Đào tạo nhân lực tại tổng công ty thăm dò khai thác dầu khí
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.43 MB, 94 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ KHÁNH TÙNG
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY THĂM DÕ
KHAI THÁC DẦU KHÍ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ KHÁNH TÙNG
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY THĂM DÕ
KHAI THÁC DẦU KHÍ
Chuyên ngành: Quản lý kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VĂN TOÀN
Hà Nội - 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sử
dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu và
thông tin đã đƣợc liệt kê trong phần thƣ mục tham khảo của luận văn.
Những phần trích đoạn hay những nội dung lấy từ các nguồn tham khảo
đƣợc liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo dƣới dạng những đoạn trích
dẫn hay diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham khảo rõ ràng.
Bản luận văn này chƣa từng đƣợc xuất bản và vì vậy cũng chƣa đƣợc nộp
cho một hội đồng nào khác cũng nhƣ chƣa chuyển cho một bên nào khác có quan
tâm đối với nội dung này.
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến TS. Đinh Văn Toàn là ngƣời trực
tiếp hƣớng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn này. Nếu
không có sự chỉ bảo và hƣớng dẫn nhiệt tình, những tài liệu phục vụ nghiên cứu và
những lời động viên khích lệ của thầy thì luận văn này không thể hoàn thành.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến nhà trƣờng, khoa và các ban ngành đoàn thể của
trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho học viên trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trƣờng.
Cuối cùng, tôi muốn dành lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và ngƣời thân đã
hết lòng ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu, động
viên tôi vƣợt qua những khó khăn trong học tập và cuộc sống để tôi có thể yên tâm
thực hiện ƣớc mơ của mình.
Xin trân trọng cảm ơn!
MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT ............................................................................................ i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .........................................4
1.1. Một số khái niệm và vai trò của đào tạo nhân lực .............................................4
1.1.1. Nhân lực ...................................................................................................4
1.1.2. Đặc điểm nhân lực ....................................................................................6
1.1.3. Đào tạo nhân lực .......................................................................................6
1.1.4. Vai trò ý nghĩa của đào tạo nhân lực ........................................................8
1.2 Nội dung và yêu cầu của đào tạo nhân lực trong Doanh nghiệp ........................9
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo .......................................................................10
1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo ..............................................................................11
1.2.3. Triển khai thực hiện................................................................................15
1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo ........................................................................16
1.3.Các nhân tố ảnh hƣởng tới đào tạo nhân lƣc trong Doanh nghiệp ...................17
1.3.1. Các nhân tố bên trong tổ chức ...............................................................17
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài tổ chức ..............................................................17
CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...........................19
2.1. Thiết kế nghiên cứu..........................................................................................19
2.1.1. Xác định vấn đề, hình thành mục tiêu nghiên cứu .................................19
2.1.2. Xây dựng khung lý thuyết kế hoạch thu thập thông tin .........................19
2.1.3. Thu thập thông tin ..................................................................................19
2.1.4. Phân tích thông tin và đƣa ra các vấn đề tồn tại .....................................20
2.1.5. Đề xuất giải pháp ....................................................................................20
2.2. Phƣơng pháp ....................................................................................................20
2.2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu ............................................................20
2.2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu.................................................................20
2.2.3. Phƣơng pháp phân tích số liệu ...............................................................22
CHƢƠNG 3 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY THĂM DÒ KHAI THÁC DẦU KHÍ .....................................................23
3.1.Giới thiệu về Tổng Công ty Thăm dò khai thác dầu khí ..................................23
3.1.1. Tổng quan về Tổng Công ty Thăm dò khai thác dầu khí .......................23
3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................24
3.1.3. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................26
3.1.4. Tầm nhìn và sứ mệnh .............................................................................28
3.1.5. Lĩnh vực kinh doanh...............................................................................28
3.1.6. Kết quả hoạt động giai đoạn 2010 – 2014 ..............................................28
3.1.7. Lực lƣợng lao động ................................................................................31
3.1.8. Trình độ nhân lực ...................................................................................32
3.2. Thƣ̣c tra ̣ng công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công ty...................................35
3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo .......................................................................36
3.2.2.Lập kế hoạch đào tạo ...............................................................................39
3.2.3. Triển khai thực hiện................................................................................46
3.2.4. Đánh giá đào tạo .....................................................................................48
3.3. Đánh giá chung ................................................................................................48
3.3.1. Kết quả tổ chức thực hiện .......................................................................48
3.3.2. Ƣu điểm ..................................................................................................58
3.3.3. Hạn chế và nguyên nhân ........................................................................59
CHƢƠNG 4 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
ĐẾN NĂM 2020 TẠI PVEP .....................................................................................61
4.1.Định hƣớng phát triển của PVEP ......................................................................61
4.1.1. Mục tiêu chiến lƣợc phát triển................................................................61
4.1.2. Định hƣớng đào tạo nhân nhân lực đến năm 2020 .................................65
4.2. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân
lực của PVEP .........................................................................................................66
4.2.1. Hoàn thiện hơn nữa công tác xác định nhu cầu đào tạo . ........................66
4.2.2. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch và chƣơng trình, phƣơng pháp đào tạo
...............................................................................................................67
4.2.3. Hoàn thiện chất lƣợng đánh giá chƣơng trình đào tạo ...........................70
4.2.4. Tạo động lực học tập ..............................................................................71
KẾT LUẬN ...............................................................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................74
DANH MỤC VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
ĐH
Đại học
2
ĐTCB
3
EIA
4
GS.TS
Giáo sƣ Tiến sỹ
5
HĐTV
Hội đồng thành viên
6
IMF
Quỹ tiền tệ Quốc tế
7
NL
Nhân lực
8
PGS.TS
9
PIDC
10
POC
11
PV
12
PVEP
Tổng công ty Thăm dò khai thác dầu khí
13
PVSC
Công ty Giám sát các hợp đồng chia sản phẩm
14
QTKD
Quản trị kinh doanh
15
SXKD
Sản xuất kinh doanh
16
TCT
17
TDKT
18
TGĐ
19
TKTD
Đào tạo cán bộ
Cơ quan thông tin năng lƣợng Mỹ
Phó Giáo sƣ Tiến Sỹ
Công ty đầu tƣ – phát triển dầu khí
Công ty điều hành thăm dò khai thác dầu khí trong
nƣớc
Tập đoàn dầu khí Việt Nam
Tổng công ty
Thăm dò khai thác
Tổng giám đốc
Tìm kiếm thăm dò
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 1.1
Các phƣơng pháp đào tạo
14
Bảng kết quả kinh doanh giai đoạn 2010 –
2
Bảng 3.1
2014 của Tổng Công ty Thăm dò khai thác
28
dầu khí
Biến động kết quả kinh doanh giai đoạn 2010
3
Bảng 3.2
– 2014 của Tổng Công ty Thăm dò khai thác
29
dầu khí
4
Bảng 3.3
Cơ cấu lao động theo trình độ
31
5
Bảng 3.4
Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi
32
6
Bảng 3.5
7
Bảng 3.6
8
Bảng 3.7
Trình độ cán bộ lãnh đạo ở TCT Thăm dò
khai thác dầu khí
Trình độ cán bộ nhân viên ở TCT Thăm dò
khai thác dầu khí
Nhu cầ u ĐT của các phòng ban qua các năm
2012, 2013, 2014
33
34
37
Bản kế hoạch đào tạo hàng năm của nhân
9
Bảng 3.8
viên ở TCT về thời gian đào ta ̣o, nơi đào ta ̣o,
42
hình thức đào tạo.
10
Bảng 3.9
11
Bảng 3.10
12
Bảng 3.11
13
Bảng 3.12
Bảng thống kê kế hoạch chi phí đào tạo từ
năm 2012-2014
Kế t quả đào ta ̣o cán bô ̣ của PVEP
Bảng so sánh giữa số lƣợng đào tạo trên thực
tế với số lƣơ ̣ng đào ta ̣o theo kế hoa ̣ch
Bảng so sánh chi phí giữa thực hiện kế hoạch
về chi phí đào ta ̣o với thƣ̣c tế chi phí đào ta ̣o
ii
47
51
55
57
DANH MỤC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Quy trình đào tạo
9
2
Hình 3.1
3
Hình 3.2
Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Thăm dò khai thác
dầu khí
Biến động kết quả kinh doanh giai đoạn 2010 -2014
của Tổng công ty Thăm dò khai thác dầu khí
iii
26
29
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con ngƣời là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình độ phát
triển của một tổ chức hay mỗi doanh nghiệp,nhân lực chính là lợi thế phát triển của
mỗi doanh nghiệp. Dù trong lĩnh vực nào thì con ngƣời cũng đứng ở vị trí trung
tâm. Quan tâm đến sự phát triển con ngƣời sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển
đất nƣớc bởi vì quá trình phát triển nhân lực là thƣớc đo đánh giá sự phát triển về
kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia. Chất lƣợng Nhân lực là lợi thế hàng đầu bởi con
ngƣời là một tài nguyên vô giá. Vì vậy, Đào tạo nhân lực là một nhiệm vụ tối quan
của một doanh nghiệp. Đào tạo nhân lực đòi hỏi sự tốn kém về thời gian và chi
phí.Nhƣng thực hiện tốt công tác này sẽ mang lại vị thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Tổng công ty Thăm dò Khai tác Dầu khí (gọi tắt là PVEP – trực thuộc Tập
đoàn Dầu khí Việt Nam) đang ở trong một giai đoạn phát triển rất nhanh và có sự
thay đổi lớn về cơ chế quản lý, sản xuất kinh doanh khi chuyển từ cơ chế bao cấp
sang cơ chế thị trƣờng, cùng với đó là sự thay đổi về môi trƣờng hoạt động kinh
doanh do PVEP mở rộng sang các quốc gia khác. Các thay đổi này đang đặt ra một
loạt các yêu cầu mới, cao hơn, khắt khe hơn đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo,
chuyên môn…của PVEP. Vì vậy, hơn bao giờ hết, nhân lực đang trở thành một yếu
tố quan trọng, quyết định sự thành bại của PVEP trong quá trình phát triển, hội nhập
nhƣ hiện nay.
Nhận rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực tại các Doanh nghiệp
nói chung và Tổng công ty Thăm dò khai thác dầu khí nói riêng, tôi đã chọn đề tài:
“Đào tạo nhân lực tại Tổng công ty Thăm dò khai thác dầu khí”
Đào tạo nhân lực là vấn đề mà bất kể doanh nghiệp nào trong thế kỷ 21 muốn
tồn tại, phát triển bền vững cũng đều phải quan tâm. Điều này yêu cầu các nhà quản
trị phải nhìn nhận, đánh giá và có những hành vi, biện pháp tác động nhất định để
triển khai hiệu quả mục tiêu của doanh nghiệp.
1
Với tính cấp thiết nêu trên, tác giả xác định câu hỏi nghiên cứu liên quan nhƣ sau:
- Nội dung và yêu cầu của Đào tạo nhân lựctrong Doanh nghiệp Thăm dò
khai thác dầu khí?
- Công tác phát triển nhân lực tại Tổng công ty Thăm dò khai thác dầu khí
đang đƣợc thực hiện nhƣ thế nào ?
- Những giải pháp nào giúp PVEP nâng cao hoàn thiện công tác đào tạo nhân
lực để đáp ứng đến yêu cầu phát triển đến năm 2020.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Tìm hiểu về thực trạng nhân lực, công tác đào tạo nhân sự ở Tổng công ty
Thăm dò khai thác dầu khí tìm ra những điều còn bất cập, còn yếu kém trong công
tác đào tạo nhân lực. Từ đó đề xuất một số giải pháp để khắc phục những nhƣợc
điểm đó nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả, chất lƣợng đào tạo nhân lực để đáp
ứng yêu cầu phát triển đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của Luận văn là đào tạo nhân lực chuyên môn.
Phạm vi nghiên cứu : Luận văn tập trung nghiên cứu vấn đề đào tạo nhằm
nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ khối cơ quan quản lý điều hànhPVEP. Về
thời gian, các số liệu nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian từ năm 2010 đến
năm 2014. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo đƣợc đề xuất nhằm đáp ứng yêu
cầu nhân lực của PVEP đến năm 2020.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung chính của luận văn bao gồm ba chƣơng nhƣ sau:
- Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luậnvề đào tạonhân
lực trong doanh nghiệp
- Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
- Chƣơng 3: Thực trạng công tác đào tạo nhân lựctại Tổng công ty Thăm dò
khai thác dầu khí.
2
- Chƣơng 4: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công ty
Thăm dò Khai thác Dầu khí định hƣớng đến năm 2020.
3
CHƢƠNG 1:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀCƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm và vai trò của đào tạo nhân lực
1.1.1. Nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn khác nhau về
nhân lực. Về mặt vĩ mô thì nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng
lao động. Còn ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì nhân lực là lực lƣợng lao động
của từng doanh nghiệp, là số ngƣời có trong danh sách của doanh nghiệp, đƣợc
doanh nghiệp trả lƣơng.
Từ đó cho thấy nhân lực là tất cả tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức
hay xã hội. Nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm,
nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho
tổ chức của những ngƣời lao động.
Nhân lực đƣợc hiểu ở tầm vĩ mô là nguồn lực đầu vào quan trọng cho sự phát
triển của doanh nghiệp hay đất nƣớc. Trƣớc đây ngƣời ta thƣờng dùng thuật ngữ
“lao động”, “sức lao động” và “lực lƣợng lao động”. Khái niệm “nhân lực” đƣợc sử
dụng nhiều hơn vào thập kỷ 60 của thế kỷ XX ở nhiều nƣớc phƣơng Tây và một số
nƣớc châu Á, khi khoa học “quản trị nhân lực” phát triển. Hiện nay khái niệm này
đƣợc sử dụng khá rộng rãi để chỉ vai trò và vị trí của con ngƣời trong sự phát triển
kinh tế, xã hội. Ở nƣớc ta, khái niệm “nhân lực” đƣợc nhắc đến nhiều kể từ đầu thập
kỷ 90 của thế kỷ XX. Đó là cách tiếp cận mới về tƣ duy và nhận thức về con ngƣời
trong các tổ chức, doanh nghiệp.
Có khá nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm “nhân lực”:
- Theo Liên hợp quốc: Nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng
lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển
kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.” (WB,2000, trang 16)
- Theo các nhà khoa học tham gia chƣơng trình KX-07: “Nhân lực cần đƣợc
hiểu là số dân và chất lƣợng con ngƣời, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe
4
và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của ngƣời lao động.” (Nick Moore, 1980,
trang 21)
- Từ góc độ của quản trị học, “Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn tài nguyên nhân
sự và các vấn đề nhân sự trong một tổ chức cụ thể ; nghĩa là toàn bộ đội ngũ cán bộ,
công nhân viên của tổ chức với tƣ cách vừa là khách thể trung tâm của các nhà quản
trị, vừa là chủ thể hoạt động và là động lực phát triển của các doanh nghiệp nói
riêng, của mọi tổ chức nói chung.” (Đỗ Minh Cƣơng và Nguyễn Thị Doan, 2001,
trang 12).
- “Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc
trong tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn
lực này gồm có thể lực và trí lực.” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân
Điềm,2012)
- “Nhân lực là nguồn lực con ngƣời, có quan hệ chặt chẽ với dân số, là bộ
phận quan trọng trong dân số, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho
xã hội”. (Trần Xuân Cầu,2012, trang 14).
- Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động
của một nƣớc hoặc một địa phƣơng, tức nguồn lao động đƣợc chuẩn bị (ở các mức
độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó”. (Phạm Minh
Hạc,2001, trang 16).
- Theo PGS.TS Võ Xuân Tiến: “Nhân lực là tổng thể các tiềm năng của con
ngƣời (trƣớc hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm : thể lực, trí lực, nhân
cách nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất
định”. (Võ Xuân Tiến, 2010, trang13).
- Nhân lực, theo cách tiếp cận mới, cho thấy nguồn lực con ngƣời không chỉ
đơn thuần là lực lƣợng lao động đã có và sẽ có, mà nội hàm rộng rãi bao gồm các
yếu tố cấu thành về số lƣợng, tri thức khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính
năng xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hóa.
Từ các cách hiểu trên, có thể đƣa ra khái niệm chung về nhân lực, đó là: Nhân
lực là tổng thể số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời với tổng hòa các tiêu chí về trí lực,
5
thể lực và những phẩm chất đạo đức – tinh thần tạo nên năng lực nhằm đáp ứng các
mục tiêu của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp.
1.1.2. Đặc điểm nhân lực
Nhân lực đƣợc xem xét và nghiên cứu theo số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu :
- Số lƣợng nhân lực: thể hiện quy mô và tốc độ tăng nhân lực
- Chất lƣợng nhân lực: thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên
bản chất bên trong của nhân lực, đƣợc biểu hiện thông qua các tiêu chí: sức khỏe,
trình độ chuyên môn/lành nghề, trình độ học vấn và phẩm chất tâm lý xã hội… Chất
lƣợng nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm những nét đặc trƣng về trạng thái trí
lực, thể lực, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần của nhân lực. Chất lƣợng
nhân lực do trình độ phát triển kinh tế xã hội và chính sách đầu tƣ phát triển nhân
lực của doanh nghiệp quyết định.
- Cơ cấu nhân lực : thể hiện tính đa dạng cơ cấu nhân viên trong tổ chức qua
trình độ, độ tuổi, giới tính, học hàm, học vị của nhân viên. Tính đa dạng cơ cấu ảnh
hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng và sức mạnh của nhân lực trong tổ chức.
1.1.3. Đào tạo nhân lực
- “Đào tạo nhân lực là quá trình truyền đạt và lĩnh hội những kiến thức và kỹ
năng cần thiết để ngƣời đƣợc đào tạo có thể thực hiện đƣợc các công việc, chuyên
môn hoặc một nghề nào đó trong tƣơng lai. Đào tạo gắn liền với quá trình học tập
và giảng dạy. Nếu quá trình đào tạo không có giảng dạy thì quá trình đó gọi là sự
đào tạo do ngƣời học tự học tập nâng cao trình độ của mình thông qua các tài liệu
sách báo và thực tế hoạt động.” (Trần Xuân Cầu, 2012, trang 17).
- “Đào tạo là tiến trình với nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin,
kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức cũng nhƣ mục tiêu. Thêm vào đó, đào tạo đƣợc
thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ
chức.” (Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự, 2006, trang 29).
- Đào tạo là một qua trình học tập nghiệp vụ và kinh nghiệm tại môi trƣờng
làm việc để tìm kiếm sự thay đổi về chất tƣơng đối lâu dài của một cá nhân, giúp cá
nhân có thêm năng lực thực hiện tôt công việc của mình. Nhờ đào tạo mà ngƣời lao
6
động có thêm hiểu biết, đổi mới phƣơng pháp, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ
đối với các đồng nghiệp tại nơi làm việc.
- Carrell và cộng sự cho rằng có hai loại đào tạo: “đào tạo chung và đào tạo
chuyên môn. Đào tạo chung đƣợc áp dụng để nhân viên có đƣợc những kỹ năng sử
dụng đƣợc ở mọi nơi. Ví dụ: nâng cao khả năng đọc, viết, tính toán… có thể giúp
ích cho nhân viên trong mọi công việc. Đào tạo chuyên môn đƣợc áp dụng để cho
nhân viên có đƣợc các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của
mình tại nơi làm việc. Ông cho rằng khái niệm đào tạo đƣợc sử dụng trong trƣờng
hợp các nhận viên (không phải quản trị gia) học tập, lĩnh hội đƣợc các kiến thức, kỹ
năng kỹ thuật thuần túy. Chẳng hạn: chƣơng trình đào tạo cho các nhân viên máy in
là chú trọng lên các vấn đề giúp cho ngƣời điều hành nắm đƣợc các kỹ thuật mới
nhất về tốc độ và mức chính xác trong khâu in ấn.” (Carrell, 1995, trang 34).
- Theo Cenzo và Robbins,“Đào tạo là tiến trình bao gồm những phƣơng pháp
đƣợc sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập nhằm nâng cao kiến thức và kỹ
năng thực hành. Tuy nhiên đào tạo có định hƣớng vào hiện tại, chú trọng vào công
việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện
tốt các công việc hiện tại.” (De Cenzo, 2001, trang 24).
- Theo Cherrington, “Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên
các kiến thức chung có thể sử dụng trong các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan
đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc
cụ thể. Còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần
thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.” (Cherrington, 1995, trang 18).
Ở nƣớc ta còn phân biệt khái niệm đào tạo vói khái niệm bồi dƣỡng. Thực chất
bồi dƣỡng là một hình thức đào tạo ngắn hạn (vài ngày đến vài tháng) có mục tiêu
nâng cao kiến thức, kỹ năng của ngƣời học đáp ứng với yêu cầu của công việc đang
làm hoặc chỉ đơn thuần để cập nhật kiến thức cho họ.
7
Đặc điểm của đào tạo :
Thứ nhất, đào tạo là hoạt động tƣơng tác giữa ngƣời dạy/ huấn luyện
với ngƣời học, nó đòi hỏi phải có thời gian và cơ sở vật chất và phƣơng
tiện phù hợp (lớp học, phòng thí nghiệm…) để thực hiện.
Thứ hai, đào tạo đòi hỏi phải có chi phí để tổ chức thực hiện. Đó là các
chi phí trả cho cơ sở vật chất, kỹ thuật lớp học/ phòng thí nghiệm, thù lao
cho giáo viên, tiền mua học liệu…
Thứ ba, rất khó đánh giá chính xác hiệu quả đào tạo.
1.1.4. Vai trò ý nghĩa của đào tạo nhân lực
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo là quan trọng và cần đƣợc quan
tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là:
- Đào tạo đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là đào tạo
để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của ngƣời lao động
- Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Đào tạo là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong
cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
- Nâng cao NSLĐ, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lƣợng của thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động đƣợc đào tạo là ngƣời có khả năng
tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lƣợng của nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với ngƣời lao động, vai trò của đào tạo nhân lực thể hiện ở chỗ:
- Tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngƣời lao động
8
- Tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động.
- Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của
họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công việc.
1.2 Nội dung và yêu cầu của đào tạo nhân lực trong Doanh nghiệp
Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo, tổ chức cần xem xét các vấn đề
về mặt chiến lƣợc để đƣa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo.
Theo trình tự nhƣ hình sau :
Hình 1.1 Quy trình đào tạo
9
Việc xây dƣ̣ng m ột chƣơng trình đào tạo gồm 4 giai đoạn : giai đoạn 1 là giai
đoạn xác định nhu cầu đào tạo, giai đoạn 2 là giai đoạn lập kế hoạch, giai đoạn 3 là
triển khai thực hiện và cuối cùng là giai đoạn đánh giá kết quả đào tạo. Bốn giai
đoạn đó đƣợc chia thành 7 bƣớc, các bƣớc đƣợc thực hiện hỗ chợ và điều chỉnh cho
nhau. Phòng quản trị nhân sự (bộ phận chuyên trách về lao động) có vai trò lãnh
đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chƣơng trình này, trong sự ủng hộ của
các phòng ban chức năng khác.
Các bƣớc đó đƣợc thể hiện theo thứ tự sau đây:
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là phần thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, thái độ để thực hiện
tốt công việc đƣợc giao. Nhu cầu đào tạo xuất hiện ở những nơi có khoảng trống
giữa kiến thức, kỹ năng yêu cầu với những kiến thức và kỹ năng mà nhân viên hiện
đang có. Khoảng trống đƣợc xác định thông qua quá trình phân tích nhu cầu đào
tạo. Nhu cầu đào tạo thƣờng đƣợc đặt ra khi nhân viên không có đủ sức các kỹ năng
cần thiết để thực hiện công việc.
Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập thông tin để làm rõ nhu cầu cải
thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp
thiết thực.
Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chƣơng trình đào tạo không thích
hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chƣa đƣợc đáp ứng và để
xác định mục tiêu đào tạo cho các chƣơng trình đƣợc vạch ra.
Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp,
hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với
mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên đƣợc
xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn vậy doanh
nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:
- Thách thức của môi trƣờng kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn
hạn và dài hạn là gì?
10
- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của
thị trƣờng?
- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lƣợc của doanh
nghiệp?
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc
cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt
động đào tạo phải hƣớng tới việc thiết kế chƣơng trình sao cho đáp ứng đƣợc yêu
cầu của từng đối tƣợng.Nhu cầu đào tạo quyết định phƣơng pháp đào tạo. Không có
bất kỳ chƣơng trình hay phƣơng thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chƣơng
trình đào tạo đƣợc chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với
mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh đƣợc đƣa ra làm tiêu chí
ảnh hƣởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là
nhiều doanh nghiệp chƣa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá đƣợc tác
động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.
Trình tự để tiến hành xác định nhu cầu đào tạo trong Doanh nghiệp :
- Thứ nhất, yêu cầu cán bộ công nhân viện tiến hành thực hiện bảng mô tả
công việc, hiện trang công việc của mình đang ở đâu, nhƣ thế nào.
- Thứ hai, Yêu cầu về mức năng lực cho từng vị trí công việc, có thể là kiến
thức hay kỹ năng, thái độ… nhằm có một tiêu chuẩn cho mỗi vị trí công việc.
- Cuối cùng, thông qua yêu cầu năng lực, tiến hành đánh giá nhân lực để có
thể xác định đƣợc mỗi vị trí có cần đào tạo hay không, đào tạo nhƣ thế nào,….
1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo
1.2.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định những nội dung, tiêu chí, kết quả
cần đạt đƣợc của quá trình đào tạo. Hay nói cách khác, mục tiêu đào tạo là những
thái độ, kiến thức, kỹ năng nhất định mà ngƣời lao động cần đạt tới.
Một mục tiêu đào tạo phải cụ thể, đo lƣờng đƣợc, đạt đến đƣợc, có liên quan,
có thời gian xác định.
Việc xác định mục tiêu rõ ràng có những ƣu điểm sau đây:
11
- Tạo dễ dàng cho việc kiểm tra và chấm điểm công bằng.
- Mục đích đào tạo, nội dung đào tạo và quy trình đánh giá vừa nhất quán
vừa quan hệ chặt chẽ với nhau.
- Mục tiêu đào tạo cho phép ngƣời phụ trách đào tạo xác định đƣợc trình tự
giữa mục tiêu và nội dung.
- Cải tiến mối quan hệ giữa những ngƣời phụ trách đào tạo và ngƣời cần đào tạo.
- Khuyến khích ngƣời cần đào tạo tự đánh giá vì họ biết họ cần phải đạt cái gì.
- Hỗ trợ hiệu quả việc đào tạo của ngƣời lao động và giảm bớt lo lắng vì có
hƣớng dẫn và xác định các ƣu tiên cụ thể.
Xác định mục tiêu đào tạo thƣờng phải xác định đƣợc các nội dung sau đây:
- Những kỹ năng, kiến thức cụ thể cần có đƣợc sau quá trình đào tạo kết thúc
- Lập kế hoạch tổng quát.
1.2.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn xem ai cần đào tạo, ai cần phát triển. Dựa trên nghiên cứu và xác
định nhu cầu và động cơ đào tạo của ngƣời lao động, tác dụng của đào tạo đối với
ngƣời lao động, tác dụng của đào tạo đối với ngƣời lao động và khả năng nghề
nghiệp của từng ngƣời.
- Căn cứ vào nhu cầu và động cơ đào tạo của ngƣời lao động. Cần phải cân
đối giữa thỏa mãn của ngƣời lao động với các lợi ích có thể đem lại đƣợc cho tổ
chức. Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những ngƣời mong muốn đƣợc
đào tạo về nhiều mặt.
- Căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với ngƣời lao động có ảnh hƣởng đến
công việc. Dự tính năng suất của ngƣời lao động tăng lên so với trƣớc khi đi đào tạo.
- Căn cứ vào khả năng đáp ứng của ngƣời đƣợc đào tạo với bản yêu cầu công
việc của từng đơn vị.
1.2.2.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chƣơng trình đào
tạo. Để thành công cần phải:
- Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc
12
- Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.
- Xác định chiến lƣợc tối ƣu
- Các mục tiêu của chƣơng trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả
năng đo lƣờng đƣợc).
- Nội dung cụ thể của chƣơng trình đào tạo.
- Thứ tự giảng dạy và tài liệu hƣớng dẫn.
- Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí.
- Hình thức, phƣơng pháp đào tạo.
1.2.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo
Chƣơng trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học đƣợc dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần đƣợc dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ
sơ đó lựa chọn phƣơng pháp đào tạo phù hợp.
Việc xây dựng chƣơng trình đào tạo phải phù hợp với mục tiêu đào tạo, đối
tƣợng và nội dung đào tạo. Trong một chƣơng trình đào tạo có thể áp dụng nhiều
phƣơng pháp đào tạo khác nhau cho những đối tƣợng khác nhau. Xác định cụ thể
hình thức, chế độ học tập phƣơng án bố trí khóa học, tài liệu tham khảo, phƣơng pháp
dạy, hình thức kiểm tra. Cần phải có kế hoạch cụ thể, rõ ràng về nội dung giảng dạy
cũng nhƣ thời gian đào tạo. Đồng thời cần chú ý đến các yếu tố cụ thể nhƣ: quy mô
doanh nghiệp, xu hƣớng phát triển của kỹ thuật, trình độ hiện có của ngƣời lao động.
Trong đó, nhân tố quan trọng là quan điểm giá trị quản lý và nhận thức tầm quan
trọng của đào tạo và bồi dƣỡng ở ngƣời chủ quản nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2.5. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Phƣơng pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến ngƣời học nhằm
đạt đƣợc mục tiêu đào tạo. Nội dung trả lời cho câu hỏi đào tạo cái gì, còn phƣơng pháp
đào tạo trả lời cho câu hỏi: “Đào tạo nhƣ thế nào”. Việc lựa chọn đúng phƣơng pháp đào
tạo cho từng đối tƣợng sẽ giúp quá trình học đạt hiệu quả và chất lƣợng.
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phƣơng pháp đào tạo. Nhìn chung tên gọi
mối phƣơng pháp có thể khác nhau, những cách đào tạo và nội dung đào tạo tƣơng
đối giống nhau.
13
Các phƣơng pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tƣợng từ sinh
viên thực tập, công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất, đến cấp
quản trị trung cấp và cao cấp, (Nguyễn Hữu Thân, 2010).
Theo R.Wayne Mondy Robert M.Noe, có 18 phƣơng pháp đào tạo và phát
triển cho ba đối tƣợng gồm các nhà quản trị, các chuyên viên ở mức khởi điểm và
công nhân trực tiếp sản xuất. Các phƣơng pháp này đƣợc áp dụng hoặc tại nơi làm
việc, hoặc ngoài nơi làm việc.
Bảng 1.1 Các phƣơng pháp đào tạo
Thực hiện tại
Áp dụng cho
Quản trị gia và Tại nơi Ngoài nơi
làm việc
làm việc
chuyên viên
STT
Phƣơng pháp
1
Dạy kèm
-
x
0
2
Trò chơi kinh doanh
x
0
x
3
Điển quản trị
x
0
x
4
Hội nghị - Thảo luận
x
0
x
5
Mô hình ứng xử
x
0
x
6
Huấn luyện tại bàn
x
0
x
7
Thực tập sinh
x
x
0
8
Đóng kịch
x
0
x
9
Luân phiên công việc
-
x
0
-
0
x
-
0
x
11
Giảng dạy theo thứ tự từng
chƣơng trình
Giảng dạy nhờ máy vi tính
12
Bài thuyết trình
-
0
x
13
Đào tạo tại chỗ
0
x
0
14
Đào tạo học nghề
0
x
0
15
Dụng cụ mô phỏng
0
0
x
16
Đào tạo xa nơi làm việc
0
0
x
17
Kỹ thuật nghe nhìn
x
0
x
10
18
Các phƣơng pháp khác
x
0
x
Nguồn: R.Wayne Mondy Robert M.Noe, Op.Cit,p280
14
Ghi chú: - = Áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia và công nhân
0= không áp dụng
x = áp dụng
1.2.3. Triển khai thực hiện
1.2.3.1. Dự tính chi phí đào tạo
Giai đoạn kế tiếp của quá trình đào tạo là phải trả lời các câu hỏi ? Chi phí đào
tạo lấy từ đâu? Những chi phí liên quan đến chƣơng trình đào tạo.
Trƣớc hết doanh nghiệp cần xác định rõ nguồn ngân sách cho đào tạo lấy từ
quỹ của công ty hay do ngƣời học tự túc. Các tổ chức, doanh nghiệp thƣờng có quỹ
đầu tƣ phát triển và nguồn kinh phí cho đào tạo đƣợc lấy ra từ đây. Quy mô doanh
nghiệp lớn, hiệu quả làm ăn tốt thì quỹ này có tỷ trọng lớn, do đó kinh phí cho đào
tạo cần phải làm cẩn thận, cho một con số hợp lý, có sức thuyết phục. Đây là bƣớc
rất quan trọng, đôi khi cả một chƣơng trình đào tạo phải đình vốn ở giai đoạn duyệt
kinh phí. Một dự án đào tạo phải có tính khả thi về chi phí, nghĩa là phải phù hợp
với tình hình sản xuất thực tế của doanh nghiệp, phù hợp giữa chi phí bỏ ra với hiệu
quả kinh tế dự án. Kinh phí dành cho đào tạo có liên hệ mật thiết tới các bƣớc nhƣ
nhuc cầu đào tạo, đối tƣợng đào tạo, lựa chọn phƣơng pháp đào tạo và có thể nói
một phần nào đó nó quyết định chất lƣợng hiệu quả của hoạt động đào tạo. Số
lƣợng đào tạo nhiều thì kinh phí cao và ngƣợc lại. Phƣơng pháp đào tạo có loại tốn
kém có loại không cần tốn kém. Tùy theo yêu cầu thực tế doanh nghiệp nên kết hợp
các loại hình đào tạo khác nhau để sử dụng nguồn vốn cho đào tạo hiệu quả nhất.
1.2.3.2. Lựa chọn giáo viên
Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phƣơng án sau:
- Lựa chọn nhữngchuyên gia, những ngƣời quản lý có kinh nghiệm trong
doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phƣơng án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung
cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của
doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng còn những hạn chế nhƣ: khó cập nhật những thông
tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hƣởng đến công việc mà ngƣời đƣợc chọn
làm giáo viên đảm nhiệm.
15
