đã hoạt động hiệu
quả, có lợi nhuận và tạo lập được uy tín trên thị trường. Công tác quản trị rủi ro được
đặt lên hàng đầu nhằm đưa ra các giải pháp tổng thể để giảm thiểu rủi ro không chỉ
cho Ngân hàng mà cho cả khách hàng. MB luôn đảm bảo tỷ lệ an toàn theo tiêu
chuẩn quốc tế và tỷ lệ nợ xấu ở mức hợp lý.
MB đang phát triển theo hướng trở thành mô hình tập đoàn tài chính có khả năng
đáp ứng tốt nhất các nhu cầu về tài chính trên thị trường với các công ty thành viên
hoạt động hiệu quả gồm: Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội (MIC), Công ty CP
Chứng khoán MB (MBS), Công ty CP Quản lý Quỹ Đầu tư MB (MB Capital), Công
ty Quản lý nợ và khai thác tài sản MB (MB AMC), Công ty cổ phần Địa ốc MB
(MB Land).

b. Chiến lược cấp kinh doanh
• Chiến lược khác biệt hóa:

21


Sản phẩm: MB theo đuổi chiến lược tập trung vào sản phẩm có tính công nghệ

cao. Với đội ngũ lao động dồi dào trình độ cao, nhiều kinh nghiệm, MB đã triển
khai nhiều sản phẩm có tính công nghệ cao hơn so với ngân hàng khác.
- Các sản phẩm hàng điện tử và ngân hàng tự động như eMB, internet banking,
SMS banking, Bankplus là những sản phẩm dựa trên công nghệ thông tin hiện
đại.
- Sản phẩm eMB: dịch vụ eMB là kênh giao dịch tài chính – ngân hàng thông qua
internet của ngân hàng quân đội, áp dụng cho mọi khách hàng cá nhân
- MB luôn đi đầu trong phát triển hệ thống công nghệ thông tin và mục tiêu đem
đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất trong thời gian nhanh nhất. MB tiếp
tục đầu tư phát triển công nghệ phục vụ hoạt động ngân hàng.
- Dự án nâng cấp trung tâm dữ liệu chính và xây dựng trung tâm dự phòng: nhằm
tăng năng lực hệ thống máy chủ và hệ thống lưu trữ số liệu với các công ty tiên
tiến nhất hiện nay, đảm bảo hạ tầng cho giai đoạn phát triển 5 năm tới của MB.
MB sử dụng phần mềm lõi ngân hàng T24 do temenos cung cấp. Đây là phần mềm
hiện đại giúp MB tăng tốc độ xử lý giao dịch, tăng năng lực bảo mật. MB tiếp tục có
kế hoạch nâng cấp hệ thống T24 nhằm nâng cao năng lực kinh doanh.
c. Mức độ phù hợp của chiến lược lựa chọn:
Việc lựa chọn những chiến lược trên giúp MB tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức để
tạo sự khác biệt về chất, hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng thương mại cổ phần có
hoạt động hiệu quả nhất, thay vì chỉ hướng vào quy mô tổng tài sản hay tăng trưởng tín
dụng như những năm trước đây. Nói cách khác, chiến lược kinh doanh của ngân hàng
này tập trung mạnh vào chiều sâu thay vì phát triển theo chiều rộng.
2. Đề xuất phương án chiến lược:
a. Phân tích BCG và định hướng chiến lược cho từng SBU:
• hoạt động huy động vốn:
Tâm lý của người Việt luôn biến động không ngừng theo những quy luật do sự
biến động trên thị trường mang lại, tốc độ đô thị hóa cao, thị trường này đang phát
tiển mạnh mẽ ở khu vực “ngôi sao”. Hoạt động này đem lại nguồn doanh thu lớn
cho doanh nghiệp nên doanh nghiệp cần tiếp tục cải tiến dịch vụ, thực hiện chiến
lược đa dạng hóa để duy trì hoạt động ở ô “ngôi sao”.

• hoạt động tín dụng và dịch vụ thanh toán:
Số lượng doanh nghiệp gia tăng mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu vốn, tài chính tăng.
Công nghệ của ngành ngân hàng ngày càng được nâng cấp và trang thiết bị hiện
đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngân hàng nào có công
nghệ tốt hơn, ngân hàng đó sẽ dành được lợ thế cạnh tranh so với các ngân hàng
khác. Hai hoạt động tín dụng và dịch vụ thanh toán của MB đang nằm trên thị
trường đang phát triển “dấu chấm hỏi” doanh nghiệp cần có những chiến lược
phù hợp để đưa hai hoạt động này sang ô “ngôi sao”. Doanh nghiệp có thể sử
dụng chiến lược tích hợp hàng ngang hoặc chiến lược cường độ ( thâm nhập thị
trường).
b. Thiết lập mo thức TOWS:
Thiết lập mô thức TOWS:
-

22


Điểm mạnh (S)
S1: năng lực tài chính tốt
S2: nhân sự có số lượng lớn,
chất lượng cao
S3: thương hiệu lớn, uy tín
S4: hệ thống phân phối lớn
S5: nền tảng ứng dụng công
nghệ thông tin hiện đại
Cơ hội (O):
O1: ngân hàng tăng trưởng
mạnh
O2: mở rộng hệ thống ra nước
ngoài

O3: thương mại điện tử ở việt
nam đang phát triển
O4: khôi phục kinh tế sau
khủng hoảng
Thách thức (T):
T1: cường độ cạnh tranh trong
ngành ngân hàng cao
T2: rủi ra hoạt động thẻ
T3: lạm phát ở Việt Nam cao
T4: những biện pháp điểu
chỉnh của nhà nước

Điểm yếu (W)
W1: dư nợ tín dụng cao
W2: hệ thống thông tin chưa
phát triển so với thế giới
W3: vị thế trên thị trường quốc
tế
W4: khả năng giữ chân nhân
viên
W5: công tác quản lý và điều
hành còn gặp nhiều khó khăn
Chiến lược SO:
Chiến lược WO
S1, S2, S3, S4, O1, O4: chiến W2,W3,O2: liên minh, hợp tác
lược cường độ ( thâm nhập thị ngân hàng nước ngoài
trường)
S1, S2, S3, O2: liên minh
chiến lược ( liên kết ngân
hàng nước ngoài)

S1, S2, S3, S5, O3:khác biệt
hóa sản phẩm
S1, S2, S3, S5, O2: phát triển
thị trường ( mở chi nhánh)
Chiến lược ST:
Chiến lược WT:
S1, S2, S3, S4, S5, T1: đa W2, W3, W5, T1: liên minh
dạng hóa hàng ngang, khác hợp tác
biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

PHẦN 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA
DN
3.1 Thiết lập mục tiêu ngắn hạn
a. Thực trạng thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

+>

Giữ vững mục tiêu gắn bó, phục vụ các khách hàng quân đội, góp phần xây dựng
quân đội, củng cố quốc phòng an ninh. Liên kết chặt chẽ với các khách hàng trên thị
trường. Coi trọng liên kết với các cổ đông chiến lược trong và ngoài quân đội. Liên
kết với các công ty trực thuộc, phát huy lợi thế, tiềm năng của từng đơn vị.
+>
Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao gắn liền với xây dựng & phát triển văn
hóa doanh nghiệp. Xây dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên có phẩm chất,
năng lực, phát huy và kế thừa văn hóa tốt đẹp của Ngân hàng..
+>
Thực thi các thông lệ quản trị doanh nghiệp tốt nhất. Thực hiện minh bạch thông
tin, xây dựng thương hiệu Ngân hàng Quân đội, củng cố niềm tin của khách hàng,
nhân viên ngân hàng và công chúng đối với Ngân hàng.
23

+>

Liên kết với các ngân hàng, cơ quan viễn thông để cung cấp các dịch vụ GTGT
đến tay khách hàng.
+>
Áp dụng rộng rãi kỹ thuật tiên tiến hiện đại để có thể mở những địa điểm giao
dịch ảo, giao dịch trực tuyến nhằm mở rộng các kênh phân phối, thu hút khách hàng
với chi phí thấp (điểm ATM, internet banking, telephone banking…).
+> Với Công ty Quản lý quỹ MB, năm 2013 phấn đấu lợi nhuận đạt 30 tỷ đồng, phấn
đấu đạt mục tiêu nằm trong Top 3 các công ty quản lý quỹ Việt Nam.
+> Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (AMC) thuộc MBBank có kế hoạch lợi
nhuận 42 tỷ đồng, còn CTCP Địa ốc MB (MBLand) phải thực hiện mục tiêu lợi
nhuận trước thuế 26,9 tỷ đồng.
b. Mức độ đáp ứng:
từ sau khi thành lập cho đến nay, MB bank vươn lên là 1 trong 10 ngân hàng có
tổng tài sản lớn nhất Việt Nam. MB đang triển khai mạnh mẽ chiến lược phát triển giai
đoạn 2011-2015 với 22 sáng kiến chiến lược trọng tâm, trong đó năm 2013 chính là năm
bản lề có ý nghĩa quan trọng trong việc thực thi đồng bộ các giải pháp chiến lược vào
mọi hoạt động kinh doanh của ngân hàng, tạo nền tảng vững chắc cho MB phát triển.
MB bank được sự tín nhiệm của khách hàng, nhiều người đã chọn MB bank là nơi tin
cậy để gửi tiền, vay tiền, sử dụng các dịch vụ của ngân hàng. Đạt được hầu hết các chỉ
tiêu đã đề ra trong năm 2013.
c. Đề xuất hoàn thiện
- Nâng cao giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Phát triển, mở rộng thêm các địa điểm giao dịch ở các tỉnh thành phố và mở
rộng giao dịch ở các nước láng giềng.
- Tìm các đối tác chiến lược nước ngoài phù hợp để mở rộng thị trường hoạt động
3.2 Xây dựng chính sách bộ phận

a. Thực trạng nội dung các chính sách được xây dựng và đánh giá mức phù hợp
trong việc triển khai Cl mà dn lựa chọn:
- CS marketing:
+> Chính sách về sản phẩm: cung cấp các dịch vụ về tài chính, bất động sản
+> Chính sách về giá: đưa ra các mức giá phù hợp, mang tính cạnh tranh với ngân hàng
khác. Liên kết với các nhà mạng để cung cấp các dịch vụ kiểm tra tài khoản, sử dụng
giao dịch qua điện thoại với các goi cước hấp dẫn và siêu rẻ (bank plus, liên kết với
viettel)
+>Chính sách phân phối: Mở rộng các ngân hàng mini tại các địa phương, quận huyện.
Xây dựng các cây rút tiền tại các nơi công cộng.
+> Chính sách xúc tiến thương mại: Đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng, qua tin nhắn điện thoại di động, website chính thức của
ngân hàng www.mbbank.com.vn. Đồng thời gửi email đến những khách hàng thân thiết
của ngân hàng về các dịch vụ mới cung cấp, triển khai các chương trình khuyến mãi mỗi
khi vào năm học mới cho các tân sinh viên.
24


CS nhân sự:
chính sách đào tạo:
đào tạo và phát triển nhân viên là một trong các công tác ưu tiên của MB. Chính sách
đào tạo của MB có mục tiêu xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về
nghiệp vụ, chuẩn mực trong kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và
nhiệt tình phục vụ khách hàng.
Nhân viên trong hệ thống MB có cơ hội tham dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ
và các kỹ năng theo nhu cầu công việc bên trong và bên ngoài ngân hàng, được tài trợ
chi phí. Ngoài ra, với sự hỗ trợ từ các đối tác nước ngoài, MB có thể cử cán bộ tham gia
các khóa đào tạo và thực tập tại nước ngoài.
Chế độ khen thưởng:
Chế độ khen thưởng cho nhân viên của MB là một chế độ khen thưởng tạo nhiều động

lực cho nhân viên, gắn liền với kết quả thực hiện công việc. MB có các chế độ cơ bản
sau:
+> mỗi năm, nhân viên được hưởng tối thiểu 13 tháng lương, ngoài ra nhân viên còn
được hưởng lương kinh doanh theo kết quả thực hiện công việc.
+> thưởng cổ phiếu cho các cán bộ nhân viên có thành tích xuất sắc
+> thưởng cho các đơn vị, cá nhân tiêu biểu trong năm, thưởng sáng kiến.
+> thưởng trong các dịp lễ tết của quốc gia và kỷ niệm thành lập ngân hàng.
Chế độ phụ cấp, bảo hiểm xã hội:
Tất cả nhân viên chính thức của MB đều được hưởng các trợ cấp xã hội phù hợp với luật
lao động.
Các chế độ khác:
Hàng năm, MB thực hiện chế độ nghỉ mát, thăm quan dã ngoại, đồng phục cho nhân
viên. MB luôn quan tâm đến đời sống tinh thần cho các cán bộ nhân viên như tổ chức
khám sức khỏe định kỳ, tổ chức các lớp học khiêu vũ, trang điểm, các buổi nói chuyện
về các chuyên đề chăm sóc và giữ gìn hạnh phúc gia đình…
- CS tài chính
-

•

•

•

•

+> Huy động vốn cần thiết: từ các doanh nghiệp, tư nhân, các khoản đầu tư sinh lợi,cổ
phần
+> Dự toán ngân sách tài chính: Các khoản tiền được luân chuyển từ quỹ tiền của ngân
hàng đến tay người có nhu cầu vay, cho vay.

+> Chính sách thu mua: tăng, giảm lãi suất huy động vốn. . .
+> lãi suất cổ phần

-

CS R&D:
o Phát triển dịch vụ
+> hoàn thiện các dịch vụ hiện có: hoàn thiện dịch vụ liên kết với viettel: bank plus
25