Bài học kinh nghiệm rút ra từ thất bại của carrefour tại nhật bản

Quản trị kinh doanh quốc tế

GVHD: Phùng Nam Phương

MỤC LỤC

I.

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CARREFOUR
Carrefour là một tập đoàn kinh tế Pháp kinh doanh trên lĩnh vực siêu thị, hiện là

tập đoàn siêu thị lớn thứ hai thế giới, sau tập đoàn Wal-Mart của Hoa Kỳ. Thành lập năm
1959 tại Annecy, Pháp, hiện hệ thống siêu thị của Carrefour đã mở rộng ra nhiều nước
châu Âu, Nam Mỹ, châu Á và tập đoàn này cũng hợp tác kinh doanh với nhiều công ty
siêu thị địa phương ở các vùng khác trên thế giới.
Là công ty tiên phong trong lĩnh vực đại siêu thị (hypermarket) kể từ năm 1963,
Carrefour bao gồm các siêu thị thông thường và các cửa hàng giảm giá. Bên cạnh nhãn
hiệu đầu tàu Carrefour, tập đoàn còn có hai nhãn hiệu siêu thị quốc tế là Champion, Dia
và một số nhãn hiệu siêu thị địa phương như GS, Supermarchés GB, Norte, Shopi hay 8 à
Huit.
Năm 1999, Carrefour đã sáp nhập với đối thủ cạnh tranh trên thị trường Pháp là
Promodès, tạo ra tập đoàn kinh doanh siêu thị lớn nhất châu Âu. Theo số liệu do tập đoàn
cung cấp năm 2010 thì doanh số của Carrefour là 101 tỷ euro. Tổng số cửa hàng do
Carrefour trực tiếp điều hành là 7.906, còn số cửa hàng mang các nhãn hiệu của
Carrefour lên tới 14.991 với tổng diện tích kinh doanh 16,899 triệu mét vuông. Cuối năm
2010, Carrefour có 471,755 nhân viên.
Nhóm: SMILE

1

Quản trị kinh doanh quốc tế
1)

GVHD: Phùng Nam Phương

Triết lí, cách thức kinh doanh
Carrefour chia sẻ một ước mơ: làm cho Carrefour trở thành một hãng được công

nhận và yêu thích với mục đích giúp cho khách hàng và người tiêu dùng có được chất
lượng cuộc sống tốt hơn từng ngày.
Để đạt được ước mơ đó, trong quá trinh kinh doanh, Carrefour đảm bảo rằng mỗi
ngày họ sẽ: “ tận tâm, chu đáo và lạc quan”
Những giá trị này đưa Carrefour gần gũi hơn với khách hàng và người tiêu dùng
và phản ánh triết lý kinh doanh của Carrefour. Carrefour tìm kiếm và cung cấp các giải
pháp tốt nhất mỗi ngày.
 Tận tụy
Carrefour luôn tận tụy. Các chuyên gia và các nhân viên của tập đoàn không
ngừng phấn đấu để mang đến sự phục vụ hơn cả sự mong đợi của mọi người, bằng cách
cung cấp giá trị tốt hơn và tìm kiếm giải pháp mới cho một chất lượng cuộc sống tốt hơn.
 Chu đáo
Sự quan tâm chu đáo hướng tới khách hàng và người tiêu dùng. Carrefour đang
tiếp nhận nhu cầu của khách hàng vào mỗi ngày. Hãng chào đón họ tới các cửa hàng và
đáp ứng nhu cầu của họ với sự nhiệt tình, ân cần và quan tâm tới từng chi tiết.
 Lạc quan
Chúng tôi phát triển đi lên cùng mỗi thử thách với sự nhiệt tình , năng lượng và với
những ý tưởng mới. Chúng tôi mang cuộc sống tươi sáng đến cho khách hàng và người
tiêu dùng. Chúng tôi muốn tốt nhất đối với khách hàng, nhân viên của chúng tôi, hành
tinh này, cho cả ngày hôm nay và ngày mai.
2)

Mô hình bán lẻ
Carrefour có rất nhiều loại hình kinh doanh phân phối khác nhau, dưới đây là các

loại hình chính của tập đoàn:
a) Đại siêu thị
Loại hình kinh doanh chiến lược của Carrefour là các đại siêu thị (hypermarché),
năm 2006 chiếm 60% doanh số của tập đoàn. Carrefour là nhãn hiệu đại siêu thị duy nhất
của tập đoàn tại Pháp cũng như các quốc gia khác trên thế giới với tổng số khoảng trên
1.000 đại siêu thị (tính đến cuối năm 2006). Đại siêu thị Carrefour thứ 1.000 được khánh
thành tại Thông Châu, Nam Thông, Trung Quốc cuối năm 2006.

Nhóm: SMILE

2


Quản trị kinh doanh quốc tế

GVHD: Phùng Nam Phương

Các đại siêu thị Carrefour có diện tích kinh doanh từ 3.000 tới trên 23.000 mét
vuông (Carrefour Portet-sur-Garonne tại Pháp), diện tích trung bình của mỗi đại siêu thị
là 9.333 mét vuông. Trung thành với nguyên tắc mặt hàng đa dạng, các đại siêu thị
Carrefour bày bán từ 20.000 đến 80.000 mặt hàng khác nhau với giá cả phải chăng, phục
vụ khách hàng là đội ngũ nhân viên từ 250 tới 750 người và những bãi đỗ xe rộng rãi,
thuận tiện cho việc mua sắm. Kể từ năm 1998, nhân kỉ niệm 35 năm ngày ra đời mô hình
đại siêu thị Carrefour, mỗi năm tập đoàn đều cho tổ chức một "tháng Carrefour" ("Mois
Carrefour") trên phạm vi toàn cầu với nhiều hình thức khuyến mại đặc biệt.
b) Siêu thị
Bên cạnh các đại siêu thị có diện tích lớn, Carrefour cũng kinh doanh loại hình

siêu thị (supermarché) có diện tích nhỏ hơn, thông thường là dưới 2.000 mét vuông, loại
hình được tập đoàn đầu tư chủ yếu ở một số nước châu Âu và Nam Mỹ. Với loại hình
này, Carrefour sử dụng rất nhiều nhãn hiệu khác nhau để phù hợp với từng thị trường
riêng và cũng là để tránh tai tiếng "ông lớn" của nhãn hiệu Carrefour, có thể kể tới
Champion ở Pháp, Supermarchés GB ở Bỉ, GS ở Ý, Gima và Endi ở Thổ Nhĩ Kỳ, Globi ở
Ba Lan và Norte ở Argentina.
Riêng nhãn hiệu Champion còn được Carrefour sử dụng ở Tây Ban Nha, Ba Lan,
Hy Lạp và Brasil. Ở Na Uy và Trung Quốc cũng từng có các siêu thị Champion hoạt
động tuy nhiên Carrefour đã bán lại chúng trong hai năm 2005 và 2006. Cần chú ý rằng ở
Bỉ cũng có các siêu thị Champion, nhất là ở vùng nói tiếng Pháp Wallonie, tuy nhiên
chúng không do Carrefour Belgium điều hành mà thuộc về tập đoàn địa phương
Mestdagh (có 49% cổ phần thuộc về Carrefour) kể từ năm 1996, tên đầy đủ của các siêu
thị này là "Champion Groupe Mestdagh". Trong một thử nghiệm nhằm thống nhất các
nhãn hiệu kinh doanh và thăm dò phản ứng khách hàng với các siêu thị mang tên
Carrefour (vốn bị cho là gắn liền với những đại siêu thị lớn), năm 2007 tập đoàn đã thay
thế một số siêu thị mang nhãn hiệu Champion bằng nhãn hiệu mới Carrefour Market. 6
siêu thị đầu tiên thuộc vùng Bretagne được Carrefour thử nghiệm đã đem lại kết quả tốt,
vì vậy tập đoàn dự kiến cho đến cuối năm 2009 sẽ cho thay thế toàn bộ nhãn hiệu
Champion bằng nhãn hiệu duy nhất Carrefour.
Do có diện tích và số lượng mặt hàng nhỏ hơn, các siêu thị của Carrefour tập
trung vào việc khuyến khích khách hàng gắn bó lâu dài với siêu thị, một ví dụ cho chiến
lược này là loại thẻ IRIS của các siêu thị Champion.
c) Siêu thị giá rẻ
Nhóm: SMILE

3


Quản trị kinh doanh quốc tế

GVHD: Phùng Nam Phương

Xuất phát từ mô hình kinh doanh của tập đoàn siêu thị Đức ALDI sau Thế chiến
thứ hai, Carrefour bắt đầu mở các siêu thị giá rẻ (maxidiscompte) từ cuối thập niên 1970.
Đây là các siêu thị có diện tích nhỏ, chủ yếu kinh doanh mặt hàng thực phẩm với mức giá
thấp phù hợp với túi tiền của tầng lớp bình dân. Là một tập đoàn kinh doanh phân phối
lớn, Carrefour có đủ khả năng đưa ra các mặt hàng có mức giá thấp hơn những cửa hàng
kiểu truyền thống, và do đó dần thu hút được khách hàng bình dân đến với loại hình siêu
thị này. Ba nhãn hiệu siêu thị giá rẻ của Carrefour là Dia (tại Pháp, Tây Ban Nha, Hy
Lạp, Thổ Nhĩ Kỳ, Argentina và Trung Quốc), Ed (tại Pháp) và Minipreço (tại Brasil và
Bồ Đào Nha). Dia vốn là nhãn hiệu của Promodès hoạt động ở Tây Ban Nha từ năm 1979
còn Ed được Carrefour đưa vào kinh doanh tại Pháp từ năm 1980.
d) Loại hình khác
Song song với ba loại hình kinh doanh lớn kể trên, Carrefour còn có một số loại
hình kinh doanh phân phối khác:
•

Cửa hàng lân cận (proximité): Đây là hình thức cửa hàng nhỏ, thường được

Carrefour nhượng quyền kinh doanh cho các thương nhân độc lập (chiếm 93% tính đến
năm 2005). Khác với các siêu thị Carrefour thường nằm ở ngoại ô thành phố lớn, các cửa
hàng nội thị được đặt ngay trong các khu phố trung tâm cũng như ở các thị trấn nhỏ,
chúng có diện tích chỉ từ 50 đến 900 mét vuông và chủ yếu kinh doanh các mặt hàng thực
phẩm và tạp hóa. Đây là loại hình kinh doanh Carrefour kế thừa sau khi sáp nhập các đối
thủ cạnh tranh tại Pháp và một số nước châu Âu. Tại Pháp các nhãn hiệu cửa hàng lân
cận của Carrefour có thể kể tới Shopi (diện tích từ 300 đến 900 mét vuông), 8 à Huit
(diện tích dưới 300 mét vuông, hoạt động tại đô thị), Marché Plus và Proxi (hoạt động tại
nông thôn). Công ty phụ trách nhượng quyền của Carrefour cho các nhãn hiệu này là
Prodim. Ở Bỉ, các nhãn hiệu cửa hàng lân cận của Carrefour là GB Express và Contact
GB, tại Ý là Di per Di còn tại Hy Lạp là 5'Marinoupoulos và Smile Market.

•

Phân phối số lượng lớn (cash & carry): Carrefour phân phối hàng trực tiếp số

lượng lớn cho các công ty khác dưới nhãn hiệu Promocash (tại Pháp, thừa kế từ
Promodès) và Docks Market (tại Ý).
•

Dịch vụ (services): Bên cạnh các dịch vụ hậu mãi thông thường, Carrefour còn

hoạt động trên các lĩnh vực dịch vụ như bảo hiểm (Assurances Carrefour), du lịch
(Vacances Carrefour), sản phẩm tài chính và giải trí. Các dịch vụ này nhằm tận dụng tối
đa không gian kinh doanh của các đại siêu thị Carrefour. Tập đoàn còn cung cấp chất đốt

Nhóm: SMILE

4


Quản trị kinh doanh quốc tế

GVHD: Phùng Nam Phương

với nhãn hiệu Carfuel. Về thương mại điện tử, Carrefour cũng có hai trang web bán hàng
trên Internet là Ooshop và Boostore.

Nhóm: SMILE

5

Quản trị kinh doanh quốc tế
II.

GVHD: Phùng Nam Phương

CARREFOUR VÀ THỊ TRƯỜNG NHẬT BẢN

1) Thị trường bán lẻ Nhật Bản
Nhật Bản là 1 thị trường rộng lớn với hơn 127 triệu dân và thu nhập bình quân đầu
người khoảng 32.800 $ (2007) và tăng rất nhanh trong những năm gần đây. Họ tự cho
mình là những con người thuộc tầng lớp trung lưu. Thị hiếu tiêu dùng của người Nhật
Bản bắt nguồn từ truyền thống văn hoá và điều kiện kinh tế, nhìn chung họ có độ thẩm
mỹ cao, tinh tế do có cơ hội tiếp xúc với nhiều loại hàng hóa dịch vụ trong và ngoài
nước. Họ rất coi trọng chất lượng sản phẩm. Họ sẵn sàng trả giá cao cho 1 mặt hàng có
chất lượng tốt. Nhiều nhà bán lẻ nước ngoài xâm nhập thị trường Nhật Bản nói rằng nếu
sản phẩm của họ thành công ở thị trường này thì cơ hội thành công ở các thị trường khác
là khá cao. Ảnh hưởng to lớn của ngành công nghiệp bán lẻ của Nhật Bản thu hút sự chú
ý toàn cầu. Đối với các nhà bán lẻ nói riêng, thị trường Nhật Bản cung cấp một sự phong
phú các cơ hội để bán sản phẩm và dịch vụ cung cấp sang trọng, phong cách, tiện lợi và
giá trị cao.

Hình 1: GDP của các nước ( %, tỷ đô)

Nhóm: SMILE

6


Quản trị kinh doanh quốc tế

GVHD: Phùng Nam Phương

Hình 2: Tiêu chuẩn của người tiêu dùng Nhật cho các yêu cầu của sản phẩm.
Trong 20 năm qua (từ năm 1989 đến 2009), tiêu dùng cá nhân của Nhật Bản tăng
30% trong khi tỷ lệ tiết kiệm lại giảm từ 14.5% xuống 2.6% trong cùng thời kì.. Nhật Bản
cũng là quốc gia có nhu cầu cao nhất về nhập khẩu lương thực, vì nó có tỷ lệ tự cung tự
cấp thấp nhất (41%) trong số các nước G8.Vì điều kiện địa lí không thuận lợi, it tài
nguyên nên Nhật Bản cần phải nhập khẩu gần 60% của hầu hết các mặt hàng tiêu thụ
(Liên Hiệp Quốc, 2008). Thị trường Nhật bản cũng là cơ hội tuyệt vời cho các thương
hiệu thực phẩm với các sản phẩm chất lượng xâm nhập vào thị trường này. Ngoài ra,
Nhật Bản tiêu thụ gần 40% của tất cả các hàng hóa cao cấp bán ra trên toàn thế giới mỗi
năm. Gần 90% phụ nữ Nhật Bản trên 18 tuổi là sở hữu một hoặc nhiều thương hiệu túi
xách tay sang trọng. Mà quốc gia khác không có một tỷ lệ như vậy. Xu hướng tiêu dùng
và sính đồ ngoại của người Nhật Bản ngày càng gia tăng và sức tiêu thụ của thị trường
này rất lớn, vào khoảng 3,000 tỷ Yên, bao gồm cả hàng gia dụng, trong đó hàng nhập
khẩu chiếm tới 50%. Không chỉ các mặt hàng xa xỉ, Người Nhật bản nói chung rất ưa
chuộng phong cách sống phương Tây, đặc biệt là hàng hóa chất lượng cao từ châu Âu và
Mỹ. Thị trường bán lẻ Nhật bản thu hút người tiêu dùng khắp châu Á. Số lượng khách từ
Nhóm: SMILE

7


Quản trị kinh doanh quốc tế

GVHD: Phùng Nam Phương

các nơi ở châu Á du lịch đến Nhật ngày càng tăng với hơn 35% lí do viếng thăm của họ
là mua sắm.( thống kê của tổ chức du lịch quốc gia Nhật Bản).

Thị trường Nhật Bản là 1 thị trường đầy hứa hẹn. Trong những năm trở lại đây,
Nhật Bản được xem là thị trường bán lẻ lớn thứ 2 trên thế giới với tổng mức giá trị là
1.124 tỷ đô la Mỹ, tức gần 135 nghìn tỷ yên (2007). Khi nói đến việc đo lường quy mô
thị trường bán lẻ, Nhật Bản vẫn chiếm hơn 55% toàn bộ thị trường châu Á (JETRO,
2008).

Hình 3: Tổng doanh số bán hàng và doanh số bình quân đầu người của 5 thị trường bán lẻ
hàng đầu thế giới.
Tuy Nhật Bản là 1 thị trường trưởng thành nhưng là 1 đất nước phát triển năng
động với các doanh nghiệp mới, đô thị mới và các thành phố địa phương phát triển, hình
thành nên một phạm vi rộng lớn cho các cơ hội xâm nhập thị trường này.
2) Hệ thống các kênh bán lẻ của Nhật Bản
Chủ yếu là những cửa hàng bán lẻ quy mô nhỏ, nằm ở các vùng đông dân cư và
kinh doanh nhiều loại mặt hàng là kênh phân phối chính trên thị trường Nhật Bản. Hệ
thống phân phối hàng hoá của Nhật Bản có nhiều cửa hàng bán lẻ với mật độ rất dày đặc
nhưng quy mô nhỏ. Những cửa hàng bán lẻ này thường sử dụng trung bình từ 1-49 nhân
viên và có mật độ khoảng 13 cửa hàng cho 1.000 dân cư, cao hơn so với tỷ lệ 8,7 cửa
hàng/1.000 dân ở Pháp, 6,6 ở Đức, 6,5 ở Mỹ và 6,1 ở Anh. Nếu tính về số lượng các cửa
Nhóm: SMILE

8


Quản trị kinh doanh quốc tế

GVHD: Phùng Nam Phương

hàng bán lẻ, Nhật có 1,6 triệu cửa hàng bán lẻ so với 1,5 triệu cửa hàng của Mỹ. Trong
khi đó, Mỹ có số dân lớn gấp 2,1 lần và diện tích lớn gấp 25 lần của Nhật.
Khoảng một nửa lượng mua của người tiêu dùng Nhật Bản được thực hiện tại các

cửa hàng nhỏ gọi là "Mom and Pob" Stores. Và, thông thường, các cửa hàng này không
bán các hàng nhập ngoại. Trên thực tế, một mặt, các cửa hàng này có mối quan hệ mật
thiết với các nhà sản xuất trong nước bao gồm cả các ưu đãi về tài chính, sự tài trợ về cơ
sở hạ tầng, sự hậu thuẫn trong công tác thị trường (Quảng cáo và tiếp thị sản phẩm,
khuyến mại..). Mặt khác, các cửa hàng nhỏ này không có đủ diện tích cần thiết để dự trữ
một lượng lớn hàng hoá, không có đủ tiềm lực tài chính để đầu cơ các mặt hàng đắt tiền
hoặc theo đơn đặt hàng.
Trước đây, trong hệ thống phân phối hàng hoá của Nhật, từ khi hàng được sản xuất
ra đến khi giao đến các cửa hàng bán lẻ tồn tại nhiều cấp phân phối trung gian, nhiều hơn
so với các nước công nghiệp phát triển khác. Bán buôn rất quan trọng ở Nhật, có khoảng
hơn 430 ngàn cơ sở bán buôn, cứ trung bình khoảng 34 cơ sở bán buôn cho 10.000 dân
cư. Nếu tính quan hệ từ nhà sản xuất đến người bán lẻ, thì trung bình có 2,21 nhà bán
buôn nằm giữa người bán lẻ và nhà sản xuất, cao gấp 2 lần so với con số 0,73 ở Pháp và
1 ở Mỹ.
Trong hệ thống phân phối Nhật Bản còn có các cửa hàng bách hoá lớn, bách hóa
tổng hợp và các siêu thị, đại siêu thị cũng làm nhiệm vụ kinh doanh bán lẻ. Tuy nhiên,
hiệu quả kinh doanh của các cửa hàng, siêu thị lớn ở Nhật Bản không cao do thiếu tính
linh hoạt. Trong những năm 2001-2003, sự chững lại của nền kinh tế đất nước đã gây cho
các chủ cửa hàng loại nhỏ này không ít khó khăn. Số lượng các cửa hàng nhỏ giảm dần
đi, trong khi đó, các cửa hàng tự phục vụ, các cửa hàng giảm giá và các siêu thị mọc lên
như nấm. Bên cạnh đó, các nhà bán lẻ tồn tại được trong thời kỳ khó khăn và ngày càng
làm ăn có hiệu quả đã góp phần giảm bớt sự phiền toái trong hệ thống phân phối đồng
thời làm cho giá cả của các hàng hoá tiêu dùng nhập ngoại có tính cạnh tranh hơn. Hàng
nhập khẩu thường được bán trong các cửa hàng lớn, các cửa hàng bách hoá tổng hợp,các
siêu thị, các cửa hàng giảm giá…Thực tế trong những năm gần đây,việc mua bán tại các
cửa hàng bán lẻ chuyên biệt, với các mặt hàng nhập khẩu của các hãng nổi tiếng, các siêu
thị với nhiều loại hàng hóa giá cạnh tranh ngày càng phổ biến.
Hợp tác cùng phát triển, nhập khẩu trực tiếp, không qua các công ty thương mại và
trung gian, đã trở nên ngày càng phổ biến.

Nhóm: SMILE

9


Quản trị kinh doanh quốc tế

GVHD: Phùng Nam Phương

Qua sự phân tích, ta nhận thấy rằng thị trường bán lẻ Nhật Bản trong thập kỉ qua
đã không ngừng phát triển và là cơ hội cho các nhà nhập khẩu, các nhà bán lẻ muốn xâm
nhập và tìm kiếm lợi nhuận từ thị trường này.

Hình 4: doanh số bán của các kênh bán lẻ ở Nhật
3) Hoạt động của Carrefour tại Nhật Bản
Carrefour vào châu Á trong năm 1989 thông qua một liên doanh với Tổng công ty
Doanh nghiệp của Tổng thống Đài Loan. Dần dần, Carrefour mở rộng đến Malaysia,
Trung Quốc, Thái Lan, Hồng Kông, Hàn Quốc, Singapore, Indonesia và Nhật Bản.
Ngày 8 tháng 12 năm 2000 chuỗi siêu thị lớn thứ hai về doanh số bán hàng của thế
giới Carrefour, mở cửa hàng đầu tiên tại Nhật Bản trong khu Makuhari Chiba, và đã có
kế hoạch mở 13 cửa hàng hoạt động trên khắp Nhật Bản FY2003.
Carrefour mở cửa có một tác động lớn đến ngành công nghiệp phân phối của Nhật
Bản, công ty được biết đến với cắt giảm tỷ lệ giá cả được thực hiện thông qua giao dịch
trực tiếp với các nhà sản xuất và tìm nguồn cung ứng các sản phẩm từ khắp nơi trên thế
giới.
Lúc đầu, các cửa hàng được thiết kế giống như nhà kho, với các sản phẩm được
xếp chồng lên nhau trên kệ kéo dài lên đến trần nhà cao. Cửa hàng cũng rất lớn, đến mức
mà người tiêu dùng phàn nàn rằng họ thậm chí không thể tìm thấy những gì họ đang tìm
kiếm.
Hai cửa hàng Carrefour được mở vào tháng 1 năm 2001- ở Machida, phía tây

Tokyo, và Izumi, tỉnh Osaka. Chủ tịch Carrefour của Pháp, ông Daniel Bernard cho biết
Nhóm: SMILE

10


Quản trị kinh doanh quốc tế

GVHD: Phùng Nam Phương

rằng trong tháng mười ông có kế hoạch làm cho Nhật Bản trở thành trung tâm hoạt động
kinh doanh của công ty ở châu Á.
Các cửa hàng Makuhari là một tòa nhà hai tầng với 30.000 mét vuông không gian
sàn. Ngoài ra với giá thấp, các cửa hàng gợi lên hình ảnh của một thị trường Paris thông
qua thiết kế nội thất của nó.
Cửa hàng cũng cung cấp một đặc sản, với các loại thịt được bán theo trọng lượng,
cũng như cửa hàng bán rượu vang, phô mai, hàng hoá đặc biệt khác.
Ngoài các cửa hàng Carrefour, Makuhari - một trung tâm kinh doanh đang phát
triển nhanh và khách sạn nằm giữa sân bay Narita và Tokyo - đã thu hút một loạt các nhà
bán lẻ giảm giá, bao gồm cả quần áo ra Walk Makuhari Garden và dây chuyền chiết
khấu. Costco Wholesale cũng dự kiến sẽ mở một cửa hàng ở Makuhari vào ngày
15/12/2001, cửa hàng thứ hai của nhà bán lẻ ở Nhật Bản.
Carrefour đã cải tạo các cửa hàng của mình và đưa vào thực hiện nhiều hoạt động
cải thiện quy trình bán hàng nhưng số lượng của khách hàng vẫn không đạt được mức dự
kiến. Vấn đề là Carrefour chuyên về chi phí thấp, số lượng lớn đơn đặt hàng, nhưng
người tiêu dùng Nhật Bản quan tâm nhiều về chất lượng hơn giá..
Không thể nâng cao hiệu quả kinh doanh, Carrefour đã quyết định bán tất cả các
cửa hàng với trên 3.400 nhân viên của công ty cho Aeon. Ngày 10 Tháng 3, 2005,
Carrefour SA (Carrefour), nhà bán lẻ lớn thứ hai trên thế giới và các nhà bán lẻ số 1 ở
châu Âu, công bố xuất cảnh từ thị trường Nhật Bản. Bây giờ Carrefour đã bán được tất cả

tám cửa hàng của mình cho nhà điều hành chuỗi bán lẻ lớn nhất tại Nhật Bản là Aeon, và
đã từ bỏ tham vọng kinh doanh của mình ở đây.
Aeon sẽ mua lại tất cả các tám đại siêu thị của Carrefour Nhật Bản gồm cửa hàng
thiết lập đầu tiên tại Makuhari, Chiba và các cửa hàng sau đó được đưa ra tại các thành
phố như Machida (Tokyo), Sayama (Saitama), Izumi (Osaka) và Akashi (Hyogo). Với
thông báo để thoát khỏi thị trường Nhật Bản, Carrefour đã trở thành nhà bán lẻ nước
ngoài thất bại tại thị trường Nhạt Bản,cũng như một số nhà bán lẻ trước đó như
OfficeMax, Sephora, Boots. Carrefour vào Nhật Bản trong năm 2000 như một phần của
chiến lược mở rộng ở châu Á. Đến năm 2004, công ty quản lý đã mở được chỉ có 8 cửa
hàng trong 13 cửa hàng như kế hoạch trước đó. Tám cửa hàng đã có doanh số bán hàng la
€ 326 triệu và thua lỗ 235,9 triệu € trong năm 2004. Các nhà phân tích nhận xét rằng
Carrefour thất bại trong việc thu hút khách hàng Nhật Bản kể từ thời điểm bước vào thị
trường Nhật Bản.
Nhóm: SMILE

11


Quản trị kinh doanh quốc tế

GVHD: Phùng Nam Phương

III. PHÂN TÍCH THẤT BẠI CỦA CAREFOUR
Sai lầm nghiêm trọng nhất của Carrefour tại Nhật Bản như một số nhà phân tích
đã chỉ ra là Carrefour không hề xem xét đến sự khác nhau giữa thói quen tiêu dùng của
người Nhật Bản và các nước phương Tây để điều chỉnh chiến lược kinh doanh của họ mà
thay vào đó áp đặt và trông chờ người tiêu dùng Nhật Bản thích nghi với mô hình của
họ.
Trong những ngày đầu xuất hiện vào tháng 12 năm 2000, người dân Nhật Bản rất
háo hức đến cửa hàng ở Makuhari bởi vì họ nghĩ rằng họ sẽ khám phá ra những điều mới

lạ. Họ yêu thích những điều mới và xu hướng của họ có thể thay đổi nhanh. Tuy nhiên,
Carrefour lại cho họ những điều tương tự như các siêu thị khác. Chiến lược tiếp thị hàng
loạt bằng cách mua với khối lượng lớn với giá thấp nhằm tiết kiệm cũng không hấp dẫn.
Những nguyên nhân văn hoá khiến cho Carrefour thất bại tại Nhật Bản
1) Cấu trúc xã hội, bình đẳng giới
Nhật Bản vẫn còn là 1 đất nước trọng nam khinh nữ. Họ cho rằng đàn ông ra ngoài
làm việc còn phụ nữ ở nhà chăm sóc gia đình, hầu hết phụ nữ Nhật Bản sau khi kết hôn
không đi làm việc mà chủ yếu làm việc nhà, chăm sóc con cái. Do đó họ có khá nhiều
thời gian để mua sắm hàng ngày và như thế không có lí do gì để một người phụ nữ mua
về một số lượng lớn thực phẩm và để trong tủ lạnh dùng cho một thời gian dài. Cũng vì
nguyên nhân đó mà các siêu thị của Nhật Bản thường nằm gần các trạm giao thông, khu
dân cư, tập trung ở trung tâm thành phố trong khi đó tất cả các Siêu thị Carrefour đều
nằm ở vùng ngoại ô.
2) Môi trường tự nhiên và tập quán mua sắm
Thói quen chi tiêu của người tiêu dùng Nhật Bản và châu Âu và Mỹ khác nhau rõ
ràng. Ở Châu Âu và Hoa Kỳ, nhiều gia đình sẽ lái xe đến vùng ngoại ô vào ngày nghỉ và
mua một số lượng lớn thực phẩm từ siêu thị với giá rẻ và dự trữ tại nhà, giá trị mỗi lần
mua sắm khá lớn. Nhưng thói quen sinh hoạt dẫn đến sự khác biệt về chế độ ăn uống của
người Nhật Bản cụ thể là họ thích những sản phẩm tươi vì vậy họ mua sắm khá thường
xuyên với giá trị nhỏ lẻ, đa dạng. Hơn nữa, Nhật Bản là quốc gia đất hẹp người đông,
không có nhiều diện tích, không gian lưu trữ nhiều hàng hoá nên mỗi lần mua sắm, người
Nhật Bản mua không nhiều
3) Giá trị -Coi trọng chất lượng
Người Nhật Bản rất coi trọng chất lượng, đối với họ, giá cả không quan trọng.
Chính vì vậy, sự việc sản phẩm thịt heo thường được gắn mác sản phẩm cao cấp nhập
Nhóm: SMILE

12

Quản trị kinh doanh quốc tế

GVHD: Phùng Nam Phương

khẩu từ Hoa Kỳ đã làm sụp giảm niềm tin của người dân Nhật Bản đến chất lượng hàng
hóa của Carrefour.
IV.

BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA TỪ THẤT BẠI CỦA

CARREFOUR TẠI NHẬT BẢN
Khi kinh doanh tại thị trường nước ngoài thì phải hiểu được nhu cầu, thói quen
tiêu dùng, văn hóa tiêu dùng cuả khách hàng nước ngoài, không thể áp đặt phương thức
kinh doanh mà doanh nghiệp đã thành công tại thị trường này vào thị trường khác. Vì vậy
sửa đổi phương thức kinh doanh cho phù hợp tại từng thị trường thì mới có thể thành
công được .Không thể áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung mở rộng nhanh chóng trong
doanh số bán hàng để trang trải chi phí đối với sản phẩm tiêu dung vì chiến lược này là
không thích hợp khi nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương là rất cao. Thay vào đó,
các công ty đa quốc gia hiện nay đang có xu hướng kết hợp giữa hai chiến lược toàn cầu
hóa và đa nội địa với khẩu hiệu “think globally, act locally” (“suy nghĩ toàn cầu, hành
động địa phương”). Hay nói cách khác đây chính là việc “suy nghĩ rộng và hành động
theo chiều sâu”; chính điều đó đã thực sự mang lại thành công đáng kể cho họ.
Các tập đoàn đa quốc gia nên chú trọng nhiều hơn đến chỉ số CQ, chỉ số am hiểu
văn hóa. Thiếu kiến thức văn hóa, họ khó có thể duy trì sự tồn tại ở nước bản địa.
Việc phát triển chỉ số CQ hiện là ý tưởng quản lý thịnh hành trong kỷ nguyên
toàn cầu hóa. David Livermore - chuyên gia quản lý, đã giải thích tại sao những tập đoàn
đa quốc gia hiện đại cần hiểu tận gốc địa phương họ đang kinh doanh và tại sao họ cần
phải hiểu điều này. Thông điệp đó không chỉ có ý nghĩa đối với đối với hoạt động
marketing mà còn đối với hoạt động tuyển dụng và điều hành đội ngủ nhân lực tại nhiều
khu vực trên thế giới.

Tuy thất bại ở Nhật Bản và một số nước khác như Mexico, cộng hòa Séc,các
nước Asean, Bồ Đào Nha, Thụy Sĩ …..nhưng nó cũng rất thành công tại các thị trường
như Trung Quốc, Brazil, Bỉ , Tây Ban Nha…..và quốc gia quê nhà là Pháp.Hiện tại
Carrefour vẫn là một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới. Sự thành công cũng
như những thất bại của nó là những bài học sáng giá cho những công ty muốn kinh doanh
trên thị trường quốc tế.

Nhóm: SMILE

13