Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Anpharma đến năm 2020

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây, do suy thoái kinh tế toàn cầu đã làm cho nền kinh
tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn và thách thức, trong khi khủng hoảng đã kéo theo
nhiều ngành kinh tế trong nước phát triển trì trệ, thì ngành dược phẩm vẫn phát triển
mạnh mẽ với tỉ lệ khoảng 18% từ 2009-2013 và dự báo khoảng 15,5% từ 20142018 (Nguồn BMI). Bên cạnh sự phát triển vượt bậc, thì thị trường dược phẩm cũng
nổi lên những vấn đề bất cập, do quản lý chưa chặt chẽ nên nạn thuốc giả còn tràn
lan, giá cả chưa hợp lý, chất lượng bị thả nổi, hơn nữa hàng buôn lậu, hàng xách tay
tràn ngập ... đã làm cho thị trường dược thêm phức tạp.
Từ những nhận định trên, nhìn chung ngành dược trong nước còn nhiều khó
khăn về mặt về cơ cấu, chính sách nhưng vẫn có nhiều cơ hội để phát triển trong
tương lai. Do đó nhiều công ty đã mạnh dạn đầu tư nghiên cứu sản phẩm, khoa học
công nghệ, chiến lược kinh doanh, nhằm nâng cao sức cạnh tranh của mình. Công
ty TNHH ANPHARMA cũng là một điển hình, đứng trước sự hội nhập và cạnh
tranh khốc liệt của các đối thủ phân phối hàng Dược phẩm trong và ngoài nước.
Trong định hướng phát triển của mình đến năm 2020, Công ty luôn coi trọng các
giải pháp, chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị trường. Do đó
tác giả quyết định chọn đề tài:
“Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketting tại Công ty Trách
Nhiệm Hữu Hạn ANPHARMA đến năm 2020”
2. Các nghiên cứu có liên quan
Marketting có một vai trò rất quan trọng đối với một doanh nghiệp, là một
trong những yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động
Marketting của doanh nghiệp đều hướng đến một mục tiêu là làm sao thỏa mãn
những nhu cầu của khách hàng. Từ trước đến nay, trên thế giới cũng như ở Việt
Nam có rất nhiều công trình, đề tài nghiên cứu để hoàn thiện Marketting nhằm giúp
doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh, chiếm lĩnh và khai thác thị trường hiệu quả
và thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng.
Công ty TNHH ANPHARMA được thành lập 2009, nhưng thời gian qua đã

bộc lộ rõ một số bất cập trong việc thực hiện hoạt động Marketting của mình, và


2

cũng từ đó đến nay chưa có một công trình nào nghiên cứu, phân tích về những vấn
đề tồn tại trong việc thực hiện hoạt động Marketting của Công ty, vì vậy đây là đề
tài đầu tiên nên được Ban Lãnh Đạo công ty nhiệt liệt hưởng ứng và tạo mọi điều
kiện để hoàn thành.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả Marketting tại Công ty TNHH
ANPHARMA đến năm 2020, trên cơ sở hệ thống hóa lý thuyết về Marketting và
đánh giá thực trạng Marketting của công ty trong thời gian qua.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động Marketting tại công ty như: Sản phẩm,
giá cả, phân phối, chiêu thị của công ty
- Phạm vi nghiên cứu:
* Không gian nghiên cứu: Tại Công ty TNHH ANPHARMA
* Thời gian nghiên cứu: Từ 1/2011 đến 12/2014
5. Phƣơng pháp thực hiện
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện
đề tài này gồm: phương pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi, phương pháp phỏng
vấn. Công cụ xử lý chủ yếu là phần mềm Excel, Ma trận bên trong IFE, Ma trận bên
ngoài EFE, Ma Trận SWOT, Ma trận QSPM.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu gồm 3 chương:
Chƣơng 1: Lý luận chung về Marketting
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động Marketting tại Công ty TNHH ANPHARMA
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện Marketting đến năm 2020

3

CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETTING
1.1 Khái niệm chung về Marketting
Thuật ngữ Marketting ra đời vào những năm đầu thế kỷ XX, sau đó dần dần lan
sang khắp các Châu lục và đến Việt Nam vào những năm 1980. Qua một thời gian
dài phát triển, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về Marketting, mỗi tác giả đều có
một khái niệm riêng, nhưng nhìn chung Marketting được hiểu là các hoạt động trên
thị trường, nhằm tạo ra sự trao đổi với mục đích thỏa mãn nhu cầu và mong muốn
của khách hàng.
Theo hiệp hội Marketting Mỹ định nghĩa: “Marketting là tập hơp các hoạt
động, cấu trúc cơ chế và quy trình nhằm tạo ra, truyền thông và phân phối những
thứ có giá trị cho người tiêu dùng, khách hàng, đối tác và xã hội nói chung” (2007).
Theo Philip Kotler giáo sư nổi tiếng về Marketting thì định nghĩa:
“Marketting là hoạt động của con người hướng tới sự thỏa mãn nhu cầu và ước
muốn thông qua các tiến trình trao đổi”.
Tóm lại một cách tổng quát: “Marketting là quá trình xã hội nhờ đó các tổ
chức hoặc cá nhân có thể thỏa mãn nhu cầu và mong muốn thông qua việc tạo ra và
trao đổi những thứ có giá trị với những người khác”.
1.1.1 Khái niệm Marketting truyền thống
Là toàn bộ hoạt động Marketting chỉ tập trung vào khâu tiêu thụ, doanh
nghiệp chỉ chú trọng vào việc tiêu thụ nhanh chóng những hàng hóa, dịch vụ sản
xuất ra chứ không chú trọng đến khách hàng. Nói chung Marketting truyền thống
bao gồm các hoạt động kinh doanh liên quan đến việc hướng dòng sản phẩm (hàng
hóa, dịch vụ) từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng một cách tối ưu. Đặc trưng của thị
trường trong thời kỳ này là:
- Sản xuất chưa phát triển, phạm vi thị trường, số lượng nhà cung cấp còn
hạn chế, thị trường do người bán kiểm soát.
- Quan điểm là làm sao có sản phẩm tốt, giá rẻ là tư động khách hàng sẽ tìm

đến mình.
- Phạm vi hoạt động của Marketting chỉ bó hẹp trong lĩnh vực thương mại
nhằm tìm kiếm thị trường để tiêu thụ những hàng hóa hoặc dịch vụ sẵn có.


4

- Triết lý bán hàng: “Bán cái mà nhà xuất có nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối
đa cho người bán”.
1.1.2 Khái niệm Marketting hiện đại
Sau chiến tranh thế giới thứ 2, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học
kỹ thuật, kinh tế cũng tăng trưởng vượt bậc, cạnh tranh trở nên gay gắt, xuất hiện
nhiều nhà sản xuất trên thị trường, công nghệ sản xuất hiện đại đã làm giá cả biến
động hơn, điều này dẫn đến khủng hoảng thừa liên tiếp xảy ra, vai trò của người
mua trở nên quan trọng hơn.
Từ đó Marketting hiện đại ra đời và quan điểm rằng: Để thành công doanh
nghiệp phải xác định được nhu cầu và ước muốn của thị trường mục tiêu và tìm
cách thỏa mãn nhu cầu, ước muốn đó bằng những phương thức tối ưu nhất so với
đối thủ cạnh tranh.
- Marketting hiện đại xem thị trường là nơi quyết định toàn bộ quá trình sản
xuất kinh doanh
- Nhu cầu của người tiêu dùng là yếu tố quan trọng nhất
- Truyết lý Marketting hiện đại “Bán cái khách hàng cần ”
- Mục tiêu của Marketting hiện đại là làm sao đạt được lợi nhuận mục tiêu của
doanh nghiệp, thông qua việc đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng một cách tối ưu
nhất.
Bảng 1.1 So sánh Marketting truyền thống và Marketting hiện đại
Marketting hiện đại

Marketting truyền thống

Đối tƣợng

Hàng hóa

quan tâm
Phƣơng tiện

Mục tiêu

Nhu cầu khách hàng

Nỗ lực bán hàng, các biện
pháp kích thích

Nỗ lực áp dụng Marketting

Lợi nhuận thông qua doanh số Lợi nhuận thông qua thỏa mãn
bán

khách hàng
( Nguồn: Tổng hợp của tác giả )


5

1.2 Vai trò của Marketting
- Đối với doanh nghiệp Marketting là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách
hàng, giúp doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng.
- Đối với người tiêu dùng Marketting mang lại nhiều lợi ích cho người tiêu
dùng, thông qua việc thỏa mãn tốt nhất mọi nhu cầu của họ.

- Đối với xã hội Marketting góp phần kích thích phát triển sản xuất và làm thay
đổi nhận thức của xã hội.
1.3 Các thành phần cơ bản của Marketting Mix
Marketing Mix là sự phối hợp và sắp xếp các công cụ Marketting mà doanh
nghiệp sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu. Các thành
phần của Marketting Mix được E.Jerome Mc Carthy đề xuất phân loại thành 4 chữ
“P” vào năm 1960, đó là Product (Sản phẩm), Price (Giá cả), Place (Phân phối),
Promotion (Chiêu thị)
1.3.1 Sản phẩm (Product)
Là thành phần cơ bản của Marketting Mix. Là một đối tượng hữu hình hoặc
một dịch vụ vô hình, mà doanh nghiệp cung cấp ra thị trường nhằm thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng. Sản phẩm hữu hình của doanh nghiệp đưa ra thị trường, bao
gồm chất lượng sản phẩm, hình dáng thiết kế, đặc tính, bao bì và nhãn hiệu. Dịch vụ
vô hình của doanh nghiệp như: dịch vụ du lịch, khách sạn, tín dụng…
1.3.2 Giá cả (Price)
Là công tác định giá bán sản phẩm - số tiền mà khách hàng phải trả để có
được sản phẩm. Là thành phần không kém phần quan trọng trong Marketting Mix
bao gồm: giá bán sỉ, giá bán lẻ, chiết khấu, giảm giá, tín dụng. Giá cả phải tương
xứng với giá trị nhận được của khách hàng và có khả năng cạnh tranh.
1.3.3 Phân phối (Place)
Cũng là một thành phần chủ yếu trong Marketing Mix. Là các hoạt động của
doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến nơi thuận tiện nhất cho khách hàng mục tiêu.
Bao gồm các vấn đề như thiết lập các kênh phân phối, lựa chọn trung gian, thiết lập
mối quan hệ trong mạng lưới phân phối, các vấn đề về dự trữ, kho bãi, phương tiện
vận chuyển.


6

1.3.4 Chiêu thị (Promotion)

Là mọi hoạt động của doanh nghiệp nhằm truyền bá những thông tin về các
lợi thế của sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp và thuyết phục khách hàng mục
tiêu mua sản phẩm đó. Bao gồm các hoạt động như: quảng cáo, quan hệ công
chúng, kích thích tiêu thụ, Marketting trực tiếp và doanh nghiệp cũng phải tuyển
mộ, huấn luyện và động viên đội ngũ bán hàng.
Góc nhìn khách quan từ khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra thị trường
những sản phẩm đáp ứng được mong đợi của khách hàng, bán với mức giá mà
khách hàng chấp nhận được, phân phối ở nơi thuận tiện cho khách hàng, và làm
công tác truyền thông theo cách mà khách hàng thích. Chính vì vậy Robert
Lauterborn đưa ra khái niệm 4P gắn với 4C, các C này với các P theo từng cặp để
lưu ý những người làm Marketing đừng quên xem khách hàng là trọng tâm khi
hoạch định các chiến lược tiếp thị. Các cặp P-C được “phối ngẫu” một cách có dụng
ý này được thể hiện trong hình vẽ dưới đây:

PRODUCT
(Sản phẩm)

CUSTOMER SOLUTIONS
(Giải pháp cho khách hàng)

PRICE
(Giá cả)

CUSTOMER COST
(Chi phí của khách hàng)

PLACE
(Phân Phối)

CONVENIENCE

(Thuận tiện cho khách hàng)

PROMOTION
(Chiêu thị)

COMMUNICATION
(Truyền thông tới khách hàng)

(Nguồn: Theo Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn)
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ phối hợp 4P – 4C
1.4 Đặc điểm Marketting đối với sản phẩm dƣợc phẩm
1.4.1 Đặc điểm sản xuất và kinh doanh
Ngành công nghiệp dược Việt Nam vẫn trong giai đoạn đầu của thời kỳ phát
triển, tốc độ tăng trưởng của ngành giai đoạn 2009- 2013 đạt 18%/năm, giai đoạn
2014 - 2018 đạt 15,5%/năm, chỉ mới đạt trình độ sản xuất được thuốc thành phẩm


7

từ nguyên liệu nhập khẩu, chưa tự sản xuất được nguyên liệu hóa dược và chưa tự
phát minh được thuốc. Hơn 51% nguyên liệu sản xuất thuốc nhập khẩu từ Trung
Quốc, còn lại 18% nhập khẩu từ Ấn Độ, một số nguyên liệu nhập khẩu có nguồn
gốc không rõ ràng.
Nhìn chung ngành dược Việt Nam chưa được quy hoạch bài bản, quản lý còn
lỏng lẻo nên nạn thuốc giả còn tràn lan, sản xuất chỉ tập trung vào những dòng phổ
thông, bỏ ngỏ phân khúc đặc trị cho doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên gần đây
nhà nước đã có nhiều chính sách ưu đãi doanh nghiệp dược trong nước, thúc đẩy
ngành dược nội địa phát triển.
1.4.2 Marketting của doanh nghiệp dƣợc phẩm
Việt Nam hiện có hơn 120 nhà máy đạt GMP sản xuất thuốc, do đó nhìn

chung ngành cung cấp dược phẩm cạnh tranh khá gay gắt, đặc biệt là các mặt hàng
thuốc phổ thông, Marketting dược đã được các công ty trong nước bắt đầu quan tâm
hơn kể từ những năm 2000. Thị trường dược phân ra: OTC và ETC lại có tính chất
rất khác nhau, do đó khi xây dựng chiến lược Marketting cho sản phẩm OTC và
ETC có những khác biệt lớn.
- Thị trường ETC: do giá phụ thuộc vào giá thầu, giá trần và do bảo hiểm chi
trả, công ty dược nào trúng thầu trong các bệnh viện thì sẽ bán được hàng, thuốc
nào Bác sĩ kê toa là bệnh nhân phải dùng, do đó vấn đề Marketting dược trong kênh
phân phối các bệnh viện chưa thực sự được chú trọng.
- Thị trường OTC: Cạnh tranh khá khốc liệt, khi có các doanh nghiệp nước
ngoài tham gia vào thị trường, họ có nhiều kinh nghiệm, năng lực tài chính dồi dào,
nên họ làm Marketting dược khá bài bản. Lúc đầu các doanh nghiệp dược trong
nước cũng bắt chước các doanh nghiệp nước ngoài về hình thức làm Marketting
nhưng còn máy móc và thiếu tiềm lực. Nhưng dần dần họ cũng tìm ra cách làm của
riêng mình, phù hợp với khả năng của mình và hơn ai hết họ hiểu về văn hóa tiêu
dùng của người Việt rất rõ.
1.5 Các yếu tố ảnh hƣởng đến các hoạt động Marketting của doanh nghiệp
Hoạt động Marketting của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của
nhiều yếu tố, các yếu tố đó hình thành môi trường kinh doanh của một doanh
nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketting như:


8

- Vị trí uy tín của doanh nghiệp trên thị trường: Nếu trên thị trường doanh nghiệp đã
chiếm được thị phần cao thì lúc đó không cần tốn nhiều chi phí cho các hoạt động
chiêu thị nhưng vẫn bán được hàng.
- Yếu tố sản phẩm: Sản phẩm khác nhau phải có cách bán hàng, chiêu thị khác
nhau. Do đó doanh nghiệp phải thiết kế hệ thống phân phối và sử dụng các công cụ
chiêu thị khác nhau.

- Giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm: Mỗi giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm có
đặc điểm khác nhau nên cần có Marketting Mix khác nhau.
Môi trường Marketting vĩ mô

Những
người
cung
cấp

Doanh nghiệp

Các trung
gian
Marketting

Khách
hàng

Đối thủ cạnh tranh

Công chúng của thị trường
(Nguồn: Trương Đình Chiến, Quản trị Marketting, trang 124)
Sơ đồ 1.2 Môi trường Marketting của doanh nghiệp
1.5.1 Các yếu tố bên trong doanh ngiệp
1.5.1.1 Văn hóa doanh nghiệp
Doanh nghiệp là tập hợp những con người khác nhau về trình độ, nhận thức,
quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa…điều này tạo ra một môi
trường làm việc đa dạng và phức tạp. Do đó doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì
một nền văn hóa đặc thù để phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của
mọi người để đạt mục tiêu chung của tổ chức. Mặt khác xây dựng văn hóa doanh

nghiệp là nền tảng để xây dựng thương hiệu, thông qua hình ảnh văn hóa doanh
nghiệp để quảng bá thương hiệu, văn hóa doanh nghiệp là tài sản quý giá của doanh
nghiệp.


9

1.5.1.2 Nguồn nhân lực
Nhân lực là một yếu tố quan trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định sự
thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, nhân lực được chia thành các cấp:
- Ban giám đốc doanh nghiệp: Là những người quản lý cấp cao nhất của doanh
nghiệp, những người vạch ra chiến lược, trực tiếp điều hành, tổ chức công việc kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp doanh nghiệp: Là những người quản lý chủ chốt có
kinh nghiệm trong công tác, khả năng ra quyết định, xây dựng ê kíp quản lý, là
người nghĩ cách cho nhiều người cùng làm, là người làm việc trực tiếp với nhân
viên cấp dưới, chuyên viên, và có khả năng làm việc nhóm (Team work).
- Cán bộ quản lý ở cấp phân xưởng, đốc công và công nhân:
Họ là những người trực tiếp làm ra sản phẩm, trình độ tay nghề và lòng nhiệt
huyết của cán bộ, công nhân sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp, do vậy
doanh nghiệp phải thường xuyên đào tạo và đào tạo lại đội ngũ người lao động của
mình, tạo bầu không khí thân thiện, kích thích lòng hăng say và tinh thần làm việc
tập thể.
1.5.1.3 Nguồn lực vật chất
Đây là một yếu tố quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi
doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản
phẩm. Nguồn lực vật chất bao gồm các yếu tố như: nhà xưởng, máy móc thiết bị,
nguyên vật liệu…Mỗi doanh nghiệp đều có các đặc trưng riêng về nguồn lực vật
chất, doanh nghiệp nào phân tích và đánh giá đúng nguồn lực vật chất sẽ giúp xác
định được những điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh trong ngành, từ đó

đề ra các giải pháp khắc phục những yếu kém, nâng cao nâng lực cạnh tranh, đáp
ứng được những yêu cầu khắt khe, đa dạng của khách hàng.
1.5.1.4 Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính phản ảnh sức mạnh của doanh nghiệp, khả năng tài
chính được hiểu là: hiệu quả sử dụng vốn, cơ cấu và các thành phần vốn, khả năng
thanh toán, hệ số thu hồi vốn…Doanh nghiệp có năng lực tài chính sẽ có nhiều điều
kiện trong việc đổi mới công nghệ, mở rộng qui mô sản xuất, đầu tư trang thiết bị
máy móc, đầu tư phát triển nguồn nhân lực… Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm,


10

hạ giá thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh và cũng cố vị trí trên thương
trường.
1.5.1.5 Nguồn lực vô hình
Trong mỗi doanh nghiệp luôn luôn tồn tại một nguồn lực vô hình, là kết quả lao
động chung của những thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh
hưởng đến các quá trình hoạt động, nguồn lực này là yếu tố vô cùng quan trọng,
được hiểu như là phần mềm của doanh nghiệp. Nguồn lực vô hình được hiểu là: cơ
cấu tổ chức hữu hiệu, tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh, sự tín nhiệm và
trung thành của khách hàng, văn hóa của tổ chức, năng lực trí tuệ của nhân viên, các
chính sách của doanh nghiệp, uy tín của lãnh đạo, giá trị của thương hiệu…
1.5.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.5.2.1 Các yếu tố vĩ mô
Môi trường Marketting vĩ mô là những lực lượng, yếu tố trên bình diện xã hội
rộng lớn, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp, nằm ngoài sự
kiểm soát của doanh nghiệp, doanh ngiệp không thể thay đổi các yếu tố này. Các
yếu tố trong môi trường vĩ mô có thể mang lại cơ hội mới cũng như thách thức đối
với doanh nghiệp. Có 6 yếu tố chính
 Môi trƣờng kinh tế

Là một số yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến sức mua của người dân và tình hình kinh
doanh của doanh nghiệp, những yếu tố kinh tế bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế
(GDP), tình hình lạm phát (CPI), tình trạng thất nghiệp, lãi suất ngân hàng, tình
trạng nợ công, tỷ giá hối đoái …Do đó nhà quản trị Marketting phải theo dõi thật
kỹ lưỡng các yếu tố ảnh hưởng đến nền kinh tế của quốc gia, ảnh hưởng của các
chính sách kinh tế của chính phủ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
từ đó đưa ra những chiến lược Marketting cho phù hợp với từng giai đoạn cụ thể
của nền kinh tế.
 Môi trƣờng chính trị -pháp luật
Môi trường chính trị - pháp luật bao gồm: đường lối chính sách của chính phủ,
hệ thống pháp luật hiện hành, hệ thống quản lý hành chánh, quan hệ ngoại giao,
diễn biến chính trị trong và ngoài nước, các chính sách bảo vệ người tiêu
dùng…Môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của


11

doanh nghiệp, sự can thiệp ít hay nhiều của chính phủ vào nền kinh tế, sẽ tạo ra
những thuận lợi hoặc khó khăn và cơ hội trong kinh doanh cho từng doanh nghiệp.
 Môi trƣờng văn hóa - xã hội
Môi trường văn hóa bao gồm: thể chế xã hội, cách sống, lối sống, truyền
thống, dân tộc, tôn giáo, ngôn ngữ, cơ cấu xã hội…Doanh nghiệp cần hiểu rõ môi
trường văn hóa mà mình đang kinh doanh để đưa ra những chính sách, chiến lược
phù hợp với môi trường văn hóa đó.
 Môi trƣờng dân số hay nhân khẩu
Môi trường dân số bao gồm các yếu tố: quy mô, cơ cấu (tuổi tác, giới
tính…), tốc độ tăng dân số, mật độ, tỉ lệ sinh, tỉ lệ tử, cơ cấu độ tuổi của dân cư,
sự phân bố dân cư… Ở Việt Nam vấn đề đô thị hóa ngày càng gia tăng, nên khi
mở rộng thị trường nội địa các doanh nghiệp luôn cẩn trọng, sự phát triển các
khu vực đô thị kéo theo nhu cầu tiêu dùng cũng gia tăng, cùng với đó sự phân bố

dân cư, tuổi thọ bình quân, trình độ văn hóa của người dân tăng đòi hỏi doanh
nghiệp phải có cách làm Marketting mới.
 Môi trƣờng khoa học và công nghệ
Khoa học và công nghệ ngày càng thay đổi nhanh chóng, mang lại cho con
người nhiều điều kỳ diệu, nhưng cũng tạo ra nhiều thách thức cho doanh nghiệp.
Môi trường khoa học và công nghệ là sự đầu tư của chính phủ vào nghiên cứu
và phát triển, sự phát triển của khoa học kỹ thuật, cơ giới hóa, tự động hóa, phát
minh sang chế, chuyển giao công nghệ...
 Môi trƣờng tự nhiên
Hoạt động Marketting bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố của môi trường tự
nhiên, môi trường tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, khí hậu, vị trí địa
lý, môi trường… Doanh nghiệp sẽ khai thác những lợi thế ở môi trường tự nhiên
mình đang có và tìm cách đối phó với những nguy cơ có thể xảy ra, doanh
nghiệp cần có đầy đủ thông tin về các yếu tố này và tìm các giải pháp để thích
ứng.
1.5.2.2 Các yếu tố vi mô
Môi trường Marketting vi mô là những lực lượng có quan hệ trực tiếp tới bản
thân doanh nghiệp, tới bộ phận Marketting và khả năng phục vụ thị trường của nó,


12

các lực lượng này ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định Marketting của doanh
nghiệp. Bao gồm:
 Khách hàng
Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp là nhân tố tạo nên thị
trường, khách hàng rất khác nhau về tuổi tác, thu nhập, trình độ văn hóa, sở thích…
Sự khác biệt này đã tạo ra sự phong phú và đa dạng về nhu cầu về mua sắm hàng
hóa, dịch vụ.
 Đối thủ cạnh tranh

Mọi doanh nghiệp đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau, có tác động rất
lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn… Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải phân tích từng đối thủ
cạnh tranh, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để nắm và hiểu được sức
mạnh và khả năng phản ứng của từng đối thủ trước các quyết định Marketting của
mình.
 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là các cá nhân hoặc tổ chức cung cấp cho doanh nghiệp và các
đối thủ cạnh tranh những yếu tố cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ. Các nhà
cung cấp có thể ảnh hưởng đến chất lượng, giá thành và tiến trình sản xuất hàng
hóa hoặc cung ứng dịch vụ. Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của mình
bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, không giao hàng đúng
hạn… Làm ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động và lợi nhuận của doanh nghiệp.
 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của doanh nghiệp khác, có thể đáp ứng nhu
cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Sự tồn tại của
sản phẩm thay thế luôn là rào cản hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành với
một mức ngưỡng giá tối đa mà các doanh nghiệp trong ngành đó có thể đặt ra.
Doanh nghiệp sẽ bị đe dọa nghiêm trọng bởi các ngành kinh doanh khác cung cấp
các sản phẩm có thể thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp.
 Các trung gian Marketting
Trung gian Marketting bao gồm những cá nhân hay doanh nghiệp hỗ trợ cho
việc phân phối, tiêu thụ, quảng bá hàng hóa hoặc dịch vụ cho thị trường. Trung


13

gian Marketting rất quan trọng và ảnh hưởng đến đầu ra của sản phẩm, do đó
doanh nghiệp cần lựa chọn cẩn thận và xây dựng mối quan hệ lâu dài với các
trung gian Marketting.

1.6 Các công cụ xây dựng giải pháp Marketting
Trước khi đưa ra những giải pháp, chiến lược cho doanh nghiệp thường dựa
trên những công cụ khác nhau để đánh giá tình hình kinh doanh của mình.
1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận IFE được thiết lập nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận
những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh nghiệp biết cách
phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Ma trận IFE được xây
dựng qua 5 bước:
(1) Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ.
Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
(2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố
nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu
bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt
động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các
mức độ quan trọng này phải bằng 1,0
(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
(4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
(5) Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận được phân loại từ thấp nhất là 1,0 điểm
đến cao nhất là 4,0 điểm. Tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì công ty yếu về những yếu
tố nội bộ. Tổng số điểm trên 2,5 điểm thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
(Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phan Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh

14

doanh, trang 101, 102)
1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin
kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ
và cạnh tranh. Ma trận EFE được xây dựng qua 5 bước:
(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những
vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty (1020 yếu tố).
(2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là
phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng
ít.
(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng.
(5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng
số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm là 4,0 thì công ty đang phản
ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1,0 thì công ty đang phản
ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
(Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phan Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh
doanh, trang 66, 67, 68)
1.6.3 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp nhà quản trị
phát triển bốn loại chiến lược như: Chiến lược các điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến

lược các điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu - cơ hội (WO), chiến
lược các điểm yếu - nguy cơ (WT)


15

Ma trận SWOT trải qua 8 bước:
(1) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài Công ty.
(2) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty.
(3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty.
(4) Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty.
(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp.
(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO.
(7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược ST.
(8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT.
(Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phan Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh
doanh, trang 157, 158, 159, 160)
1.6.4 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan
các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu
bên trong và bên ngoài đã được xác định. Ma trận QSPM được xây dựng qua 6
bước:
(1) Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan
trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM.
(2) Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
(3) Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược

có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Ghi các chiến lược này trên
hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt
khác nhau nếu có thể.
(4) Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn được
xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi „„Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa
chọn các chiến lược đã được đánh giá?". Nếu câu trả lời là „„phải‟‟ thì các chiến


16

lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu tố
riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp
dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là „„không phải‟‟, nghĩa là yếu tố thành công
quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm
hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này.
(5) Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của
việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng,
chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột
bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến
lược có thể thay thế. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn
(chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng bên cạnh)
(6) Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
(Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phan Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh
doanh, trang 205, 206, 207)

TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Ngày nay khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn, thì Marketting dược là một vấn
đề đang được các doanh nghiệp quan tâm, Marketting thực sự là cầu nối của doanh
nghiệp với người tiêu dùng. Trong chương 1, tác giả đã trình bày các khái niệm,
quan điểm khác nhau của các chuyên gia, tổ chức nổi tiếng về Marketting, khái quát
lý thuyết cơ bản về Marketting Mix, bao gồm: Sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu
thị và những đặc điểm của Marketting dược.
Mặt hàng dược phẩm là nhu yếu phẩm cần thiết cho cuộc sống, vì vậy doanh
thu ngành vẫn tăng trưởng đều và thị trường dược Việt Nam là một thị trường đầy
tiềm năng, do đó các doanh nghiệp đang tập trung các nguồn lực để khai thác. Ở
kênh phân phối các bệnh viện (ETC), các doanh nghiệp chỉ tập trung các hoạt động
Marketting như: Sản phẩm đạt chất lượng, mẫu mã bao bì, phân phối, chăm sóc
khách hàng, còn giá cả phụ thuộc vào giá thầu. Còn ở kênh ngoài bệnh viện (OTC)


17

thì cạnh tranh gay gắt hơn, nên các danh nghiệp tập trung các chiến lược Marketting
dược nhiều hơn.
Chương 1 cũng nêu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketting của
công ty, là các yếu tố bên trong như: văn hóa doanh nghiệp, nguồn nhân lực, nguồn
lực vật chất, nguồn lực tài chính, nguồn lực vô hình và các yếu tố bên ngoài như:
Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô. Trong môi trường kinh tế tăng trưởng cao và
nhiều cạnh tranh, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần đưa ra những giải pháp
Marketting thích hợp, cần tận dụng những cơ hội và có những giải pháp để khắc
phục những khó khăn thách thức, nhằm hạn chế tối đa những rũi ro cho mình và
hoạch định chiến lược kinh doanh lâu dài cho doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích
các yếu tố trên, tác giả đề xuất đưa ra các công cụ: ma trận IFE, ma trận EFE, ma
trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng giải pháp Marketting cho Công ty TNHH
ANPHARMA.

18

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETTING TẠI
CÔNG TY TNHH ANPHARMA
2.1 Khái quát về công ty
2.1.1 Tình hình chung
- Tên Công ty : Công ty TNHH Dược Phẩm AN
- Tên tiếng Anh : ANPHARMA Co., Ltd
- Địa chỉ : 76A Lê Lợi, phường Bến Thành , Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh
- Điện thoại: 083.5099077 - 083.7755758
- Fax: 083.8237297
- Email:
- Website: www.anpharma.com
- Vốn điều lệ: 8,000,000 ,000 VND (Tám tỷ đồng)
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn ANPHARMA được thành lập và cấp phép ngày
12/09/2009. Công ty là một tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng,
hạch toán độc lập, mở tài khoản tại ngân hàng và hoạt động theo đúng quy định của
pháp luật.
- Hình thức sở hữu vốn: Công ty được góp vốn bởi hai thành viên với tỉ lệ 50/50.
- Mã số thuế: 0308851130
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
2.1.2.1 Chức năng
- Tổ chức phân phối thuốc Tân dược, Đông y cho các Bệnh viện, Nhà thuốc và
Trung tâm y tế trong cả nước, nhằm đáp ứng nhu cầu chữa bệnh cho nhân dân.
- Thực hiện các chức năng: Tổ chức hoặc tham dự các hội nghị, hội thảo khoa học
liên quan đến sản xuất, chế biến, kinh doanh ngành Dược phẩm.
2.1.2.2 Nhiệm vụ
- Xây dựng chiến lược phân phối những mặt hàng Dược phẩm có chất lượng ổn

định, nhằm cung cấp cho cộng đồng sản phẩm có chất lượng tốt, an toàn, hiệu quả
điều trị cao, giá cả hợp lý bằng sự trân trọng và trách nhiệm cao nhất đối với xã hội.
- Tuân thủ các chính sách, chế độ và pháp luật về quản lý tài chính, quản lý hàng
hóa, giao dịch và thực hiện nghiêm túc, kê khai và nộp thuế, báo cáo tài chính theo
qui định của nhà nước.


19

- Tạo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho nhân viên, xây dựng đội ngũ nhân
lực có trình độ chuyên môn cao.
- Xây dựng hệ thống kho đảm bảo an toàn, bốc xếp và bảo dưỡng hàng hóa đúng
theo qui trình quản lý dược.
- Xây dựng kế hoạch trồng nguyên liệu các mặt hàng Đông dược, liên kết với các
nhà máy sản xuất các mặt hàng Đông dược thành phẩm, nhằm chủ động nguồn
nguyên liệu và hạ giá thành sảm phẩm.
- Hưởng ứng chủ trương của Bộ Y Tế “Tăng tỷ lệ tiêu thụ hàng Dược phẩm trong
nước và phát triển mạnh các sản phẩm Y Học Cổ truyền” là nhiệm vụ hàng đầu của
công ty.
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty
 Tầm nhìn
- Giữ vững vị thế là một công ty phân phối dược phẩm chất lượng cao
- Trở thành tập đoàn sản xuất và phân phối dược phẩm hàng đầu trong nước và khu
vực
- Trở thành nhà cung cấp dược liệu và thành phẩm Đông dược lớn nhất
 Sứ mệnh
- Luôn mang đến cho khách hàng những sản phẩm đạt chất lượng với giá cả hợp lý,
nhằm đảm bảo nhu cầu chữa bệnh và cải thiện sức khỏe cho cộng đồng ngày một tốt
hơn.
- Xây dựng nguồn nguyên liệu Đông dược vững mạnh, hạn chế nhập khẩu nguyên

dược liệu, ổn định nguyên liệu đầu vào cho sản xuất Đông dược.
- Đảm bảo đủ việc làm và tăng thu nhập cho người lao động.
- Làm tròn các nghĩa vụ với nhà nước, quan tâm đến các vấn đề xã hội, đóng góp
cho sự phát triển và phồn vinh của đất nước.
 Giá trị cốt lõi của Công ty
- Đặt chữ tín lên hàng đầu, khách hàng “AN TÂM” khi dùng sản phẩm của
ANPHARMA
- Xem con người là tài sản vô giá, là lực lượng nòng cốt của công ty
- Xây dựng một tập thể công ty: Đoàn kết, sáng tạo, hợp tác và chuyên nghiệp


20

- Lợi nhuận là sự sống còn của công ty nhưng sản phẩm phải đáp ứng được yêu cầu
của khách hàng
- Có trách nhiệm với xã hội và cộng đồng
2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Hội Đồng Quản
Trị

Ban trợ lý

Giám đốc

Phó Giám đốc

Phó Giám đốc

Phòng Kinh

Doanh

P.Phát triển
sản phẩm

Bộ phận bán
hàng

Bộ phận NC Sản
phẩm mới

Bộ phận làm
thầu

Chi nhánh phân
phối các tỉnh

Bộ phận quan
hệ nhà cung cấp

Kho vận

Phòng Tài chính
Kế Toán

Phòng hành
chánh tổng hợp

Phòng Kiểm
soát nội bộ

Bộ phận xử lý
số liệu

(Nguồn: Phòng Hành chánh tổng hợp)
2.1 Sơ đồ mô tả cơ cấu của Công ty


21

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH ANPHARMA
từ năm 2012 đến 2014
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH ANPHARMA từ năm
2012 đến 2014
Stt

1
2

Chỉ tiêu
Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ
Các khoản giảm trừ doanh thu

ĐVT: Triệu đồng
Năm

Năm

Năm

2012

2013

2014

01

68.546

80.358

02

574

628

10

68.546

80.358

11

36.124

41.574

20

32.422

Mã

±∆

%

11.812

17,23

54

9,4

và cung cấp dịch vụ (10=01-

11.812

55.789

38.784

02)
4

Giá vốn bán hàng

102.47

2014/2013
±∆

%

22.117

27,52

354

36,04

17,23

22.117

27,52

5.450

15,08

14.215

34,19

46.686

6.362

19,62

79.02

16,92

5
982

Doanh thu thuần về bán hàng
3

2013/2012

102.47
5

Lợi nhuận gộp về bán hàng
5

và cung cấp dịch vụ (20=1011)

6

Doanh thu hoạt động tài chính

21

632

786

973

154

24,36

187

23,80

7

Chi phí tài chính

22

1.264

1.446

1.639

182

14,40

193

13,34

8

Trong đó: chi phí lãi vay

23

178

200.9

235.6

22.9

12,8

34.7

17,2

9

Chi phí bán hàng

24

13.709

14.464

18.544

755

5,5

4.080

28,20

10

Chi phí quản lý doanh nghiệp

25

5.484

5.625

6.176

141

2,5

492

8,7

30

12.597

18.035

21.300

5.438

43,16

3.265

18,10

56

215

(159)

(73,95)

60

(60)

(100)

(99)

(63,87)

Lợi nhuận từ hoạt động kinh
11

doanh (30=20+(21-22)(24+25)

12

Thu nhập khác

31

215

13

Chi phí khác

32

60

14

Lợi nhuận khác (40=31-32)

40

155

56

155

15

16

17

18

Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc
thuế (50=30+40)
Chi phí thuế thu nhập doanh
nghiệp hiện hành
Chi phí thuế thu nhập doanh
nghiệp hoãn lại
Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp (60=50-51-52)

50

12.597

18.190

21.356

5.593

44,39

3.166

17,4

51

2.519

3.638

4.698

1.119

44,42

1.060

29,13

52

(124)

(46)

(256)

60

10.202

14.598

16.914

4.396

43,08

2.316

15,86

(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán)

22

Trong khi tình hình kinh tế thị trường đặc biệt là ngành dược phẩm, dược
liệu Việt Nam những năm qua đang gặp nhiều khó khăn, nhiều doanh nghiệp không
đạt kế hoạch lợi nhuận của mình do các yếu tố đầu vào, nguyên liệu nhập khẩu cao
…thì Công ty TNHH ANPHARMA vẫn giữ được sự tăng trưởng của mình, doanh
thu bán hàng và dịch vụ tăng từ 17,23% năm 2013 lên 27,52% năm 2014
Chi phí nguyên liệu tăng nhanh do đó giá cả các mặt hàng do nhà máy cung
cấp cũng tăng lên nhanh chóng, cộng với dư địa của lạm phát cao trong nhiều năm
làm cho nhiều yếu tố đầu vào tăng mạnh, các yếu tố này tác động làm giá vốn bán
hàng tăng cao tăng từ 15,08% năm 2013 lên 34,19% năm 2014. Do đó làm cho lợi
nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm từ 19,62% năm 2013 xuống
16,92% năm 2014.
Tỉ trọng nợ/Vốn chủ sở hữu của công ty ANPHARMA rất thấp so với các
doanh nghiệp cùng ngành, đạt tỉ lệ cơ cấu vốn: Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn là
0.52. Cơ cấu vốn an toàn không những giúp cho công ty chủ động trong các chiến
lược kinh doanh mà còn cũng cố niềm tin với đối tác, các nhà cung cấp dược phẩm
trong và ngoài nước. Điều này còn giúp cho công ty tiết kiệm chi phí tài chính,
đồng thời tránh áp lực trả nợ cho công ty.
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến 2014
ĐVT: Triệu đồng
Ch tiêu

Năm 2012 Năm 2013

Năm 2014

2013/2012

2014/2013

±∆

%

±∆

%

Tổng doanh thu

68.546

80.358

102.475

11.812

17,23

22.117

27,52

Tổng chi phí

55.949

62.168

81.119

6.219

11,11

18.951

30,48

Lợi nhuận kế toán trước thuế

12.597

18.190

21.356

5.593

44,39

3.166

17,4

Lợi nhuận kế toán sau thuế

10.202

14.598

16.914

4.396

43,08

2.316

15,86

(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán)
Hoạt động đầu tư kinh doanh của Công ty đang có hiệu quả, doanh thu, lợi
nhuận hàng năm của công ty đều tăng lên so với năm trước. Năm 2013, tổng doanh
thu của Công ty đạt 80,358 tỷ đồng, tăng trưởng 17,23% so với năm 2012, năm
2014 đạt 102,475 tỷ đồng tăng 27,52% so với năm 2013 và lợi nhuận trước thuế
năm 2013 đạt 18,190 tỷ đồng, tăng trưởng 44,39% so với năm 2012, năm 2014 đạt


23

21,356 tỷ đồng tăng 17,4% so với năm 2013. Kết quả hoạt động trong ba năm (2012
– 2014) là khả quan thể hiện xu hướng ổn định trong hoạt động đầu tư kinh doanh.
Đây là điểm mạnh mà công ty cần phát huy, là điều kiện thuận lợi để công ty có
những bước tiến vững chắc cho những chiến lược kinh doanh lâu dài.

120,000
100,000

80,000
60,000
40,000
20,000
0

Doanh thu
Chi phí
Lợi nhận

2012

2013

2014

( Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán)
Biểu đồ 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2012 đến 2014
2.1.5.1 Tình hình kinh doanh tại thị trƣờng phân phối qua nhà
thuốc (OTC)
Hiện nay doanh số nhà thuốc chiếm khoảng 10% doanh số toàn Công ty, đa
số là hàng cắt lô cho các đại lý địa phương và hàng Trình dược viên bán trực tiếp
cho các nhà thuốc, phòng mạch… Do cạnh tranh của thị trường OTC rất khốc liệt
và do có thế mạnh ở thị trường ETC nên công ty không phát triển mạnh ở thị trường
này.
2.1.5.2 Tình hình kinh doanh tại thị trƣờng các Bệnh viện (ETC)
Đây là thị trường chủ lực và chiếm tới 90% doanh số của Công ty, đa số
Công ty trúng thầu ở những bệnh viện lớn, có doanh số cao như: Chợ Rẫy, Nhân
Dân Gia Định, An Bình ở Tp Hồ Chí Minh và một số Bệnh viện loại 1 của Đồng
Nai, Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu…

2.2 Thực trạng hoạt động Marketting tại Công ty TNHH ANPHARMA
Ngành công nghiệp dược vẫn đang trong thời kỳ đầu phát triển, danh mục
sản phẩm của ngành vẫn còn thưa thớt, nhưng đang có xu hướng tăng lên. Trong
bối cảnh người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn như hiện nay, thì về lâu dài cách làm
Marketting như Công ty TNHH ANPHARMA cũng thực sự chưa ổn, Công ty chưa


24

có bộ phận Marketting riêng, các nhân viên phòng kinh doanh kiêm nhiệm luôn
công việc Marketting, họ không đủ kiến thức về chuyên môn cũng như kinh nghiệm
làm Marketting, họ chỉ làm kế hoạch Marketting một cách sơ sài, qua loa và họ
cũng cho rằng làm Marketting là trách nhiệm của nhà máy sản xuất ra sản phẩm.
2.2.1 Nghiên cứu thị trƣờng và xác định thị trƣờng mục tiêu
Nghiên cứu thị trường là công việc quan trọng nhất của bất kỳ doanh nghiệp
nào hoạt động trong cơ chế thị trường, nghiên cứu thị trường là nền tảng cho mọi
hoạt động tiếp thị, giúp doanh nghiệp có cơ sở đưa ra các chính sách, chiến lược
Marketting như: giá cả, sản phẩm, phân phối… Nghiên cứu thị trường là công việc
đầu tiên khi thâm nhập thị trường, mục đích là thu thập và xử lý thông tin về thị
trường, nhằm xác định khả năng tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp.
Trong thời gian qua công ty ANPHARMA chưa làm tốt công tác nghiên cứu
thị trường, ngoài việc chú trọng vào việc phát triển thị trường ở kênh bệnh viện, nổ
lực thắng thầu ở các bệnh viện lớn, công ty chưa nghiên cứu thị trường một cách
nghiêm túc, thiếu chuyên nghiệp và còn mang tính cục bộ.
- Thông tin công ty thu thập được từ thị trường thông qua sự phản hồi của
các Trình dược viên, sách báo, diễn đàn… các số liệu thường lấy từ các cơ quan
thống kê, công ty nghiên cứu thị trường AC Neilsen về: quy mô thị trường, sức
mua, thu nhập bình quân đầu người …
- Thông tin về đối thủ cạnh tranh công ty thường lấy từ: các Trình dược viên,
khách hàng, nhà cung cấp, trên website…

- Các thông tin từ khách hàng công ty thường thu thâp qua: các hội thảo,
website, các nhà thuốc…
Cho nên
- Công ty chưa đánh giá được tiềm năng và nhu cầu của thị trường, chưa dự
báo được xu hướng phát triển của thị trường.
- Chưa đánh giá được một cách chính xác về khả năng về tiềm lực của đối
thủ cạnh tranh.


25

2.2.2 Phân khúc khách hàng
Trong những năm qua công ty chưa quan tâm đúng mức đến phân khúc và
xác định thị trường mục tiêu, công ty chỉ tập trung cao ở những thị trường có số
lượng bệnh viện trúng thầu cao, theo báo cáo có trên 80% doanh số tập trung ở
những bệnh viện trúng thầu truyền thống, còn lại trên 15% doanh số bán qua các
công ty phân phối địa phương, còn lại là thị trường OTC
Bảng 2.3: T trọng doanh thu theo thị trƣờng
Thị trường

Năm 2012 (%)

Năm 2013 (%)

Năm 2014 (%)

TP.Hổ Chí Minh

26

32

36

Đồng nai

20

22

18

Bình Dương

8

6

7

Mê kông

24

26

19

Khu vực khác

22

14

20
(Nguồn: Phòng Kinh doanh )

Nhận xét
Sự phát triển về giáo dục, dân trí giúp người dân Việt Nam ý thức cao hơn
đến việc chăm sóc sức khỏe. Vì vậy khi có điều kiện để tiếp cận với thị trường
thuốc và dược phẩm thì nhu cầu ngày càng cao của người dân tạo điều kiện cho
ngành dược phát triển. Đây là cơ hội và cũng là thách lớn của công ty, khi mà thị
trường ngày càng hấp dẫn thì sẽ có nhiều cạnh tranh gay gắt, do đó nếu công ty vẫn
làm Marketting theo cách cũ mà không có sự đổi mới thì nguy cơ tụt hậu và bị loại
khỏi thị trường là điều có thể xảy ra. Do đó công ty phải tự làm mới chính mình,
điều đầu tiên phải nghiên cứu kỹ thị trường, phân đoạn thị trường và xây dựng cho
mình thị trường mục tiêu, trên cơ sở đó đề ra các chiến lược, tập trung các nguồn
lực để thỏa mãn mọi nhu cầu của thị trường mục tiêu.
2.2.3 Hoạt động Marketting Mix của Công ty trong thời gian qua
2.2.3.1 Chính sách sản phẩm
Công ty ANPHARMA là một công ty phân phối hàng dược phẩm, sản phẩm
thường được các nhà máy sản xuất dược cung cấp và hơn 80% hàng hóa của công
ty là thuốc nội. Các doanh nghiệp nội địa vào thời điểm này chỉ sản xuất thuốc dạng
thông thường (Generic), tuy hiên các các nhà máy sản xuất thuốc đầu tư chưa lớn