Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty TNHH MTV cơ khí hoá chất 14 đến năm 2020

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN
TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH ..........................................................................4
1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh .........4
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh .............................................................4
1.1.2 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh ........................................5
1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh ..........................................6
1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh ....................................6
1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng .....................................................................7
1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) ..........................................................7
1.2.2 Vai trò của thẻ điểm cân bằng ..................................................................10
1.2.3 Sự cần thiết áp dụng thẻ điểm cân bằng vào quản trị doanh nghiệp ........12
1.2.4 Ƣu điểm và nhƣợc điểm của BSC ............................................................12
1.3 Các thành phần cơ bản trong thẻ điểm cân bằng .............................................13
1.3.1 Bản đồ chiến lƣợc .....................................................................................13
1.3.2 Các chỉ số do lƣờng hiệu suất cốt yếu (KPI- Key Performance Indicator)
...........................................................................................................................14
1.4 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh (Nguyễn Thị Liên Diệp,
Phạm Văn Nam, 2013) ..........................................................................................20
1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong ....................................................20
1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm
Văn Nam, 2013): ...............................................................................................21

1.4.3 Các yếu tố vi mô trong ngành (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013) .................22


TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ..........................................................................................24
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ HOÁ CHẤT 14 ....................................25
2.1 Tổng quan về công ty ......................................................................................25
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ...............................................................25
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ..........................................................................................26
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh ............................................................................27
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh (2012,2013, 2014) ..................................27
2.2 Các điều kiện để vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty ..............................28
2.2.1 Chiến lƣợc công ty ....................................................................................28
2.2.2 Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng ..................................................................28
2.2.3 Sự cam kết của lãnh đạo .........................................................................29
2.2.4 Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện các mục tiêu ...........................29
2.2.5 Nguồn lực ................................................................................................30
2.3 Vận dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động của
công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 .............................................................30
2.3.1 Yếu tố tài chính .........................................................................................30
2.3.2 Yếu tố khách hàng ....................................................................................34
2.2.3 Yếu tố Quy trình nội bộ ............................................................................39
2.2.4 Yếu tố đào tạo và phát triển ......................................................................48
2.3 Các yếu tố môi trƣờng cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh của Công ty
TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 giai đoạn 2012- 2014 .......................................51
2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong ....................................................51
2.3.2 Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài .............................................56
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..........................................................................................62
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV CƠ KHÍ HOÁ CHẤT 14 ĐẾN NĂM

2020 ...........................................................................................................................63
3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lƣợc, mục tiêu, của công ty TNHH MTV Cơ khí
Hoá chất 14 ............................................................................................................63
3.1.1 Sứ mệnh ....................................................................................................63
3.1.2 Tầm nhìn ...................................................................................................63


3.1.3 Chiến lƣợc kinh doanh ..............................................................................63
3.1.4 Mục tiêu của công ty đến năm 2020 .........................................................63
3.1.5 Phƣơng hƣớng hoạt động ..........................................................................64
3.1.6 Xây dựng mô hình BSC giai đoạn 2015-2020 .........................................64
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công ty TNHH
MTV Cơ khí Hóa chất 14 giai đoạn 2015-2020 ....................................................66
3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động trên phƣơng diện tài chính .......66
3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động trên phƣơng diện khách hàng ....69
3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động trên phƣơng diện Quy trình nội
bộ .......................................................................................................................72
3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động trên phƣơng diện Đào tạo và phát
triển ....................................................................................................................75
3.2.5 Một số giải pháp hỗ trợ khác ....................................................................79
3.3. Kiến nghị ........................................................................................................80
3.3.1 Kiến nghị với Nhà nƣớc ...........................................................................80
3.3.2 Kiến nghị với Bộ Quốc phòng ..................................................................81
3.3.3 Kiến nghị với Công ty ..............................................................................81
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ..........................................................................................82
KẾT LUẬN ..............................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Trong điều kiện kinh tế hiện nay, hiệu quả hoạt động kinh doanh vốn là vấn
đề đƣợc mọi doanh nghiệp cũng nhƣ toàn xã hội quan tâm. Khi các doanh nghiệp
tham gia vào thƣơng trƣờng muốn tồn tại phải không ngừng cạnh tranh, không
ngừng phát triển vì thế đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự nỗ lực phấn đấu, cải thiện
tốt hơn về mọi mặt để phát triển bền vững.
Phân tích hiệu quả kinh doanh giúp doanh nghiệp không chỉ đánh giá kết
quả kinh doanh mà còn đánh giá chất lƣợng tạo ra kết quả đó. Từ đó, doanh
nghiệp tìm ra những mặt mạnh để phát huy và những mặt hạn chế để khắc phục,
trong mối quan hệ với môi trƣờng xung quanh tìm ra những biện pháp để không
ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh. Mặt khác qua phân tích không những giúp
doanh nghiệp nắm chắc các nguồn tiềm năng về lao động, vật tƣ, vốn mà còn nắm
chắc về cung cầu thị trƣờng để khai thác hết mọi năng lực hiện có, tận dụng những
cơ hội thị trƣờng giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển
Tác giả hiện đang làm việc tại công ty TNHH Một thành viên Cơ khí Hoá
chất 14; là một công ty do nhà nƣớc làm chủ sở hữu chuyên sản xuất các sản phẩm
hàng quốc phòng, các mặt hàng cơ khí, hoá chất do đó việc làm thế nào để khẳng
định vai trò và vị trí của công ty cũng nhƣ việc cũng cố và nâng cao vị trí trên
thị trƣờng đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lƣợc tốt, kế hoạch triển khai chiến
lƣợc khoa học và xây dựng một hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động phù hợp.
Do đó, để đảm bảo sự phát triển bền vững và lâu dài của Công ty TNHH MTV
Cơ khí Hoá chất 14 trƣớc những thách thức của thị trƣờng ở những giai đoạn tiếp
theo, thì cần phải có sự đánh giá, phân tích thực trạng tình hình kinh doanh của
Công ty trong những giai đoạn vừa qua thông qua Thẻ điểm cân bằng ( Balanced
Scorecard). Đồng thời đƣa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh trong

những giai đoạn tiếp theo.

Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp nâng
cao hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 đến năm
2020” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu chung: Phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty
TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 thông qua Thẻ điểm cân bằng. Từ đó đề xuất một
số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cơ
khí Hoá chất 14 trong thời gian tới.
Mục tiêu cụ thể:
 Hệ thống hóa lý luận về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
 Phân tích các chỉ tiêu ảnh hƣởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty
TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 giai đoạn 2012-2014
 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty
TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 đến năm 2020
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Hiệu quả kinh doanh và các nhân tố ảnh hƣởng đến
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
- Luận văn đƣợc thực hiện tại Công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14.
- Số liệu đƣợc sử dụng trong luận văn từ năm 2012 đến 2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong
nƣớc, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn. Từ đó giới thiệu đƣợc tổng
quan của ngành sản xuất Cơ khí, Hoá chất mà công ty đang sản xuất, kinh doanh..
Phƣơng pháp thống kê và phân tích: Tổng hợp, so sánh và phân tích các
chỉ số tài chính đánh giá các hoạt động của Công ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất

14 hiện nay thông qua các chỉ số KPIs để lƣợng hóa 04 yếu tố tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ và đào tạo & phát triển; kết hợp với việc khảo sát ý kiến của
chuyên gia, khách hàng, ngƣời lao động.
Phƣơng pháp Delphi: Tác giả sử dụng phƣơng pháp tham khảo các ý kiến
chuyên gia thông qua bảng câu hỏi về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty,
dự báo về hiệu quả kinh doanh thông qua các chỉ số đo lƣờng hiệu quả cốt yếu
KPIs của công ty đến năm 2020.
Số liệu trong bài đƣợc xử lý bằng phần mềm Excel


3

5. Các nghiên cứu có liên quan
Trên thế giới cũng nhƣ trong nƣớc đã có rất nhiều các nghiên cứu về vấn đề
nâng cao hiệu quả kinh doanh ntaij doanh nghiệp, Tuy nhiên, trong quá trình
nghiên cứu, tác giả chỉ tìm hiểu về một số công trình nghiên cứu có liên quan cụ
thể nhƣ sau:
Vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng công ty MSC Việt Nam do Trần
Thị Hƣơng thực hiện năm 2011. Tác giả đã sử dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân
bằng để đánh giá thành quả tài chính và quản trị tại công ty MSC Việt Nam.
Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Phát triển Khu công nghiệp Tín Nghĩa đến năm 2020 của tác giả Cáp Trọng Biên
thực hiện năm 2014.
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty
TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017 của tác giả Nguyễn Thị Thanh Xuân cũng
đã đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua thẻ điểm cân bằng BSC của công ty
TNHH JABIL Việt Nam.
Công ty TNHH Một thành viên Cơ khí Hoá chất 14 đƣợc thành lập và đi vào
hoạt động từ tháng 12 năm 1994. Từ khi thành lập cho đến nay, chưa có đề tài nào

thực hiện nghiên cứu về việc Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đây là
đề tài đầu tiên nghiên cứu tại công ty.
6. Bố cục
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao
gồm 03 chƣơng:
Chƣơng 1: Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh
doanh, mô hình cân bằng điểm BSC và chỉ số đo lƣờng cốt lõi KPI.
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
MTV Cơ khí Hoá chất 14.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công
ty TNHH MTV Cơ khí Hoá chất 14 đến năm 2020.


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ
PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH
1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh
Trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, mọi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh
đều có một mục tiêu chung là tối đa hóa lợi nhuận. Lợi nhuận là yếu tố quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Để đạt đƣợc mức lợi nhuận cao,
các doanh nghiệp cần phải hợp lý hóa quá trình sản xuất- kinh doanh từ khâu lựa
chọn các yếu tố đầu vào, thực hiện quá trình sản xuất cung ứng, tiêu thụ. Mức độ
hợp lý hóa của quá trình đƣợc phản ánh qua một phạm trù kinh tế cơ bản đƣợc gọi
là: Hiệu quả kinh doanh.
Hiệu quả kinh doanh là một vấn đề đã đƣợc các nhà kinh tế học trên thế giới
bắt đầu nghiên cứu từ thế kỷ XVIII, đặc biệt nó đƣợc tập trung nghiên cứu từ đầu
những năm 60 của thế kỷ XX. Các nhà khoa học, quản lý và điều hành sản xuất
kinh doanh luôn quan tâm nghiên cứu vấn đề cụ thể nhƣ: Hoạt động sản xuất kinh

doanh nhƣ thế nào là hiệu quả? Làm thế nào để đánh giá hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Hiện nay, cũng có nhiều ý kiến khác nhau về thuật ngữ hiệu quả kinh doanh
xuất phát từ các góc độ nghiên cứu khác nhau về vấn đề hiệu quả kinh doanh và sự
hình thành phát triển của ngành quản trị doanh nghiệp. Từ các quan điểm về hiệu
quả kinh doanh thì ta có thể đƣa ra khái niệm về hiệu quả của các hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nhƣ sau:
Hiệu quả kinh doanh đƣợc xem là đại lƣợng kinh tế cho biết giá trị của kết
quả đạt đƣợc ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào của
chu trình hoạt động.
Về mặt thời gian, hiệu quả kinh doanh đạt đƣợc xem xét trong từng giai đoạn,
từng thời kỳ nhƣng không đƣợc làm giảm sút hiệu quả các giai đoạn, các thời kỳ
kinh doanh tiếp theo hay đƣợc xem xét trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Về không gian, hiệu quả kinh doanh chỉ có thể coi là đạt đƣợc một cách toàn
diện khi toàn bộ hoạt động của các bộ phận, các đơn vị mang lại hiệu quả và không


5

ảnh hƣởng đến hiệu quả chung.
Về định lƣợng, hiệu quả kinh doanh phải đƣợc thể hiện ở mối tƣơng quan
giữa chi phí và kết quả theo những mục tiêu nhất định. Nói đến mục tiêu ngƣời ta
luôn đề cập đến các chỉ số cụ thể về số lƣợng, chất lƣợng, thời gian và nguồn lực.
1.1.2 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh
1.1.2.1 Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh là công cụ quản lý
Để tiến hành bất kỳ một hoạt động sản suất kinh doanh cũng đều phải tập hợp
các phƣơng tiện vật chất cũng nhƣ con ngƣời và thực hiện sự kết hợp giữa lao động
với các yếu tố vật chất để tạo ra kết quả phù hợp với ý đồ của doanh nghiệp và từ đó
có thể tạo ra lợi nhuận. Nhƣ vậy, mục tiêu bao trùm lâu dài của kinh doanh là tạo ra
lợi nhuận, tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở những nguồn lực sản xuất sẵn có. Để đạt

đƣợc mục tiêu này quản trị doanh nghiệp phải sử dụng nhiều phƣơng pháp khác
nhau. Hiệu quả kinh doanh là một trong các công cụ để các nhà quản trị thực hiện
chức năng của mình.
1.1.2.1 Tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trƣờng
Trong cơ chế thị trƣờng nâng cao hiệu quả kinh doanh vô cùng quan trọng, nó
đƣợc thể hiện thông qua:
Thứ nhất, nâng cao hiệu quả kinh doanh là cơ sở cơ bản để đảm bảo sự tồn tại
của doanh nghiệp đƣợc xác định bởi sự có mặt của doanh nghiệp trên thị trƣờng, mà
hiệu quả kinh doanh lại là nhân tố trực tiếp đảm bảo sự tồn tại này, đồng thời mục
tiêu của doanh nghiệp là luôn tồn tại và phát triển một cách vững chắc. Do đó việc
nâng cao hiệu quả kinh doanh là một đòi hỏi tất yếu khách quan đối với tất cả các
doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trƣờng hiện nay.
Thứ hai, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là nhân tố thúc đẩy sự cạnh
tranh và tiến bộ trong kinh doanh. Chính việc thúc đẩy cạnh tranh đã yêu cầu các
doanh nghiệp phải tự tìm tòi, đầu tƣ tạo nên sự tiến bộ trong kinh doanh.
Thứ ba, mục tiêu bao trùm, lâu dài của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận.
Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp phải tiến hành mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh để tạo ra sản phẩm, cung cấp cho nguồn nhân lực sản xuất xã hội nhất định.
Doanh nghiệp càng tiết kiệm sử dụng các nguồn lực này bao nhiêu sẽ càng có cơ
hội để thu đƣợc nhiều lợi nhuận bấy nhiêu.


6

Vì vậy, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là đòi hòi khách quan để doanh
nghiệp thực hiện mục tiêu bao trùm, lâu dài là tối đa hoá lợi nhuận. Chính sự nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là con đƣờng nâng cao khả năng tồn tại, phát triển
của mỗi doanh nghiệp.
1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế
phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó đƣợc
phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo của kế toán. (Phạm
Văn Đƣợc- Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)
Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá
trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ
vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phƣơng pháp
nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm
rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần đƣợc khai thác, trên cơ
sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. (Phạm
Văn Đƣợc- Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009).
1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh
- Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ để phát hiện những khả năng tiềm
tàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và còn là công cụ để cải tiến
quản lý trong kinh doanh.
- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các
quyết định kinh doanh.
- Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong
kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong
kinh doanh có thể xảy ra và các phƣơng pháp phòng ngừa phù hợp trƣớc khi chúng
xảy ra.
Ngoài ra, đối với một bộ phận các đối tƣợng bên ngoài là những ngƣời
không trực tiếp điều hành nhƣng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp,
thông qua tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong
việc hợp tác, đầu tƣ…(Phạm Văn Đƣợc -Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng,
2009).


7

1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) là một hệ thống nhằm chuyển tầm
nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thuớc đo cụ thể thông qua
việc thiết lập một hệ thống để đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức dựa
trên bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và
phát triển giúp cho nhà quản lý có đƣợc bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động
hiện tại cũng nhƣ các nhân tố là động lực tăng trƣởng cho tƣơng lai.
Theo thống kê phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng đƣợc hơn một nửa doanh
nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân
bằng đƣợc tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tƣởng có
sức ảnh hƣởng nhất thế kỷ 20.

Nguồn: R.Kaplan & D.Norton, 2013

Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng
Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng
Theo P.R Niven bất kỳ chiến lƣợc nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các
mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trƣờng mà chúng ta phục vụ, các quy
trình sẽ đƣợc chinh phục và cả những ngƣời sẽ dẫn dắt tổ chức mình đến bến bờ
thành công một cách vững chắc.


8

1.2.1.1 Viễn cảnh tài chính
Các thƣớc đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm cân bằng,
nhất là trong tổ chức kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và thƣớc đo
trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lƣợc- vốn đã đƣợc chi tiết
hoá thông qua các mục tiêu và thƣớc đo đƣợc chọn lựa trong những viễn cảnh còn

lại- có dẫn đến việc cải thiện những kết quả hoạt động kinh doanh hay không? Ví dụ
về thƣớc đo tài chính nhƣ: lợi nhuận, chỉ số tăng trƣởng ROA, ROE, chỉ số sử dụng
tài sản...
1.2.1.2 Viễn cảnh khách hàng
Theo Kaplan & Norton trong viễn cảnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng,
các tổ chức nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trƣờng mà họ lựa chọn để
cạnh tranh. Những phân khúc này đại diện cho nguồn lực sẽ cung cấp thành phần
doanh thu trong các mục tiêu tài chính của tổ chức.
Viễn cảnh khách hàng cho phép các tổ chức liên kết các thƣớc đo khách hàng
của họ nhƣ: sự hài lòng, lòng trung thành và khả năng giữ chân khách hàng, sự thu
hút khách hàng mới và khả năng sinh lợi với những phân khúc thị trƣờng mục tiêu.
Viễn cảnh khách hàng cũng cho phép họ nhận diện và đo lƣờng rõ những tâp
hợp giá trị mà họ sẽ mang lại cho khách hàng và phân phúc thị trƣờng mục tiêu.
Những tập hợp giá trị này đại diện cho những nhân tố thúc đẩy, những chỉ báo dẫn
đầu đối với các thƣớc đo kết quả tài chính.
1.2.1.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh này chúng ta phải nhận diện các quy trình chính của doanh
nghiệp phải thể hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và đạt đƣợc mục
tiêu tài chính. Quy trình nội bộ của một tổ chức thƣờng gồm ba quá trình.
Quá trình đổi mới: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong
tƣơng lai, đồng thời phát triển các giải pháp nhằm đáp ứng các nhu cầu này.
Quá trình hoạt động: tiến hành sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch
vụ theo giải pháp đã đƣợc nêu ra ở trên. Bắt đầu từ việc nhận đơn hàng của khách
hàng và kết thúc là việc giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng.
Quá trình dịch vụ sau bán hàng: cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách
hàng nhằm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của tổ chức.


9

Quá trình đổi mới

Xác định
nhu cầu
khách
hàng

Nhận diện
thị trƣờng

Sáng tạo
SP/ DV

Thời gian đƣa ra
thị trƣờng

Quá
động
Qúa trình
trình hoạt
đổi mới

Tạo ra
SP/DV

Phân
phối
SP/DV

Quá trình dịch

vụ sau bán hàng

Phục vụ
khách
hàng

Thoả
mãn
nhu cầu
khách
hàng

Chuỗi cung cấp

Nguồn: R.Kaplan & D.Norton, 2013

Sơ đồ 1.1 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ
1.2.1.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt đƣợc sự phát triển
trong dài hạn. Khi nhận biết các mục tiêu, thƣớc đo, chƣơng trình hành động liên
tục trong các viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ thì trong tổ chức sẽ
có một khoảng cách lớn giữa cơ sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kĩ năng của nhân
viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trƣờng
cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức). Các mục tiêu và thƣớc đo
đƣợc thiết kế trong viễn cảnh này sẽ lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo đƣợc thành
tích bền vững trong tƣơng lai.
Tƣơng tự nhƣ yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đƣa ra những chỉ
tiêu đánh giá nhƣ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân
viên giỏi, kỹ năng của nhân viên, chế độ khen thƣởng, tạo điều kiện cạnh tranh
trong môi trƣờng làm việc. Hệ thống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời

cung cấp thông tin để ra quyết định. Cuối cùng các thủ tục kết hợp với hệ thống
thông tin hỗ trợ cho các hoạt động của nhân viên hiệu quả, tiết kiệm thời gian
mà vẫn đáp ứng đƣợc nhu cầu quản lý.
Tóm lại: Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác
định và cân đối đƣợc các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa
các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí
nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài
hòa các yếu tố nhằm đạt đƣợc sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội
nhập.


10

Thẻ điểm cân bằng đƣợc ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lƣợc
doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá nhân
để đạt đƣợc mục tiêu chung. Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ
điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả trong đó nhấn mạnh một kết
quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng
của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt
nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lƣợng và việc thực thi các quy trình nội bộ và
hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức,
kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.
1.2.2 Vai trò của thẻ điểm cân bằng
1.2.2.1 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng
Thẻ điểm cân bằng làm rõ những viễn cảnh và chiến lƣợc của tổ chức thông
qua một khung mẫu. Khung mẫu này cho thấy toàn bộ chiến lƣợc của tổ chức thông
qua các mục tiêu và các thƣớc đo hiệu suất đã đƣợc chọn. Việc sử dụng các thƣớc
đo để mục tiêu nhƣ thế nào rất quan trọng để biến chiến lƣợc thành hành động.
Thẻ điểm cân bằng vẫn giữ lại những thƣớc đo tài chính truyền thống về
những hiệu quả hoạt động trong quá khứ, đồng thời bổ sung thêm những thƣớc đo

của nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tƣơng lai. Những mục tiêu và thƣớc đo này đƣợc
nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức nhằm quan sát hiệu quả hoạt động
của một tổ chức từ bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ,
đào tạo và phát triển
1.2.2.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lƣợc
Việc phát triển BSC là hệ thống đánh giá hiệu quả toàn diện của một tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng cân bằng các số liệu tài chính trƣớc đó với các yếu tố định
hƣớng giá trị tƣơng lai của công ty. Tuy nhiên trong quá trình sử dụng thực tế thẻ
điểm cân bằng đã trở thành một hệ thống quản lý chiến lƣợc sử dụng trong doanh
nghiệp nhằm gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lƣợc, đồng thời BSC là
công cụ quan trọng điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lƣợc, theo cách
này đã hạn chế đƣợc nhiều vấn đề phát sinh, rào cản trong việc thực thi chiến lƣợc.
Vƣợt qua rào cản tầm nhìn thông qua làm rõ và cụ thể hóa chiến lƣợc


11

Thẻ điểm cân bằng đƣợc thông qua bằng cách diễn giải chiến lƣợc của tổ chức
thông qua các mục tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu, sáng kiến cụ thể trong cả bốn viễn cảnh
của thẻ điểm. Việc diễn giải tầm nhìn và chiến lƣợc buộc nhóm điều hành tạo ra
một ngôn ngữ mới về phép đo lƣờng dùng để hƣớng dẫn các nhân viên nhằm đạt
đƣợc phƣơng hƣớng đã tuyên bố.
Việc phân tầng thẻ điểm giúp vƣợt qua rào cản con ngƣời

Để thực thi thành công bất cứ chiến lƣợc nào cũng phải hiểu rõ và thực hiện
chiến lƣợc đó tại mọi cấp độ của tổ chức. Việc phân tầng thẻ điểm có nghĩa là dẫn
dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo ra cho ngƣời lao động thể hiện cách thức mà hoạt
động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lƣợc của công ty.
Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tao ra giá trị của mình bằng việc
phát triển những thẻ điểm liên kết với những mục tiêu của tổ chức ở cấp cao hơn.

Nhờ phân tầng mà tổ chức có đƣợc luồng thông tin ngƣợc lại từ nhân viên làm việc
dƣới xƣởng cho đến cấp quản lý của phòng ban điều hành.
Việc phân tầng thẻ điểm xuống cấp độ từng cá nhân nhằm xác định sự đóng
góp của họ tạo ra, giúp cả nhóm đạt đƣợc mục tiêu tổng thể.
Việc phân bổ nguồn lực cho chiến lƣợc giúp vƣợt qua rào cản nguồn

lực
Hầu hết các tổ chức đều có quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và
hoạch định chiến lƣợc. Việc phát triển thẻ điểm gắn kết những quy trình quan trọng
này với nhau. Nguồn lực tài chính và con ngƣời thực sự cần thiết trong việc đạt
đƣợc mục tiêu của thẻ điểm tạo nên cơ sở cho việc xây dựng ngân sách hàng năm.
Việc đào tạo chiến lƣợc giúp vƣợt qua rào cản quản lý

Trong môi trƣờng kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết
mọi ngƣời phải đối mặt, đòi hỏi tổ chức cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không phải
chỉ phân tích những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đƣa ra các quyết định
chiến lƣợc.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho tổ chức các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô
hình này sang mô hình khác mà theo đó các kết quả của thẻ điểm trở thành khởi đầu
cho việc rà soát chất vấn và học hỏi chiến lƣợc.


12

1.2.2.3 Thẻ điểm cân bằng là một công cụ trao đổi thông tin
Thông qua bản đồ chiến lƣợc, thẻ điểm cân bằng là một công cụ giao tiếp
mạnh mẽ báo hiệu cho mọi ngƣời trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên họ hi vọng
đánh bại đƣợc mối bất hoà vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lƣợc.
Thẻ điểm cân bằng không chỉ đƣa ra những thông điệp một chiều từ trên
xuống mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dƣới lên. Chia sẻ kết quả

của thẻ điểm trong tổ chức giúp cho ngƣời lao động có cơ hội thảo luận về chiến
lƣợc, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về
những thay đổi cần thiết trong tƣơng lai. Chính vì vậy các nhà quản trị còn xem thẻ
điểm nhƣ một công cụ trao đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức.
1.2.3 Sự cần thiết áp dụng thẻ điểm cân bằng vào quản trị doanh nghiệp
Thẻ điểm cân bằng không những khắc phục đƣợc hạn chế của hệ thống báo
cáo tài chính truyền thống bằng cách vừa sử dụng thƣớc đo tài chính và phi tài
chính để chuyển hoá mục tiêu chiến thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể mà
còn thông qua thẻ điểm tổ chức có thể đo lƣờng toàn bộ hiệu quả hoạt động kinh
doanh cũng nhƣ truyền tải thông tin thực hiện chiến lƣợc từ cấp lãnh đạo đến phòng
ban, bộ phận và từng cá nhân qua đó nhà quản trị có thể tìm thấy những “lỗ hổng”
để điều chỉnh mục tiêu, thƣớc đo hoặc có những giải pháp phù hợp khắc phục ngay.
Nhờ vào hệ thống thẻ điểm cân bằng Ban giám đốc có thể quản lý toàn bộ chiến
lƣợc của mình từ đó dẫn dắt doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc thành công.
1.2.4 Ƣu điểm và nhƣợc điểm của BSC
Ƣu điểm
- Hƣớng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá.
- Giúp hợp nhất các chƣơng trình khác nhau của tổ chức, nhƣ là chất lƣợng, cải
tiến, sáng kiến khách hàng…
- Phá vỡ các phép đo chiến lƣợc cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các
quản lý viên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lƣợc
của toàn tổ chức và toàn tâm hƣớng vào các chiến lƣợc đó.
Nhƣợc điểm
- Đây là một phƣơng pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ
chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực.


13

Một số rào cản khi thực hiện BSC

 Từ phía quản lý
- Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc.
- Không có khả năng đạt đƣợc sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp.
- Mất nhiều thời gian của nhà quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao.
 Từ phía thực hiện
- Thiếu sự đồng tình của các nhân viên- những ngƣời với suy nghĩ phải là phải
làm thêm, hoặc bị đánh giá qua hệ thống các phép đo.
- Sự sợ hãi hay miễn cƣỡng phải thay đổi.
- Các thói quen, các quá trình không linh hoạt, các hệ thống “quá đƣợc yêu
mến”, văn hóa ít thay đổi sẽ là những chƣớng ngại tới thành công của các phép đo.
- Việc đo thì dễ, nhƣng việc xác định đo cái gì rất khó.
- Các tài liệu chính thống về BSC hiện nay có, chủ yếu là các tài liệu dịch. Vì
vậy cơ sở lý thuyết không mang tính thống nhất và chƣa đƣa các yếu tố riêng của
Việt Nam vào lý thuyết BSC.
BSC là một công cụ rất hiệu quả đối với các doanh nghiệp để kết hợp giữa
chiến lƣợc và các phép đo. Đặc biệt là trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay, khi mà
môi trƣờng luôn biến đổi không ngừng, doanh nghiệp phải biết mình cụ thể và chi
tiết mình đang ở đâu và mình phải làm gì? BSC sẽ hỗ trợ đắc lực cho vấn đề này.
1.3 Các thành phần cơ bản trong thẻ điểm cân bằng
1.3.1 Bản đồ chiến lƣợc
Bản đồ chiến lƣợc là công cụ kết nối giữa chiến lƣợc và thẻ điểm cân bằng, kết
nối giữa văn bản chiến lƣợc và kế hoạch triển khai trong hoạt động thực tế “Bản đồ
chiến lƣợc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm tốt hơn trong
từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lƣợc của mình” (R.S Kaplan & D.P
Norton, 2013). Đó là các mục tiêu, tuyên bố súc tích ngắn gọn đóng vai trò nhƣ
những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng trong chuỗi
quản lý hiệu suất của một tổ chức. Bản đồ chiến lƣợc hoạt động phối hợp với các
thƣớc đo theo Thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế đƣợc các
vấn đề khó khăn trong công tác quản lý.

14

1.3.2 Các chỉ số do lƣờng hiệu suất cốt yếu (KPI- Key Performance
Indicator)
Mục tiêu hiệu suất: Theo R.Niven, mục tiêu hiệu suất là tuyên bố ngắn
gọn mô tả những việc cụ thể mà chúng ta phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến
lƣợc thành công, nhƣng làm sao biết đƣợc liệu chúng ta có đang thực hiện tốt các
mục tiêu của mình hay không? Chúng ta sử dụng các thƣớc đo hiệu suất để xác định
xem liệu mình có đang đạt đƣợc các mục tiêu và tiến tới việc thực thi thành công
các chiến lƣợc hay không?
KPI – Key Performance Indicators là các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu,
hay còn đƣợc gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, đƣợc xây
dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự tăng trƣởng của các hoạt động trong doanh nghiệp
so với mục tiêu đề ra.
Chỉ số KPI giúp cho doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động
và tăng trƣởng so với mục tiêu doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp đã hình thành
sứ mệnh, xác định những nhân tố ảnh hƣởng và đề ra mục tiêu, doanh nghiệp cần
phải đo lƣờng sự tăng trƣởng so với những mục tiêu đã đề ra.
Khi xây dựng hệ thống KPI những nhà quản lý đều cố gắng và hƣớng đến
tiêu chí SMART
-

S – Specific – Cụ thể: Giúp ngƣời lao động biết mình phải làm gì để đạt đƣợc
hiệu quả công việc mong muốn.

-

M – Measurable – Đo lường được: Có thể định lƣợng bằng các đơn vị khác
nhau chứ không chỉ trình bày dƣới dạng tiền tệ. Ví dụ: thị phần, sự hài lòng

của khách hàng, tỉ lệ hoàn vốn đầu tƣ.

-

A – Achievale – Tính khả thi: Cần xây dựng mục tiêu sát thực với thực tế để
nhân viên có thể đạt đƣợc mục tiêu.

-

R – Realistic – Thực tế: KPI là các chỉ số hƣớng đến hiện tại và tƣơng lai,
liên kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lƣợc và mang tính hành động rõ
ràng.

-

T – Timebound – Có thời hạn cụ thể: KPI phải có giới hạn khoảng thời gian
cụ thể để biết bao lâu phải hoàn thành.


15

1.3.2.1 Các thƣớc đo tài chính
Các mục tiêu và thƣớc đo hiệu suất trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết việc
thực hiện chiến lƣợc có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Các
mục tiêu tài chính chủ yếu tập trung vào các chỉ số doanh thu, năng suất, hiệu dụng
của tài sản, hạn chế rủi ro…
Các thƣớc đo đƣợc lựa chọn cho viễn cảnh tài chính sẽ giúp thiết lập tiến trình
trong việc xác định các thƣớc đo cho những viễn cảnh còn lại của thẻ điểm. Vì vậy,
cần đảm bảo việc diễn giải một cách chính xác mục tiêu trên bản đồ chiến lƣợc của
doanh nghiệp.

Một số thước đo tài chính thường sử dụng:














Tổng tài sản
Tổng tài sản/nhân viên
Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần
Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản
Doanh thu/ tổng tài sản
Lãi gộp
Thu nhập thuần
Lợi nhuận trên từng nhân viên
Doanh thu
Doanh thu/ tổng tài sản
Doanh thu từ sản phẩm mới
Doanh thu trên từng nhân viên
Nợ trên vốn
















Thu nhập trên vốn cổ phần (ROE)
Thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE)
Thu nhập trên vốn đầu tƣ (ROI)
Giá trị kinh tế gia tăng (EVA)
Giá trị thi trƣờng gia tăng (MVA)
Giá trị gia tăng trên từng nhân viên
Mức tăng trƣởng kép
Cổ tức, giá cổ phiếu
Dòng tiền
Dòng chi phí
Khả năng thanh toán lãi vay
Vòng quay các khoản phải thu
Hệ số quay vòng hàng tồn kho

1.3.2.2 Các thƣớc đo khách hàng
Khi phát triển các mục tiêu của bản đồ chiến lƣợc cho viễn cảnh khách hàng
các tổ chức phải trả lời các câu hỏi: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Và

khách hàng mong đợi điều gì từ chúng ta?
Các thƣớc đo của sự xuất sắc trong hoạt động
Các tổ chức xuất sắc trong hoạt động phải có sự loại bỏ sự kém hiệu quả và
tập trung vào công việc để mang lại giá trị cho khách hàng nhƣ: giá cả, luân chuyển
hàng hóa nhanh, sự tiện lợi và khả năng tiếp cận đối với khách hàng, sự tăng trƣởng
doanh thu thể hiện qua các mục tiêu…
Các thƣớc đo dẫn đầu về sản phẩm


16

Các tổ chức dẫn đầu về thành công bằng cách cung cấp cho khách hàng của
mình sản phẩm mới với những chức năng độc đáo, tiện dụng mà các sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh không có. Với xu hƣớng theo đuổi sự đổi mới để thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Các thƣớc đo cho sự thân thiết với khách hàng: Bằng việc cung cấp các
sản phẩm, dịch vụ mang lại giải pháp toàn diện để gây dựng mối quan hệ lâu dài với
khách hàng thân thiết của mình bằng các thƣớc đo nhƣ: sự hiểu biết về khách hàng,
các giải pháp đƣợc đƣa ra cho khách hàng, sự hài lòng của khách hàng, thị phần...
Một số thước đo khách hàng thường sử dụng:


















Sự hài lòng của khách hàng
Lòng trung thành của khách hàng
Thị phần
Các than phiền của khách hàng
Các than phiền đƣợc giải quyết
vào lần liên lạc đầu tiên
Thời gian phản hồi/mỗi yêu cầu
Giá trực tiếp
Giá tƣơng quan cạnh tranh
Tổng chi phí khách hàng
Khoảng thời gian trung bình của
mối quan hệ khách hàng
Khách hàng bị mất
Sự duy trì khách hàng
Tỉ lệ giành đƣợc khách hàng
Tỉ lệ % Dthu từ khách hàng mới
Số lƣợng khách hàng
Doanh thu năm trên mỗi k.hàng

 Tỉ lệ thành công (số giao dịch bị
ngừng/số liên lạc bán hàng).
 Khách hàng đến thăm công ty
 Thời gian giành cho khách hàng

 Chi phí Marketing nhƣ tỉ lệ % DT
 Số lƣợng quảng cáo
 Số tuyên bố đƣợc đƣa ra
 Nhận diện thƣơng hiệu
 Tỉ lệ phản hồi
 Số hội chợ thƣơng mại tham gia
 Doanh số
 Phần chi tiêu của k.hàng mục tiêu
 Doanh thu trên từng kênh
 Quy mô khách hàng trung bình
 Số lƣợng khách hàng/từngnhân viên
 Chi phí dịch vụ KH /từng KH
 Lợi nhuận khách hàng
 Tần suất (số lần giao dịch bán hàng)

1.3.2.3 Các thƣớc đo quy trình nội bộ
Tất cả các thƣớc đo xuất hiện trên thẻ điểm cân bằng sẽ đƣợc diễn giải trực
tiếp từ các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lƣợc thông qua câu hỏi “Làm thế
nào để biết chúng ta thành công trong việc đạt đƣợc mục tiêu này?” việc trả lời câu
hỏi sẽ giúp tạo ra các thƣớc đo hiệu suất cần thiết để đánh giá sự thành công.
Các thƣớc đo quản lý nghiệp vụ
Việc quản lý nghiệp vụ đề cập đến quy trình cơ bản, thông thƣờng và hàng
ngày cần thiết để giữ cho cỗ máy hoạt động tốt ở tổ chức nhƣ việc tìm kiếm nguồn
hàng, sản xuất, phân phối, quản lý rủi ro…
Các thƣớc đo quy trình quản lý khách hàng


17

Năm quy trình quan trọng cấu thành quản lý khách hàng: (1) Lựa chọn khách

hàng mục tiêu, (2) Giành đƣợc khách hàng mục tiêu bằng việc truyền bá tích cực
tuyên bố giá trị của tổ chức, (3) Hiểu đƣợc nhu cầu của khách hàng, (4) Duy trì các
khách hàng, (5) Thắt chặt mối quan hệ với khách hàng.
Các thƣớc đo sự đổi mới
Đổi mới là việc tạo ra và cung ứng sản phẩm dịch vụ mới hấp dẫn để kéo dãn
khoảng cách với đối thủ cạnh tranh. Một số thƣớc đo tiêu biểu: Khoản đầu tƣ dành
cho nghiên cứu và phát triển, số sản phẩm mới liên doanh, thời gian chu trình sản
phẩm hoặc dịch vụ mới…
Các thƣớc đo Điều chỉnh và xã hội
Bên cạnh việc kinh doanh, tổ chức cần phải chấp hành các quy định pháp luật
nhà nƣớc, chính quyền địa phƣơng, các quy định về môi trƣờng- sức khỏe- an toàn,
góp phần vào sự thịnh vƣợng của cộng đồng.
Một số thước đo quy trình nội bộ thường sử dụng:
















Chi phí trung bình/ mỗi giao dịch


Giao hàng đúng hẹn

Tiến độ trung bình

Vòng quay hàng lƣu kho

Các bức xạ môi trƣờng

Chi phí nghiên cứu và phát triển

Sự tham gia vào cộng đồng

Các bằng sáng chế còn tồn đọng

Hệ số sản phẩm mới/tổng s.phẩm

Lƣợng hàng thiếu hụt

Tỉ lệ tận dụng lao động

Thời gian phản hồi yêu cầu KH

Tỉ lệ phần trăm hàng lỗi
Sản xuất lại

Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có
1.2.2.4 Các thƣớc đo học tập và phát triển

Thời gian hoà vốn

Sự cải thiện thời gian chu trình
Sự cải thiện liên tục
Các yêu cầu bảo hành
Sự nhận biết khách hàng lớn nhất
Các sản phẩm và dịch vụ chuẩn bị
đƣợc tung ra
Suất sinh lời nội tại/các dự án mới
Giảm lãng phí
Tần suất mua hàng bị trả lại
Thời gian chết máy
Hoạch định chính xác
Thời gian để tiếp thị các sản phẩm
dịch vụ mới
Giới thiệu sản phẩm mới

Học tập và phát triển là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt đƣợc sự phát
triển trong dài hạn. Để đạt đƣợc những kết quả cho quy trình nội bộ, khách hàng, cổ
đông chúng ta phải tìm kiếm tìm kiếm thành tựu này từ nguồn vốn nhân lực, nguồn
vốn thông tin và nguồn vốn tổ chức


18

Nguồn vốn nhân lực
Con ngƣời là yếu tố quyết định mang đến sự thành công cho doanh nghiệp,
nhắm đến mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng
làm việc, giao tiếp tốt tổ chức cần sử dụng năng lực cốt lõi để đo lƣờng sự phát
triển kỹ năng, sử dụng chƣơng trình phát triển cá nhân để thúc đẩy những ngƣời có
năng lực, đo lƣờng việc đào tạo nhân viên…
Nguồn vốn thông tin

Khả năng là yếu tố tất yếu đối với sự thành công trong nền kinh tế mới, để đạt
đƣợc mục tiêu nhân viên phải tiếp cận với các công cụ của hoạt động kinh doanh,
truy cập thông tin, kiểm soát sự sẵn sàng của nguồn vốn thông tin.
Nguồn vốn Tổ chức
Thƣớc đo về đào tạo và phát triển nhân viên phổ biến nhất chính là sự hài
lòng của nhân viên để thiết kế cách làm việc tốt hơn. Khuyến khích lối sống lành
mạnh cho ngƣời lao động.
Một số thước đo đào tạo và phát triển thường sử dụng:
 Sự tham gia của nhân viên vào các
 Chất lƣợng môi trƣờng làm việc
hiệp hội chuyên môn hoặc thƣơng mại
 Xếp loại giao tiếp nội bộ
 Sự đầu tƣ đào tạo trên từng k.hàng
 Năng suất của nhân viên
 Số năm phục vụ trung bình
 Số thẻ điểm đƣợc tạo ra
 Tỉ lệ % nhân viên có bằng cấp cao
 Nâng cao sức khỏe
 Số nhân viên đƣợc đào tạo chéo
 Các giờ đào tạo
 Sự vắng mặt
 Tỉ suất năng lực
 Tỉ lệ thay thế nhân viên
 Sự đạt đƣợc mục tiêu cá nhân
 Các đề xuất của nhân viên
 Sự hoàn thành đánh giá kết quả
 Sự hài lòng của nhân viên
đúng thời hạn
 Sự tham gia sở hữu cổ phiếu
 Sự phát triển thuật lãnh đạo

 Các tai nạn lao động
 Hoạch định truyền bá
 Giá trị gia tăng trên từng nhân viên
 Các tai nạn đƣợc báo cáo
 Chỉ số động lực
 Tỉ lệ % nhân viên có máy tính
 Số hồ sơ tuyển dụng còn tồn đọng
 Tỉ suất thông tin chiến lƣợc
 Hệ số đa dạng
 Các công việc chức năng chéo
 Chỉ số phân quyền(số nhà quản lý)
 Việc quản lý kiến thức
1.2.2.5 Kết nối các thƣớc đo của thẻ điểm với chiến lƣợc
Bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển
của thẻ cân bằng điểm phải đƣợc giữ cùng với nhau, hoạt động một cách độc lập
hƣớng đến mục tiêu chung của toàn thể doanh nghiệp. Nếu không thực hiện đƣợc


19

điều này, bộ bốn này có thể xung đột lẫn nhau và tạo nên khá nhiều vấn đề rắc rối.
Việc liên kết thẻ điểm với chiến lƣợc của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba
nguyên tắc.
Những mối quan hệ nguyên nhân- kết quả
Một chiến lƣợc là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. Hệ thống
đo lƣờng phải làm cho mối quan hệ giữa những mục tiêu và thƣớc đo trong mỗi
viễn cảnh khác nhau trở nên rõ ràng. Mọi thƣớc đo đƣợc lựa chọn cho một thẻ điểm
cần phải là một mắt xích quan trọng một chuỗi các mối quan hệ nhân quả cho phép
truyền đạt ý nghĩa trong chiến lƣợc của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức.
Chiến lƣợc

Hiệu quả
Yếu tố tài chính
“Để thoả mãn cổ đông, yếu tố tài
chính nào cần hoàn thiện”

Kết quả

Yếu tố khách hàng
“Để đạt được mục tiêu tài chính, yêu cầu
nào của k.hàng cần được thoả mãn”

Nguyên nhân

Yếu tố nội bộ
“Để thoả mãn khách hàng chứng ta
phải xuất sắc trong quy trình nào?”
Hành động
Yếu tố học tập và phát triển
“Để đạt được và duy trì ở vị trí cạnh
tranh, công ty phải học tập và phát
triển như thế nào? ”
Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard

Sơ đồ 1.2 Mối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC
Ví dụ: tổ chức của bạn đang theo đuổi chiến lƣợc tăng trƣởng. Do vậy, xác
định đo lƣờng sự tăng trƣởng doanh thu trong viễn cảnh tài chính để thoả mãn các
cổ đông. Bạn giả thiết rằng sẽ thoả mãn khách hàng để tăng trƣởng doanh thu cao
hơn thế nên bạn đo lƣờng sự thoả mãn của khách hàng trong viễn cảnh khách hàng.
Vậy bạn sẽ phải làm thể nào để nâng cao sự thoả mãn của khách hàng? Bạn cần

20

phải xem tổ chức cần làm tốt quy trình nào để thoả mản nhu cầu khách hàng? Bạn
cho rằng sự thoả mãn khách hàng đƣợc quyết định bởi khả năng không ngừng phát
triển, cải tiến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Do đó, bạn quyết định đầu
tƣ đào tạo nhân viên về những ý tƣởng phát triển, cải tiến sản phẩm làm giảm thời
gian chu trình phát triển sản phẩm. Sự liên kết trong các thƣớc đo trong thẻ điểm
cân bằng đƣợc xây dựng bằng một loạt câu mệnh đề “nếu -thì”. Nếu chúng ta tăng
cƣờng đào tạo và phát triển nhân viên thì công ty sẽ giảm đƣợc thời gian chu trình
phát triển, cải tiến sản phẩm. Nếu thời gian chu trình sản phẩm giảm thì sự thoả
mãn của khách hàng sẽ đƣợc tăng lên. Nếu sự thoả mãn của khách hàng tăng lên thì
doanh thu sẽ tăng lên.
Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động
Mọi thẻ điểm đều sử dụng những thƣớc đo đánh giá kết quả phản ánh mục tiêu
chung của chiến lƣợc. Những thƣớc đo kết quả này thƣờng là các chỉ số nhƣ: khả
năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng...Trong khi đó các nhân tố
thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt là những chỉ số đặc thù cho một đơn
vị kinh doanh cụ thể, phản ánh tính chất đặc thù đơn vị kinh doanh đƣa ra nhƣ: phân
khúc thị trƣờng mà đơn vị lựa chọn, các nhân tố tài chính về khả năng sinh lợi. Một
thẻ điểm tốt cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả và các nhân tố thúc đẩy
hiệu quả hoạt động đã đƣợc chuyên biệt hoá cho phù hợp với chiến lƣợc kinh
doanh.
Mối liên hệ với tài chính
Thẻ điểm cân bằng phải thật sự nhấn mạnh đến kết quả tài chính. Trên hết,
những đƣờng lối mang tính nhân quả từ những thƣớc đo trên nên đƣợc kết nối với
mục tiêu tài chính hay mục tiêu hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp.
1.4 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh (Nguyễn Thị Liên
Diệp, Phạm Văn Nam, 2013)
1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong

Môi trƣờng bên trong hay môi trƣờng nội bộ là hệ thống các yếu tố liên quan
đến các nguồn lực (nhân lực, vật chất, vô hình) và khả năng hoạt động của các bộ
phận chuyên môn, ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả, các hoạt động của doanh nghiệp
hay tổ chức. Nhận diện và phân tích tốt các yếu tố của môi trƣờng nội bộ, nhà quản


21

trị có thể đánh giá những gì mà doanh nghiệp hay tổ chức có hoặc chƣa có, thực
hiện tốt hoặc chƣa tốt so với yêu cầu hay tiêu chuẩn công việc. Những yếu tố môi
trƣờng bên trong bao gồm:
Tình hình tài chính: Các hoạt động quản trị tài chính thực hiện các công
việc liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất
của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ. Chức năng tài chính gắn liền với
hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả
của nhiều chiến lƣợc và chính sách khác của doanh nghiệp. Tài chính thƣờng nhắm
tới phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả
Nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực liên quan tới con ngƣời, một yếu
tố vô cùng quan trọng, quyết định tới sự phát triển lâu dài hay sự thành bại của tổ
chức. Công tác nguồn nhân lực thƣờng nhắm tới là thu hút đƣợc lao động giỏi,
trọng dụng, ƣu đãi và giữ chân họ cùng với phát triển nguồn nhân lực vì đây là yếu
tố sản xuất hàng đầu để có thể tạo và sáng tạo ra sản phẩm chất lƣợng.
Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm R & D: Nghiên cứu và phát
triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ
mới, kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng nhƣ: phát triển sản phẩm mới
trƣớc đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất
để giảm chi phí…Hoạt động R&D có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp và các
ngành, đồng thời phụ thuộc vào môi trƣờng mà doanh nghiệp hoạt động cũng nhƣ
sức mạnh nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có.
Bộ phận sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu

vào thành các yếu tố đầu ra. Các hoạt động chính của sản xuất bao gồm thu mua,
tồn kho, hoạt động sản xuất, quản lý chất lƣợng và cuối cùng là phân phối hàng hóa.
Để đánh giá đƣợc hiệu quả của hoạt động sản xuất ta có thể dựa vào các yếu tố về
độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động, chi phí chất lƣợng và số lƣợng sản
phẩm đạt chất lƣợng.
1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm
Văn Nam, 2013):
Yếu tố Chính trị - Chính phủ: Doanh nghiệp phải tuân theo các yêu cầu &
quy định về hoạt động, an toàn và bảo vệ môi trƣờng. Các yếu tố luật pháp do
Chính phủ cũng nhƣ hoạt động của chính phủ có thể mang lại cho doanh nghiệp


22

những cơ hội và nguy cơ nhƣ các chƣơng trình kích cầu, miễn giảm thuế, khuyến
khích sản xuất mang lại cho doanh nghiệp các cơ hội nhƣng các chƣơng trình khác
lại mang đến các nguy cơ nhƣ luật thuế môi trƣờng, hạn chế nhập khẩu…
Yếu tố kinh tế: là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế mà quốc gia,
quốc tế đạt đƣợc trong từng thời kỳ, bao gồm: Hiện trạng kinh tế của quốc gia, sự
biến động của các chỉ số: GDP, thu nhập bình quân đầu ngƣời, lạm phát, tín dụng và
lãi suất, tỷ giá ngoại tệ…; Chu kỳ phát triển kinh tế; Chính sách kinh tế quốc gia;
Chính sách tài chính và tiền tệ; Khuynh hƣớng toàn cầu hóa trong kinh doanh.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ tác động mạnh mẽ đến đời sống
kinh tế - xã hội của các quốc gia trên phạm vi toàn cầu chúng vừa là cơ hội vừa là
nguy cơ đối với công việc kinh doanh. Tùy theo lĩnh vực hoạt động, yếu tố công
nghệ cần đƣợc các nhà quản trị xem xét trong việc xây dựng chiến lƣợc hay lựa
chọn các giải pháp cho hoạt động kinh doanh của công ty.
Yếu tố văn hóa xã hội:
Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ với nhau,
do con ngƣời sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tƣơng

tác giữa con ngƣời với môi trƣờng tự nhiên và xã hội của mình. Việc hiểu biết văn
hóa sẽ giúp cho nhà quản trị có chiến lƣợc và chính sách, giải pháp sử dụng con
ngƣời có hiệu quả tại nơi nhà đầu tƣ kinh doanh.
Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con ngƣời trong cộng đồng các
dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa. Các vấn đề về xã hội thƣờng
đƣợc quan tâm nhƣ: dân số, quy mô cơ cấu lao động, thu nhập bình quân/ngƣời, sự
dịch chuyển lao động giữa các ngành, trình độ dân trí ….
Yếu tố thiên nhiên: bao gồm các yếu tố nằm ngoài kiểm soát của con ngƣời,
ảnh hƣởng đến đời sống con ngƣời trên mặt đất. Yếu tố thiên nhiên thuần túy nhƣ
thời tiết, khí hậu nằm theo khu vực địa lý cũng ảnh hƣởng đến các quyết định kinh
doanh trong một số ngành nhất định.
1.4.3 Các yếu tố vi mô trong ngành (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013)
Môi trƣờng ngành gồm nhiều yếu tố, ảnh hƣởng trực tiếp đến các hoạt động
của từng tổ chức trong ngành theo các mức độ khác nhau. Môi trƣờng ngành, theo
M. Porter, thƣờng bao gồm 5 áp lực cạnh tranh chính bao gồm các doanh nghiệp
cùng ngành, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế.