Quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Phong trào cải cách quản lý giáo dục ở cấp độ nhà trường có tên gọi
là quản lý dựa vào nhà trường đã có vai trò quan trọng trong cải thiện
chất lượng giáo dục và nâng cao hiệu quả của nhà trường:
Quản lý dựa vào nhà trường (School - Based Management/ SBM)
tăng cường năng lực của hiệu trưởng, giáo viên hoặc tăng cường động lực
về chuyên môn của đội ngũ bằng cách đề cao nhận thức của họ về quyền sở
hữu đối với nhà trường.
Cuộc cải cách này đã tăng cường sự tham gia của cha mẹ học
sinh và cộng đồng vào các hoạt động của nhà trường.
Xu thế đổi mới quản lý dựa vào nhà trường đang lan tỏa mạnh mẽ
tới từng khu vực, từng quốc gia trong đó có Việt Nam. Do đó, ngoài việc
nghiên cứu thực tiễn quản lý giáo dục, chúng ta cũng cần nghiên cứu tìm
hiểu những mô hình, xu thế phát triển của quản lý giáo dục trên thế giới để từ
đó có sự vận dụng phù hợp vào Việt Nam.
Đổi mới quản lý giáo dục tại Việt Nam hướng đến tăng quyền tự chủ,
trách nhiệm xã hội cho các nhà trường. Vì vậy, quản lý dựa vào nhà
trường vừa là mục tiêu đồng thời vừa là bước đi quan trọng trong quá
trình phân cấp quản lý giáo dục hiện nay.
Thực tế cho thấy cơ sở pháp lý cho việc thực hiện phân cấp trong nhà
trường chưa cụ thể và rõ ràng, trong quá trình thực hiện phân cấp lại bị chi
phối bởi rất nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài nhà trường khiến hiệu quả
không đạt được như mong đợi, thậm chí dẫn đến tình trạng tự chủ hình thức.
Việc thực hiện phân cấp quản lý cho nhà trường Tiểu học còn nhiều hạn chế,
trong bản thân trường tiểu học sự tham dự của các bên có liên quan như giáo
viên, nhân viên, PHHS, cộng đồng hết sức mờ nhạt. Thêm vào đó, với sự tồn
tại của nhiều loại hình nhà trường: trường công lập, trường ngoài công lập,

trường có yếu tố quốc nước ngoài; sự thiếu đồng đều về chất lượng giáo
dục, trình độ giáo viên, học sinh, quản lý, sự đầu tư cho giáo dục của gia
đình và địa phương...dẫn đến quá trình phân cấp đang diễn ra với nhiều
dạng thức, mức độ khác nhau. Mô hình “trường học mới” đang đòi hỏi một
sự phân cấp mạnh mẽ trong quản lý nhà nước về giáo dục lẫn trong bản
thân mỗi nhà trường. Để phục vụ cho công cuộc đổi mới giáo dục nói
chung, giáo dục tiểu học nói riêng, các tổ chức, cá nhân đang đầu tư tiếp tục
nghiên cứu và hoàn thiện vấn đề phân cấp trong nhà trường trên cả hai bình
diện lý luận và thực tiễn quản lý. Chính vì vậy tôi lựa chọn đề tài: "Quản lý
trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường" cho luận án
tiến sỹ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài đề xuất các biện pháp vận dụng tiếp cận quản lý dựa vào nhà
trường trong quản lý trường tiểu học nhằm tăng cường quyền tự chủ, trách
nhiệm xã hội; thu hút sự tham gia của các bên có liên quan trong quản lý
nhà trường.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu

1


2

3.1. Khách thể nghiên cứu
Quản lý nhà trường Tiểu học
3.2. Đối tượng nghiên cứu
Quản lý trường tiểu học trên địa bàn thành phố Hà Nội theo tiếp cận
quản lý dựa vào nhà trường.
4. Giới hạn phạm vi nghiên cứu
4.1. Phạm vi về đối tượng nghiên cứu

- Đề tài nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản lý dựa vào nhà
trường, đặc biệt tập trung sâu hơn vấn đề chia sẻ và tham dự của các bên
có liên quan trong quản lý trường tiểu học.
- Tìm hiểu kinh nghiệm quản lý dựa vào nhà trường ở các nước đang
phát triển có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam.
- Thực trạng quản lý trong các trường tiểu học trên địa bàn thành phố
Hà Nội với tinh thần cơ bản của quản lý dựa vào nhà trường là sự tham dự
của các bên có liên quan.
- Đề xuất các biện pháp vận dụng quản lý dựa vào nhà trường trong
quản lý các trường tiểu học ở Việt Nam theo hướng tăng cường sự chia sẻ
và tham dự của các bên liên quan.
- Chủ thể quản lý chính là hiệu trưởng trường tiểu học; có sự phối
hợp của các bên có liên quan cũng như các cơ quan quản lý nhà nước về
giáo dục các cấp.
4.2. Phạm vi về địa bàn và thời gian nghiên cứu
Đề tài dự kiến triển khai nghiên cứu sâu ở các trường tiểu học trên
địa bàn thành phố Hà Nội.
Thời gian nghiên cứu: từ năm học 2012 đến 2015
4.3. Phạm vi về khách thể khảo sát và thử nghiệm tác động
- Khách thể khảo sát: Cán bộ, lãnh đạo Phòng GD & ĐT, hiệu trưởng,
giáo viên, phụ huynh học sinh có liên quan trong các trường tiểu học trên địa
bàn thành phố Hà Nội.
- Thử nghiệm tác động: Đề tài tiến hành thử nghiệm tại trường Tiểu
học dân lập Đoàn Thị Điểm.
5. Giả thuyết khoa học
Quản lý dựa vào nhà trường tiêu biểu cho xu thế phân cấp cho các cơ
sở giáo dục đang được áp dụng rộng rãi trên thế giới. Tại Việt Nam, các
trường tiểu học tuy đã được trao quyền tự chủ, trách nhiệm xã hội nhưng sự
tham gia của các bên có liên quan trong hoạt động quản lý nhà trường vẫn
còn nhiều hạn chế, do đó, nếu nghiên cứu và đề ra các biện pháp áp dụng

tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường với tinh thần thu hút sự tham gia của
các bên có liên quan vào quản lý nhà trường sao cho phù hợp với hoàn cảnh
Việt Nam sẽ tạo nên một cơ chế thông thoáng, theo hướng phát huy tính tự
chủ, trách nhiệm xã hội cao hơn nữa của các trường tiểu học để hướng tới
mục tiêu nâng cao chất lượng giáo dục.
6. Nhiệm vụ nghiên cứu
6.1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản lý dựa vào nhà
trường và kinh nghiệm thực hiện quản lý dựa vào nhà trường tại một số

2


3

nước, khu vực trên thế giới.
6.2. Khảo sát, đánh giá thực trạng quản lý trong các trường tiểu học
trên địa bàn thành phố Hà Nội theo tiếp cận QLDVNT
6.3. Đề xuất các biện pháp vận dụng quản lý dựa vào nhà trường
trong quản lý trường tiểu học trên địa bàn thành phố Hà Nội và tổ chức
thử nghiệm một tiểu biện pháp đã đề xuất.
7. Phương pháp tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
7.1. Phương pháp tiếp cận
- Tiếp cận duy vật biện chứng
- Tiếp cận Lôgic - Lịch sử
- Tiếp cận hệ thống, chỉnh thể
- Tiếp cận quản lý sự thay đổi
- Tiếp cận thực tiễn
7.2. Phương pháp nghiên cứu
Để giải quyết những nhiệm vụ nêu trên, luận án sử dụng các phương
pháp nghiên cứu sau:

7.2.1. Phương pháp nghiên cứu lý luận
- Hồi cứu và tổng hợp các tài liệu
- Phân tích các công trình khoa học
- Nghiên cứu xu hướng áp dụng quản lý dựa vào nhà trường
- So sánh giáo dục
7.2.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn
- Phương pháp điều tra, khảo sát
- Phương pháp phỏng vấn
- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm thực tiễn
- Phương pháp khảo nghiệm
- Phương pháp thử nghiệm.
7.2.3. Phương pháp xử lí số liệu bằng thống kê toán học
Luận án sử dụng các phương pháp thống kê toán học và sử dụng
phần mềm SPSS để thống kê và xử lý các dữ liệu thu được qua điều tra,
khảo sát
8. Những đóng góp của luận án
- Đóng góp về mặt lý luận: Luận án hoàn thiện khung lý luận về
QLDVNT trên các bình diện: Khái niệm; Nguyên nhân hình thành; Các
kiểu mô hình; Các cấp độ; Đặc trưng của QLDVNT và quản lý trường tiểu
học theo tiếp cận QLDVNT với tinh thần cơ bản là tăng cường sự tham dự
của các bên có liên quan trong quản lý nhà trường với bốn nội dung cơ bản
là: Thực hiện chức năng ra quyết định trong quản lý nhà trường; Xây dựng
văn hóa nhà trường có sự chia sẻ và tham dự; Vận hành hội đồng trường
có sự tham dự của các bên liên quan; Xác lập vai trò của hiệu trưởng trong
quản lý nhà trường.
- Đóng góp về mặt thực tiễn: Về mặt thực tiễn, Luận án đã i) Chỉ ra
thực trạng quản lý trường tiểu học trên địa bàn thành phố Hà Nội theo tiếp

3

4

cận QLDVNT; ii) Đề xuất các biện pháp để quản lý trường tiểu học trên
địa bàn thành phố Hà Nội theo tiếp cận QLDVNT.
9. Những luận điểm bảo vệ
- QLDVNT đang là cách tiếp cận phân cấp quản lý phù hợp với
định hướng đổi mới quản lý giáo dục theo hướng tăng quyền tự chủ và
trách nhiệm xã hội của các cơ sở giáo dục tại Việt Nam.
- Trên thực tế đổi mới quản lý nhà nước về giáo dục tiểu học và quản
lý nhà trường tiểu học ở Việt Nam đã thể hiện sự phân cấp, tự chủ và tráchn
hiệm xã hội ở mức độ nhất định; tuy nhiên vẫn chưa tiếp cận được với các
đặc trưng cơ bản của QLDVNT.
-Quản lý trường tiểu học theo tiếp cận QLDVNT với những giải pháp
căn bản là một hướng đi phù hợp và cần thiết trong đổi mới quản lý nhà
trường tiểu học, phù hợp với xu hướng quốc tế, thực hiện mục tiêu nâng cao
chất lượng giáo dục tiểu học hiện nay .
10. Bố cục luận án
Luận án bao gồm phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, tài liệu tham
khảo, phụ lục và 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận của quản lý trường tiểu học theo tiếp cận
quản lý dựa vào nhà trường.
Chương 2. Cơ sở thực tiễn về quản lý trường tiểu học theo tiếp cận
quản lý dựa vào nhà trường.
Chương 3. Biện pháp quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý
dựa vào nhà trường.
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌC
THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ DỰA VÀO NHÀ TRƯỜNG
1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề

Các công trình nghiên cứu đã có đóng góp quan trọng về mặt khoa
học làm sáng tỏ nhiều phương diện của quản lý dựa vào nhà trường. Các
tác phẩm trong nước và nước ngoài có nhiều cách tiếp cận vấn đề, những
khía cạnh được đề cập khá toàn diện tuy nhiên vẫn tồn tại một số vấn đề
cần giải quyết.
Thứ nhất, nội dung của quản lý dựa vào nhà trường, cách thức để
thực hiện thành công... đã được đề cập với nhiều quan điển khác nhau
nhưng các vấn đề còn được đề cập rất rải rác, mỗi tác giả khai thác ở một
khía cạnh khác nhau. Các nội dung chủ yếu tập trung vào các nghiên cứu
nước ngoài, các nghiên cứu trong nước không nhiều hoặc đề cập với dung
lượng hạn chế.
Thứ hai, các tác giả đã có nhiều định nghĩa về quản lý dựa vào nhà
trường nhưng chưa khái quát được thành lý luận chung về các cấp độ của
QLDVNT dựa trên sự tham dự của các bên có liên quan đến nhà trường.
Thứ ba, các nghiên cứu trường hợp về quản lý dựa vào nhà trường
diễn ra cho các cấp học, bậc học của hệ thống giáo dục quốc dân, nghiên
cứu riêng về quản lý dựa vào nhà trường tại các trường tiểu học ít được

4


5

tách riêng.
Thứ tư, đặc biệt tại Việt Nam các công trình nghiên cứu chủ yếu
mang tính lý luận, hay chỉ là tập hợp các văn bản có tính chất pháp lý, thực
tiễn đổi mới quản lý giáo dục đang rất đa dạng nhưng lại không thống nhất
trong toàn hệ thống giáo dục, mỗi cơ sở có cách làm riêng, vận dụng riêng,
do đó thiếu tổng kết toàn diện về quá trình đổi mới cũng như các nghiên
cứu về thực tiễn một cách toàn diện.

1.2. Lý luận về quản lý dựa vào nhà trường
1.2.1. Khái niệm
Quản lý dựa vào nhà trường là cách thức quản lý giáo dục nhằm phân
cấp quản lý tới cấp độ nhà trường, thu hút sự tham gia của các thành viên
trong và ngoài nhà trường vào việc ra quyết định quản lý đối với các hoạt
động của nhà trường hướng tới mục tiêu cao nhất là nâng cao hiệu quả và
chất lượng giáo dục.
1.2.2. Nguyên nhân hình thành quản lý dựa vào
nhà trường
Xét về khía cạnh tổ chức, cơ chế tập trung đã tạo ra rào cản đối với các
trường, làm giảm khả năng của họ trong việc đạt tới mục tiêu giáo dục của
quốc gia. Thêm vào đó, chương trình giáo dục được giới thiệu định kỳ bởi các
chuyên gia và cộng đồng chịu áp lực chính trị ngày càng lớn từ phía nhà nước,
sự kỳ vọng của các cơ quan quản lý từ cấp trung ương đến địa phương, hệ
thống luật pháp, tất cả khiến các công việc của nhà trường trở nên phức tạp,
điều này khiến hệ thống giáo dục trở thành nạn nhân của chính nó. Mặt khác
nhà nước đã thiếu sự hỗ trợ hiệu quả cho hệ thống giáo dục và đầu ra.
Trong bối cảnh đó, cuộc khủng hoảng kinh tế những năm 1970 và
1980 đã ảnh hưởng sâu sắc đến hệ thống giáo dục. Nhiều người tin rằng
chất lượng giáo dục sẽ có những bước phát triển mới khi cuộc cải cách
giáo dục chuyển từ bình diện giáo dục trên lớp sang bình diện tổ chức nhà
trường, tái cấu trúc hệ thống giáo dục và phong cách quản lý giáo dục.
Xét trên bình diện các yếu tố của bản thân nhà trường có ảnh hưởng
rất lớn tới sự xuất hiện của quản lý dựa vào nhà trường, bao gồm: Các yếu
tố cạnh tranh; Nhu cầu của dân cư; Xu hướng nâng cao chuẩn giáo dục
1.2.3. Các kiểu mô hình quản lý dựa vào nhà trường
Mỗi quốc gia đều có một cách tiếp cận và áp dụng riêng đối với
quản lý dựa vào nhà trường. Một mô hình quản lý dựa vào nhà trường
luôn cấu thành từ hai yếu tố cơ bản: “Ai”(who) tức người đưa ra quyết
định là ai và “Cái gì” (what) tức cái được quyết định là gì. Đây gọi là mối

liên hệ tham gia quyết định (The autonomy-participation nexus). Sự khác
nhau ở mỗi yếu tố hoặc sự kết hợp đa dạng của hai yếu tố sẽ tạo nên các
kiểu quản lý dựa vào nhà trường khác nhau. Dưới đây là một mô hình quản
lý dựa vào nhà trường chủ yếu theo các tiêu chí phân loại phổ biến nhất:
* Dựa vào quyền lực (The Authority Continuum)
Giới hạn quyền lực phụ thuộc vào mức độ mở rộng các thành viên tham
gia quản lý và phạm vi các vấn đề mà trường học đó được quyền tự quyết.
Dựa vào cách phân loại này chúng ta có 5 kiểu quản lý dựa vào nhà trường

5


6

Loại quyền lực yếu (Weak Authority)
Loại quyền lực trung bình (Moderate Authority)
Loại quyền lực hơi mạnh (Somewhat Strong Authority)
Loại quyền lực mạnh (Strong Authority)
Loại quyền lực rất mạnh (Very Strong Authority)
* Dựa vào trách nhiệm (The Accountability)
Trách nhiệm là mắt xích kết nối các khâu trong quản lý. Một số nước
thực hiện quản lý dựa vào nhà trường nhằm tăng tính trách nhiệm và minh
bạch của quá trình quản lý. Có ba kiểu trách nhiệm đối với người quản lý
trong quản lý dựa vào nhà trường:
- Chịu trách nhiệm thực hiện đúng các nguyên tắc và chịu trách nhiệm
trước cơ quan quản lý cấp trên.
- Chịu trách nhiệm xây dựng các quy chuẩn và chịu trách nhiệm trước
đồng nghiệp
- Chịu trách nhiệm về chất lượng đào tạo và chịu trách nhiệm trước
cộng đồng xã hội

* Dựa vào mối liên hệ tham gia quyết định (The
Autonomy-Participation Nexus)
Theo nghiên cứu, hiện nay đang tồn tại 4 mô hình có hiệu quả đối
với việc xác định ai là người được trao quyền ra quyết định trong cải cách
quản lý dựa vào nhà trường (Leithwood and Menzies, 1998): Quản lý hành
chính; Quản lý chuyên môn; Quản lý cộng đồng; điều hành sự cân bằng.
1.2.4. Các cấp độ của quản lý dựa vào nhà trường
Các cấp độ quản lý dựa vào nhà trường được phân biệt theo mức độ tự
chủ mà nhà trường được chuyển giao từ các cơ quan quản lý về giáo dục.
Trên cơ sở phân tích các mô hình quản lý dựa vào nhà trường đang được
thực hiện trên thế giới, theo đó, quản lý dựa vào nhà trường có thể được
chia thành năm cấp độ từ “yếu” đến “mạnh”. Tuy nhiên, thuật ngữ “yếu”
hay “mạnh” không phải để phân biệt nhà trường này tốt hơn hay kém hơn
mà chỉ ngụ ý đến việc xác định mức độ tự chủ mà các nhà trường được
chuyển giao.
1.2.5. Đặc trưng của quản lý dựa vào nhà trường
Các nét đặc trưng chung về QLDVNT được thể hiện trên một số
phương diện như sau:
- Trách nhiệm, quyền quyết định và quản lý được trao cho hiệu trưởng,
giáo viên, cha mẹ học sinh, cộng đồng xã hội và đôi khi là cả học sinh.
Tuy nhiên, không phải tất cả các thành viên trên luôn nằm trong ban quản
lý. Ở một số nơi, hiệu trưởng và giáo viên là những người duy nhất có
quyền ra quyết định. Cha mẹ học sinh và đại diện của các cộng đồng xã
hội chỉ được khuyến khích tham gia hoặc được uỷ nhiệm một nhiệm vụ
nhất định nào đó. Như vậy, quản lý dựa vào nhà trường sẽ căn cứ vào tình
huống cụ thể để xác định người tham gia quản lý. Đặc điểm này đã phần
nào thể hiện tính mềm dẻo, linh hoạt của QLDVNT.
- Mục đích mà quản lý dựa vào nhà trường hướng đến là đảm bảo
tính công bằng, đúng đắn và minh bạch của các quyết định được đưa ra để

6


7

nâng cao chất lượng giáo dục. Do đó, một trong những vấn đề cần quan
tâm là phải phát huy được tính tích cực, sáng tạo của con người thông qua
xây dựng văn hóa chia sẻ và tham dự ở các mức độ khác nhau tùy thuộc
vào bối cảnh khác nhau
- Các thành viên tham gia quản lý trong HĐT sẽ có quyền quyết định
về một hoặc nhiều mảng hoạt động quan trọng của trường như: xác định
tầm nhìn, chiến lược hoạt động, phân bổ tài chính, tuyển dụng hay sa thải
giáo viên và nhân viên trong trường, xây dựng chương trình, lựa chọn tài
liệu học tập, đầu tư cơ sở vật chất, đánh giá giáo viên và học sinh, xử lý
các khoản phúc lợi, quan hệ hợp tác.
- Hiệu trưởng nhà trường là thành viên trong hội đồng trường, có vị
trí pháp lý nhưng lại phải thu hút đông đảo các thành phần khác nhau cùng
tham gia trong quá trình ra quyết định đối với các vấn đề của nhà trường.
1.3. Lý luận về quản lý trường tiểu học
1.3.1. Khái niệm
- Quản lý nhà trường
Quản lý nhà trường là quá trình tác động có mục đích, có định hướng
có tính kế hoạch của các chủ thể quản lý (đứng đầu là hiệu trưởng nhà
trường) đến các đối tượng quản lý (giáo viên, cán bộ nhân viên, người học,
các nguồn lực) nhằm thực hiện sứ mệnh của nhà trường đối với hệ thống
giáo dục và đào tạo, với cộng đồng và xã hội nhằm thực hiện mục tiêu giáo
dục đã xác định trong một môi trường luôn luôn biến động. Cùng với sự
phát triển của khoa học quản lý nói chung, quản lý giáo dục nói riêng, vai
trò của chủ thể quản lý và đối tượng quản lý đang thay đổi theo hướng dân
chủ hóa và cùng tham gia.

- Quản lý trường tiểu học
Quản lý nhà trường tiểu học là quá trình tác động có mục đích, có định
hướng, có tính kế hoạch của bộ phận chịu trách nhiệm đứng đầu là Hiệu
trưởng nhà trường đến giáo viên, cán bộ nhân viên, học sinh và các nguồn
lực nhằm thực hiện sứ mệnh của nhà trường tiểu học đối với hệ thống giáo
dục và đào tạo, với cộng đồng và xã hội nhằm thực hiện mục tiêu giáo dục
tiểu học đã xác định trong một môi trường luôn luôn biến động.
1.3.2. Trường tiểu học trong hệ thống giáo dục quốc dân
Trường tiểu học là cơ sở giáo dục phổ thông của hệ thống giáo dục
quốc dân, có tư cách pháp nhân, có tài khoản và con dấu riêng. Những
bước đi đầu tiên của công cuộc đổi mới đang được thực hiện ở cấp Tiểu học
như: mô hình trường học mới, đánh giá người học, đổi mới chương trình
giáo dục theo tiếp cận năng lực người học...
* Các loại hình trường tiểu học:
Trường Tiểu học Việt Nam được tổ chức theo hai loại hình cơ bản sau:
trường tiểu học công lập và trường tiểu học ngoài công lập.
* Mục tiêu giáo dục tiểu học:
Mục tiêu của giáo dục tiểu học nhằm giúp cho học sinh hình thành những
cơ sở ban đầu cho sự phát triển đúng đắn và lâu dài về đạo đức, trí tuệ, thể
chất, thẩm mỹ và các kỹ năng cơ bản để học sinh tiếp tục học trung học cơ sở.

7


8

1.3.3. Quản lý nhà nước về giáo dục tiểu học
Trường Tiểu học do Uỷ ban nhân dân quận, huyện, thị xã, thành phố
thuộc tỉnh quản lý. Phòng giáo dục và đào tạo thực hiện chức năng quản lý
nhà nước đối với mọi loại hình trường, lớp tiểu học và các cơ sở giáo dục

khác thực hiện chương trình giáo dục tiểu học trên địa bàn. Trong các
trường hợp đặc biệt, quản lý nhà nước đối với trường Tiểu học này do cấp
có thẩm quyền thành lập quản lý.
1.32.4. Quản lý trường tiểu học của Hiệu trưởng
Hiệu trưởng trường tiểu học là người chịu trách nhiệm tổ chức, quản
lí các hoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường. Hiệu trưởng do
Trưởng phòng giáo dục và đào tạo bổ nhiệm đối với trường tiểu học công
lập, công nhận đối với trường tiểu học tư thục theo quy trình bổ nhiệm
hoặc công nhận Hiệu trưởng của cấp có thẩm quyền. Người HT trong nhà
trường TH còn giữ vai trò của một người lãnh đạo, giống như một thủ lĩnh
trong nhà trường.
1.4. Nội dung quản lý trường tiểu học theo tiếp cận
quản lý dựa vào nhà trường
Quản lý trường Tiểu học theo tiếp cận QLDVNT sẽ thể hiện tính tự
chủ và trách nhiệm xã hội của nhà trường theo các chức năng và thành
phần chức năng của quản lý trường tiểu học bao gồm: sứ mạng, tầm nhìn,
chiến lược...; quản lý hành chính; quản lý chuyên môn; quản lý tài chính,
quản lý nhân lực. Nội dung này giúp chỉ ra khi thực hiện quản lý dựa vào
nhà trường, các trường tiểu học sẽ phân cấp hay tự chủ CÁI GÌ
Khi nhà trường trở thành trọng tâm của quá trình phân cấp người ta
nhấn mạnh sự tham dự của THÀNH PHẦN NÀO vì đề cao vai trò, suy
nghĩ sáng tạo, khă năng cũng như sức mạnh của nhiều thành phần khác
nhau vào quá trình quản lý nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Tính tham dự
xuất phát từ thực tế công chúng và các bên liên quan không chỉ là người
hưởng lợi cuối cùng mà còn là tác nhân hoạt động thông qua các nhóm hay
đoàn thể hoặc cá nhân. Khi các trường tiểu học thực hiện quản lý dựa vào
nhà trường thì tính tự chủ và chịu trách nhiệm xã hội của các bên có liên
quan thường theo nhóm liên quan. Tư tưởng này cho phép cha mẹ học
sinh, cộng đồng có tiếng nói mạnh mẽ hơn trong quá trình ra quyết định
quản lý giáo dục.

Để lôi cuốn được các bên liên quan vào quản lý trường tiểu học theo
tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường người ta cần một TỔ CHỨC, ở đây là
Hội đồng trường - bộ phận tiêu biểu cho tinh thần quản lý dựa vào nhà
trường hoạt động hiệu quả.
Xuất phát từ phân tích ở trên: ai có quyền tham dự, tham dự vào nội
dung gì và thông qua bộ phận nào, luận án xác định các nội dung cơ bản
của quản lý trường tiểu học theo tiếp cận dựa vào nhà trường bao gồm:
1.4.1. Xây dựng văn hóa nhà trường có sự chia sẻ và tham dự
Quản lý dựa vào nhà trường nhấn mạnh đến môi trường làm việc hay
một văn hóa tổ chức có sự chia sẻ và coi trọng con người. Tổ chức và quản lý
nhà trường tiểu học dựa vào nhà trường gắn với định hướng sau:

8


9

- Mục tiêu nhà trường rõ ràng, khả thi và có tính linh hoạt cao
- Hoạt động quản lý mang tính đặc thù, xuất phát từ nhu cầu của
nhà trường
- Nhà trường có tầm nhìn, sứ mạng, nhiệm vụ sống động và hấp dẫn
tập trung vào giảng dạy và học tập của học sinh.
- Nhà trường được tổ chức làm việc theo nhóm, tổ, nhấn mạnh đến
quá trình trao quyền, ủy quyền phù hợp với năng lực của các bên liên quan
trong và ngoài trường.
- Nhà trường cần thể hiện sự minh bạch trong quản lý, có cơ chế thu
nhập và xử lý thông tin công khai, thông suốt tạo nên mối quan hệ giao tiếp
hiệu quả bên trong và với các bên có liên quan đến nhà trường.
1.4.2. Vận hành hội đồng trường có sự tham dự
của các bên liên quan

Về cơ cấu tổ chức và bầu chọn các thành viên: Cơ cấu hội đồng của nhà
trường theo SBM nhất thiết phải có sự tham dự của các bên liên quan bao
gồm: Hiệu trưởng, giáo viên, nhân viên, phụ huynh học sinh, đại diện cộng
đồng, đại diện cơ quan quản lý cấp trên…
Nguyên tắc hoạt động của HĐT:
Căn cứ vào các cấp độ khác nhau của QLDVNT, hội đồng trường có
hai mô hình cơ bản là: Mô hình tư vấn: Hội đồng trường giúp Hiệu trưởng ra
quyết định thông qua việc đưa ra ý tưởng và các lựa chọn. Mô hình này gắn
với QLDVNT ở cấp độ yếu và trung bình.
1.4.3. Thực hiện chức năng ra quyết định trong
quản lý nhà trường
* Nguyên tắc
Sự chia sẻ trong quá trình ra quyết định quản lý trong quản lý dựa vào
nhà trường bao gồm:
+ Đó là quá trình mở và đảm bảo tất cả các bên có liên quan hiểu tường
tận về vấn đề cần ra quyết định
+ Phù hợp với thực tiễn của nhà trường
+ Quyết định ban hành trên cơ sở thông tin được cung cấp chính xác
và đầy đủ về các vấn đề
+ Hiệu trưởng phải tạo ra sự liên quan của các bên khác nhau và tạo
ra một bản hiệp ước riêng về ra quyết định quản lý
* Thành phần
Hội đồng nhà trường thay thế quyền lực của cơ quan quản lý nhà nước
và các lãnh đạo giáo dục, đảm bảo quá trình ra quyết định tại trường diễn ra
trong bầu không khí hợp tác.
* Nội dung ra quyết định quản lý
Những vấn đề của nhà trường không phụ thuộc vào các quy tắc và
nhiệm vụ bên ngoài nhà trường, các bên có liên quan là lực lượng cung
cấp những nhu cầu cần thiết cho nhà trường thông qua sự tham gia và cam
kết đối với các chính sách ban hành và các quyết định được đưa ra.

1.4.4. Xác lập vai trò của hiệu trưởng trong quản lý nhà trường

9


10

Vai trò của HT được thể hiện ngắn gọn trên các bình diện sau:
- HT là người thể hiện tinh thần hợp tác, cộng tác, bản thân là thành
viên của một tập thể chứ không phải như một nhà lãnh đạo.
- HT tạo được mức độ cao của sự cam kết, tìm được sự động viên và
ủng hộ, những lời khuyên từ các bên có liên quan tới nhà trường, tạo động
lực, niềm tin, sở hữu, một môi trường tổ chức vững mạnh để hướng tới
một nhà trường hiệu quả được đo bằng thành tích học tập của học sinh.
- HT thu hút sự tham dự của đông đảo các bên có liên quan đến nhà
trường, thực hiện ủy quyền hiệu quả. Hiệu trưởng và cán bộ công nhân
viên thường xuyên có sự thảo luận và đồng ý với nhau về các vấn đề của
nhà trường.
- HT tạo động lực, niềm tin, sở hữu, một môi trường tổ chức vững
mạnh để hướng tới một nhà trường hiệu quả được đo bằng thành tích học
tập của học sinh.
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý trường
tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường
1.5.1. Các yếu tố khách quan
Các yếu tố bên ngoài nhà trường sẽ liên quan đến thành công của
quản lý dựa vào nhà trường bao gồm: Hệ thống quan điểm, chính sách có
tính chất chỉ đạo chiến lược phát triển giáo dục; và hoạt động của Các cơ
quan quản lý nhà nước về giáo dục ở địa phương có liên quan đến hoạt
động của nhà trường; Nguồn lực đầu tư cho cải cách
1.5.2. Các yếu tố chủ quan

Các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hiệu quả của SBM bao
gồm: nhà trường cần xây dựng một chiến lược và tầm nhìn hướng tới cải
cách một cách rõ ràng và có sự đồng thuận cao, được chia sẻ và thấu hiểu
rộng rãi; Năng lực quản lý nhà trưởng của hiệu trưởng, giáo viên, phụ
huynh; Tính minh bạch trong quản lý thông qua duy trì trách nhiệm và sự
giám sát của cộng đồng có liên quan trong ra quyết định về quản lý nhà
trường; Sự tham dự của các bên liên quan về tự chủ và trách nhiệm xã hội
đối với hoạt động của nhà trường.
Chương 2
CƠ SỞ THỰC TIỄN QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌC
THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ DỰA VÀO NHÀ TRƯỜNG
2.1. Thực tiễn thực hiện quản lý dựa vào nhà trường trên thế giới
Các dự án dành cho quản lý dựa vào nhà trường trong danh mục tài
trợ hiện tại của Ngân hàng thế giới chủ yếu là các quốc gia ở khu vực Mỹ
La tinh và Nam Á, bao gồm Argentina, Bangladesh, Guatemala, Honduras,
Ấn Độ, Mexico, và Sri Lanka. Hơn nữa, một số lượng lớn các dự án hiện
tại và sắp tới ở khu vực châu Phi tập trung tăng cường năng lực của các
thành viên thuộc Hội đồng trường. Đồng thời, có hai dự án quản lý dựa
vào nhà trường được Ngân hàng thế giới hỗ trợ ở châu Âu và Trung Á(ở
Cộng hoà Nam Tư thuộc Macedonia và ở Serbia và Montenegro), một
quốc gia ở Đông Á và Thái Bình Dương (Philippines), Trung Đông và Bắc

10


11

Phi (Li băng).
2.2. Tổ chức khảo sát thực trạng
2.2.1. Một số nét khái quát về địa bàn khảo sát

Về hệ thống trường TH, hiện nay Hà Nội có 710 trường TH ( trong
đó có 6 trường Phổ thông cơ sở), số lượng này tăng 8 trường so với năm
học 2013 – 2014, với số HS là 584.495 ( tăng 21.267 học sinh so với năm
học trước; tổng số có 15.316 lớp tăng 229 lớp so với năm học 2013 - 2014.
Về công tác chỉ đạo hoạt động dạy và học, Sở giáo dục Hà Nội là
đơn vị đi tiên phong thực hiện nâng cao chất lượng, đổi mới sinh hoạt tổ
chuyên môn, thực hiện triển khai thí điểm mô hình trường học mới. Giáo
viên đã bước đầu biết áp dụng các yêu cầu trong việc giảng dạy theo
phương pháp của mô hình VNEN; đã tạo được sự gắn kết chặt chẽ của phụ
huynh và công đồng tham gia cùng nhà trường trong hoạt động giáo dục
học sinh với các hoạt động phù hợp.
Về chất lượng giáo dục tiểu học thành phố Hà Nội: Năm đầu tiên
thực hiện đánh giá bằng nhận xét đối với học sinh toàn cấp học, Sở đã có
hướng cụ thể đánh giá đối với học sinh tiểu học toàn thành phố, bước đầu
đã có chuyển biến tốt về nhận thức đối với cán bộ, giáo viên, học sinh và
phụ huynh; đã có kết quả khả quan. Đánh giá quá trình được nhấn mạnh có
kết hợp đánh giá bằng nhận xét hàng tháng và kết quả kiểm tra định kỳ
cuối năm học.
2.2.2. Mục đích khảo sát
Đề tài khảo sát thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý
dựa vào nhà trường trên các phương diện: Xây dựng văn hóa nhà trường có
sự chia sẻ và tham dự; Vận hành hội đồng trường có sự tham dự của các bên
liên quan; Thực hiện chức năng ra quyết định trong quản lý nhà trường; Xác
lập vai trò của hiệu trưởng trong quản lý nhà trường của HT, GV, phụ huynh
học sinh, cộng đồng các trường TH CL và NCL; cán bộ phòng giáo dục trên
địa bàn thành phố Hà Nội. Đánh giá các yếu tố chủ quan và khách quan ảnh
hưởng đến quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường
trong các trường TH thành phố Hà Nội để có cơ sở thực tiễn đề xuất các biện
pháp quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường để
nâng cao chất lượng giáo dục của các trường TH trên địa bàn thành phố Hà

Nội.
2.2.3. Nội dung khảo sát
Nội dung nghiên cứu thực trạng gồm:
- Khảo sát thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý
dựa vào nhà trường ở các trường TH thành phố Hà Nội.
- Đánh giá thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý
dựa vào nhà trường ở các trường TH thành phố Hà Nội trong mối quan hệ
với chất lượng giáo dục của nhà trường.
2.2.4. Phương pháp khảo sát
Để khảo sát thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý
dựa vào nhà trường ở các trường TH thành phố Hà Nội nhằm nâng cao chất
lượng giáo dục, đề tài sử dụng một số phương pháp cơ bản sau:

11


12

* Phương pháp điều tra viết:
* Phương pháp quan sát:
* Phương pháp phỏng vấn:
* Phương pháp toán thống kê:
* Đánh giá kết quả khảo sát:
Đối với kết quả khảo sát, chỉ số Cronbach's Alpha cho thấy độ tin
cậy của thang đo định lượng, theo quy ước: Từ 0.6-0.8: có độ tin cậy, sử
dụng được; Từ 0.8 - trên 0.9 là tốt, độ tin cậy cao. Đây là căn cứ để có thể
tiến hành phân tích kết của các bảng số liệu.
2.2.5. Khách thể khảo sát
Khách thể khảo sát là 377 CB quản lí, GV, phụ huynh, cộng đồng, cán
bộ Phòng GD & ĐT của 32 trường TH trên địa bàn thành phố Hà Nội.

2.3. Thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý
dựa vào nhà trường trên địa bàn thành phố Hà Nội
2.3.1. Thực trạng xây dựng văn hóa nhà trường có sự chia sẻ và
tham dự
Môi trường làm việc
Cả GV và HT đều đánh giá không cao các nội dung chia sẻ sứ mạng
nhà trường. Qua phỏng vấn, nhiều GV và HT cho rằng, họ vẫn chưa thực
sự biết rõ về tầm nhìn, sứ mệnh của nhà trường cũng như chưa thấy tầm
nhìn, sứ mệnh được thể hiện trong các hoạt động thường ngày của nhà
trường và tầm nhìn đó họ ít tham dự để xây dựng và chưa được khuyến
khích tạo điều kiện truyền bá. Điều đó cho thấy việc xây dựng, chia sẻ sứ
mệnh, tầm nhìn của nhà trường trên thực tế còn có những điểm chưa phù
hợp và cần có những biện pháp cụ thể để giải quyết những điểm chưa phù
hợp đó.
Văn hóa chia sẻ
Theo kết quả thu được từ phiếu trưng cầu ý kiến, nhìn chung, GV,
PH,CĐ đánh giá mức độ chia sẻ trong quá trình quản lý trường TH tốt hơn
so với ý kiến đánh giá của HT và CBQL
Sự đồng thuận được thể hiện ở nội dung nhà trường đã có một môi
trường làm việc thuận lợi và GV nhận được sự tạo điều kiện của HT. Qua
phỏng vấn, một số Hiệu trưởng và giáo viên cho rằng sự tham dự của các
bên liên quan chưa cao do bị chi phối bởi phong cách lãnh đạo còn độc
đoán thiếu dân chủ của hiệu trưởng, sự thiếu tích cực của giáo viên, cũng
như tâm lý ngại bày tỏ quan điểm, tư tưởng phục tùng và chấp hành.
So sánh mức độ chia sẻ đối với các vấn đề trong nhà trường của các
thành viên giữa trường CL và NCL cho kết quả như sau: Điểm trung bình
chung của các biện pháp cũng có sự chênh lệch tương đối lớn giữa nhóm
trường TH CL và nhóm trường TH NCL. Trường NCL thực hiện chia sẻ
trong QL tốt hơn các trường CL. Qua phỏng vấn các đối tượng khảo sát ở bốn
nhóm đều đồng ý với nhận định: mức độ chia sẻ của trường NCL tốt hơn CL

vì các trường NCL rất coi việc nâng cao chất lượng giáo dục và thương hiệu là
yếu tố sống còn nên một trong những điểm cơ bản để đạt được điều đó chính
là tạo một môi trường làm việc có sự chia sẻ đồng thuận và sự tham dự của

12


13

nhiều bên đặc biệt là giáo viên trong dạy học và giáo dục học sinh vì họ là
người gắn bó gần gũi với HS và PH, CĐ hơn cả.
2.3.2. Thực trạng vận hành Hội đồng trường có sự
tham dự của các bên liên quan
Sự tồn tại của Hội đồng trường
Theo kết quả khảo sát 100% giáo viên, cán bộ quản lý đều nhận thức
rõ sự tồn tại của Hội đồng trường trong tổ chức của trường tiểu học, riêng
phụ huynh, có một số người không biết tại nơi họ gửi con em theo học có
hội đồng trường hay không.
Thành phần của Hội đồng trường:
Kết quả khảo sát trên các đối tượng hiệu trưởng, giáo viên, cán bộ
quản lý đều có sự nhất trí cao về thành phần hiện tại của Hội đồng trường.
Tất cả các ý kiến đều thống nhất với thành phần Hội đồng trường như
trong quy định của Luật giáo dục Việt Nam. Thành phần của Hội đồng
trường bao gồm: Hiệu trưởng, đại diện Công đoàn, Đoàn thanh niên, tổ
chuyên môn. Kết quả này cũng trùng với quan sát thành phần tham gia họp
Hội đồng trường của trường Tiểu học dân lập Đoàn Thị Điểm, Nam Trung
Yên, Dịch Vọng A. Như vậy, nếu như xét tiêu chí của Hội đồng trường có
sự tham dự của SBM thì Hội đồng trường trong các trường Tiểu học ở Việt
Nam thiếu đại diện phụ huynh học sinh, cộng đồng, đại diện chính quyền địa
phương, đại diện cơ quan quản lý giáo dục cấp trên. Đây là một trong nguyên

nhân khiến các trường Tiểu học có mức độ tự chủ và trách nhiệm chưa cao.
Thời gian họp của Hội đồng trường:
Theo kết quả khảo sát, Hội đồng trường Tiểu học họp từ 2 lần trở lên
trong một năm học, tuy nhiên phần lớn các trường đều tổ chức họp từ 3 lần
một năm.
Cách thức bầu chọn các thành viên Hội đồng trường
Có ba cách thức bầu chọn thành viên Hội đồng trường được đưa ra
xin ý kiến. Kết quả cho thấy, Hiệu trưởng và cán bộ quản lý có sự thống
nhất tương đối về ba cách thức hình thành, cách thức phổ biến nhất là bỏ
phiếu kín chọn ra người phù hợp. Với phụ huynh và giáo viên, họ cũng
đề cao hình thức bỏ phiếu kín nhưng hình thức này được đánh giá thực
hiện không có sự khác biệt quá lớn với hai hình thức còn lại.
Các vấn đề trong hoạt động của Hội đồng trường
Từ kết quả có thể thấy cần tăng cường thời gian hoạt động của HĐT,
nâng cao tính tự chủ và trách nhiệm xã hội trong quá trình ra các quyết định
quản lý, đặc biệt cần thay đổi thành phần hiện tại của HĐT, tăng thêm các
bên có liên quan vào trong thành phần của HĐT.
2.3.3. Thực trạng thực hiện chức năng ra quyết
định trong quản lý nhà trường
Các nội dung ra quyết định quản lý nhà trường
- Điểm chung trong đánh giá của HT, GV, PH, CĐ, CBQL là đều
đánh giá mức độ quyết định cao của các bên liên quan đối với hai nội dung
cơ bản Sứ mệnh, tầm nhìn, Kế hoạch chiến lược, kế hoạch hành động
nhưng lại có rất ít quyết định đối với Lựa chọn chương trình học cho học

13


14

sinh; Tuyển chọn giáo viên, nhân viên; Lựa chọn tài liệu tham khảo, sách
giáo khoa.
Sự đánh giá có khác biệt ở nội dung các cách thức thực hiện chương
trình dạy và học; Quản lý quỹ phúc lợi. Sự khác biệt trong đánh giá do
mức độ tự chủ của trường CLvà NCL không giống nhau đối với nội dung
này. Phỏng vấn HT trường CL cho thấy giáo viên nhà trường phải tuân thủ
chặt chẽ từ nội dung đến, phương pháp, nội dung của bài học, còn HT
trường NCL cho biết, nhà trường ngoài tuân theo chương trình chung của
Bộ GD và ĐT còn có 20% tự phát triển chương trình của nhà trường và
các hoạt động ngoại khóa. So với tiêu chí các cấp độ của SBM, quản lý
trường Tiểu học đang ở cấp độ thấp. Để nâng cao chất lượng giáo dục việc
cần làm là trao thêm quyền cho nhà trường để xử lý các vấn đề của bản
thân nhà trường, sát với nhu cầu của phụ huynh và học sinh cũng như cộng
đồng. Hiện tại, hoạt động của nhà trường vẫn triển khai dưới sự chỉ đạo
của bên ngoài, chưa xuất phát từ bản thân nhà trường
- Thành phần tham gia
- Hầu hết HT, GV, PH đánh giá sự tham dự của các bên liên quan ở
mức độ chưa mấy tích cực, chỉ tham gia hạn chế ở một số ít vấn đề
- Với CBQL, họ đánh giá có phần tích cực hơn sự tham dự của các
bên có liên quan. Qua phỏng vấn một số CBQL cho rằng, sự tham dự ở các
trường nói chung còn thiếu vắng học sinh, tình nguyện viên, doanh nghiệp,
nhân viên y tế, nhân viên bảo vệ nhưng các thành viên hội đồng trường,
hiệu trưởng, giáo viên đã tham dự và quyết định hầu hết các vấn đề nhà
trường theo hướng nâng cao chất lượng giáo dục của nhà trường. Thêm
vào đó, các trường NCL sự tham dự cao hơn và tốt hơn trường CL cả về sự
đa dạng của thành phần và mức độ tham dự.
So sánh mức độ tham gia ra quyết định đối với các vấn đề trong nhà
trường của các thành viên trường CL và NCL có thể thấy các khách thể
khảo sát đều đánh giá sự tham dự trong ra quyết định quản lý ở trường
NCL cao hơn trường CL. Các trường NCL chủ động và tự chủ trong ra

quyết định quản lý mọi vấn đề có liên quan đến nhà trường: nhân sự, tài
chính, chương trình, hợp tác....
Tóm lại: Những thành phần ít được đánh giá cao chủ yếu là: Tình
nguyện viên, học sinh, các tổ chức cộng đồng. Qua phỏng vấn hầu hết các
khách thể đều viện dẫn các quy định của luật giáo dục, điều lệ trường TH
cho thấy vắng bóng thành phần này các văn bản pháp lý. Để thực hiện
QLDVNT, chúng ta cần có hành lang pháp lý đầy đủ, rõ ràng làm cơ sở
định hướng cho hoạt động của nhà trường.
2.3.4. Thực trạng xác lập vai trò của hiệu trưởng trong quản lý
nhà trường
HT đã nhận thức được vai trò bản thân là người kết nối các thành
phần tham gia trong quá trình quản lý nhà trường. Tuy nhiên trong quá
trình thực hiện vẫn chưa tạo được sự tham dự chặt chẽ
Tham gia hoạt động nâng cao vai trò lãnh đạo của Hiệu trưởng

14


15

Qua phỏng vấn một số HT cho biết, các chương trình bồi dưỡng mà
họ tham gia đều có nội dung đào tạo về quản lý và lãnh đạo, nói nhiều về
lập kế hoạch, tuy nhiên chưa tập trung vào vấn đề ủy quyền, thiếu các bài
tập vận dụng thực tiễn. Do đó, khi áp dụng họ gặp nhiều khó khăn.
Cả HT và GV đều nhận thức đúng vai trò của HT nhưng trong quá trình
thực hiện vai trò đó lại chưa phát huy hết và chưa đạt được hiệu quả như
mong đợi. Do đó, cần phải thống nhất tương quan chặt chẽ giữa nhận thức
và hành động của hiệu trưởng đối với các vấn đề liên quan đến vai trò
quản lý
Giáo viên đánh giá HT tham gia các hoạt động để nâng cao vai trò quản

lý nhà trường tuy nhiên những kỹ năng cụ thể chưa được trang bị sâu và
toàn diện
So sánh mức độ tham gia các hoạt động chuyên môn để nâng cao vai trò
lãnh đạo của HT trường CL và NCL các khách thể khảo sát đều đánh giá
HT trường NCL tham gia nhiều hơn vào các hoạt động nâng cao vai trò
lãnh đạo và quản lý nhà trường. HT các trường NCL được quyền chủ động
và tự chủ trong việc học tập, nâng cao trình độ cả phương diện tự bồi
dưỡng và tham gia các khóa đào tao, các HT trường công lập khi muốn
tham gia các khóa nâng cao năng lực quản lý lãnh đạo lại liên quan đến chỉ
tiêu, xét duyệt nên gặp không ít khó khăn hơn các trường NCL.
Tóm lại: HT ban hành các quyết định quản lý dựa trên sự tham dự của
các thành viên nhà trường, HT và GV nhận thức tầm quan trọng của ủy
quyền, tham dự trong quản lý. Tuy nhiên, mức độ thực hiện chưa tương
quan chặt chẽ với nhận thức và hành động thể hiện sự phân cấp đã được
thực hiện trong nội bộ nhà trường nhưng chưa được tốt và nhà trường còn
vướng cơ chế quản lý từ trên.
2.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý
trường tiểu học theo tiếp cận dựa vào nhà trường
Quản lý dựa vào nhà trường thực hiện ở trường Tiểu học chịu sự chi
phối của các yếu tố bên tỏng và bên ngoài nhà trường. Trong bối cảnh
quản lý các trường Tiểu học hiện tại trên địa bàn thành phố Hà Nội nói
riêng, trong cả nước nói chung, các yếu tố bên ngoài gắn với đường lối, tư
tưởng chỉ đạo đang khiến những yếu tố bên trong chưa thể phát huy hết tác
động tích cực, gây những cản trở nhất định cho việc nhà trường tự chủ
trong quản lý. Trong bản thân nhà trường, người HT là người có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến việc nhà trường có thực hiện quản lý dựa vào nhà
trường hay không và mức độ quản lý dựa vào nhà trường đến đâu. Bên
cạnh đó là sự tham dự của các bên liên quan trong các vấn đề của nhà
trường sẽ quyết định cấp độ tự chủ của nhà trường. Để có thể tiếp cận
được với bản chất của quản lý dựa vào nhà trường, thông qua kết quả đánh

giá các yếu tố trong và ngoài nhà trường thì nhà trường cần một hành lang
pháp lý tạo điều kiện cho tự chủ và bản thân nhà trường phải có đầy đủ
năng lực để tự chủ.
2.5. Đánh giá thực trạng
Những thành tựu

15


16

Thông qua điều tra thực trạng quản lý trường TH dựa vào nhà trường
trên địa bàn thành phố Hà Nội, có một số điểm được đánh giá cao và được
coi là thành tựu trong quản lý trường TH là:
Thứ nhất: Các trường TH dù là CL hay NCL đều đang nỗ lực từng
bước xây dựng một môi trường có sự chia sẻ, đây là điều kiện quan trọng
để tăng cường sự tham dự của các bên có liên quan trong quản lý nhà
trường hướng tới mục tiêu nâng cao hiệu quả giáo dục.
Thứ hai: Các trường TH đều thành lập các HĐT, các HĐT theo quy
định của các văn bản pháp lý đều thể hiện rõ thành phần, thời gian họp,
Cách thức bầu chọn các thành viên, Quy trình, cách thức ra quyết định.
Thứ ba: Các HT đã khẳng định được vị trí và vai trò của bản thân,
đồng thời cũng rất tích cực trong công tác tự đào tạo và đào tạo theo quy
định để nâng cao năng lực quản lý. Xu thế chung cho thấy các HT đều nỗ
lực thực hiện ủy quyền và tăng cường tự chủ trong công tác quản lý, lãnh
đạo nhà trường.
Thứ tư: Nhiều thành phần tham gia trong việc đưa ra các quyết định
quản lý với nhiều nội dung khác nhau trong hoạt động của nhà trường
nhưng chủ yếu vẫn là HT, GV.
Những hạn chế

QLDVNT hướng đến việc tăng cường sự tham dự của các bên có liên
quan vào các công việc của nhà trường. Các cấp độ của QLDVNT căn cứ
theo thành phần tham dự và các nội dung mà thành phần này được quyết
định. Thực tế quản lý các trường TH trên địa bàn thành phố Hà Nội còn ở
cấp độ thấp của QLDVNT. Điều này thể hiện ở các điểm sau
Trừ HT và GV còn các bên có liên quan khác, đặc biệt là PH,CĐ;
nhân viên nhà trường như bảo vệ, nhân viên y tế; tình nguyện viên đều
chưa tham dự vào các hoạt động quản lý của nhà trường. Do đó, họ chưa thể
hiện được tiếng nói, quan điểm và tầm quan trọng của mình. Hội đồng
trường chưa phải là nơi tập hợp các bên có liên quan, chỉ bao gồm những
thành phần cứng của nhà trường là HT, GV do đó tiếng nói của các bên có
liên quan chưa được coi trọng và chưa thể hiện được vai trò.
Ra quyết định quản lý: Các thành phần ra quyết định quản lý chủ yếu
là HT, GV nhà trường, CBQL nên QLDVNT ở cấp độ rất thấp; Nội dung
nhà trường được tự quyết cũng không nhiều, những nội dung trọng tâm là
nhân sự, tài chính, chương trình chưa được trao quyền nên nhà trường chỉ
tự chủ có khuôn khổ và hết sức hạn chế. Chúng ta cần một sự thay đổi toàn
diện từ QLNN về GD đến QL trong bản thân mỗi nhà trường để QLDVNT
thực hiện ở cấp cao hơn.
Hiệu trưởng sẽ có vai trò quyết định nhà trường tự chủ ở mức độ nào.
HT đều nhận thức được vai trò của mình, nhưng vai trò ấy hạn chế trong
một cơ chế QLDVNT chưa cao nên bản thân HT cũng chưa thể hiện được
hết năng lực của mình trong QLNT để nhà trường tăng thêm tính tự chủ.
Chương 3
BIỆN PHÁP QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌC
THEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ DỰA VÀO NHÀ TRƯỜNG

16

17

3.1. Định hướng đổi mới quản lý trường tiểu học
dựa vào nhà trường
- Phù hợp với điều kiện kinh tế - chính trị - văn hoá
Trong bối cảnh kinh tế chính trị văn hóa của Việt Nam, thành phần
giáo dục công chiếm vị trí chủ đạo trong hệ thống giáo dục, đặc biệt ở
những vùng sâu, vùng khó khăn. QLDVNT không thể được lấy nguyên
vẹn như ở nơi nó ra đời. QLDVNT phải linh hoạt giữa khu vực đã phát
triển, khu vực đang phát triển và chưa phát triển, nghĩa là sẽ có nhiều mô
hình QLDVNT cùng tồn tại chứ không thể đồng nhất nhưng phải đảm bảo
các trường tự chủ phải có trách nhiệm xã hội kèm theo.
- Phù hợp với xu thế hội nhập của đất nước
Việt Nam đang trao quyền tự chủ cho các trường Đại học, một số
lĩnh vực trao tự chủ cho trường phổ thông trung học, để tiếp tục trên con
đường hội nhập quá trình trao quyền tự chủ cho các cơ sở giáo dục còn cần
được tiến hành ở nhiều cấp học và bậc học khác, lĩnh vực tự chủ cũng cần
được mở rộng hơn kèm theo đó là nâng cao trách nhiệm của các nhà trường.
- Phù hợp với đường lối đổi mới căn bản và toàn
diện nền giáo dục Việt Nam
Giáo dục Tiểu học Việt Nam đang trên đà đổi mới, mô hình trường
học mới đã được đưa vào áp dụng rộng rãi, cùng với đó là đổi mới trong
phương pháp dạy học, phát triển chương trình giáo dục nhà trường theo
hướng tích hợp, liên môn nhằm phát huy năng lực người học. Khi đổi mới,
các trường tiểu học cần một hành lang pháp lý phù hợp để có thể chủ động
tiến hành các hoạt động của mình. QLDVNT phù hợp với những đổi mới
của giáo dục tiểu học, tăng tính tự chủ cho giáo viên trong biên soạn nội
dung, lựa chọn phương pháp hình thức giảng dạy, kiểm tra, đánh giá cũng
như chủ động nâng cao trình độ hướng tới phát huy năng lực người học;
QLDVNT cũng chú ý tới nhu cầu của học sinh và phụ huynh.

3.2. Biện pháp quản lý trường tiểu học theo tiếp
cận quản lý dựa vào nhà trường
3.2.1. Nâng cao năng lực quản lý lãnh đạo của hiệu trưởng nhà
trường theo yêu cầu của QLDVNT
Hiệu trưởng nhà trường là người chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt
động diễn ra trong và xung quanh nhà trường. Để Hiệu trưởng nâng cao
năng lực quản lý và lãnh đạo nhà trường theo yêu cầu của QLDVNT là:
1. Hiệu trưởng sẵn sàng thay đổi nhà trường theo QLDVNT
2. Hiệu trưởng là người có tầm ảnh hưởng đến toàn thể giáo viên,
nhân viên các bên có liên quan.
3. Mỗi thành viên có liên quan đến nhà trường được hiệu trưởng trao
cho tầm ảnh hưởng nhất định và hiệu trưởng cần là người điều hòa ảnh
hưởng đa dạng đó.
4. Hiệu trưởng cần trở thành biểu tượng cho nhà trường, định hình văn
hóa riêng cho nhà trường
5. Các kỹ năng cơ bản cần có của hiệu trưởng khi quản lý dựa vào nhà
trường gồm: kỹ năng quản lý sự thay đổi trong chương trình và hoạt động

17


18

giảng dạy của nhà trường, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý các
nguồn lực.
3.2.2. Thiết lập và vận hành hoạt động của Hội đồng trường tiểu
học theo tinh thần tự chủ và trách nhiệm xã hội
Để HĐT tiểu học thực sự trở thành phương tiện quan trọng thể hiện
tiếng nói của các thành viên cộng đồng, đưa tự chủ vào áp dụng trong thực
tiễn hội đồng trường cần được phát triển hoàn chỉnh về: Chức năng, nhiệm

vụ; Cơ cấu tổ chức; cách thức hoạt động; các lĩnh vực tham dự; quy trình
thành lập
Các lĩnh vực tham gia tư vấn hoặc ra quyết định của hội đồng trường:
Cho dù là tư vấn hay tham gia quản lý, hội đồng trường thường tham gia
vào các lĩnh vực cơ bản sau: Lập kế hoạch phát triển nhà trường; tài chính,
tài sản và huy động nguồn nhân lực; tổ chức và nhân sự; giao tiếp và quan
hệ cộng đồng; chương trình giáo dục; giám sát thực hiện các quyết nghị
của hội đồng trường
3.2.3. Tăng cường sự tham dự của các bên có liên
quan trong quản lý nhà trường
Các bên có liên quan trong quản lý nhà trường bao gồm: hiệu trưởng,
giáo viên, nhân viên nhà trường, phụ huynh, cộng đồng, đại diện cơ quan
quản lý giáo dục cấp trên, mỗi thành viên có vai trò khác nhau, tuy nhiên
những thành phần ảnh hưởng trực tiếp tới học sinh là giáo viên và cha mẹ
học sinh. Trong các trường Tiểu học hiện hành giáo viên đã tham dự vào
hội đồng trường nhưng vai trò chưa cao vì họ nắm được quy định của luật
giáo dục về hội đồng trường nhưng vẫn chưa nhận thức hết tầm quan trọng
của bản thân nên sự đóng góp chưa lớn vào quá trình ra quyết định quản lý
của nhà trường.
3.2.4. Xây dựng văn hóa nhà trường hướng tới quản lý dựa vào nhà
trường
Văn hóa nhà trường được cấu thành từ nhiều thành tố khác nhau, có
ảnh hướng đến chất lượng và hiệu quả hoạt động của nhà trường. Để thực
hiện quản lý dựa vào nhà trường trong các trường Tiểu học, đặc biệt nhấn
mạnh sự tham dự của các bên có liên quan trong quản lý nhà trường, luận
án tập trung vào các phương diện sau:
Xây dựng và nuôi dưỡng tầm nhìn hướng tới QLDVNT
Trao quyền, ủy quyền hướng đến văn hóa chia sẻ, học hỏi hợp tác
trong quản lý là biểu hiện quan trọng của những nỗ lực đưa nhà trường
theo SBM.

3.3. Mối quan hệ của các biện pháp
Các biện pháp có quan hệ biện chứng với nhau, tạo thành một chỉnh
thể. Các biện pháp nếu không được thực hiện đồng bộ hoặc bỏ qua biện
pháp nào sẽ làm cho việc quản lý theo tiếp cận QLDVNT ở các trường TH
gặp khó khăn. Mỗi biện pháp đề xuất khi thực hiện cần xem xét cụ thể
trong mối quan hệ và tác động chung của chúng. Nếu quá chú trọng vào
một biện pháp có thể làm cho các biện pháp còn lại không đạt kết quả và
phá vỡ tính cân bằng của hệ thống. Khi thực hiện các biện pháp đề xuất

18


19

phải mang tính đồng bộ và có kế hoạch cụ thể, được kiểm soát và đánh giá
thường xuyên để điều chỉnh khi cần thiết. Cần chú ý kết hợp với yêu cầu
thực tiễn của ngành và các điều kiện cơ sở vật chất, nguồn lực của các nhà
trường cụ thể để có thể thực hiện tốt nhất mục tiêu các biện pháp đưa ra.
Quan hệ biện chứng giữa các biện pháp thể hiện tính hệ thống và nhất
quán trong việc thực hiện việc đổi mới căn bản, toàn diện công tác QLNT
tiểu học theo tiếp cận QLDVNT
3.4. Khảo nghiệm tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp
Để khẳng định giá trị cần thiết, tính khả thi của các biện pháp quản lí
đề xuất, đề tài khảo nghiệm giá trị của các biện pháp thông qua một phiếu
trưng cầu ý kiến CB quản lí và GV trong nhà trường. Kết quả khảo nghiệm
cho thấy các biện pháp đưa ra đều được đánh giá ở mức độ cần thiết rất
cao; các biện pháp đều mang tính khả thi. Điều này khẳng định các biện
pháp trên là hoàn toàn có thể áp dụng trong điều kiện kinh tế - văn hóa - xã
hội nước ta hiện nay và thực tiễn quản lý trong các trường TH.
3.5. Thử nghiệm

3.5.1. Mục đích thử nghiệm
Đề tài tiến hành thử nghiệm biện pháp: “Tăng cường sự tham dự
của các bên có liên quan trong quản lý nhà trường” cụ thể là
giáo viên tham gia phát triển chương trình nhà trường nhằm nhấn mạnh và
khẳng định tầm quan trọng của sự tham dự của các bên liên quan nói
chung, sự tham dự của giáo viên vào quản lý nhà trường, cụ thể là trong
hoạt động quan trọng của nhà trường là phát triển chương trình nhà trường.
3.5.2. Đối tượng thử nghiệm
Đề tài tiến hành thử nghiệm trên 25 giáo viên thuộc 5 khối lớp của
trường THDL Đoàn Thị Điểm
3.5.3. Nội dung thử nghiệm
- Đánh giá giáo viên với tư cách là một người tham gia lãnh đạo và
chịu trách nhiệm đối với các quyết định mà nhà trường ban hành, cụ thể là
trong chương trình giáo dục nhà trường.
- Vai trò quản lý của giáo viên trong từng bước của Quy trình phát
triển chương trình nhà trường: Am hiểu về chương trình nhà trường, quy
trình thực hiện phát triển chương trình nhà trường, vai trò của giáo viên
trong khi thiết kế kế hoạch dạy học, tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnh
chương trình
3.5.4. Phương pháp thử nghiệm
- Hội thảo, tập huấn về quản lý phát triển chương trình môn học của giáo viên
- Thu thập thông tin thông qua bảng hỏi trước và sau thực hiện thử nghiệm
- Tổng hợp số liệu, phân tích, đánh giá kết quả
- Làm báo cáo so sánh đối chiếu
3.5.5. Quy trình thử nghiệm
Bước 1: Tổ chức Xêmina và tập huấn để giáo viên tiếp cận với tài liệu
và kinh nghiệm giáo viên quản lý phát triển chương tình giáo dục nhà trường
Bước 2: Giáo viên về triển khai với môn học mà mình phụ trách
Bước 3: Tập hợp thông tin, làm báo cáo đánh giá

19


20

Bước 4: Phân tích kết quả khảo nghệm và rút ra kết luận
3.5.6. Phân tích, đánh giá kết quả thử nghiệm
Vai trò của giáo viên trong quản lý nhà trường nói chung và trong
quản lý phát triển chương trình nói riêng trước áp dụng quản lý dựa vào
nhà trường đều được đánh giá chủ yếu ở mức yếu, trung bình. Khi phỏng
vấn giáo viên vì sao lại đánh giá các nội dung đó ở mức trung bình thì đa
phần giáo cho rằng nhà trường có cơ sở vật chất tốt; tự chủ về tài chính và
tuyển dụng cũng như sử dụng, điều động nhân sự có chất lượng,có môi
trường công tác thuận lợi nên với một chương trình theo đúng chuẩn Bộ
GD & ĐT ban hành thì các giáo viên đều tiến hành thiết kế bài dạy theo
đúng phân phối, thực hành giảng dạy trên lớp và đánh giá điều chỉnh
chương trình. Tuy nhiên, do chương trình sách giáo khoa và thời gian biểu
cứng nhắc nên mức độ chủ động của giáo viên trong khi thực hiện chương
trình chưa cao, thậm chí đối phó, học sinh phải học thêm dẫn đến tình
trạng quá tải.
Sau khi thử nghiệm, hầu hết các nội dung có điểm số trung bình
cao liên quan đến quy trình phát triển chương trình nhà trường. Phép kiểm
chứng T-test được dùng để xác định chênh lệch giữa giá trị trung bình
trước thử nghiệm và sau khi thực hiện tác động là p= 5, 917e -15 < 0.05,
có nghĩa là chênh lệch, không có khả năng xảy ra ngẫu nhiên. Chúng ta
coi chênh lệch này là có ý nghĩa, tức là biện pháp tác động có hiệu quả.
Điều này cho thấy giáo viên sau khi được tham gia Hội thảo và tập huấn đã
nhận thức tương đối tốt và thực hiện tương đối đầy đủ quy trình, khẳng
định được vai trò là một thanh phần tham gia quản lý phát triển chương
trình giáo dục nhà trường. Qua phỏng vấn, các giáo viên đều nhận thấy sự

khác biệt lớn so với cách làm chương trình cũ là quy trình mới, vai trò của
họ rõ ràng hơn, họ chủ động hơn, bám sát nhu cầu của phụ huynh và học
sinh hơn và từ đó hiệu quả giáo dục cũng cải thiện hơn. Các chủ đề dạy
học được thiết kế sinh động và phù hợp với đặc điểm lớp học, nhà trường,
phù hợp với tâm lý lứa tuổi và học sinh được trải nghiệm nhiều hơn, hình
thành các năng lực giải quyết nhiều vấn đề trong thực tiễn chứ không chỉ
dùng ở lý thuyết như trong chương trình thiết kế theo hình thức cũ.
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
1. Kết luận
Cải cách quản lý giáo dục trở thành vấn đề phổ biến ở hầu hết các
quốc gia trên thế giới trong một vài thập kỷ vừa qua. Xu thế cải cách phổ
biến nhất là trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho các cơ sở giáo dục
hay quản lý dựa vào nhà trường. Bằng việc vận dụng các phương pháp
nghiên cứu, luận án đã tập trung giải quyết những vấn đề sau:
1.1. Về lý luận
1. Luận án đã đưa ra quan điểm: Quản lý dựa vào nhà trường là cách
thức quản lý giáo dục nhằm phân cấp quản lý tới cấp độ nhà trường, thu
hút sự tham gia của các thành viên trong và ngoài nhà trường vào việc ra
quyết định quản lý đối với các hoạt động của nhà trường hướng tới mục
tiêu cao nhất là nâng cao hiệu quả và chất lượng giáo dục.
2. Các vấn đề lý luận cơ bản của QLDVNT bao gồm: Nguyên nhân ra

20


21

đời QLDVNT; Các cấp độ quản lý dựa vào nhà trường được phân biệt
theo mức độ tự chủ mà nhà trường được chuyển giao từ các cơ quan quản
lý nhà nước về giáo dục. Theo đó quản lý dựa vào nhà trường có thể được

chia thành năm cấp độ từ “yếu” đến “mạnh”. Tuy nhiên, thuật ngữ “yếu”
hay “mạnh” không phải để phân biệt nhà trường này tốt hơn hay kém hơn
mà chỉ ngụ ý đến việc xác định mức độ tự chủ mà các nhà trường được
chuyển giao; Những đặc trưng cơ bản của QLDVNT được xem xét trên
các bình diện: i) phân cấp, phân quyền, ii) tự chủ và trách nhiệm xã hội,
iii) văn hóa chia sẻ và tham dự hướng tới phát huy tính tích cực của con
người trong nhà trường, iv) vai trò của hội đồng trường và vai trò của
hiệu trưởng nhà trường.
3. Luận án cũng đã nghiên cứu để hình thành khung lý luận quản lý
trường tiểu học theo tiếp cận QLDVNT bao gồm: i) Quản lý dựa vào nhà
trường nhấn mạnh đến môi trường làm việc hay một văn hóa tổ chức có sự
chia sẻ và coi trọng con người. Đó là một môi trường làm việc lành mạnh, nơi
giáo viên, nhân viên có cơ hội làm việc, cống hiến và phát triển bản thân. ii)
Trong bối cảnh được trao quyền tự chủ dù ở cấp độ mạnh hay yếu khác
nhau, với tư cách là một loại tổ chức, nhà trường cần thay đổi từ công cụ
thực hiện mục tiêu đã được đặt ra có tính cố định, đồng nhất, sang tổ chức
hướng tới con người. Cơ cấu tổ chức nhà trường nhấn mạnh đến vai trò
của Hội đồng trường. iii) Sự chia sẻ trong quá trình ra quyết định là đặc
trưng tiêu biểu của quản lý trong quản lý dựa vào nhà trường. Hội đồng
nhà trường thay thế quyền lực của cơ quan quản lý nhà nước và các lãnh
đạo giáo dục, đảm bảo quá trình ra quyết định tại trường diễn ra trong bầu
không khí hợp tác. iv) Vai trò thông thường của hiệu trưởng đã thay đổi
khi nhà trường chuyển sang mô hình quản lý dựa vào nhà trường. Căn cứ
vào mỗi loại hình khác nhau của quản lý dựa vào nhà trường vai trò đó
được thể hiện ở các mức độ khác nhau đặc biệt trong vấn đề ra quyết định
quản lý với các công việc của nhà trường. v) QLDVNT nói chung và quản
lý trường tiểu học theo tiếp cận QLDVNT nói riêng chịu ảnh hưởng bởi
những yếu tố bên trong và bên ngoài nhà trường.
1.2. Về thực tiễn
1. Trên cơ sở phân tích kinh nghiệm QLDVNT trên thế giới, luận án

đã phân tích được những nét cơ bản trong thực trạng quản lý trường tiểu
học theo tiếp cận QLDVNT trên địa bàn thành phố Hà Nội. Thực trạng đã
được phác họa trên các khía cạnh khác nhau. Ở cấp độ nhà trường, các
trường tiểu học trong phạm vi quyền hạn của mình đã nỗ lực tăng cường
sự tham dự của các bên có liên quan như giáo viên, phụ huynh trong các
hoạt động của nhà trường. Sự tham gia đó được thể hiện ở bốn phương
diện: Môi trường làm việc, sự chia sẻ; Hội đồng trường; Ra quyết định
quản lý; Vai trò của hiệu trưởng. Tuy nhiên sự tham gia của các bên có
liên quan chưa cao, đặc biệt là sự tham gia của phụ huynh và cộng đồng
hết sức mờ nhạt, học sinh hầu như không tham gia vào quá trình ra quyết
định quản lý của bất kỳ lĩnh vực nào. QLDVNT trong các trường tiểu học
được khảo sát đang ở mức yếu và trung bình, chưa đáp ứng được các yêu
cầu của đổi mới giáo dục. Hoạt động của HĐT chưa được như mong đợi,

21


22

HĐT chưa thể hiện được vai trò thu hút sự tham dự của các bên có liên
quan tham gia vào quản lý nhà trường
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến QL trường TH theo tiếp cận DVNT
được phân thành hai nhóm đó là các nhóm yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài
nhà trường và nhóm các yếu tố xuất phát từ trong nội bộ của nhà trường.
Điểm cần quan tâm đó chính là vấn đề nhận thức đội ngũ cá bộ quản lý
nhà trường, của người dân và xã hội, các bên có liên quan về vai trò, vị trí
của bản thân trong đổi mới quản lý nhà trường còn hạn chế, chưa đầy đủ.
3. Nghiên cứu cũng khẳng định, để đáp ứng yêu cầu về đổi mới công
tác quản lý trong các trường tiểu học theo tiếp cận QLDVNT cần thực hiện
đồng bộ bốn biện pháp được đề xuất tại chương 3.

4. Kết quả nghiên cứu của luận án cũng đã được thử nghiệm và kiểm
chứng trong thực tiễn quản lý. Giả thuyết khoa học của luận án đã được
chứng minh là khả thi và có tác động tích cực tới kết quả quản lý trường
tiểu học. Hệ thống các biện pháp đề xuất được đúc kết từ cơ sở lý luận và
thực tiễn, có tính ứng dụng, kỳ vọng sẽ tạo ra những cơ hội phát huy tính
tự chủ và trách nhiệm xã hội, tăng cường tính năng động, sáng tạo và hiệu
quả trong hoạt động quản lý của các trường tiểu học, vì vậy có thể sử dụng
trong việc đẩy mạnh triển khai quản lý trường tiểu học theo tiếp cận
QLDVNT đúng theo tinh thần chỉ đạo của Nghị định 16/2015/NĐ-CP và
chiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 2011-2020 của Chính phủ, hướng
tới đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục Việt Nam.
2. Khuyến nghị
Đối với các cơ quan quản lý nhà nước về Giáo dục
và Đào tạo
+ Cần hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật theo hướng tăng cường
trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho các nhà trường TH tạo hành
lang pháp lý chỉ dẫn hoạt động của các nhà trường.
+ Nghị định 16/2015/NĐ-CP được ban hành ngày 14/2/2015 thay thế
Nghị đinh 43/NĐ-CP là một bước tiến mới trong việc đẩy mạnh trao quyền tự
chủ và trách nhiệm xã hội cho các đơn vị sự nghiệp, tuy nhiên các cơ quan quản
lý nhà nước cần nhanh chóng ban hành các Thông tư hướng dẫn thực hiện
theo hướng có những quy định cụ thể, riêng và đặc thù đối với việc tăng quyền
tự chủ và trách nhiệm xã hội cho các cơ sở giáo dục nói chung, các trường tiểu
học nói riêng trong hệ thống giáo dục quốc dân.
+ Quy định rõ trách nhiệm và nghĩa vụ của trường tiểu học về việc thực
hiện chịu trách nhiệm xã hội. Cần xác định việc giải trình của cán bộ, công
chức, người có thẩm quyền và có liên quan đến ra quyết định quản lý trong
việc thực thi nhiệm vụ, công vụ là nhằm tháo gỡ những băn khoăn,
vướng mắc của người dân, nhằm cung cấp thông tin, bằng chứng để
chứng minh tính đúng đắn trong hoạt động quản lý. Đặc biệt là trong các

cơ sở giáo dục, việc thực hiện nhiệm vụ, công vụ liên quan trực tiếp đến
các quyền và lợi ích hợp pháp của công dân.
+ Các cấp quản lý nhà nước về giáo dục cần mở rộng hơn nữa quyền
tự chủ của trường tiểu học, không chỉ trong lĩnh vực tài chính mà còn
trong những lĩnh vực khác của công tác quản lý, đặc biệt là nhân sự, nhất

22


23

là trong các trường công lập, điều này có tác động đặc biệt đến việc gia
tăng quyền tự chủ thực sự của các trường.
+ Tăng cường kiểm tra, giám sát việc thực hiện phân cấp quản lý của
địa phương nhằm giúp các cơ sở giáo dục được đảm bảo có thực quyền
hơn trong công tác quản lý nhà trường.
+ Các cấp quản lý nhà nước về giáo dục cần quy định cụ thể hơn
trách nhiệm phối hợp của các tổ chức Đảng, đoàn thể và các tổ chức xã hội
khác (hội cha mẹ học sinh, đoàn thanh niên, đội thiếu niên, chính quyền
địa phương nơi trường đóng…) đặc biệt là đại diện của hội cha mẹ học
sinh nhà trường, trong việc tham gia giám sát, quản lý mọi mặt hoạt động
của các cơ sở giáo dục.
+ Nghiên cứu sâu hơn thực tiễn đổi mới giáo dục trên thế giới, thực
trạng quản lý giáo dục tiểu học Việt Nam để học tập kinh nghiệm vận
dụng QLDVNT vào quản lý trường tiểu học.
Đối với các trường TH
+ Các trường cần chuẩn bị mọi điều kiện để có thể tiếp nhận sự phân
cấp, trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm, đặc biệt là nâng cao năng lực
của người hiệu trưởng, tăng cường kỹ năng quản lý cho các bên có liên
quan trong quản lý nhà trường, nhấn mạnh tới nâng cao nhận thức về

quyền và nghĩa vụ của phụ huynh học sinh và cộng đồng địa phương.
+ Hoàn thiện và bổ sung Quy chế tổ chức và hoạt động của nhà
trường, trong đó phân định rõ trách nhiệm của từng bộ phận, từng cá nhân
theo hướng tăng cường sự tham dự của các bên có liên quan trong quản lý
nhà trường.
+ Xác định rõ lộ trình chuyển đổi quản lý sang tự chủ, chịu trách
nhiệm xã hội của nhà trường, chia sẻ và thường xuyên đề cập lộ trình đó tới
các bên có liên quan.
+ Tổ chức tổng kết kinh nghiệm một cách sâu sắc để có chỉnh sửa
kịp thời quy chế nhà trường sau mỗi học kỳ, năm học.

23