Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH in bao bì thắng lơi

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

HỒN THIỆN CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CƠNG TY
TNHH IN BAO BÌ THẮNG LỢI

Giáo viên hướng dẫn

: Ths. Trịnh Thị Thu Hằng

Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Minh Châu

Mã sinh viên

: A16993

Ngành

: Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI – 2014

LỜI CẢM ƠN
Trong cuộc sống khơng có sự thành cơng nào mà khơng có một sự giúp đỡ, sự
hỗ trợ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp. Để có thể hồn thành được bài khóa
luận tốt nghiệp này, em đã được tạo điều kiện và giúp đỡ rất nhiều.
Lời đầu tiên cho phép em được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến gia đình của mình.
Gia đình ln tạo điều kiện tốt nhất cho em, cho em một mơi trường có thể học tập và
rèn luyện hiệu quả, cổ vũ động viên em, luôn là động lực để em cố gắng.
Lời cảm ơn thứ hai em xin được gửi đến các thầy cô giáo trong trường Đại học Thăng
Long, những người thầy cô giáo luôn tạo cho em một môi trường học tập tốt nhất, luôn
tận tình chỉ bảo, ln tâm huyết với sinh viên của mình. Những kiến thức mà các thầy
cơ đã dạy dỗ là nền tảng để em có thể viết nên những trang khóa luận, là nền tảng để
bước tiếp trên con đường sau này. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cơ và xin kính
chúc các thầy cơ ln mạnh khỏe, luôn tâm huyết mãi với những đứa con
Lời cảm ơn tiếp theo em xin được gửi đến các bác, các cô chú, anh chị trong Công ty
Cổ phần công nghiệp Toàn Phát đã tạo điều kiện tốt nhất, tận tình chỉ bảo cho em
trong quá trình tham gia thực tập tại Công ty. Xin chúc quý Công ty luôn gặt hái được
nhiều thành công.
Lời cảm ơn đặc biệt nhất em xin được gửi đến cô giáo: PGS.TS Lưu Thị Hương. Cô
giáo là người đã hướng dẫn cho em từ những bước đầu tiên của khóa luận, là người
hướng dẫn cho em những bước đi cơ bản nhất và cũng là quan trọng nhất để em có thể
hồn thành khơng chỉ một bài khóa luận này mà cịn là rất nhiều các bài luận văn phía
sau nữa. Cơ cũng là người đã chỉ cho em những lỗi sai, những điều khơng đúng để em
có thể nhìn nhận lại vấn đề và sửa đổi, để có thể hồn thiện một cách tốt nhất có thể.
Em xin chân thành cảm ơn cơ. Em xin kính chúc cơ sẽ vẫn như bây giờ, luôn mạnh
khỏe, là một người thầy giáo đầy tâm huyết, trách nhiệm với cơng việc cao cả của
mình: Dạy dỗ những lớp thế hệ sau ngày một giỏi giang và thành đạt. Một lần nữa, em
xin chân thành cảm ơn cô.

Hà Nội, ngày 16 tháng 03 năm 2014
Sinh viên

Nguyễn Minh Châu

Thang Long University Library


LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các cơng trình nghiên cứu của người khác.
Các dữ liệu thơng tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn
rõ ràng.
Tơi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên

Nguyễn Minh Châu


MỤC LỤC
PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ........... 1
1.1.

Những khái niệm cơ bản. .................................................................................. 1

1.1.1. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh .. 1
1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh ...................................................................... 6
1.2.

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh ...................... 10

1.2.1. Môi trường vĩ mô................................................................................................. 11
1.2.2. Môi trường vi mô (ngành)................................................................................... 12
1.2.3. Hồn cảnh nội bộ ................................................................................................ 13
1.3.

Một số mơ hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh ............................. 14

1.3.1. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter ............................................... 14
1.3.2. Mô hình PEST .................................................................................................... 17
1.3.3. Mơ hình SWOT ................................................................................................... 20
PHẦN 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI CƠNG TY TNHH IN BAO BÌ THẮNG LỢI ....................................... 23
2.1.

Khái qt chung về cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi .............................. 23

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi .... 23
2.1.2. Mơ hình tổ chức .................................................................................................. 24
2.1.3. Giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ và quy trình hoạt động..................................... 28
2.1.4. Một số thành tựu và khó khăn của cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ........... 30
2.2.

Thực trạng hoạt động SXKD của Cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi

năm 2011-2012-2013 ..................................................................................................... 31
2.2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................................. 31
2.2.2. Một số chỉ tiêu tài chính căn bản ........................................................................ 33
2.3.

Thực trạng môi trường kinh doanh ................................................................ 35

2.3.1. Mơi trường vĩ mơ (Mơ hình PEST)..................................................................... 35
2.3.2. Mơi trường vi mơ (Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của PORTER) .................. 38
2.3.3. Môi trường nội tại doanh nghiệp ........................................................................ 43
2.3.4. Mơ hình SWOT của doanh nghiệp ..................................................................... 46

Thang Long University Library


2.3.5. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của của Cơng ty TNHH In bao
bì Thắng Lợi ........................................................................................................ 48
PHẦN 3. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH IN BAO BÌ
THẮNG LỢI. ............................................................................................................. 52
3.1.

Cơ hội và thách thức của Cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi trong

những năm sắp tới ........................................................................................................ 52
3.2.

Định hướng phát triển ..................................................................................... 54

3.3.

Một số giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ......... 54

3.3.1. Thực hiện cơng tác nghiên cứu thị trường ......................................................... 56
3.3.2. Nghiên cứu mở rộng và phát triển kinh doanh................................................... 56
3.3.3. Chiến lược liên kết .............................................................................................. 57

3.3.4. Giải pháp về kĩ thuật công nghệ.......................................................................... 57
3.3.5. Giải pháp về vốn và việc phân phối vốn đối với những lĩnh vực kinh doanh
trong công ty........................................................................................................ 58
3.3.6. Giải pháp về nguồn nhân lực .............................................................................. 59
3.3.7. Giải pháp về chính sách marketing- mix ............................................................ 60
3.4.

Kiến nghị .......................................................................................................... 63

3.4.1. Đối với nhà nước................................................................................................. 63
3.4.2. Đối với Hiệp hội In Việt Nam ............................................................................. 64


DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt

Tên đầy đủ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

KHCN

Khoa học công nghệ

DN

Doanh nghiệp

SXKD

Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CƠNG THỨC
Sơ đồ 1.1 Mơ hình ba giai đoạn của quản trị chiến lược ............................................. 5
Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh.............................................................................. 10
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ Marketing-Mix ................................................................................ 13
Sơ đồ 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter ....................................... 15
Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT .......................................................................................... 21
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi.................................. 24
Sơ đồ 2.2 Quy trình sản xuất và kinh doanh Cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ..... 29
Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quy trình in của Cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ....................... 42
Sơ đồ 2.4 Sơ đồ chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH In Thắng Lợi ................. 49
Sơ đồ 3.1 Chiến lược kinh doanh mới của Cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ........ 55
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 ................... 31
Bảng 2.2 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản Cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi .............. 33
Bảng 2.3 Bảng năng lực cán bộ công nhân viên Công ty TNHH In Thắng Lợi .......... 43

Thang Long University Library


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn khó khăn của nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam
nói riêng, việc duy trì được đà phát triển đối với các công ty vừa và nhỏ là rất khó
khăn. Đã có khơng ít những cơng ty phải đóng cửa và ngưng sản xuất trong thời gian
qua. Nhưng việc Việt Nam gia nhập tổ chức thương mai quốc tế WTO ngày 11 tháng 7
năm 2006 đã giúp nền kinh tế nước ta ngày càng có cơ hội hội nhập với nền kinh tế
Thế giới. Chính vì vậy, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng

song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Lúc này, các nhà quản trị cần phải
có những chiến lược kinh doanh, những hướng đi đúng đắn để dẫn dắt doanh nghiệp
phát triển.
Chiến lược kinh doanh luôn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự tồn tại và
phát triển của một công ty. Đặc biệt là trong những giai đoạn cạnh tranh gay gắt hay
giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì tương lai của một cơng ty lại càng phụ thuộc vào
việc cơng ty đó có chiến lược kinh doanh đúng đắn hay khơng. Mặt khác, việc Việt
Nam gia nhập tổ chức kinh tế thế giới WTO cũng là lúc các doanh nghiệp của nước ta
đang phải đối mặt với những thách thức mới với sự cạnh tranh gay gắt hơn từ phía các
đối thủ nước ngoài.
Là một doanh nghiệp vừa và nhỏ, bước đầu, cơng ty In bao bì Thắng Lợi đã phải
đối mặt với rất nhiều những khó khăn. Cơng ty In bao bì Thắng Lợi có lịch sử hình
thành từ năm 2001, từ khi thành lập đến nay, công ty luôn quan tâm đến các hoạt động
sản xuất kinh doanh nhằm thu lợi nhuận lớn nhất. Song, bên cạnh sự phát triển của nền
kinh tế, cơng ty cũng gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt của các
doanh nghiệp cùng ngành.
Để có thể đẩy mạnh hoạt động của Cơng ty theo đúng hướng, đề tài “ Hồn thiện
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi”
được lựa chọn để nghiên cứu. Việc nghiên cứu đề tài này giúp cho doanh nghiệp có
tầm nhìn khái qt về những chương trình hành động thật cụ thể và đạt được mục tiêu,
yêu cầu kinh doanh đã đề ra.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của bài viết này là nghiên cứu cơng tác hoạch định chiến lược
kinh doanh hiện tại của Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi, từ đó rút ra những ưu,
nhược điểm của chiến lược tại Công ty. Từ những kết quả nghiên cứu đó giúp Cơng ty
đưa ra được những chiến lược phát triển mới phù hợp hơn trong tương lai, giúp công


ty giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường và phát triển lớn hơn trong thời kì
hội nhập.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
tại cơng ty TNHH In bao bì Thắng Lợi, từ đó vạch ra những kế hoạch, chiến lược kinh
doanh cũng như những giải pháp và kiến nghị để nâng cao công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng là phương pháp quan sát, phân
tích, tổng hợp, khái quát dựa trên những số liệu mà công ty cung cấp.
Phương pháp quan sát: quan sát hoạt động kinh doanh của công ty, cách thức tổ
chức một công ty.
Phương pháp tổng hợp: tổng hợp một số kiến thức về chiến lược kinh doanh, tài
chính, nhân sự, marketing
Phương pháp phân tích: từ số liệu có sẵn phân tích mơi trường kinh doanh tác
động đến hoạt đông công ty.
5. Kết cấu của Khóa luận
Bài khóa luận gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của cơng
ty TNHH In bao bì Thắng Lợi.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác
hoạch định chiến lược tại công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi.

Thang Long University Library


PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Những khái niệm cơ bản.
1.1.1. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng trong
quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: Chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng.
Từ thập niên 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan nhiệm về chiến lược kinh doanh
phát triển theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
(Chandler,A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes, MIT Press ).
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến
lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn,J.,B. 1980.
Stategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin).
Sau đó, Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư
vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh “Chiến lược là sự
tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh
tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi
thế của bạn”. Ơng tin rằng khơng thể tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh
doanh của họ giống hệt nhau. Michael Porter (Giáo sư trường Đại học Harvard) cũng
tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt.
Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá
trị độc đáo”.
Như vậy, theo những định nghĩa trên thì chiến lược kinh doanh đầu tiên có liên
quan tới mục tiêu của cơng ty, đó chính là điều mà nhà quản trị thực sự quan tâm. Tuy
nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh là chưa đủ mà nó
cịn địi hỏi với mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động cụ thể, hay còn gọi là cách
thức để đạt được mục tiêu đó. Tiếp theo, chiến lược kinh doanh phải tập hợp những
1

hành động và quyết định hành động có liên quan chặt chẽ với nhau. Chiến lược kinh
doanh cần phải đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời
cơ , thách thức từ môi trường. Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích
lâu dài được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó, chiến lược địi hỏi sự nỗ lực của
các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra trong từng thời
kì.
Tóm lại, thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh’ chính là phác thảo hình ảnh tương
lai của công ty và được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục
tiêu đó.
1.1.1.2 Đặc điểm cơ bản của chiến lược trong kinh doanh
Qua từng thời kỳ của lịch sử, có rất nhiều quan niệm về đặc điểm của chiến lược
kinh doanh.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Theo Alfred D. Chandler, ông
cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh
nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần
thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến
lược là một q trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn
những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hồn thành tốt nhất
những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận
truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần
làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là
kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày
nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó khơng có khả năng
thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho
rằng chiến lược là một mẫu hình trong dịng chảy các quyết định và chương trình hành
động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước
hay chiến lược đột biến. Ơng đưa ra mơ hình:
Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những
biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên
2

Thang Long University Library


trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó địi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ,
khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá
trị của các chiến lược đột biến.
Từ đó, ta có thể rút ra được những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp:
- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định
hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn ( 3 năm, 5 năm nhằm định
hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một mơi trường kinh doanh đầy biến
động.
- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những
phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những
chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh
doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi
của mơi trường.
- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên
tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến

lược.
Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực
canh tranh trên thị trường. Trong q trình tồn cầu hố hiện nay, các hoạt động kinh
doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn
nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng
như giữa các ngành trong nền kinh tế.
1.1.1.3 Mục tiêu, vai trò của chiến lược kinh doanh
Mục tiêu, vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện
qua các khía cạnh như sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp các tổ chức thấy rõ hơn mục đích và hướng đi của
mình, từ đó lơi kéo được tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức
thấy được mục tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức;
- Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của mơi trường
tương lai, từ đó có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối
đa được nguy cơ từ môi trường kinh doanh;
3


- Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với
điều kiện của mơi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc
thụ động tấn công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi
của môi trường;
- Giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để doanh nghiệp có thể
đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra những căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được
những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc
cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp.

1.1.1.4 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được xem là kim chỉ nam của mọi tổ chức, doanh nghiệp khi
hoạt động. Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược, ví dụ như:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự
thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện, đánh
giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các
mặt quản trị, marketing, tài chính/kế tốn, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu và phát
triển, hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công trong doanh nghiệp
Quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến
lược và đánh giá chiến lược.
Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, cơng cụ, phương tiện
thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể. Nội dung chủ
yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố vên ngoài, bên trong doanh nghiệp để
xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp
bằng cơng cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.
Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược
4

Thang Long University Library


Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là sốt xét lại tổ chức, đề xuất các chính
sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng

năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế
hoạch đã xây dựng.
Giai đoạn 3: Đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giới hạn" và
thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/hoặc giải pháp cho phù hợp với những
biểu hiện mới của mơi trường kinh doanh.
Hình
thành
chiến
lược

Nghiên cứu các nhân tố
bên ngoài, bên trong, mặt
mạnh yếu, thời cơ, nguy cơ

Hợp nhất phân
tích tổng hợp

Xác định mục
tiêu lựa chọn và
quyết định chiến
lược

Thực
thi
chiến
lược

Sốt xét lại tổ chức, đề

xuất các chính sách cho
quá trình thực hiện chiến
lược

Thiết lập mục
tiêu và giải pháp
trung hạn, hàng
năm

Phân phối các
nguồn lực tài
nguyên theo các
kế hoạch

Xem xét đánh giá các yếu
tố bên trong, bên ngoài
doanh nghiệp

Đo lường đánh
giá kết quả, so
sánh với các giới
hạn

Thực hiện việc
điều chỉnh mục
tiêu, chính sách,
giải pháp

Đánh
giá,

điều
chỉnh
chiến
lược

Sơ đồ 1.1 Mơ hình ba giai đoạn của quản trị chiến lược
1.1.1.5 Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:
- Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
- Đưa ra cách nhìn thực tế và các khó khăn của cơng tác quản trị.
- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển.
- Làm tối đa hóa rủi ro.
- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu.
- Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được xác định.
5


- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các
quyết định thời điểm.
- Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty.
- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.
- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ.
- Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong cơng việc xử lý những vấn đề
cũng như các cơ hội.
- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi.
- Đem lại một mức độ kỉ luật và sự chính thức đối với cơng tác quản lý trong cơng ty
1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Anthony cho rằng: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục

tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và
sắp xếp các nguồn lực” (Quản trị chiến lược – tác giả Phạm Lan Anh – NXB Khoa học
và Kỹ thuật).
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lời,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh.” (Quản trị chiến lược – tác giả Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động).
Tuy các cách diễn đạt của các tác giả khác nhau nhưng xét trên mục định chính
của hoạch định thì ý nghĩ lại là một và được hiểu rằng: Hoạch định là tiến trình trong
đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu. Hoạch định là chức năng cơ bản nhất
của nhà quản trị. Hoạch định thiết lập ra những cơ sở và định hướng cho việc thực thi
các chức năng của tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
1.1.2.2 Mục tiêu hoạch định chiến lược kinh doanh
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc những tiêu chí cụ thể mà cơng ty muốn đạt
được trong một khoảng thời gian nhất định. Hệ thống mục tiêu chiến lược tùy thuộc
vào từng thời kì, nó bao gồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài
hạn.
*Mục tiêu dài hạn: thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp
mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn (mục tiêu
6

Thang Long University Library


trên 1 năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối
dài, thường là các lĩnh vực:
- Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi. Ví dụ: phấn đấu đạt lợi nhuận 25%/ năm
- Năng suất
- Phát triển việc làm

- Quan hệ giữa công nhân viên
- Vị trí dẫn đầu về cơng nghệ
- Trách nhiệm trước cơng chúng.
*Mục tiêu ngắn hạn : hay cịn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gan từ 1 năm trở
xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chi
tiết. Việc xác định mục tiêu ngắn hạn là xác định sự thành công hay thất bại của một
chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn có thể xem như nền tảng, từ đó các mục tiêu chiến
lược được thực hiện. Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra chỉ dẫn phù hợp, song nó phải
tạo điều kiện cho cơng ty đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của
mơi trường bên ngồi và bên trong. Mỗi một thay đổi xảy ra từ mơi trường bên ngồi
hay bên trong đều có nghĩa cơng ty phải thay đổi, điều chỉnh các mục tiêu dài hạn hay
ngắn hạn của mình.
*Mục tiêu trung hạn: loại trung gian gữa hai loại trên.
Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục
tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn.
1.1.2.3 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước:
Bước 1: Thiết lập mục tiêu
Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà cơng ty mong muốn đạt được trong
tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính
xác những gì cơng ty muốn thu được. Trong q trình hoạch định chiến lược, các mục
tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư. Những yếu tố cần nhắc
khi thiết lập mục tiêu là:
- Nguyện vọng của cổ đơng
- Khả năng tài chính
- Cơ hội
Bước 2: Đánh giá thực trạng
Có hai lĩnh vực cần đánh giá:
7

- Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định
xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu
và chiến lược của công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu tố
như: kinh tế, các sự kiện chính trị, cơng nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và xã hội.
- Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty về
các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát
triển (R & D).
Bước 3: Xây dựng chiến lược
Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa
chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách
quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thơng tin có liên quan trong
các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi
dự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời
gian – itến độ và liên quan tới khả năng chi trả.
Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược
Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng
lại liên quan với nhau:
Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các
nguồn lực để củng cố sự lựa chọn.
Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để
củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn.
Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý
cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mơ hình thực hiện có phù
hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là q trình kiểm sốt dự tốn và quản lý
thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô.
1.1.2.4 Phân loại các chiến lược kinh doanh
Tùy vào các cấp quản lí chiến lược được chia thành các loại khác nhau:
Chiến lược tổng thể

Chiến lược tổng thể bao gồm các chương trình hành động nhằm mục đích hiện
thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính đánh giá các khả năng thực hiện
chiến lược và phân tích danh mục vốn đầu tư nếu là công ty đa ngành.
Chiến lược cấp toàn cầu.
8

Thang Long University Library


Chiến lược Quốc tế là chiến lược trong đó cơng ty bán sản phẩm hay dịch vụ ra
ngoài thị trường nội địa của mình.
Trong bối cảnh của thị trường và cạnh tranh toàn cầu ngày nay, việc đạt được
một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một cơng ty ngày càng địi hỏi
doanh nghiệp phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngồi quốc gia mà nó đang tồn
tại. Một cách thích hợp là doanh nghiệp phải có chiến lược tồn cầu khác nhau có thể
theo đuổi.
Chiến lược cấp công ty
Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của
một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các
ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về
thông báo sứ mệnh của công ty (viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà
công ty sẽ cạnh tranh trong tương lai); đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi
nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI, thu nhập trên cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt
cho từng đơn vị SBU ...); xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU;
xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối
lại các nguồn lực (các ưu tiên đầu tư cho những SBU đang tồn tại hay các SBU mới);
các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví
dụ như sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty ( bao gồm hiệu
quả kinh doanh, liên doanh liên kết hay xố bỏ cơng ty).
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU):

Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ các định cách thức từng đơn vị kinh doanh
cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược
liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường-sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh
tranh của bản thân SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao
gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các
mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về
chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoặc tập trung); phân bổ nguồn lực (cho từng chức
năng hoặc đối với mỗi dãy hàng hoá). Một kế hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh tốt
cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết.
Chiến lược cấp chức năng:
Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản
xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược cần tập trung vào việc
phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU.
Ngoài ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiến lược dài hạn với các kế
hoạch chức năng hay kế hoạch hàng năm.
9


1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh
Việc xây dựng một chiến lược tốt phụ thuộc rất nhiều vào sự am hiểu về tất cả
những yếu tố về thuận lợi cũng như khó khăn mà doanh nghiệp đang phải đương đầu.
Các yếu tố về môi trường kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến việc hoạch định một
chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu và đánh giá môi
trường kinh doanh là điều hết sức cần thiết của mỗi nhà hoạch định.
Môi trường kinh doanh bao gồm 3 mức độ: Môi trường nền kinh tế (môi trường
vĩ mô), môi trường ngành kinh doanh (môi trường vi mô) và môi trường nội bộ doanh
nghiệp.
Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh
Môi trường vĩ mô
1.Các yếu tố kinh tế

2.Các yếu tố chính trị

Mơi trường vi mô

3.Các yếu tố xã hội

1.Các đối thủ cạnh tranh

4.Các yếu tố tự nhiên

2.Khách hàng

5.Các yếu tố công nghệ 3.Người cung ứng
4.Đối thủ tiềm ẩn
5.Hàng thay thế

Hoàn cảnh nội bộ
1.Nhân lực
2.Sản xuất
3.Tài chính, kế tốn
4.Nghiên cứu và phát triển
5.Marketing
6.Nề nếp tổ chức

10

Thang Long University Library


1.2.1. Mơi trường vĩ mơ

Phân tích mơi trường vĩ mơ chính là nghiên cứu, xem xét những thuận lợi, khó
khăn do mơi trường bên ngồi tác động trực tiếp hay gián tiếp đối với các hoạt động
của công ty.
Môi trường vĩ mô với một số yếu tố tiêu biểu:
Các yếu tố về kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn các doanh nghiệp. Nó bao gồm các yếu
tố chính: Tỷ lệ lạm phát, tỉ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ phát triển kinh tế. Trong đó:
Tỷ lệ lạm phát: Có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế
chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Như vậy hoạt
động đầu tư trở thành những cơng việc hồn tồn may rủi, tương lai kinh doanh trở
nên khó dự đốn.
Tỷ lệ lãi suất: Có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh
nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để
thanh toán cho các khoản mua hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất cịn quyết định mức
chi phí về vốn và do đó mà quyết định đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết
định tính khả thi của chiến lược.
Tỷ giá hối đoái: là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước và nước ngồi.
Thayy đổi về tỷ giá hối đối có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do
doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái cũng làm
thay đổi giá cả các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.
Tỷ lệ phát triển kinh tế: sự phát triển kinh tế có xu hướng làm dịu bớt các áp lực
cạnh tranh vì nó làm tăng nhu cầu tiêu dùng của người dân. Ngược lại, nếu kinh tế suy
thoái dễ tạo ra cạnh tranh trong các ngành kinh doanh thuộc giai đoạn hịa bão.
Ngồi ra cịn có một số những yếu tố như: Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến
tuyển dụng và sa thải; Kiểm sốt giá tiền cơng; Cán cân thanh tốn; Quan hệ giao lưu
quốc tế.
Các yếu tố Chính trị - Pháp luật
Các yếu tố chính trị - pháp luật ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh
nghiệp. Sự ổn định về chính trị là tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh trong
doanh nghiệp. Sự thay đổi của mơi trường chính trị có thể mang lại lợi ích cho một số

doanh nghiệp này nhưng lại cản trở, kìm hãm sự phát triển của một số doanh nghiệp
khác và ngược lại. Hệ thống phát luật tồn diện, khơng thiên vị là một trong những
tiền đề ngoài kinh tế của doanh nghiệp.

11


Hệ thống pháp luật bao gồm những chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ,
thủ tục, các quy định của nhà nước trong đó liên quan đến luật kinh doanh, thuế...
Tóm lại, tất cả các hoạt động của nhà nước đều có thể tạo ra cơ hội, nguy cơ cho
doanh nghiệp.
Các yếu tố Công nghệ
Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp quan trọng đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Đất nước càng phát triển, khoa học cơng nghệ cũng vì thế mà
đi lên. Ngày càng nhiều những sáng chế mới được tạo ra nhất là những công nghệ trực
tiếp tham gia vào hoạt động kinh doanh làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng bên cạnh
đó cũng có những loại hình kinh doanh mới ra đời, làm cho sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt hơn. Vì thế, doanh nghiệp ln phải quan tâm đến những chính sách khoa học
và cơng nghệ, nghiên cứu và phát triển tạo cơng nghệ mới cho chính doanh nghiệp của
mình.
1.2.2. Mơi trường vi mơ (ngành)
Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là rất khác nhau và được xem như là cơ
hội hoặc các đe dọa trong ngành. Các nhận thức về đối thủ cạnh tranh là cơ sở đế thiết
lập các chiến lược và đưa ra các hành động chống lại nguy cơ đe dọa từ các đối thủ
cạnh tranh. Những phản ứng chiến lược này bao gồm việc giảm giá hoặc tăng những
chương trình quảng cáo, giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ mới, cải tiến...
Khách hàng
Khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong mơi trường cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị cao nhất của doanh nghiệp.

Quyền lực mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào năng lực của họ trong việc
thương lượng với một hãng hay nhiều hãng khác để giảm giá, hoặc đòi hỏi chất lượng
cao, hoặc mua nhiều sản phẩm, dịch vụ cùng một lúc với một mức giá..
Người cung ứng
Là những người cung cấp những yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, nó tác động
trực tiếp đến số lượng, chất lượng và lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong trường hợp
nhà cung cấp có áp lực lớn với doanh nghiệp thì làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp
giảm xuống do không cải thiện được yếu tố đầu vào hoặc tăng giá.
Quyền lực của nhà cung cấp gia tăng khi họ có thể gia tăng hay bảo vệ thị phần,
tăng giá hoặc lờ đi đặc điểm nào đó của sản phẩm hay dịch vụ và ít lo ngại về việc mất
mát khách hàng.
12

Thang Long University Library


1.2.3. Hồn cảnh nội bộ
Phân tích nội bộ doanh nghiệp là phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp. Chuẩn đoán điểm mạnh và điểm yếu giúp nhà quản trị có khả năng nhận thức
các năng lực cốt lõi và xác định các hoạt động cần thiết để cải tiến. Những điểm
mạnh, điểm yếu bên trong cùng với cơ hội, nguy cơ bên ngồi và các nhiệm vụ chính
của công ty được điều chỉnh rõ ràng đều là những vấn đề cơ bản nhất khi xây dựng
mục tiêu và chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Nói về hồn cảnh nội bộ
không thể không kể đến những yếu tố quan trọng như nguồn nhân lực, sản xuất, tài
chính – kế tốn và đặc biệt hơn cả đó là các chiến lược về marketing.
Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hay thị trường
mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí, các chiến lược Marketing phối hợp (4P: sản
phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mãi). Trong giới hạn của luận văn này chỉ đề cập đến
Marketing phối hợp.
Các chiến lược marketing phối hợp đi vào chi tiết cụ thể những gì sản phẩm

mang tới cho khách hàng, nó được định giá như thế nào? Giới thiệu nó ra sao? Và nó
được bán ở đâu để khách hàng có thể mua được. Đây chính là 4P (Product, Price,
Promotion, Place).
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ Marketing-Mix
Sản
phẩm

Khuyế
n mãi

Thị trường
mục tiêu

Phân
phối

13

Giá cả


- Sản phẩm: Các chiến lược về sản phẩm bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau nhưng
khía cạnh đầu tiên quan trọng nhất là làm thế nào doanh nghiệp có thể tiếp cận đến
việc phát triển ý tưởng mới. Sau khi lên ý tưởng cho sản phẩm mới, doanh nghiệp
sẽ cần những chiến lược khác nhau để hình thành và thử nghiệm. Vượt qua giai
đoạn này, doanh nghiệp phải quyết định về số lượng và loại hình thử nghiệm đối
với thị trường, sau đó quyết định về nhãn hiệu và đóng gói.
- Giá cả: Việc lựa chọn chiến lược giá phụ thuộc vào mục tiêu định giá của tổ chức (
tiếp tục tồn tại, tối đa hóa lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số tối đa, chính sách
định giá cao nhất,...). Việc lựa chọn cũng bị ảnh hưởng bởi: nhu cầu của khách hàng

đối với sản phẩm, chi phí sản xuất – tiếp thị của sản phẩm và giá cả của đối thủ
cạnh tranh. Dựa vào các yếu tố này, công ty lựa chọn một trong các chiến lược giá
sau đây: giá cộng lãi, giá thu hồi vốn, giá chấp nhận giá trị, định giá giá trị, định giá
lãi suất hiện hành (chủ yếu dựa vào giá của các đối thủ).
- Khuyến mãi (Xúc tiến thương mại): Các chiến lược xúc tiến thương mại hầu như
đòi hỏi chủ yếu doanh nghiệp phải sử dụng đến các phương tiện truyền thông, quản
cáo marketing khác nhau. Chúng bao gồm: Quảng cáo, xúc tiến bán hàng, quan hệ
công chúng, tiếp thị trực tiếp, cá nhân bán hàng. Các chiến lược xúc tiến thương
mại phụ thuộc vào đối tượng marketing và khách hàng mục tiêu. Khi những đối
tượng này được xác định cũng là lúc những thơng điệp thích hợp, các kênh thơng
tin, ngân sách cho việc xúc tiến thương mại và chiến lược phối hợp được thiết kế.
- Phân phối: Thường tập trung vào lựa chọn kênh phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ,
phân phối các sản phẩm cụ thể (hậu cần tiếp thị). Có 4 chiến lược hậu cần để lựa
chọn: Xác định cách tiếp cận chiến lược nào chúng ta sẽ sử dụng trong quá trình xử
lý đơn đặt hàng của khách; Xác định loại kho chứa nào là hợp lý nhất; Số lượng tồn
kho tối thiểu bao nhiêu là hợp lý nhất; Quyết định phương thức và phương tiện vận
chuyển.
Tóm lại, việc phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp là bước quan
trọng nhất giúp cho doanh nghiệp đó nhận biết rõ về điểm mạnh, điểm yếu cũng như
những nguy cơ, cơ hội đang tồn tại cùng với sự phát triển của doanh nghiệp. Từ đó
giúp các nhà quản trị có cái nhìn đúng đắn trên thực tế mà từ đó hoạch định và áp dụng
đúng những chiến lược đề ra .
1.3. Một số mơ hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.1. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện
nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ơng mơ hình hóa các
14

Thang Long University Library

ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm
lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ
có thể sử dụng mơ hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình
đang hoạt động.
Mơ hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh
doanh. Mơ hình này, thường được gọi là “Năm áp lực cạnh tranh của Porter”, được
xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng
hơn cả, mơ hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay
tăng lợi nhuận.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mơ hình này để phân tích xem họ có nên gia
nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó khơng. Tuy
nhiên, vì mơi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mơ hình này cịn
được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện
để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
Sơ đồ 1.4 Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter

Các đối thủ tiềm
năng
Quyền thương lượng
của nhà cung ứng

Nhà cung ứng

CÁC DỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại

Nguy cơ của sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Nguy cơ của người
mới nhập cuộc

Khách hàng

Quyền thương lượng
của người mua

Sản phẩm thay thế

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
-

Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,
15


+ Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,
+ Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
+ Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm,
+ Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
+ Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,
+ Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,

+ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
-

Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
+ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.

- Các rào cản gia nhập thể hiện ở:
+ Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
+ Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
+ Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,
+ Chính sách của chính phủ,
+ Tính kinh tế theo quy mơ,
+ Các u cầu về vốn,
+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
+ Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,
+ Khả năng bị trả đũa,
+ Các sản phẩm độc quyền.
- Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:
+ Vị thế mặc cả,
+ Số lượng người mua,
+ Thơng tin mà người mua có được,
+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
+ Tính nhạy cảm đối với giá,
+ Sự khác biệt hóa sản phẩm,
+ Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,
16

Thang Long University Library


+ Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,
+ Động cơ của khách hàng.
- Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:
+ Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,
+ Mức độ tập trung của ngành,
+ Chi phí cố định/giá trị gia tăng,
+ Tình trạng tăng trưởng của ngành,
+ Tình trạng dư thừa cơng suất,
+ Khác biệt giữa các sản phẩm,
+ Các chi phí chuyển đổi,
+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
+ Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,
+ Tình trạng sàng lọc trong ngành.
1.3.2. Mơ hình PEST
Trong khi mơ hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân tích các yếu tố
trong mơi trường ngành kinh doanh thì PEST lại nghiên cứu các tác động của các yếu
tố trong môi trường vĩ mơ. Các yếu tố đó là
 Political (Thể chế- Luật pháp)
 Economics (Kinh tế)
 Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
 Technological (Cơng nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này
là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác
động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác
động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
1. Các yếu tố Thể chế- Luật pháp (Political)
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh

thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của
bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ
phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.
- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị,
ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều
17