Giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh tại công ty xi măng bỉm sơn

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Theo báo cáo của ngành xi măng, trong 5 tháng đầu năm 2012, sản xuất xi măng giảm
16,8%, tiêu thụ giảm 7,8% so với cùng kỳ năm 2011. Ước tính, tình trạng dư thừa xi măng lên tới 6
triệu tấn trong năm 2012. Trong khi sản xuất và tiêu thụ cùng giảm thì năng lực sản xuất của toàn
ngành lại tăng khoảng 10% do việc đầu tư vào ngành xi măng ồ ạt trong những năm gần đây. Năm
2012 toàn ngành xi măng có công suất thiết kế khoảng 70 triệu tấn, sản lượng dự kiến đạt từ 60 đến
62 triệu tấn. Trong khi đó, nhu cầu tiêu thụ nội địa dự kiến khoảng 47- 48 triệu tấn, xuất khẩu 7 – 8
triệu tấn. Như vậy, số lượng xi măng dư thừa trong năm nay vẫn còn khoảng 6 triệu tấn. 1
Mặt khác, do các yếu tố đầu vào của ngành xi măng như: Giá than tăng, giá điện cũng đã
tăng 19%, dầu tăng 40%... khiến cho ngành xi măng gặp khá nhiều khó khăn, trong đó khó khăn lớn
nhất hiện nay là vấn đề tài chính. Hầu hết vốn chủ sở hữu của các doanh nghiệp xi măng đều rất
thấp, do đó vốn để sản xuất kinh doanh chủ yếu phụ thuộc vào vốn vay ngân hàng.
Một trong những nguyên nhân của các vấn đề trên là, tình trạng cung vượt quá cầu của
ngành xi măng hiện nay, do sự đầu tư dàn trải và manh mún của ngành này, trong thời gian qua là
do vấn đề quy hoạch phát triển ngành xi măng giai đoạn 2011-2020 và định hướng đến năm 2030 đã
được xây dựng trên nhu cầu tăng trưởng 10-15%/năm thời điểm 2006-2010 là đã tạo ra sai lầm lớn
cho toàn ngành.
Hơn nữa, thời điểm 2011, 2012 và một vài năm tới là đỉnh điểm của giai đoạn trả nợ vốn đầu
tư. Lãi suất ngân hàng quá cao, chênh lệch tỷ giá ngoại tệ thay đổi, tiếp cận các nguồn vốn tín dụng
rất khó khăn đã làm cho tổng chi phí tài chính chiếm tới từ 25% - 30% giá thành sản phẩm. Trong
khi đó, thị trường bất động sản đóng băng, xây dựng đình trệ, sức mua của nền kinh tế giảm nên sức
tiêu thụ xi măng giảm, giá bán cũng giảm.
Đối với Công ty cổ phần Xi măng Bỉm Sơn (BCC) trước những diễn biến chung của ngành
cũng không tránh khỏi các tác động. Tình hình tài chính của công ty khá khó khăn: tài sản ngắn hạn
là 1.370 tỷ đồng (mặc dù đã giảm giảm 11,8% so với số dư đầu năm 2) trong khi nợ ngắn hạn 1.496
tỷ đồng. Dù có nỗ lực giải phóng hàng tồn kho 552 tỷ đồng thì khả năng thanh toán nhanh của BCC
1
2

Xem tài liệu số 23 – Danh mục tài liệu tham khảo

Xem tài liệu số 25 – Danh mục tài liệu tham khảo
1


vẫn eo hẹp.3 Hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn của BCC đang ở mức 0.92 lần.4
Bên cạnh đó, theo BCC (2012), nhà máy nghiền xi măng số 4 sau 10 năm hoạt động đã xuất
hiện nhiều vết nứt không an toàn, không bảo đảm năng suất, tiêu hao nhiều điện năng. Để khắc phục
tình trạng này, BCC tận dụng thân máy nghiền xi măng số 1 của dây chuyền 1 hiện không hoạt
động, để thay thế cho máy nghiền số 4. Quá trình tháo máy nghiền số 1 vừa hoàn tất, đang chờ thời
điểm thích hợp để lắp thay máy nghiền số 4.
Và theo nghị quyết của hội đồng quản trị BCC (2012), công ty sẽ chuyển hướng sang đa
dạng hóa sản phẩm, cho ra đời các sản phẩm mới như SC40; Bền Sunphat TypeII, vữa khô trát
tường..phù hợp các phân khúc khách hàng, đáp ứng cho người sử dụng. Sản phẩm vữa khô trát
tường, đây là một sản phẩm mới dùng để trát tường khu vực ẩm ướt trong nhà và ngoài trời có ưu
điểm nổi trội là vữasạch tạp hại, tuổi thọ cao, thân thiện môi trường. Sản phẩm mới này sẽ hứa hẹn
mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho BCC.
Diễn biến ngành không thuận lợi, diễn biến vĩ mô còn nhiều bất ổn và nguy cơ; trong khi nội
tại BCC còn nhiều vấn đề hạn chế trong khi doanh nghiệp lại đang triển khai sản phẩm mới cho các
khu vực thị trường hiện tại và mới. Những vấn đề đó đòi hỏi cần phải xem xét nghiêm túc các diễn
biến của môi trường kinh doanh; nhìn nhận lại các vấn đề nội tại và tìm ra hướng đi vững chắc trong
tương lai đối với BCC.
Xuất phát từ các nhận thức đó, tác giả đã triển khai đề tài "Một số giải pháp chiến lược
phát triển kinh doanh trong Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn giai đoạn 2014 – 2020”
2. Mục tiêu nghiên cứu
(a) Mục tiêu nghiên cứu:
Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh trong giai đoạn kinh doanh mới, đảm bảo điều
kiện thích ứng với các diễn biến, xu hướng mới của môi trường ngành, môi trường vĩ mô trong và
ngoài nước, đồng thời đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược sản xuất kinh doanh nhằm mang
lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho BCC
(b) Câu hỏi nghiên cứu:

3
4

Xem tài liệu số 24 – Danh mục tài liệu tham khảo
Xem tài liệu số 25 – Danh mục tài liệu tham khảo
2


(i), Các vấn đề về lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh đã được như thế nào? Ứng
dụng cho ngành xi măng như thế nào trong giai đoạn khủng hoảng hiện nay?
(ii), Có các yếu tố cơ bản nào của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng nhiều tới BCC
(iii) Các yếu tố của môi trường kinh doanh này? Có tác động như thế nào đến BCC? Đến khả
năng thích nghi ứng phó và đến sức mạnh, điểm yếu của công ty?
(iv), Xu hướng diễn biến của nền kinh tế trong và ngoài nước; của ngành bất động sản và vật
liệu xây dựng sẽ ra sao trong giai đoạn 2012 – 2020, BCC nên làm gì để ứng phó?
(v) Định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh cho BCC như thế nào? Có những biện pháp
hỗ trợ nào cho việc xây dựng, thực hiện chiến lược?
(c) Nhiệm vụ nghiên cứu:
(1) Tổng hợp và lựa chọn các lý thuyết về chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của
ngành xi măng và BCC
(2) Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành, khả năng cạnh tranh để từ đó rút ra cơ
hội và thách thức đối với BCC
(3) Phân tích môi trường nội bộ để nhận biết được các điểm mạnh, điểm yếu của BCC
(4) Đề xuất định hướng và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho BCC trong giai
đoạn 2012-2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
- Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn; Môi trường hoạt động kinh doanh của công ty bao
gồm diễn biến môi trường vĩ mô, môi trường ngành, khả năng cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp.

Thời gian nghiên cứu:
- Từ 2009 - đến quý 2/2012; Triển vọng các diễn biến môi trường kinh doanh 2012 – 2020.
Không gian:
- Tại Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn, Tại tỉnh Thanh Hóa; thành phố Hà Nội và các
Tỉnh miền Trung, Tây nguyên.
3


4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp đối chiếu, phương pháp phân tích tổng hợp kết hợp với phương pháp nghiên
cứu định tính và định lượng các số liệu điều tra thực tế, thống kê, phân tích so sánh, tiếp cận hệ
thống, lựa chọn tối ưu, phương pháp chuyên gia.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Được lấy từ nhiều nguồn như: Công ty BCC, các công ty khác trong ngành, tổng cục thống
kê, các báo, tạp chí và internet.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Để thu được dữ liệu, tác giả đã phỏng vấn một số thành viên của công ty, bao gồm: Hội đồng
quản trị- Ban giám đốc (Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật, Phó tổng giám đốc
phụ trách kinh doanh), các trưởng phòng (Tổ chức- hành chính, Tài chính kế toán) và một số nhân
viên có liên quan của BCC.
Đối với các đối tượng khác, tác giả đã phỏng vấn và thảo luận với một số chuyên gia trong
vấn đề xây dựng chiến lược để tham khảo các ý kiến của họ.
5. Ý nghĩa đóng góp của đề tài
(i) Đề tài đã hệ thống hóa được các lý luận về chiến lược kinh doanh cho BCC nói riêng và
ngành xi măng nói chung
(ii) Đề tài đã xem xét các vấn đề đặc thù của ngành có ảnh hưởng tới việc phân tích, xây
dựng và thực hiện chiến lược của ngành xi măng
(iii) Đề tài đã xây dựng các phương án chiến lược nhằm góp phần định hướng phát triển cho
ngành xi măng nói chung và BCC nói riêng trong bối cảnh đầy khó khăn như ngày nay trong nền
kinh tế suy thoái.

(iv) Đề tài cũng là nguồn tư liệu quý giá, phục vụ cho các nhà nghiên và các bạn đọc quan
tâm đế lĩnh vực chiến lược và ngành xi măng.
6. Bố cục luận văn
Luận văn gồm 5 chương chính

4


Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh trong ngành xi
măng
Chương 2: Tổng quan về thị trường xi măng
Chương 3: Tổng quan về Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn
Chương 4: Định hướng chiến lược cho Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn giai đoạn 2014 –
2020
Chương 5: Một số giải pháp và kiến nghị thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần xi măng Bỉm Sơn trong giai đoạn 2014 – 2020

5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG NGÀNH XI MĂNG
1.1. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
a/ Chiến lược
Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tuỳ
thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Theo Johnson và Scholes5, chiến lược được định nghĩa như sau :
«Chiến lược là việc xác định, định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài
hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi

trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của
các tác nhân có liên quan đến tổ chức».
Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau :
•

Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).

•

Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động?
(thị trường, phạm vi hoạt động).

•

Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên
thị trường? (lợi thế).

•

Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để
tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).

•

Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp? (môi trường).

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của
một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết
hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.

5

Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXBTK, t5
6


Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa
được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive
advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là
xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Theo Brace Henderson: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển
và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ
sở cho lợi thế của bạn”.
Định nghĩa chung: “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển
chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
b/ Quản trị chiến lược6: là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch
định các mục tiêu của tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Mục tiêu sâu xa của quản trị chiến lược là đặt doanh nghiệp vào vị thế tốt nhất trên thị trường
mục tiêu, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp. Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm đạt
được một số mục tiêu:
-

Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hội) một cách
bền vững (sustainable)

-

Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những chiến thuật kinh

doanh sẽ được áp dụng.

-

Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị trường đó với những
đối tượng khách hàng cụ thể?

-

Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí quyết công nghệ,..)
để có thể đạt được mục tiêu đó.

-

Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược: môi
trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên,.. cá kế hoạch phòng ngừa rủi ro??

-

Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho Chủ sở hữu và Xã hội mà doanh nghiệp là
Thành viên

6

Garry D.Smith, Danny R. Arnold, và Boby R. Bizzell, Chiến Lược và Sách Lược Kinh Doanh
7


Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao gồm việc hình
thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mục tiêu, soạn thảo một chiến lược,

thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh.
1.1.2. Các loại hình chiến lược kinh doanh
Tùy theo tiêu thức phân loại, người ta chia chiến lược kinh doanh thành nhiều loại hình khác nhau.
Ở đây chúng ta xét các loại hình chiến lược dựa trên phạm vi của chiến lược và cấp làm chiến lược
kinh doanh.
1.1.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát
Định nghĩa: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà một
doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản là chi phí thấp
và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba
chiến lược cạnh tranh tổng quát:

Hình 1.1: Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát7
(i) Chiến lược chi phí thấp: Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm, dịch vụ của
mình với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
7

Fred R. David (2006), “ Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược”, bản tiếng Việt, nhà Xuất Bản Thống Kê

8


Ưu điểm:
-

Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận.

-

Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn.

-

Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp.

-

Tạo ra rào cản gia nhập.

Nhược điểm:
-

Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn;

-

Dễ bị đối thủ bắt chước;

-

Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

-

Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay
đổi vì thị hiếu của khách hàng.

(ii) Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu
dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ
Ưu điểm:
-

Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và tỉ suất lợi
nhuận đạt trên trung bình.

-

Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu.

-

Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp.

-

Tạo ra rào cản gia nhập.

Nhược điểm:
-

Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.

-

Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều
và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện.

-

Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản
phẩm

-

Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến doanh nghiệp
khó đáp ứng kịp.

-

Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp

9


(iii) Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa): Doanh nghiệp sẽ định
hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định bằng cách theo đuổi một
mục tiêu nhất đinh là chi phí hoặc khác biệt.
Ưu điểm:
-

Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ
độc đáo.

-

Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng.

-

Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…

Nhược điểm:
-

Do sản xuất với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh khiến chi phí cao.

-

Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách
hàng.

-

Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung.

-

Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng.

(iv) Chiến lược cạnh tranh giựa trên các yếu tố nền tảng khác theo ma trận các yếu tố cơ
bản:
Dẫn đầu Chi phí

Tạo sự khác biệt

Tập trung

Tạo sự khác biệt
sản phẩm

Thấp (chủ yếu bằng

giá)

Cao (Chủ yếu bằng sự Thấp tới cao, giá hay
độc đáo)
sự độc đáo

Phân đoạn thị
trường

Thấp (thị trường khối Cao (nhiều phân đoạn Thấp (một hay 1 vài
lượng lớn)
thị trường)
phân đoạn)

Năng lực tạo sự
khác biệt

Chế tạo & quản trị vật R&D, bán hàng &
liệu
marketing

Bất kỳ khả năng tạo sự
khác biệt nào

Hình 1.2: Ma trận các yếu tố cơ bản
1.1.2.2. Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh
Trong một công ty, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở cả 3 cấp cơ bản là: cấp công ty, cấp đơn vị
kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. Về hình thức, quá trình quản trị chiến lược là như nhau ở các
cấp, nghĩa là bao gồm đẩy đủ một quy trình quản trị chiến lược. Nhưng nội dung chiến lược trong
từng giai đoạn của từng cấp là khác nhau.

10


a/ Chiến lược cấp công ty
Xác định những những định hướng lớn, những mục tiêu trong dài hạn. Các chiến lược có thể là
chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm mới, hoặc là chiến lược hội nhập ngang, hội nhập dọc, hoặc chiến lược tăng trưởng đa dạng
hóa… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các đơn vị kinh doanh, bộ phận chức năng sẽ triển khai
thực hiện nhiệm vụ của mình.
Chiến lược cấp công ty của doanh nghiệp có các đặc điểm:
-

Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : Bao gồm việc xác định các mục
tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và
phối kết hợp các hoạt động.

-

Định hướng cạnh tranh : Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh
nghiệp sẽ cạnh tranh.

-

Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng : Chiến lược tổng thể
nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa các hoạt động thông qua
việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt
động riêng rẽ.

-

Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý các
đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản
lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự
chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở
sự tin tưởng.

b/ Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh (SBU)
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản
phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thểđược kế hoạch hóa một cách độc lập.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các
đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản
phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến :
-

Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
11


-

Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến
lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.

-

Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là
gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác

biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi

thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh.
c/ Chiến lược cấp chức năng
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này
liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá
trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển
nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị
kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn.
Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tốđầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược
tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản
mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh
tranh. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai
đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến
lược tổng thể.
Các chiến lược ở cả 3 cấp đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Chiến lược của cấp trên là
tiền đề cho chiến lược của cấp dưới. Việc thực hiện thành công các chiến lược ở cấp thấp sẽ giúp
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.2. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh
Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh có thể được chia thành 4 bước chính như sau:
- Bước 1: Lựa chọn sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của công ty.
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ
chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến
12


Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và
dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí
hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến
năng lực vượt trội. Mục tiêu chỉ ra những phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành
những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện thực tế

- Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo
(1). Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên
ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi
trường vĩ mô; môi trường ngành; môi trường quốc gia.
a/ Môi trường vĩ mô
Các nhà chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố sau đây của môi trường vĩ
mô để nghiên cứu: kinh tế, chính trị pháp luật, xã hội, công nghệ, tự nhiên, toàn cầu hóa
b/ Môi trường ngành
Bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh tác động đến doanh nghiệp,
quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh.
Theo M. Porter môi trường cạnh tranh gồm năm yếu tố:
+ Sự đe dọa của những người nhập ngành.
+ Sức mạnh của những nhà cung cấp.
+ Sức mạnh của người mua.
+ Sự đe doạ của những sản phẩm thay thế.
+ Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp trong ngành.

13


Hình 1.3: Mô hình môi trường cạnh tranh theo M. Porter
c/ Môi trường kinh doanh quốc gia
Môi trường kinh doanh quốc gia là tổng hợp các lực lượng (trong nước hoặc nước ngoài) mà
doanh nghiệp không kiểm soát được, tồn tại bên ngoài doanh nghiệp và tác động tới hoạt động và sự
phát triển của doanh nghiệp
Bao gồm tổng thể các môi trường thành phần: môi trường luật pháp, chính trị, kinh tế, văn
hóa – xã hội, cạnh tranh, tài chính.
(2) Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của

quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng
những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo.
Các phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là đánh giá toàn diện về tiềm năng thế
mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong. Các yếu tố được đánh giá như:
-

Nguồn lực về con người: Cơ cấu tổ chức, cán bộ chủ chốt

-

Tài chính: Hiệu quả hoạt động, nguồn tài chính, thị phần

-

Công nghệ: Trang thiết bị máy móc hạ tầng,…

-

Hình ảnh công ty: Nhận biết sản phẩm, nhận biết thương hiệu…

14


-

Kênh phân phối: mạng lưới phân phối, điểm tuyến bán hàng, đại lý bán hàng,…

-

Văn hóa công ty

-

Hợp đồng độc quyền

-

Bằng sáng chế và bí mật thương mại
Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Doanh nghiệp sẽ tìm

xem cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh
độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho
công ty.
Phân tích môi trường bên trong còn phân tích nội lực của doanh nghiệp những điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất,
nghiên cứu và phát triển (R & D)
(3) Tổng hợp thông tin và dự báo
a/ Thu thập thông tin về môi trường: là cơ sở để dự báo môi trương kinh doanh..
Quá trình thu thập thông tin được mô tả qua các bước sau:
- Xác định nhu cầu thông tin: tuỳ the đặc điểm của hoạt động, mục tiêu và chiến lược của từng
doanh nghiệp mà nhu cầu thông tin khác nhau. Gồm các thông tin có liên quan đến môi trường vĩ
mô, môi trường cạnh tranh và môi trương nội bộ của doanh nghiệp.
- Xác định các nguồn thông tin: Gồm hai nguồn chủ yếu:
+ Nguồn thông tin sơ cấp: là nguồn thông tin thu được từ nghiên cứu khảo sát ban đầu. Gồm: Nguồn
thông tin sơ cấp nội bộ, Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài.
+Nguồn thông tin thứ cấp:Là các thông tin có sẵn từ các nguồn khác nhau, nhà quản trị không cần
tốn nhiều thời gian và chi phí cho quá trình thu thập. Gồm hai loại: Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ,
nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài.
- Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:
Có ba mô hình thu thập thông tin mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn là

•

mô hình thu thập liên tục
15


•

mô hình thu thập không thường xuyên

•

Mô hình định kỳ.

b/ Dự báo môi trường
Có rất nhiều phương pháp dự báo môi trương kinh doanh, chúng khác nhau về mức độ phức
tạp, độ tin cậy. Trong quá trình nghiên cứu môi trường, dựa trên ưu điểm và nhược điểm của mỗi
phương pháp mà ta lựa chọn để sử dụng cho phù hợp với điều kiện cụ thể.
Một số phương pháp có thể sử dụng:
-

Phương pháp định tính: bao gồm các kỹ thuật dự báo được thực hiện dựa vào kinh nghiệm,
sự hiểu biết của các chuyên gia để suy đoán các sự kiện. thông thường người ta sẽ áp dụng
phương pháp này đối với các vấn đề mà dữ liệu trong quá khứ không có sẵn hoặc đối với với
các vấn đề mà mối quan hệ giữa các biến số không có tính ổn định. gồm:

-

Phương pháp chuyên gia: đánh giá của các giám đốc điều hành hoặc các nhân viên bán hàng.

-

Phương pháp định lượng gồm: Phép ngoại suy xu hướng, Liên hệ xu hướng, Mô hình kinh tế
lượng

- Bước 3: Xây dựng chiến lược: Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang
giai đoạn lựa chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách
quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các phần
đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét
theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian – tiến độ và liên quan tới khả
năng chi trả.
- Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược
Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại liên quan
với nhau:
•

Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các nguồn lực để
củng cố sự lựa chọn.

•

Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để củng cố, chi
tiết hơn chiến lược đã chọn.
16


- Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý cao cấp xác
định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của
doanh nghiệp. Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm vê

quy mô.
1.3. Một số công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược
1.3.1. Mô hình Delta project
Mô hình Delta là một cách tiếp cận dựa trên khách hàng để quản lý chiến lược so sánh với
tập trung vào đặc tính của sản phẩm, mô hình này dựa trên kinh tế học khách hàng. Mô hình khách
hàng là trung tâm này được phát triển bởi Dean Wilde và Arnolda Hax, trọng tâm của mô hình Delta
là sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này
được xây dựng và phát triển trong thời đại Internet và giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng và
duy trì các giá trị.

Hình 1.4: Mô hình Delta8
Mô hình delta gồm có 3 bộ phận cốt lõi căn bản: Hệ thống tối ưu, khách hàng tối ưu và sản
8

Arnoldo C. Hax and Dean L. Wilde II 2003, The Delta Model: a New Framework of Strategy

17


phẩm tốt nhất.
a/ Hệ thống tối ưu: Với thực trạng hiện nay, hệ thống cấu trúc phải đầu tư bổ sung công nghệ, máy
móc, con người, các nguồn lực khác, các công ty hỗ trợ với thể loại và số lượng ra sao, kiến trúc như
thế nào…để đưa ra sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu khách hàng.
b/ Sản phẩm tốt nhất:
Chiến lược chi phí thấp: là thực hiện các hoạt động chuỗi giá trị với hiệu suất cao và chi phí
thấp hoặc sửa lại chuỗi giá trị để giảm chi phí và bổ sung giá trị cho khách hàng.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Kết hợp các đặc tính khác biệt khiến người mua thích
sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty hơn các nhãn hàng của đối thủ; Tìm cách khác biệt hóa sản
phẩm để có thể tạo ra giá trị cho người mua mà không bị đối thủ sao chép dễ dàng, không tốn kém;
Không tiêu vào việc khác biệt hóa sản phẩm nhiều hơn mức giá có thể tính cho khách hàng.

Qui mô: Tùy theo chiến lược, ta đưa ra các loại sản phẩm khác nhau theo từng chất lượng
phù hợp với chiến lược áp dụng, bên cạnh đó nghiên cứu xác định thị phần.
Liên kết: Với chiến lược khách hàng đã đưa ra, cần xác định sản phẩm nào và cung cấp sản
phẩm đầu tiên đưa ra thị trường với những thiết kế vượt trội để thí điểm, thăm dò phản ứng của
khách hàng đối với sản phẩm, để từ đó tiếp thu ý kiến, rút kinh nghiệm để tìm giải pháp khắc phục
sao cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng mục tiêu
c/ Giải pháp khách hàng
Phạm vi: Tuỳ theo sản phẩm và được chia thành nhiều nhóm, phân loại ra khách hàng nào
sửdụng loại sản phẩm nào và khả năng hiện tại của DN có đáp ứng được nhu cầu hay không. Nếu
không thì liên doanh phát triển với các đối tác hoặc sử dụng nguồn lực ngoài để đáp ứng nhu cầu
của khách hàng.
Qui mô: Tiến hành phân tích khách hàng, đưa ra cơ cấu, tỷ lệ khách hàng sử dụng các loại
sản phẩm để lên kế hoạch danh mục sản phẩm và chiến lược khách hàng, xác định khách hàng mục
tiêu.
Liên kết: Trong chiến lược khách hàng cần tạo sự liên kết, liên tục đển ngày càng phát triển:
Trong quá trình thực hiện, chúng ta cần theo dõi, đánh giá và rút ra bài học kinh nghiệm để từ đó
cung ứng, tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối tượng. Cụ thể liên kết qua các bước:
18


o Thường xuyên quan hệ với khách hàng
o Tìm cách giữ chặt khách hàng
o Cung ứng sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng
1.3.2. Bản đồ chiến lược
Một doanh nghiệp với chiến lược tổng thể thường có các yếu tố như sứ mệnh, giá trị cốt lõi
hay tầm nhìn. Chiến lược thường được văn bản hóa, để trong đầu của người lãnh đạo doanh nghiệp
hay chỉ viết ra các ý chính của chiến lược đó. Để chia sẻ với tất cả mọi người trong doanh nghiệp
được dễ dàng, thì có một cách là vẽ trực quan nhất, dễ hiểu nhất đó là bản đồ chiến lược. Trong quá
trình Kaplan & Norton xây dựng nhiều phiên bản, thì thấy rằng bản đồ chiến lược càng quan trọng
hơn, vì nó rất trực quan để diễn đạt chiến lược của doanh nghiệp.

Từ thẻ điểm cân bằng, giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu, các biện pháp và cuối cùng
đi tới từng cá nhân tham gia vào doanh nghiệp, người ta xác định được mục tiêu cá nhân.
Bản đồ chiến lược giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai chiến lược trong
một tổ chức. Mô hình này là bước cải tiến từ mô hình bảng đánh giá với bốn điểm cân bằng. Mô
hình này giải thích quá trình triển khai chiến lược của công ty theo các hướng sau: định hướng tài
chính, định hướng khách hàng, định hướng quy trình bên trong và định hướng học hỏi và tăng
trưởng.
Các mục tiêu được nói đến trong Bản đồ chiến lược là : Tài chính, Quá trình, Kinh nghiệm
và Mở rộng.
-Tất cả mọi thông tin sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi
dễ dàng hơn.
- Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển
- Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn, và xây dựng cấu trúc chi
phí và tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất; và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội,
tăng cường giá trị khách hàng.
- Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc,
công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu.
19


- Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều
chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ
- Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn
công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm.
- Mối quán hệ nguyên nhân- hệ quả được miêu tảvà hình các mũi tên
Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược:
- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn
- Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau
- Các giá trị được tạo ra nhờnội lực của DN
- Chiến lược bao gồm các đề tài bổsung nhau và đồng thời

- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình
1.3.3. Ma trận tổng hợp SWOT
Đối với phân tích tổng hợp các điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và nguy cơ có Mô hình phân
tích SWOT, đây là một công cụ cho phép nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất
cứ tổ chức kinh doanh nào.
SWOT là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities
(cơ hội) và Threats (nguy cơ). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh
giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT thường được kết hợp
với PEST phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương
diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định
dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể
được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn
là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày
dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and
Threats.

20


Hình 1.5: Mô hình SWOT trong môi trườn tương quan
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ
hội thị trường.
(2) WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công
ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ
của thị trường.
(4) WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu
điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt
các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có
thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương
diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình
thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp
21


các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế
mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải
xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản
thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định
một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể
xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi
trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn
mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương
thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có
mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt
câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù
về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với
công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ
công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển
vọng.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được.
Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám
đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế

khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép
vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa
hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích
1.3.4. Mô hình PEST phân tích môi trường kinh doanh
PEST là viết tắt chữ cái đầu tiên của các cụm từ Chính trị (political), Kinh tế (economic),
Văn hóa – xã hội (sociocultural) và Công nghệ (technological). Đây là 4 yếu tố định hình nên môi
trường của một ngành kinh tế. Các yếu tố này mang tính chất bên ngoài (external factors) hơn là

22


những gì đang diễn ra trong ngành. Mô hình PEST thường được sử dụng để phân tích ngành/thị
trường.
Ý nghĩa của các yếu tố trong mô hình PEST:
Chính trị (Political):
Đo lường mức độ chính phủ gây ảnh hưởng lên ngành như thế nào, bao gồm các chính sách
về thuế, xuất nhập khẩu, môi trường, quy định internet, giáo dục…
Đối với các công ty hoạt động trên bình diện quốc tế, những yếu tố này sẽ trở nên rất phức
tạp. Họ phải phân tích sự ổn định của nền chính trị, biết các luật lệ địa phương ảnh hưởng đến ngành
cũng như doanh nghiệp.
Những yếu tố này đều có ảnh hưởng lên cấu trúc ngành cũng như mức lợi nhuận của
ngành/doanh nghiệp.
Nguồn thông tin: website cơ quan chính phủ, các ấn phẩm, hãng tư vấn, luật sư…
Kinh tế (Economic)
Triển vọng của nền kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ lên hoạt động, mức sinh lời của ngành và
doanh nghiệp.
Các chỉ số cần theo dõi là: tỷ lệ tăng trưởng, lạm phát, thất nghiệp, xuất nhập khẩu, dự trữ
ngoại hối, sản xuất công nghiệp, doanh số bán lẻ…
Triển vọng kinh tế xấu có thể khiến tiêu dùng giảm sút và ảnh hưởng tiêu cực lên doanh số
của ngành. Doanh nghiệp vì vậy cần theo dõi kinh tế vĩ mô để dự báo và có các kế hoạch kinh doanh

phù hợp: mở rộng hay thu hẹp, phòng thủ hay tấn công giành thị phần từ đối thủ…
Nguồn thông tin: báo chí kinh tế, báo cáo phân tích của công ty chứng khoán, quỹ đầu tư,
hãng nghiên cứu thị trường…
Văn hóa – xã hội (Sociocultural)
Các yếu tố văn hóa – xã hội có thể làm hình thành nhiều xu hướng tiêu dùng. Ví dụ có thể kể
đến như giải phóng và bình quyền đối với phụ nữ, nhu cầu chăm sóc bản thân, tiêu dùng của giới
trẻ…

23


Doanh nghiệp nghiên cứu các xu hướng này để xác định nhu cầu của thị trường, định vị sản
phẩm/dịch vụ phù hợp với thị hiếu.
Đây cũng là một yêu cầu phải tìm hiểu trước khi muốn bước vào một thị trường mới.
Nguồn thông tin: báo chí, phương tiện truyền thông, hãng nghiên cứu thị trường…
Công nghệ (Technology)
Các cuộc cách mạng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin trong vài thập kỷ qua đã
thực sự thay đổi thế giới, thay đổi hành vi tiêu dùng và hoạt động kinh doanh. Có thể kể đến sự ra
đời của máy tính, internet, mạng xã hội, điện thoại di động…
Công nghệ sản xuất cũng thay đổi không ngừng. Doanh nghiệp biết tận dụng cơ hội có thể
gia tăng lợi thế cạnh tranh, phục vụ khách hàng tốt hơn, rẻ hơn.
Nguồn thông tin: các tạp chí chuyên ngành như máy tính, công nghệ gen…
1.3.5. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter phân tích môi trường ngành
Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy
cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có
trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người
bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
(1) Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành
nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới

ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng
khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn
và tốn kém hơn như: Kỹ thuật; Vốn; Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ
thống khách hàng …; Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp ,
phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....

24


Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả
năng làm điều đó nếu họ muốn. Ví dụ, ngành điện có thể là đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với các
công ty viễn thông về dịch vụ điện thoại và truy cập Internet.
(2) Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá,
chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có
cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có
thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả. Cạnh tranh làm giới
hạn khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Do đó, cường độ ganh đua giữa các
công ty trong ngành tạo nên một đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi. Một cách khái quát,
mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một hàm số của ba nhân tố chính: (1) cấu trúc
cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu cầu; (3) rào cản rời khỏi ngành cao.
+ Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành. Nhiều
ngành phân tán có rào cản nhập cuộc thấp và các sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt.
Hai đặc tính này kết hợp lại tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ. Các rào cản
nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho một dòng những người nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao
và lợi nhuận cao, với hy vọng kiếm tiền lúc giá lên.
Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại một đe dọa hơn là cơ hội. Hầu hết sự bùng nổ diễn
ra tương đối ngắn, bởi vì sự nhập cuộc dễ dàng, và sẽ tiếp theo bằng các cuộc chiến tranh giá cùng

với các vụ phá sản. Rất khó có thể tạo ra sự khác biệt sản phẩm trong các ngành như vậy, nên chiến
lược tốt nhất để các công ty theo đuổi là cực tiểu chi phí. Chiến lược này cho phép một công ty bỏ
vào túi phần lợi nhuận lớn trong thời kỳ bùng nổ và sống sót trong bất kỳ sự suy giảm nào.
+ Các điều kiện nhu cầu: Các điều kiện nhu cầu của một ngành là một yếu tố quyết định
khác về mức độ ganh đua trong các công ty hiện hành. Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàng
mới hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu đi sự cạnh
tranh, bởi nó mở ra một không gian lớn hơn cho sự phát triển. Tăng trưởng nhu cầu có khuynh
hướng giảm đi sự ganh đua, bởi vì tất cả các công ty có thể bán nhiều hơn không cần phải giành thị
trường của các công ty khác, và kết quả thường là lợi nhuận vẫn cao.

25