HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢCPHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN HOA SEN GIAI ĐOẠN2013 2020

ĐẠI HỌC QUÓC GIA TPHCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LUẬT
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tiểu Luận

ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TẬP ĐOÀN HOA SEN
GIAI ĐOẠN 2013 - 2020

Sinh viên thực hiện : ....................................
Lớp

: ....................................

MSSV

: ....................................

Khóa…

1


MỤC LỤC
1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu

trang 4

1.1. Tầm nhìn

trang 4

1.2. Sứ mệnh

trang 4

1.3. Mục tiêu

trang 4

2. Phân tích các ma trận EFE, IFE, CPM

trang 4

2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

trang 4

2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

trang 5

2.3. Ma trận năng lực cạnh tranh – CPM

trang 6

3. Phân tích ma trận SWOT, MA TRẬN PHƯƠNG PHÁP BCG, MA TRẬN IE,

MA TRẬN QSPM

trang 7

3.1. MA TRẬN SWOT

trang 7

3.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

trang 11

3.3. Ma trận BCG cho 3 nhóm ngành tôn, thép, nhựa

trang 13

3.4. Ma trận IE

trang 16

4. Lựa chọn chiến lược cấp công ty

trang 16

4.1. Chiến lược cấp công ty

trang 16

4.2. Chiến lược chức năng

trang 17

4.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược các SBU)

trang 19

4.3.1. Chiến lược đối với SBU tôn

2

trang 19

4.3.1.1 Chiến lược Marketing

trang 19

4.3.1.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển

trang 20

4.3.1.3 Chiến lược sản xuất

trang 21

4.3.1.4 Chiến lược tài chính

trang 21

4.3.1.5. Chiến lược nguồn nhân lực

trang 21

4.3.2. Chiến lược đối với SBU thép: Chiến lược xâm nhập thị trường (đặc biệt
thị trường xuất khẩu Asean – Châu Á)
4.3.2.1. Chiến lược Marketing

trang 22

4.3.2.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng:

trang 22

4.3.2.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển

trang 23

4.3.3. Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất

trang 23

4.3.4. Chiến lược Tài chính

trang 23

4.3.5. Chiến lược Nguồn nhân lực

trang 23

4.4. Chiến lược đối với SBU nhựa

trang 23

4.4.1. Chiến lược Marketing

trang 23

4.4.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng

trang 24

4.4.3. Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất

trang 24

4.4.4. Chiến lược Nguồn nhân lực

trang 24

KẾT LUẬN

3

trang 22

trang 25



1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
1.1. Tầm nhìn

Trở thành một tập đoàn kinh tế hàng đầu việt nam và khu vực trong lĩnh vực vật liệu
xây dựng bằng chiến lược phát triển bền vững, trong đó tập trung vào các sản phẩm
truyền thống: tôn, thép, nhựa, trên cơ sở xây dựng và phát triển chuỗi lợi thế cạnh
tranh cốt lõi: quy trình sản xuất kinh doanh khép kín, hệ thống phân phối-bán lẽ tận
tay người tiêu dùng, chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đến cộng đồng, hệ
thống quản trị và văn hóa doanh nghiệp đặc thù, tiên phong đầu tư đổi mới công nghệ
để mang lại giá trị gia tăng cao nhất cho cỗ đông, người lao động và xã hội.
1.2. Sứ mệnh

Cung cấp những sản phẩm mang thương hiệu Hoa Sen, chất lượng quốc té, giá hợp lý,
đa dạng nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, góp phần thay đổi diện mạo kiến
trúc đất nước và phát triển cộng đồng.
1.3. Mục tiêu

Tập đoàn Hoa Sen đã đề ra định hướng mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2010 2020 là tiếp tục dẫn đầu thị phần trong ngành tôn; nâng dần thị phần ống thép, ống
nhựa tiến tới trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này; tăng cường xuất
khẩu, nâng tầm thương hiệu Hoa Sen…
Tập đoàn cũng đặt mục tiêu đầu tư xây dựng thêm khoảng 200 chi nhánh phân phối bán lẻ để nâng con số chi nhánh trên toàn quốc lên 300, trong đó sẽ chọn lựa những vị
trí chiến lược tại các khu vực trọng điểm tiêu thụ; chú trọng mở rộng kênh bán hàng
công trình và xuất khẩu. Bên cạnh đó, Tập đoàn Hoa Sen tiếp tục thực hiện chính sách
sản xuất kinh doanh linh hoạt, năng động, bám sát yêu cầu và diễn biến của thị
trường.
Trở thành nhà sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng hàng đầu Việt Nam, phấn đấu
hoàn thành mục tiêu “3 số 1”: sản lượng tiêu thụ 1 triệu tấn/năm; doanh thu đạt 1 tỉ
USD; lợi nhuận sau thuế đạt 500-1.000 tỉ đồng
2. Phân tích các ma trận EFE, IFE, CPM
2.1 .

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE:

Từ các yếu tố bên ngoài như: lãi suất, tỷ giá, chính sách hỗ trợ của nhà nước, tham
gia WTO, nguồn cung ứng nguồn vật liệu, các sản phẩm thay thế,…ảnh hưởng đến
HOA SEN GROUP thể hiện trên ma trận EFE theo mức độ quan trọng, phân loại và
điểm quan trọng theo kết quả:
Yếu tố bên ngoài
Sản phẩm thay thế
Nguồn nguyên liệu
Sự cạnh tranh của các
đối thủ
Chính sách bảo vệ sản
xuất của chính phủ
Gia nhập tổ chức kinh tế
thế giới
Lãi suất thị trường
Nền kinh tế chính trị ổn
định và phát triển
Điều kiện tự nhiên và xã
hội
Công nghệ
Nhu cầu của người tiêu
dùng
Quan hệ đối ngoại đầu
tư mở rộng
Tổng điểm

Mức độ quan trọng
0.1
0.05

Phân loại
2
3

Số điểm phân loại
0.2
0.15

0.1

3

0.3

0.02

2

0.04

0.01

3

0.03

0.02

2

0.04

0.07

1

0.07

0.2

3

0.6

0.25

4

1

0.15

4

0.6

0.03

4

0.12

1,0

3.15

Qua phân tích môi trường bên ngoài với tổng số điểm quan trọng là 2.2 (so với mức
trung bình 2.5) ta thấy các chiến lược HOA SEN GROUP vận dụng cơ hội hiện có
cũng như tối thiểu hóa những tiêu cực có thể có mối đe dọa bên ngoài ở mức trung
bình
2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) dựa trên cơ sở đánh giá các
mặt mạnh và mặt yếu bên trong các bộ phận chức năng của Công ty, nhằm giúp các nhà
quản trị chiến lược có thể nhanh chóng xác định được năng lực cốt lõi của Công ty.


Số điểm

Mức độ

Các yếu tố bên trong

Phân loại

quan trọng

quan
trọng

Trình độ kỹ thuật tay nghề của CB - CNV

0.1

3

0.3

Nghiên cứu phát triển

0.1

2

0.2

Khả năng sản xuất
0.2
Uy tín sản phẩm của công ty
0.1
Họat động Marketing
0.05
Khả năng tài chính
0.1
Cung ứng nguyên vật liệu
0.1
Hệ thống phân phối
0.2
Tinh thần làm việc của người LĐ
0.05

Tổng cộng
1.0
Qua phân tích môi trường bên trong như trên, ta thấy thế

3
3
3
3
2
3
3

0.6
0.3
0.15
0.3
0.2
0.6
0.15
2.9
mạnh của HOA SEN

GROUP ở mức độ khá mạnh với điểm số 2.9.
2.3 Ma trận năng lực cạnh tranh - CPM

Yếu tố

Chất lượng
sản phẩm
Mức độ an

toàn
Khả năng
cạnh tranh
về giá
Đầu tư cho
nghiên cứu
và
phát
triển
Thị phần
Chính sách
khuyến
mãi
Sự trung
thành của

Mức
độ
quan
trọng

Hoa sen
Phân loại

Phương nam

Số điểm

Phân loại

Số điểm

Sun Steel
Phân loại

Số điểm

0.3

3

0.9

4

1.2

3

0.9

0.15

4

0.6

3

0.45

3

0.45

0.1

2

0.2

1

0.1

2

0.2

0.02

1

0.02

2

0.04

2

0.04

0.06
0.08

2
3

0.12
0.24

1
3

0.06
0.24

1
2

0.06
0.16

0.07

3

0.21

2

0.14

1

0.07


người tiêu
dùng
Mở rộng 0.02
3
0.06
1
0.02
1
0.02
toàn cầu
Công nghệ 0.2
4
0.8
2
0.4
1
0.2
Tổng
1.00
3.15
2.29

2.1
Qua phân tích trên dễ dàng nhận thấy lợi thế cạnh tranh của Hoa Sen là chất lượng
sản phẩm, công nghệ. Công nghệ được sử dụng tại HSG là công nghệ NOF (Non
oxydising gurnace) - công nghệ sản xuất tôn tiên tiến nhất trên thế giới.
Với tổng điểm là 3.15, có thể thấy khả năng cạnh tranh của tập đoàn trong ngành là
rất lớn

3. Phân tích ma trận SWOT, MA TRẬN PHƯƠNG PHÁP BCG, MA TRẬN IE,

MA TRẬN QSPM
3.1 MA TRẬN SWOT
Cơ hội (O)

Thách thức (T)

1. Nhà nước đã có nhiều 1. Mức độ cạnh tranh
chính sách tiền tệ hợp lý để ổn ngày càng cao trong lĩnh
định nền kinh tế, tạo điều kiện vực tôn, thép.
để doanh nghiệp tiếp cận vốn 2. Việt Nam tham gia các
và đầu tư phát triển.

tổ chứng kinh tế thế giới

2. Nền kinh tế Việt Nam dần và khu vực, cạnh tranh
ổn định trở lại, kéo theo sự trong và ngoài nước cho
phục hồi và phát triển của các các kĩnh vực kinh doanh
ngành công nghiệp phụ trợ, sẽ trở nên khốc liệt hơn
tôn, thép và nhựa sẽ có cơ hội do các đối thủ nước ngoài
để phục hồi và phát triển theo có tiềm lực tài chính lớn.
sau.

3. Nguồn nguyên liệu chủ

3. Sự ổn định về chính trị và yếu là nhập khẩu và
kinh tế.

chiếm tỷ trọng lớn trong


4. Các lĩnh vực kinh doanh gia thành nên chịu rủi ro
đều là những ngành thiết yếu lớn về giá và tỷ giá đến
nên có cơ hội tăng trưởng kết quả kinh doanh.
4. Số dư nợ lớn do đặc
mạnh khi nền kinh tế phục hồi
thù kinh doanh sẽ ảnh
trong những năm tới.
hưởng bất lợi do mặt
5. Thị phần thép tấm còn
bằng lãi suất cao.
rộng và nhu cầu tăng trưởng
mạnh.
6. Thị trường tôn có nhu cầu
Điểm mạnh (S)

thay thế cao và ổn định.
KẾT HỢP S-O

1. Trình độ lao động có S1, S2, S6 và O3, O4, O5

KẾT HỢP S-T

S1, S3, S4 và T1, T2, T3

công nghệ và kỹ thuật S1: Trình độ lao động có công S1: Trình độ lao động có
cao.

nghệ và kỹ thuật cao.

công nghệ và kỹ thuật

2. Thương hiệu sản S2: Thương hiệu sản phẩm có cao.
phẩm có uy tín cao và uy tín cao và đã được khẳng S3: Hệ thống quản lý
đã được khẳng định tại định tại Việt Nam.
Việt Nam.

chuyên nghiệp và hiệu

S6: Lĩnh vực kinh doanh đa quả.

3. Hệ thống quản lý dạng có định hướng.

S4: Tiềm năng về tài

chuyên nghiệp và hiệu O3: Các lĩnh vực kinh doanh chính và quan hệ ngân
quả.

đều là những ngành thiết yếu hàng.

4. Tiềm năng về tài nên có cơ hội tăng trưởng T1: Mức độ cạnh tranh
chính và quan hệ ngân mạnh khi nền kinh tế phục hồi ngày càng cao trong lĩnh
hàng.

trong những năm tới.

vực tôn, thép.

5. Hội đồng quản trị O4:Thị phần thép tấm còn T2:Việt Nam tham gia
năng lực chuyên môn rộng và nhu cầu tăng trưởng các tổ chứng kinh tế thế
cao.

mạnh.

giới và khu vực, cạnh

6. Lĩnh vực kinh doanh O5: Thị trường tôn có nhu tranh trong và ngoài nước
đa dạng có định hướng. cầu thay thế cao và ổn định. cho các kĩnh vực kinh


a. Công

suất

lớn,

doanh sẽ trở nên khốc liệt

nhiều tiềm năng

hơn do các đối thủ nước

tăng trưởng.

b. Hệ thống bán hàng

ngoài có tiềm lực tài
chính lớn

rộng, linh hoạt.
c. Thị phần chi phối,

T3: Nguồn nguyên liệu
chủ yếu là nhập khẩu và

dẫn dắt thị trường
7. Hoạt động đầu tư

chiếm tỷ trọng lớn trong

mạnh theo chiều sâu,

gia thành nên chịu rủi ro

mức độ khép kín dòng

lớn về giá và tỷ giá đến

sản phẩm cao, tăng lợi

kết quả kinh doanh.

thế cạnh tranh về giá
cả, giá thành.

Điểm yếu (W)

KẾT HỢP W-O

1. Kiểm soát chi phí W1, W2 và O2,O3, O4

KẾT HỢP W-T
W2, W3 và T1, T3,T4

đầu vào chưa thật hiệu W1: Kiểm soát chi phí đầu W2: Công ty chưa tập
quả.

vào chưa thật hiệu quả.

trung nhiều vào việc phát

2. Công ty chưa tập W2: Công ty chưa tập trung triển thị phần miền Bắc.
trung nhiều vào việc nhiều vào việc phát triển thị W3: Chi phí nguyên liệu
phát triển thị phần phần miền Bắc.
miền Bắc.

vẫn chi phối cao ngay cả

O2: Nền kinh tế Việt Nam khi khả năng đáp ứng

3. Chi phí nguyên liệu dần ổn định trở lại, kéo theo nguyên liệu cán nguội là
vẫn chi phối cao ngay sự phục hồi và phát triển của 100% do đặc thù sản
cả khi khả năng đáp ứng các ngành công nghiệp phụ phẩm.
nguyên liệu cán nguội là trợ, tôn, thép và nhựa sẽ có cơ T1: Mức độ cạnh tranh
100% do đặc thù sản hội để phục hồi và phát triển ngày càng cao trong lĩnh

phẩm.

theo sau.

vực tôn,thép

4. Công suất đầu tư lớn O3: Sự ổn định về chính trị và T3: Nguồn nguyên liệu
chưa được sử dụng hết kinh tế.

chủ yếu là nhập khẩu và

tăng áp lực chi phí khấu O4: Các lĩnh vực kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn trong


hao và lãi suất liên quan đều là những ngành thiết yếu gia thành nên chịu rủi ro
đến vốn tài trợ hoạt nên có cơ hội tăng trưởng lớn về giá và tỷ giá đến
động đầu tư.

mạnh khi nền kinh tế phục hồi kết quả kinh doanh.
trong những năm tới

T4: Số dư nợ lớn do đặc
thù kinh doanh sẽ ảnh
hưởng bất lợi do mặt
bằng lãi suất cao.

KẾT HỢP S-O: Chiến lược phát triển thị trường.
KẾT HỢP S-T: Chiến lược phát triển sản phẩm.
KẾT HỢP W-O: Chiến lược kết hợp phía sau.
KẾT HỢP W-T: Chiến lược liên doanh, liên kết.

3.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM):

Các yếu tố

Phân

CL phát

CL phát

CL kết

CL liên

loại

triển thị

triển sản

hợp phía

doanh liên

trường
AS
TAS

phẩm

AS TAS

sau
AS TAS

kết
AS TAS

quan trọng
Các yếu tố bên
trong
Trình độ kỹ
thuật tay nghề

85

75

58

67

4

4

16

4

16

3

12

3

12

phát triển
Khả năng sản

3

3

9

4

12

2

6

3

9

xuất
Uy tín sản phẩm

2

3

6

-

của công ty
Họat động

3

4

12

3

của CB - CNV
Nghiên cứu

9

3

9

4

12


Marketing
Khả năng tài

2

2

4

2

4

2

4

3

6

chính
Cung ứng

4

4

16

3

12

3

12

3

12

nguyên vật liệu
Hệ thống phân

1

2

2

2

2

2

2

3

3

phối
Tinh thần làm

2

4

8

4

8

2

4

2

4

việc của người

3

4

12

4

12

3

9

3

9

LĐ
Các yếu tố bên
ngoài
Sản phẩm thay

40

28

26

30

thế
Nguồn nguyên

2

3

6

3

6

2

4

3

6

liệu
Sự cạnh tranh

3

2

6

2

6

2

6

2

6

của các đối thủ
Chính sách bảo

2

4

8

4

8

3

6

vệ sản xuất của

2

3

6

3

6

2

4

3

6

2

3

6

3

6

2

4

3

6

trường
Nền kinh tế

3

1

3

chính trị ổn định

2

2
1

2
1

chính phủ
Gia nhập tổ
chức kinh tế thế
giới
Lãi suất thị

và phát triển
Điều kiện tự
nhiên và xã hội
Công nghệ
Nhu cầu của

1
1


người tiêu dùng
Quan hệ đối

2

ngoại đầu tư mở

4

1

2

2

4

rộng
TỔNG ĐIỂM
125
103
84
97
Từ kết quả phân tích ma trận QSPM ta thấy tổng điểm hấp dẫn của chiến lược phát
triển thị trường(125) và phát triển sản phẩm(103) là cao nhất. Như vậy, HSG cần chú
trọng vào chiến lược phát triển thị trường và phát triền sản phẩm.
3.3 . Ma trận BCG cho 3 nhóm ngành tôn, thép, nhựa:
20%
Tỷ lệ
tăng
trưởng
của thị
trường

10%

ngôi sao

dấu hỏi

Bò sữa

con chó

Thị phần tương đối
•

SBU1: Sản phẩm tôn

•

SBU2 : Sản phẩm thép

•

SBU3 : Sản phẩm nhựa

 Sản phẩm tôn nằm trong phần Cash cow (thời kỳ gặt hái): tốc độ tăng trưởng của

ngành đã bão hòa, doanh nghiệp đã xây dựng được vị thế trong thị trường tôn, vì
vậy doanh nghiệp cần duy trì tỷ trọng ở hầu hết các sản phẩm được đánh giá cao,
bỏ bớt các sản phẩm không hiệu quả. Doanh thu và lợi nhuận có thu được nhiều
nhất trong thời kỳ này, sẽ dùng để tái đầu tư vào các ngành có tỷ suất sinh lời cao
=> chiến lược duy trì. Đồng thời triển khai chiến lược đầu tư để SBU này di
chuyển vào ô Star, là khu vực mà tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn.
 Sản phẩm thép nằm trong phần Dogs (thời kỳ con chó):


Tổng sản lượng ống thép VN qua các năm :

Sản lượng ống thép 2012 của các công ty:
STT

Công ty

Sản lượng
(tấn/năm)

Thị phần
(%)

1

Công Ty TNHH Thép SeAH Việt
Nam

116,894

18

2

Hòa Phát

97.500

15

3

Hữu Liên Á Châu

71,694

11

4

Hoa Sen

71,185

11

5

Thép Việt Đức

54,580

8,4

6

Các công ty khác

335,256

36,6

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường: = 2.67%
Thị phần tương đối = 0,6089
Tốc độ phát triển của ngành thấp, thị trường trong nước đang đóng băng nhưng vẫn
còn nhiều ngách thị trường chưa được khai phá. Thị trường ống thép tăng trưởng chậm là

do tác động mạnh của thị trường bất động sản và nền kinh tế lạm phát bất ổn trong các
năm gần đây.
Tuy nhiên, ống thép có thị trường xuất khẩu khá tốt ở các nước Asean :
•

Nhập khẩu ống thép vào Việt Nam: 40.000 tấn

•

Xuất khẩu ống thép: 191.000 tấn

•

Thị trường xuất khẩu thép ống chủ yếu của các công ty dẫn đầu thị
trường trong năm 2012:


Thị trường nhập khẩu
ống thép lớn nhất của
Công ty VN

Công ty xuất khẩu
khẩu dẫn đầu thị
trường

Sản lượng
(tấn/năm)

Myanmar

Hữu Liên Á Châu
(HLA)

19,046

Mỹ

SeAH

Asean và Bắc Mỹ

Tập đoàn Hòa Phát

Asean

Hoa Sen

Ghi chú
chiếm 27% sản
lượng tiêu thụ
79% trong cơ
cấu bán hàng

2,040

2%/tổng
tiêu
thụ năm 2012
6%/ tổng tiêu
thụ

Ống thép có thị phần thấp trong thị trường tăng trưởng chậm, nhưng cần phải duy
trì loại sản phẩm này, vì tạo sự đa dạng trong sản phẩm phù hợp với yêu cầu của người
tiêu dùng. Trong ngành xây dựng, sản xuất oto, ống thép là một thành phần quan trọng,
không thể thiếu. Bên cạnh đó, theo dự báo của Hiệp hội ngành thép VN, Quy hoạch của
Chính phủ, sản lượng tiêu thụ ngành thép sẽ tăng lên trong các năm tiếp theo. Ngoài ra,
thị phần xuất khẩu ống thép của Hoa Sen vào các nước Asean khá cao. Do vậy, Tập đoàn
Hoa Sen tiếp tục duy trì sản xuất loại sản phẩm này.
Chiến lược cho SBU - ống thép Hoa Sen đến năm 2020: Chiến lược xâm nhập thị
trường trong nước và đặc biệt xuất khẩu sang Asean (chủ yếu Malaysia, Thái Lan)
– Châu Á.
 Sản phẩm nhựa nằm trong phần Question mark (thời kỳ chưa ổn định): ngành có

độ hấp dẫn và tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao, tuy nhiên doanh nghiệp vẫn đang
chiếm thị phần chưa lớn.
Ống nhựa Hoa Sen là một SBU có thị phần nhỏ trong một thị trường hấp dẫn, tuy
nhiên để tăng thị phần trong khi trên thị trường đã có hai doanh nghiệp sản xuất lâu năm
trong ngành thống lĩnh, thì đòi hỏi Hoa Sen phải đầu tư và tập trung rất nhiều nguồn lực
đặc biệt là về công nghệ hiện đại.


Bên cạnh đó, việc phụ thuộc nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài và những ảnh
hưởng của tỷ giá đến giá thành sản phẩm khiến cho các doanh nghiệp lớn mất đi phần
nào khả năng cạnh tranh.
Thị trường tôn thép cũng là các thị trường có mức tăng trưởng hấp dẫn, chưa bị bão
hòa; mà trong đó Hoa Sen là doanh nghiệp dẫn đầu về doanh số cũng như tiên phong về
các dòng sản phẩm và công nghệ sản xuất. Do đó tập đoàn Hoa Sen nên tiếp tục đầu tư
nguồn lực cho các dòng sản phẩm tôn và thép, tạo năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp.
Mục tiêu đối với sản phẩm ống nhựa sẽ tập trung vào việc tăng thị phần, do đó chiến lược
trong giai đoạn 2015 – 2020 chủ yếu là các hoạt động marketing quảng bá hình ảnh và hệ

thống phân phối sản phẩm này
3.4 Ma trận IE

Trục X thể thiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE: 2.9 là trung bình
Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE: 3.15 là mạnh
 SBU của Hoa Sen nằm trong ô II : nên phát triển và xậy dựng

4.

Lựa chọn chiến lược cấp công ty


IV.1 Chiến lược cấp công ty:

Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và các
nguồn lực của Hoa Sen Group, nhận thấy đây là giai đoạn đang phát triển mạnh
nhưng cạnh tranh hết sức gay gắt để giữ vững và phát triển thị phần của tập đoàn.
Căn cứ vào những thuận lợi và khó khăn của môi trường đã phân tích, căn cứ vào
chuỗi giá trị khách hàng, bản thân tập đoàn (về tài chính, nhân sự, mục tiêu...) và các
đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu của tập đoàn Hoa Sen do Hội đồng quản trị xác
định xây dựng Chiến lược cấp công ty
–

Tăng trưởng tập trung – xâm nhập thị trường (thị trường trong nước và xuất khẩu các
nước Asen – Châu Á), phát triển sản phẩm (thép cán nóng)

–

Chiến lược tăng trường hội nhập: hội nhập dọc ngược chiều: đầu tư xây dựng nhà
máy thép cán nóng (Việt Nam chưa thể sản xuất được) – nguyên liệu đầu vào của sản

xuất tôn, thép.
IV.2 Chiến lược chức năng

Về công tác sản xuất:
•

Kiện toàn hệ thống sản xuất, cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động các
dây chuyền, tiết giảm tối đa chi phí tiêu hao nguyên vật liệu và chi phí vận hành máy
móc thiết bị, hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo sản xuất an toàn, liên tục.

•

Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, thuê chuyên gia nước ngoài làm Giám
đốc chất lượng, đảm bảo chất lượng sản phẩm liên tục được cải thiện.

•

Tiếp tục thực hiện các công tác kiểm soát chi phí, theo dõi chặt chẽ những biến động
về giá nguyên liệu trên thị trường, tính toán nhu cầu và thời điểm mua nguyên vật
liệu thích hợp để chọn được giá mua tốt nhất, đảm bảo nhu cầu sản xuất kinh doanh
của Tập đoàn.

Về công tác kinh doanh:
•

Tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu, phấn đấu tăng tỷ trọng xuất khẩu lên 40%
- 50% tổng doanh thu, linh hoạt điều tiết sản lượng cung ứng giữa thị trường nội địa
và thị trường xuất khẩu phù hợp diễn biến thị trường nhằm đảm bảo hoàn thành kế
hoạch sản xuất kinh doanh.

•

Tiến hành các bước chuẩn bị cần thiết nhằm chủ động ứng phó với khả năng bị kiện
chống bán phá giá tại một số thị trường xuất khẩu, bao gồm việc lập tổ công tác
chống kiện bán phá giá, mời chuyên gia về lĩnh vực chống kiện bán phá giá làm cố
vấn cao cấp cho Tập đoàn, đồng thời cân nhắc khả năng đầu tư tại nước ngoài trong
trường hợp bị áp thuế chống bán phá giá.

•

Nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống chi nhánh phân phối – bán lẻ bằng việc
hoàn thiện cơ chế điều hành thông qua các chính sách và cơ chế giám sát, kiểm soát
chặt chẽ.

•

Tiếp tục phát triển hệ thống chi nhánh phân phối.

•

Đẩy mạnh phát triển thương hiệu, tiếp tục thực hiện các chương trình tiếp thị sáng
tạo, đa dạng, hiệu quả để xây dựng chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đến
cộng đồng.

Về công tác đầu tư:
•

Đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện dây chuyền mạ hợp kim nhôm kẽm công nghệ NOF
công suất thiết kế 120.000 tấn/năm.

•

Nghiên cứu triển khai Dự án Nhà máy Ống thép miền Bắc, công suất thiết kế 40.00050.000 tấn/năm nhằm khai thác thị trường miền Bắc.

•

Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để triển khai giai đoạn 2 Dự án Nhà máy Tôn Hoa
Sen Phú Mỹ khi tình hình kinh tế có chuyển biến tích cực.

•

Chỉ đạo Ban Tổng Giám đốc nghiên cứu xây dựng các phương án đầu tư tại nước
ngoài trong thời gian tới.

Về công tác phát triển nguồn nhân lực:
•

Đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa, quản trị viên dự nguồn, nâng cao trình độ nghiệp vụ
và kỹ năng quản lý của cán bộ công nhân viên, tăng cường hợp tác với Đại học Quốc
Gia Thành phố Hồ Chí Minh để tìm kiếm và chuẩn bị nguồn nhân lực trẻ, có chất
lượng cho Tập đoàn.

•

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO trong toàn Tập đoàn, chuẩn bị triển khai
áp dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP).


IV.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược các SBU):

4.3.1. Chiến lược đối với SBU tôn: Chiến lược thu hoạch
4.3.1.1 Chiến lược Marketing:
Hiện nay, HSG chiếm gần 38% tổng sản lượng tiêu thụ tôn của các doanh nghiệp
trong nước. Dư địa phát triển thị trường ở trong nước và thị trường xuất khẩu vẫn còn
lớn. HSG đặt mục tiêu tăng số lượng chi nhánh lên 300 trên cả nước, mở rộng kênh bán
hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
Ở thị trường xuất khẩu, HSG sẽ khai thác thị trường mới ở châu Âu, châu Mỹ cũng như
tiếp tục tăng sản lượng xuất khẩu vào các thị trường truyền thống như ASEAN, Nam Á,
Trung Đông, Úc, châu Phi nhằm mở rộng và đa dạng hóa thị trường để hội tụ điều kiện
đủ cho thực hiện mục tiêu 1 tỷ USD doanh thu và phân tán rủi ro.
 Do đó, để sử dụng có hiệu quả kênh bán hàng trực tiếp, phát huy đầy đủ những ưu

điểm của kênh này, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
•

Tích cực chủ động liên hệ trực tiếp với các Công ty, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm
của Công ty. Để làm tốt điều này, Công ty cần lập một danh mục các Công ty, đơn vị
có nhu cầu mà Công ty có thể liên hệ cung ứng ở trong nuớc như: miền Bắc,
Trung…, các công ty cung cấp ở Thái Lan, Malaysia…, và lập kế hoạch tiếp cận
chào hàng đến các Công ty ở Mỹ, EU… một cách phù hợp nhất.

•

Đối với một số khách hàng lớn có quan hệ cung ứng lâu dài với Công ty, mua hàng
năm với số lượng lớn Công ty cần thiết lập mối quan hệ đặc biệt với họ thông qua các
ưu đãi như hình thức thanh toán, vận chuyển tận nơi và thường xuyên có hoạt động
giao tiếp, quan hệ với những khách hàng này. Công ty cũng cần lập một danh sách
các khách hàng lớn, quan hệ thường xuyên để có những ưu đãi đặc biệt.

•

Đẩy mạnh hoạt động của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các chi nhánh ở từng khu
vực thị trường. Nếu cần thiết thiết lập các cửa hàng chuyên mua bán, thay thế sản
phẩm của Công ty tại các thị trường các tỉnh, thành phố. Việc đẩy mạnh tiêu thụ trực


tiếp, sử dụng có hiệu quả kênh tiêu thụ trực tiếp là biện pháp quan trọng đối với Công
ty trong việc nâng cao năng lực tiêu thụ.
 Đồng thời, trong thời gian tới cần đẩy mạnh hoạt động của kênh phân phối gián tiếp,

nâng cao hiệu quả tiêu thụ. Muốn vậy Công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
•

Hệ thống lại mạng lưới đại lý tiêu thụ, đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý
cùng các khả năng tài chính, năng lực phân phối để có sự xắp xếp điều chỉnh và cơ
cấu lại hệ thống quản lý cho phù hợp. Sử dụng các tiêu chuẩn về sức mạnh tài chính,
sức mạnh phân phối, sức mạnh uy tín để đánh giá t ng hợp phân cấp các đại lý như
đại lý cấp I đại lý cấp II, để có biện pháp chọn lựa, khuyến khích cũng như loại bỏ
thích hợp.

•

Tăng cường các biện pháp quản lý, giám sát chặt chẽ các chi nhánh đại lý lớn nhằm
đảm bảo họ thực hiện tốt các cam kết với Công ty.

•

Tuyên truyền, tổ chức các cuộc hội thảo chuyên đề, tham gia các buổi họp báo, nói
chuyện với khách hàng, mở các hội nghị khách hàng hằng năm.

•

Tham gia các hoạt động từ thiện, nhân đạo, các hoạt động tài trợ và thực hiện các
phong trào nhà nước phát động.

•

Tăng cường các hoạt động giao tiếp khuếch trương.
4.3.1.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển:
Về kế hoạch triển khai chiến lược phát triển từ 2010 - 2020, ngày 30/3/2013, Tập

đoàn Hoa Sen đã khánh thành dây chuyền sản xuất tôn số 4 công suất 120.000 tấn/năm
tại Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ - đường số 1B, Khu công nghiệp Phú Mỹ 1, huyện
Tân Thành, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, với tổng kinh phí đầu tư gần 12 triệu USD. Đây là
dây chuyền sản xuất tôn sử dụng công nghệ NOF tiến tiến nhất trên thế giới hiện nay và
sẽ giúp Tập đoàn đáp ứng được nhu cầu đối với sản phẩm tại thị trường trong và ngoài
nước.
Cùng ngày,Tập đoàn Hoa Sen đã tiến hành ký kết với Cty AsSaVa Metal Ltd Hợp
đồng ủy quyền sử dụng thương hiệu Tôn Hoa Sen tại Thái Lan. Đây cũng là bước đi đầu
tiên của Tập đoàn Hoa Sen trong chiến lược nâng tầm thương hiệu Tôn Hoa Sen trong
khu vực và ra quốc tế.


Bên cạnh đó Tập đoàn Hoa Sen còn ký kết Biên bản ghi nhớ hợp tác đầu tư xây
dựng nhà máy tôn tại Thái Lan với hai đối tác là Công ty AsSaVa Metal Ltd., Co., và
Công ty BK Metal Sheet Ltd., Part.
Do đó, hiện công ty đang tiến hành các thủ tục để lập một liên doanh và xin phép cơ
quan quản lý hai nước thực hiện dự án này. Từ phía Việt Nam, công ty phải xin phép về
các thủ tục đầu tư ra nước ngoài và đồng thời phải hoàn tất các thủ tục khác từ phía

Chính phủ Thái Lan. Để hoàn tất quy trình và thủ tục pháp lý cũng phải tới hàng năm và
công ty đang hết sức nỗ lực để đẩy nhanh tiến độ.
Với tầm nhìn xa hơn, theo ông Lê Phước Vũ, HSG sẽ tính đến việc đầu tư xây dựng
nhà máy tại Indonesia.
4.3.1.3 Chiến lược sản xuất:
Dây chuyền sản xuất tôn số 4 tại Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ sử dụng công nghệ
NOF (lò đốt không oxy làm sạch bề mặt tôn). Ngày 15/3, ngay lần đầu vận hành, dây
chuyền sản xuất tôn số 4 đã cho ra sản phẩm đạt chất lượng cao nhất.
Sau 15 ngày, dây chuyền đã sản xuất được 7.300 tấn, dự kiến 1 tháng sản xuất từ
12.000 - 15.000 tấn. Trước đó, HSG chỉ đạt sản lượng 45.000 tấn/tháng. Việc đưa vào
hoạt động dây chuyền sản xuất tôn số 4 sẽ bổ sung ít nhất 10.000 tấn/tháng, nâng sản
lượng cả năm đạt 650.000 - 700.000 tấn.
Điều này sẽ góp phần đảm bảo thực hiện kế hoạch của HSG trong năm 2013 là sản
lượng tiêu thụ đạt 541.800 tấn, doanh thu 11.000 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 400 tỷ
đồng.
HSG sẽ nâng công suất lên 1 triệu tấn/năm trong vòng 2 - 3 năm tới.
4.3.1.4 Chiến lược tài chính:
Quản trị tốt chi phí là nhiệm vụ trọng tâm vì điều này sẽ giúp tạo ra và duy trì được
một trong những lợi thế cạnh tranh là giá thành rẻ. Ban giám đốc trực tiếp chỉ đạo các
phòng chuyên môn, quản trị cấp dưới làm tốt công tác này, đồng thời sẽ tiếp tục ban hành
hoàn chỉnh các định mức chi phí, quy trình giám sát- nghiệm thu, quy trình đàm phán,
phê duyệt giá… nhằm bảo đảm giá thành sản phẩm và và chi phí đầu tư rẻ nhất.
4.3.1.5. Chiến lược nguồn nhân lực:


•

Đẩy mạnh công tác đào tạo: Khuyến khích và hỗ trợ một phần kinh phí cho đội ngũ
chuyên môn tiếp tục học bổ sung hoặc nâng cao qua nhiều hình thức: học tại chức,
bồi dưỡng ngắn ngày trong và ngoài nước.

•

Thực hiện chương trình cổ phiếu thưởng cho nhân viên: Nguồn nhân lực là một
trong những nguồn vốn chính yếu đóng góp vào sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Để tăng cường và duy trì ổn định nguồn nhân lực, ngoài các hình thức
thưởng khuyến khích thông thường. Đại hội cổ đông thường niên đã thành lập quỹ
cổ phiếu thưởng là 1.000.000 cổ phần tương đương 10 tỷ đồng theo mệnh giá.
Nghiên cứu và ban hành quy chế khen thưởng để làm cơ sở cho việc xét khen thưởng
cuối năm và phân phối quỹ cổ phiếu khen thưởng.

4.3.2. Chiến lược đối với SBU thép: Chiến lược xâm nhập thị trường (đặc biệt thị
trường xuất khẩu Asean – Châu Á)
4.3.2.1. Chiến lược Marketing:
•

Giảm thiểu các chi phí marketing ở thị trường trong nước trong giai đoạn hiện tại,
chú trọng marketing ở thị trường Asean.

•

Tăng cường Marketing sau khi Nhà máy thép cán nóng đầu tiên tại Việt Nam đi vào
hoạt động (dự kiến khoảng năm 2017).
4.3.2.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng:

•

Thành lập bộ phận theo dõi và dự báo chi phí, mức giá nguyên vật liệu để tư vấn cho
HĐQT và Ban TGĐ chốt các đơn hàng hiệu quả.

•

Đa dạng các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào tập trung các nhà cung cấp uy tín,
chất lượng cao như Nippon steel, JFE steel, Arcelor, Chunghung …

•

Đàm phán ký kết hợp tác chiến lược với các nhà cung cấp dự kiến lần lượt JFE,
Nippon,…

•

Hoàn thiện bộ phận vật tư và điều chỉnh, bổ sung quy chế đấu thầu mua công cụ dụng
cụ phục vụ sản xuất.

•

Theo dõi và dự báo các biến động nguyên vật liệu để quyết định số lượng, thời điểm
mua nguyên vật liệu hợp lý, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh với giá mua tốt


nhất và chất lượng phù hợp, giảm ảnh hưởng tối đa giá nguyên vật liệu, tiết giảm chi
phí.
•

Khi nhà máy sản xuất thép cán nóng đưa vào hoạt động, chi phí mua thép cán nóng
để làm đầu vào cho quá trình sản xuất tôn – thép sẽ không còn, thay vào đó là chi phí
nguyên vật liệu sản xuất thép cán nóng - phôi thép - sẽ thấp hơn nhiều.
4.3.2.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển:

Nghiên cứu các dây chuyền sản xuất thép cán nóng
4.3.3. Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất:
•

Kiểm soát chi phí sản xuất, giảm hao hụt và nâng cao chất lượng từng giai đoạn sản
xuất đến năm 2015 đạt tiêu chuẩn quốc tế toàn cầu.

•

Khai thác tối đa công suất sản xuất ống thép của nhà máy hiện tại để phù hợp với nhu
cầu sản lượng tiêu thụ thép đang tăng lên qua các năm.

•

Đầu tư dây chuyền sản xuất thép cán nóng (đầu tiên tại Việt Nam) với tổng công suất
5triệu tấn/năm dự kiến triển khai vào năm 2015.

4.3.4. Chiến lược Tài chính:
•

Giảm giá trị hàng tồn kho.

•

Sử dụng nguốn vốn vay để đầu tư dây chuyền mạ kẽm mỏng công nghệ NOF trị giá
214 tỷ đồng

•

Tăng cường xuất khẩu, nhằm ổn định 1 phần nguồn ngoại tệ phục vụ nhu cầu nhập

khẩu nguyên vật liệu, giúp Hoa Sen làm giảm rủi ro biến động về tỷ giá.

•

Thường xuyên đánh giá hạn mức nợ, tuổi nợ, phân loại, để thu hồi nợ đúng hạn, hạn
chế nợ quá hạn, giảm rủi ro.

4.3.5. Chiến lược Nguồn nhân lực:
Để có thể thâm nhập sâu vào thị trường nước ngoài, Tập đoàn Hoa Sen cần tuyển
dụng các nhân viên được đào tạo ở nước ngoài: hiểu được phong tục tập quán, pháp luật
của nước Asean, thông thạo ngoại ngữ.
4.4. Chiến lược đối với SBU nhựa:
4.4.1. Chiến lược Marketing:


Trong ngắn hạn, với mục tiêu tăng thị phần sản phẩm ống nhựa trên thị trường, Hoa
Sen tiếp tục hoàn thiện hệ thống phân phối bán hàng đến tận tay người tiêu dùng. Cũng là
một trong các sản phẩm của Tập đoàn Hoa Sen, nhưng sản phẩm ống nhựa còn khá xa lạ
và chưa tạo được hình ảnh của mình trên thị trường. Đối với hoạt động marketing trong
thời gian tới, Hoa Sen nên có một số chiến lược như sau:
-

Tách bạch chương trình quảng cáo, tiếp thị giữa sản phẩm tôn, thép và sản phẩm ống
nhựa. Tổ chức các chương trình quảng bá sản phẩm cho riêng dòng sản phẩm ống
nhựa.

-

Sử dụng hình ảnh, slogan của sản phẩm ống nhựa trong một số chương trình từ thiện,
hoạt động xã hội do Hoa Sen tài trợ.

4.4.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng:

•

Thành lập bộ phận theo dõi và dự báo chi phí, mức giá nguyên vật liệu để tư vấn cho
HĐQT và Ban TGĐ chốt các đơn hàng hiệu quả.

•

Đa dạng các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào tập trung các nhà cung cấp uy tín,
chất lượng cao.

•

Theo dõi và dự báo các biến động nguyên vật liệu để quyết định số lượng, thời điểm
mua nguyên vật liệu hợp lý, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh với giá mua tốt
nhất và chất lượng phù hợp, giảm ảnh hưởng tối đa giá nguyên vật liệu, tiết giảm chi
phí.
4.4.3. Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất:

•

Kiểm soát chi phí sản xuất, giảm hao hụt và nâng cao chất lượng từng giai đoạn sản
xuất đến năm 2015 đạt tiêu chuẩn quốc tế toàn cầu.

•

Khai thác tối đa công suất sản xuất ống nhựa của nhà máy hiện tại để phù hợp với
nhu cầu sản lượng tiêu thụ đang tăng lên qua các năm.
4.4.4. Chiến lược Nguồn nhân lực:

Xây dựng chính sách khen thưởng đối với những cá nhân, tập thể có những chương
trình quảng bá sản phẩm hiệu quả. Đánh giá mức tăng trưởng doanh số qua từng
chương trình cụ thể.


Đề ra kế hoạch đào tạo, tập huấn trong từng giai đoạn cụ thể để nâng cao trình độ
chuyên môn cho nhân sự thuộc bộ phận marketing, phân phối, bán hàng.
Hoạch định nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ kế thừa, đặc biệt là các vị trí quản lý.

KẾT LUẬN
Kinh tế thị trường mở ra nhiều thời cơ làm ăn tốt cho nhiều Doanh nghiệp
và nó cũng bắt buộc các Doanh nghiệp phải năng động sáng tạo trong kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn đối với bất kỳ Doanh nghiệp nào, lựa
chọn và đầu tư có hiệu quả là điều kiện bắt buộc có tính chất sống còn đối với
Doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Doanh nghiệp cần có chiến lược để xác lập
định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào
việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; xác định phương
thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; và xây dựng tính vững
chắc và hài hòa của tổ chức.
Tập đoàn Hoa Sen đã sử dụng những tiềm năng thế mạnh của mình một cách
có hiệu quả trong việc mở rộng và phát triển thị trường, giúp doanh nghiệp vượt
qua những giai đoạn khó khăn nhất của điều kiện kinh tế suy thoái toàn cầu. Tuy
nhiên, mọi hoạt động đều không phải lúc nào cũng đem lại kết quả tốt. Do vậy,
việc nắm bắt được những đặc thù của Công ty, phân tích điều kiện, hoàn cảnh kinh
tế hiện tại, đưa ra các chiến lược phù hợp từ cấp công ty, chiến lược SBU đến các
chiến lược chức năng sẽ là tiền đề cho những hoạt động của công ty ngày càng
hiệu quả và giúp phát triển thị trường trong nước cũng như ngoài nước.