Phân tích tầm nhìn sứ mạng của tập đoàn Hoa Sen

MỤC LỤC
 MỞ ĐẦU
 NỘI DUNG
MỤC LỤC.........................................................................................................................1
II. Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter..................3
III. Nhóm chiến lược.....................................................................................................4
IV. Yếu tố thành công chủ yếu trong ngành................................................................5
B, PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG.......................................................................................5
Tình huống 1: Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của tập đoàn Hoa Sen....................5
1) Nhận xét về tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty Hoa Sen?. .5
2)Bạn có đề xuất gì để hoàn thiện bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho công ty
Hoa Sen?...................................................................................................................8
Tình huống 2: Phân tích ngành dược Việt Nam.........................................................10
1)Sử dụng mô hình để đánh giá tính hấp dẫn của thị trường dược phẩm Việt......11
2, Phân tích những yếu tố thành công cốt lõi (FKS) trên thị trường dược Việt
Nam?.......................................................................................................................20
3, Các doanh nghiệp ngành dược VN có thể được phân chia thánh những nhóm
chiến lược nào? Tại sao?.........................................................................................21

KẾT LUẬN

 MỞ ĐẦU:
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho
doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho
doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến
lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh
và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Nhận thấy được tầm quan trọng của chiến
1

lược cũng như quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, nhóm 2 sẽ tìm hiểu và
phân tích về quá trình quản trị chiến lược của tập đoàn Hoa Sen và ngành dược Việt
Nam. Từ đó rút ra được kinh nghiệm để xác định tầm nhìn, sứ mạng rõ ràng, cụ thể
logic cũng như việc áp dụng các mô hình quản trị chiến lược tìm ra con đường mới,
hướng đi mới giúp doanh nghiệp phát triển nhanh chóng, tránh được những sai lầm
không đáng có.

 NỘI DUNG
A, CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I. Khái niệm chung
•Ngành là một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán một loại sản phẩm hay
một lớp sản phẩm có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một loại nhu cầu
cơ bản của khách hàng.
•Lĩnh vực kinh doanh là một nhóm những ngành gần gũi có liên quan đến nhau.
• Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý
tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp nên đạt tới hoặc trở thành.
• Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích
của doanh nghiệp, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển
của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã
hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối
với xã hội.
II. Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter.

2


Theo Michael Poter sức cạnh tranh trong một ngành bất kỳ chịu sự tác động của năm
lực lượng cạnh tranh bao gồm :
 Sức ép cạnh tranh của các nhà cung cấp
Những nhà cung ứng có thể coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán

đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm
khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp.
 Sức ép cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới sự hoạt động sản xuất
của doanh nghiệp. Khánh hàng của doanh nghiệp bao gồm người tiêu dùng và các nhà
phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng luôn tạo ra áp lực về giá cả, chất
lượng sản phẩm, dịch vụ đi theo của doanh nghiệp. Chính họ điều khiển áp lực cạnh
tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Khách hàng tạo ra áp lực cạnh
tranh đối với doanh nghiệp thể hiện ở quy mô khách hàng, vị thế đàm phán giá cả, tầm
quan trọng của sản phẩm bao gồm sự khác biệt hóa và khản năng thay thế của sản
phẩm khác.Ngoài ra, nhu cầu thông tin về sản phẩm, chi phí chuyển đổi khách hàng,
tính nhạy cảm đối với giá của khách hàng là một trong những áp lực cạnh trạnh thật sự
đối với các doanh nghiệp trong ngành mà khách hàng tạo ra.
 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn
Michael Poter cho rằng các đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp hiện chưa tham
gia vào ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm năng ít
hay nhiều,áp lực họ gây ra cho ngành mạnh hay yếu còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố
trong đó có các yếu tố như sức hấp dẫn của ngành, điều này thể hiện qua tỷ suất lợi
nhuận của ngành, số lượng khách hàng của ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành và
các doanh nghiệp trong ngành. Các rào cản xâm nhập ngành như vốn; khoa học
kỷ thuật, hệ thống thương mai bao gồm hệ thống phân phối,hệ thống khách hàng,
thương hiệu; các nguồn lực mang tính đặc thụ như bằng sáng, nguyên vật liệu bị hạn
chế, nguồn nhân lực, bảo hộ của nhà nước…Tất cả những rào cản xâm nhập ngành đều
làm cho doanh nghiệp tốn kém chi phí nhiều hơn và khó khăn hơn. Tuy nhiên, tùy
thuộc vào ngành doanh nghiệp tham gia sẽ có tưng rào cản gia nhập cụ thể.
 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm và dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu
tương đương của các sản phẩm dịch vụ trong cùng ngành. Áp lực cạnh tranh của các
sản phẩm thay thế phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó bao gồm chi phí chuyển đổi
trong sử dụng sản phẩm, xu hưởng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng, tương

quan giữa giá cả và chất lượng của sản phẩm thay thế. Áp lực cạnh tranh ngày càng
mạnh mẽ khi khả năng bị thay thế của sản phẩm, dịch vụ ngày càng gia tăng. Tính chất
khác biệt của sản phẩm càng lớn thì tạo nên sức mạnh cạnh tranh so với các sản phẩm
3


thay thế càng cao. Tuy nhiên, khoa học kỷ thuật ngày càng phát triển nhanh chóng và
các sản phẩm mới với giá cả và chất lượng, cũng như những tính năng ngày càng
đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm thay thế ngày càng có chiều
hướng gia tăng, tạo nên sức ép cạnh tranh về sản phẩm thay thế càng trở nên mạnh mẽ
đối với các doanh nghiệp trong ngành.
 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang hoạt động trong cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra tác động
cạnh tranh trở lại ngành, tạo nên cường độ cạnh tranh của ngành.Trong một ngành thì
các yếu tố tạo nên sức ép cạnh tranh lên các doanh nghiệp là tình trạng thực tại của
ngành bao gồm nhu cầu, tốc độ tăng trưởng của ngành, số lượng đối thủ cạnh tranh
trong ngành, mức độ quan trọng của ngành.
III. Nhóm chiến lược.
1. Khái niệm.
Nhóm chiến lược là một nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng một hoặc một vài chiến
lược tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên một thị trường mục tiêu.
2.
•
•
•
•
•
•

Yếu tố xác định nhóm chiến lược.

Mức độ chuyên biệt hóa
Thương hiệu chính sách giá cả
Phương thức phân phối
Quy mô và các dịch vụ hậu mãi
Trình độ công nghệ
Cấu trúc chi phí..

3. Ý nghĩa của phân tích nhóm chiến lược.
- Những đối thủ cạnh tranh gần nhất nằm trong một nhóm chiến lược và được
khách hàng và được khách hàng coi là có thể thay thế lẫn nhau.
- Mỗi nhóm chiến lược có thể có những lực lượng cạnh tranh khác nhauvaf có
thể phải đối mặt với một tập hợp cơ hội, thách thức khác nhau.
IV. Yếu tố thành công chủ yếu trong ngành.
Là những kỹ năng hoặc tài sản cần thiết mà tất cả các doanh nghiệp trong một ngành
phải sở hữu nhằm đứng vững trước đối thủ cạnh tranh.
B, PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG
Tình huống 1: Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của tập đoàn Hoa Sen
 Giới thiệu chung về tập đoàn Hoa Sen:
Ngày 8/8/2001 đánh dấu sự ra đời của Tập đoàn Hoa Sen. Tập đoàn Hoa Sen có
trụ sở chính đặt tại số 09 Đại lộ Thống Nhất, Khu Công nghiệp Sóng Thần 2,
Phường Dĩ An, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương. Hiện tại Hoa Sen Group là
4


công ty đứng đầu ngành tôn lợp cả nước, với thương hiệu Hoa Sen được đánh
giá là thương hiệu mạnh và thân thiện, cộng với hệ thống bán lẻ được phân bố
rộng đều khắp cả nước và trên 10.000 khách hàng truyền thống đã tạo một lợi
thế để Hoa Sen Group đa dạng hóa sản phẩm, có thể phát triển thêm hàng chục
mặt hàng khác thành công với chi phí thấp, có thể tăng doanh thu và lợi nhuận
lên gấp nhiều lần trong thời gian ngắn.

1) Nhận xét về tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty Hoa
Sen?
Tầm nhìn chiến lược của tập đoàn Hoa Sen: “Trở thành một tập đoàn
kinh tế hàng đầu Việt Nam và khu vực ASEAN trong lĩnh vực vật liệu xây
dựng bằng chiến lược phát triển bền vững, trong đó tập trung vào các sản phẩm
truyền thống: tôn, thép, nhựa trên cơ sở xây dựng và phát triển chuỗi lợi thế
cạnh tranh cốt lõi: quy trình sản xuất kinh doanh khép kín, hệ thống phân phối –
bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng, chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện và
hướng đến cộng đồng, hệ thống quản trị và văn hoá doanh nghiệp đặc thù, tiên
phong đầu tư đổi mới công nghệ để mang lại giá trị gia tăng cao nhất cho cổ
đông, người lao động và xã hội.”
Tập đoàn Hoa Sen được đánh giá là có một tầm nhìn tốt:
• Tập đoàn Hoa Sen đưa ra tầm nhìn rõ ràng với định hướng phát triển trong
tương lai cho doanh nghiệp: “Trở thành một tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt
Nam và khu vực ASEAN trong lĩnh vực vật liệu xây dựng”.
• Tầm nhìn cho thấy các chiến lược sản phẩm và chiến lược phân phối rõ ràng :
“tập trung vào các sản phẩm truyền thống: tôn, thép, nhựa”, “quy trình sản xuất
kinh doanh khép kín, hệ thống phân phối – bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng,
chuỗi thương hiệu mạnh, thân thiện và hướng đến cộng đồng, hệ thống quản trị
và văn hoá doanh nghiệp đặc thù, tiên phong đầu tư đổi mới công nghệ” từ đó
các nhân viên biết một cách rõ ràng việc mình cần làm và làm như vậy sẽ đạt
được gì trong tương lai, khơi nguồn cảm hứng làm việc, tăng sự trung thành và
tín nhiệm của nhân viên đối với tập đoàn.
• Tầm nhìn của tập đoàn Hoa Sen còn đáp ứng các giá trị cho khách hàng: được
cung ứng sản phẩm tốt nhất, giá trị cho người lao động và xã hội => Khách
hàng có thể tin tưởng vào sản phẩm mình mua từ đó sẽ tăng doanh thu cho
doanh nghiệp và tạo được tên tuổi, thương hiểu Hoa Sen trong long khách hàng.
• Ngoài ra tầm nhìn của tập đoàn còn nói tới việc “mang lại giá trị gia tăng cao
nhất cho cổ đông”, từ đó lợi ích của cổ đông luôn được gia tăng và sẽ thu hút
được nhiều vồn đầu tư cho việc kinh doanh của tập đoàn.

5


Sứ mạng kinh doanh của tập đoàn Hoa Sen: “Cung cấp những sản phẩm
mang thương hiệu Hoa Sen với chất lượng quốc tế và giá hợp lý, đa dạng nhằm
thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng, góp phần thay đổi diện mạo kiến trúc
đất nước và phát triển cộng đồng.” Sứ mạng kinh doanh của tập đoàn Hoa Sen
thể hiện rõ được mục địch cũng như lý do tồn tại và phát triển của tập đoàn:
“Cung cấp những sản phẩm mang thương hiệu Hoa Sen với chất lượng quốc tế
và giá hợp lý”, “nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng”.
• Để xây dựng một thương hiệu toàn diện, tập đoàn Hoa Sen đã xây dựng văn
hóa doanh nghiệp rất khác biệt, khẳng định sứ mệnh của một doanh nghiệp là vì
cộng đồng và vì sự phát triển của đất nước.
• Ý thức được trách nhiệm của doanh nghiệp đối với cộng đồng, Tập đoàn Hoa
Sen luôn chú trọng thực hiện các hoạt động xã hội thiết thực, hướng tới nhiều
đối tượng khác nhau. Trong tháng 5/2013, Tập đoàn Hoa Sen là đơn vị đồng tổ
chức và đã tài trợ 36 tỷ đồng cho sự kiện Nick Vujicic - "Người không tay
chân" đến Việt Nam truyền cảm hứng với chuỗi 7 chương trình tại Hà Nội và
TP.HCM cho nhiều thành phần: Doanh nhân, sinh viên, học sinh, trẻ em có
hoàn cảnh đặc biệt và người khuyết tật. Qua chương trình này, diễn giả Nick
Vujicic đã truyền cảm hứng cũng như nghị lực sống cho những người thiếu
may mắn về hình thể, những người có hoàn cảnh khó khăn cũng như công động
người Việt Nam, giúp họ vượt lên chính mình để đạt được mơ ước và thành
công trong cuộc sống.
• Ngoài ra, Tập đoàn Hoa Sen còn có hàng loạt động động hướng đến xã hội
khác được tổ chức định kỳ hằng năm như Mái ấm gia đình Việt, các quỹ an
sinh xã hội, ủng hộ đồng bào bị bão lũ,…
• Năm 2013, Tập đoàn Hoa Sen cũng vinh dự được tặng giải thưởng Top 10
Doanh nghiệp tiêu biểu về trách nhiệm xã hội. Giải thưởng này một lần nữa

khẳng định và ghi nhận những đóng góp tích cực của Tập đoàn cho cộng
đồng, xã hội.
• Với những bước phát triển mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh và những
đóng góp tích cực cho sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, Tập đoàn
Hoa Sen cũng vinh dự nhận nhiều giải thưởng cao quý trong năm 2013:
Huân chương Lao động hạng Ba, Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu tỉnh
Bình Dương, Top 10 Sao Vàng Đất Việt cùng nhiều giải thưởng khác.
Nhận xét chung:
 Tập đoàn Hoa Sen có tầm nhìn và sứ mệnh kinh doanh tốt.
 Những hoạt động của Hoa Sen nhằm thực hiện tầm nhìn chiến lược và sứ mạng
kinh doanh:
• Không ngừng đa dạng hóa sản xuất các dòng sản phẩm tôn hoa sen, xà
gồ, ống thép và nhựa hoa sen cung ứng thị trường trong nước và xuất
6


khẩu sang 40 quốc giá và vùng lãnh thổ như Đông Nam Á, Tây Á,
Trung Đông, Đông Phi…
• Quy trình sản xuất kinh doanh khép kín từ nhập khẩu thép cán nóng,
sản xuất ra thành phẩm và bán hàng đến tận tay người tiêu dùng.
• Thiết lập hơn 115 chi nhánh phân phối, bán lẻ trên khắp cả nước.
• Hệ thống thương hiệu hướng về cộng đồng.
• Hệ thống máy móc thiết bị hiện đại được liên tục đầu tư theo công nghệ
mới.
 Từ việc thực hiện theo định hướng tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh kinh doanh,
tập đoàn Hoa Sen đã đạt được những thành tựu:
• Giữ vị thế số 1 về sản xuất kinh doanh Tôn-Thép ở Việt Nam.
• Chiếm trên 40% thị phần cả nước.
• Trở thành nhà xuất khẩu tôn hàng đầu Đông Nam Á.
• Vinh dự nhận bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 2011 và 2013.

• Liên tục đạt Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2005, 2007, 2008,
2009, 2010, 2011, 2013.
• Liên tục góp mặt trong danh sách 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
• Tập đoàn ước sản lượng tiêu thụ đạt gần 627 nghìn tấn, hoàn thành
115% kế hoạch, trong đó sản lượng xuất khẩu đạt 279 ngàn tấn hoàn
thành 122% kế hoạch. Doanh thu ước đạt 11.700 tỷ đồng, hoàn thành
106% kế hoạch, trong đó doanh thu xuất khẩu đạt 250 triệu USD; lợi
nhuận sau thuế đạt 580 tỷ đồng, hoàn thành 145% kế hoạch.
2) Bạn có đề xuất gì để hoàn thiện bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho
công ty Hoa Sen?
* Điểm mạnh của công ty Hoa Sen
-Thương hiệu của hoa sen: được đánh giá là thương hiệu mạnh và thân thiện,
được người tiêu dùng tin cậy và có thiện cảm, góp phần duy trì và mở rộng thị phần
kinh doanh của công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen. Với thương hiệu mạnh và than
thiện, cộng với hệ thống bán lẻ được phân bố rộng điều khắp cả nước và trên 10000
khách hàng truyền thống, đã tạo một lời thế để công ty CP tập đoàn Hoa Sen đa dạng
hóa các sản phẩm vật liệu xây dựng, có thể phát triển them hàng chục mặt hàng khác
thành công với chi phí rất thấp, có thể tăng doanh thu và lợi nhuận lên gấp nhiều lần
trong thời gian ngắn.
-Là công ty đứng đầu ngành tôn lợp cả nước nên chính sách kinh doanh của
công ty có vai trò định hướng thị trường trong nước. Công ty luôn được các nhà sản
xuất và kinh doanh thép trên thế giới chọn là đối tác hàng đầu để cung cấp các chính
sách ưu đãi về sản phẩm và giá cả, qua đó cập nhật kịp thời các xu hướng biến động
giá trên cả thị trường thế giới nên công ty luôn chủ động trong các quyết định mua
hàng, dự trữ, bán hàng hợp lý để tạo ra lợi nhuận cao nhất và giảm nhiều rủi ro.

7


-Công ty có được một nội lực vững mạnh, đó là sự trung thực, sự nhiệt huyết,

sự đồng tâm hiệp lực của toàn thể cán bộ công nhân viên.
-Quy trình sản xuất khép kín từ khâu nguyên liệu đầu vào là thép cán nóng với
các sản phẩm từ nguyên liệu thép, và nguyên liệu bột nhựa đối với các sản phẩm nhựa
cho đến các sản phẩm phân phối đến tay người tiêu dùng.
-Với hệ thống phân phối bao gồm 82 chi nhánh bán hàng trải dài từ Bắc vào
Nam, giúp cho công ty CP tập đoàn Hoa sen chủ động bán hàng ra ngoài thị trường và
giảm thiểu được rủi ro kinh doanh khi giá sản phẩm đầu ra biến động theo nhiều
hướng xấu.
-Công nghệ hiện đại là một số yếu tố quan trọng góp phần sự thành công của
công ty CP tập đoàn Hoa Sen. Các dây chuyền sản xuất của công ty đều được thiết kế
và lắp đặt theo công nghệ tiên tiến nhất của các nước phát triển
-Với sức mạnh về tiềm lực tài chính tự có, cùng với việc các định chế tài chính
sẵn sang tài trợ ưu đãi cho công ty CP tập đoàn Hoa Sen có vốn khá lớn trong thời
gian dài, công ty có thể chủ động trong việc dự trữ nguyên vật liệu, đề phóng biến
động giá cả nguyên vật liệu đầu vào, trong tư trang thiết bị hiện đại đáp ứng nhu cầu
sản xuất sản phẩm với chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị
trường.
Vị thế của công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen trong ngành:
-Công ty CP tập đoàn hoa sen là doanh nghiệp có vốn ngoài quốc doanh đầu
tiên ở Việt Nam xây dựng nhà máy sản xuất thép cán nguội. Nhà máy sản xuất thép
cán nguội của công ty với công suất 180.000 tấn sản phẩm/năm, giúp công ty chủ động
trồng nguyên liệu đầu vào của các dây chuyền mạ và một phần cung cấp ra thị trường.
Hiện nay, Việt Nam có 2 nhà máy sản xuất thép cán nguội. Nhà máy còn lại của công
ty thép tấm lá Phú Mỹ với công suất 450.000 tấn sản phẩm/năm, trực thuộc tổng công
ty thép Việt Nam.
-Không giống như các doanh nghiệp cùng ngành bán hàng qua kênh phân phối
truyền thống là nhà máy phân phối hay đại lý bán hàng, các sản phẩm của công cy CP
tập đoàn Hoa Sen được tiêu thụ trên toàn quốc thông qua hệ thống chi nhánh bán hàng
của công ty được phân phối rộng rãi từ Bắc vào Nam.
-Theo số liệu thống kê của hiệp hội thép Việt Nam, công ty công cy CP tập

đoàn Hoa Sen chiếm lĩnh phần lớn thị phần tiêu thụ sản phẩm thép tấm, thép lá mạ
trong toàn quốc với tỷ trọng năm 2006 là 18,72%, năm 2007 là 16,71%, 06 tháng đầu
năm 2008 là 21%. Đối với sản phẩm thép cán nguội được sản xuất vào quý II năm
2007, Công ty là doanh nghiệp thứ 2 và là doanh nghiệp ngoài quốc doanh đầu tiên ở
Việt Nam sản xuất được loại sản phẩm này và chiếm thị phần tiêu thụ là 17,69% trong
năm 2007; 28.54% trong 6 tháng đầu năm 2008.
* Điểm yếu
8


- Do năng lực sản xuất còn hạn chế, trong khi nhu cầu tiêu thụ của thị trường
nội địa rất lớn nên khi tập đoàn tập trung nguồn lực để khai thác thị trường nội địa.
Chính điều này làm cho sản lượng xuất khẩu trong niên độ tài chính 2008-2009 chỉ đạt
6.300 tấn.
- Phần lớn nguyên liệu của công cy CP tập đoàn Hoa Sen đều nhập khẩu từ
nước ngoài. Do đó, khi cả giá nguyên vật liệu trên thế giới biến động thì có khả năng
ảnh hưởng đến lợi nhuận của tập đoàn do giá bán thường không tăng tương ứng.
- Hệ số nợ tăng tương đối nhanh dẫn đến chi phí lãi vay tăng, kéo theo chi phí
tài chính tăng lên đáng kể.
- Đầu tư các dây chuyền sản xuất mới, các dự án kinh doanh bất động sản nên
lượng tiền mặt luôn duy trì ở mức thấp. Khả năng thanh toán thấp hơn nhiều so với
mức trung bình đến một lúc nào đó sẽ khiến việc vay vốn khó khăn hơn.
Nhằm ngăn ngừa các điểm yếu đó, nhóm 2 đã đưa ra một số đề xuất để hoàn
thiện bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho công ty Hoa Sen
- Kinh tế toàn cầu ngày càng trở nên hội nhập. Không chỉ hội nhập về sản
phẩm, về thị trường mà còn hội nhập về công nghệ sản xuất, công nghệ
quản lý. Tri thức về khoa học kĩ thuật, kiến thức chung của nhân loại. Cũng
trong bối cảnh toàn cầu hóa, Việt Nam ra nhập WTO năm 2006 và trở
thành thành viên chính thức của tổ chức này năm 2007 đã mở rộng thị
trường của sản phẩm Việt nam ra thế giới, cũng đồng thời mở cửa thị

trường nội địa cho sản phẩm ngoại nhập. Bên cạnh đó, tăng thu hút vốn đầu
tư nước ngoài vào Việt Nam trong đó có ngành thép. Lợi dụng cơ hội đó,
công cy CP tập đoàn Hoa Sen cung cấp những sản phẩm mang thương hiệu
hoa sen, chất lượng quốc tế, giá hợp lý, đa dạng nhằm thỏa mãn nhu cầu
của người tiêu dùng, góp phần thay đổi diện mạo kiến trúc đất nước và phát
triển cộng đồng. Đây chính là cơ hội để đưa sản phẩm của công ty ra thị
trường khu vực và thế giới; học tập kiến thức, kế thừa kinh nghiệm về sản
xuất, quản lý, bán hàng từ các nguồn nghiên cứu lẫn thực tiễn trên thế giới;
tiếp nhận công nghệ tien tiến, giúp giảm dần khoảng cách về công nghệ áp
dụng trong ngành thép Việt Nam so với thế giới.
- Việt Nam hiện nay là nước có dân số đông trên thế giới nên việc khai thác
thị trường nội địa của công ty Hoa Sen là một bước đi rất quan trọng và có
cơ hội thành công cao. Đánh vào tâm lý khách hàng nội địa là ưu đồ giá rẻ
mà công ty sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tốt nhưng giá thành rất “
Việt Nam “ để đáp ứng nhu cầu trong nước.
- Ngày nay, khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển cộng them với sự cạnh
tranh gay gắt trong ngành và thế giới, việc cải tiến kỹ thuật là điều không
thể tránh khỏi. Không nằm ngoài quy luật chung đó, công ty Hoa Sen cần
đầu tư cải tiên kỹ thuật sản xuất mang đến cho người tiêu dùng những sản
9


phẩm hoàn thiện hơn .Bên cạnh đó là viêc đào tạo đội ngũ lãnh đạo, nhân
viên của công ty. Đội ngũ nhân sự của công ty phải được trang bị kiến thức,
kỹ năng để gia nhập xu hướng toàn cầu hóa, phải có ý thức học hỏi, đồng
thời biết bảo vệ bản sắc của công ty khi hội nhập “ hòa nhập chứ không hòa
tan “.
- Thông tin truyền thông ngày càng phát huy thế mạnh trong việc giúp doanh
nghiệp tiếp cận với người tiêu dùng, quảng bá sản phẩm và thương hiệu.
Mạng lưới thông tin điện tử, truyền thanh, truyền hình, báo, tạp chí... tạo

nên môi trường mở trong việc tìm kiếm và theo dõi thông tin của mọi
người. Công ty Hoa Sen cần tận dụng tối đa mạng lưới thông tin này để gần
gũi hơn với người tiêu dùng cũng như quảng bá được hình ảnh cho công ty.
Tình huống 2: Phân tích ngành dược Việt Nam
1) Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter để đánh giá tính hấp
dẫn của thị trường dược VN?
2) Phân tích những yếu tố thành công cốt lõi (FKS) trên thị trường dược Việt
Nam?
3) Các doanh nghiệp ngành dược VN có thể được phân chia thánh những nhóm
chiến lược nào? Tại sao?
 Phân tích ngành dược Việt Nam:
1) Sử dụng mô hình để đánh giá tính hấp dẫn của thị trường dược phẩm Việt.

a. Gia nhập tiềm năng:
Đe dọa ra nhập mới: Ngành dược là ngành có nhiều rào cản gia nhập bởi sức
mua và sử dụng không do người mua quyết định mà ở bác sỹ kê đơn, vì vậy
nếu không được bác sỹ giới thiệu thì doanh nghiệp sẽ không thể tham gia.
Các loại thuốc muốn được lưu hành trên thị trường phải có số đăng ký của
Cục Quản lý dược cũng như các doanh nghiệp phân phối dược phẩm cũng
phải được cấp phép, khiến sức cung của thị trường bị giảm đáng kể. Muốn
tham gia vào ngành này người chủ doanh nghiệp ít nhất phải có bằng đại học
và có ít nhất 5 năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành dược và các điều
khoản quy định tại khoản 1 Điều 13 của Luật Dược và các quy định của
Nghị định này... Đây là sản phẩm mà nhà nước quy định về giá theo điều
8,điều 9, điều 10 của Căn cứ Luật Tổ chức Chính phủ ngày 25 tháng 12 năm
2001;Căn cứ Luật Dược ngày 14 tháng 06 năm 2005.
Đối thủ tiềm ẩn trong nước: Hiện số lượng doanh nghiệp trong ngành là: 178
doanh nghiệp sản xuất cùng với hơn 300 cơ sở sản xuất nhỏ lẻ. Sản phẩm
thuốc Đông dược với đặc tính dễ sản xuất, dễ sao chép và dễ bán. Nhu cầu
10

chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng nhanh, quy mô phức tạp của các loại dịch
bệnh. Nhà nước ngày càng có nhiều chính sách hỗ trợ chăm sóc sức khỏe
cho người dân. Tuy nhiên Việt Nam là quốc gia có thế mạnh trong ngành
Đông dược xong mới chỉ đáp ứng được 50% nhu cầu thị trường nên tiềm
năng phát triển của ngành là rất lớn.
Đối thủ tiềm ẩn nước ngoài: Người tiêu dùng Việt Nam có tâm lý chuộng thuốc
ngoại, hơn nữa các sản phẩm thuốc ngoại chủ yếu là thuốc đặc trị, chất lượng
thường tốt hơn thuốc nội. Việt Nam là một trong những quốc gia có nền
chính trị ổn định. Các doanh nghiệp nước ngoài có nguồn vốn lớn, trang thiết
bị hiện đại dễ dàng tận dụng những nguyên liệu vốn của của các vị thuốc.
Nhóm doanh nghiệp vốn nước ngoài đã và đang đem lại làn gió mới cho
ngành sản xuất dược trong nước. Tiêu biểu như Sanofi hay United Pharma,
đều là những công ty đã đầu tư nhà máy sản xuất thuốc hiện đại tại Việt
Nam.
Ví dụ : Công ty dược phẩm Domesco thể hiện vai trò dẫn dắt thị trường ở góc độ hợp
tác với cổ đông nước ngoài, nắm gần 46% sở hữu và được dự sẽ là nhà sản xuất chính
của tập đoàn dược phẩm CFR Pharmaceutical đến từ Chile. Imexpharm đã định vị
mình như nhà sản xuất nhượng quyền hàng đầu cho Sandoz hay BD Pharma và
Innotech của Pháp. Một số công tykhác là Pymepharco cũng đã hợp tác với tập đoàn
dược phẩm STADA Arzmeimittel AG của Đức từ cách đây gần 10 năm.

b. Đối thủ cạnh tranh trong ngành.
 Tốc độ tăng trưởng của ngành.
Tốc độ tăng trưởng của ngành dược bình quân các năm là 14% đến năm 2013 là 16%
theo dự báo của GlobalData trong vòng 6 năm tới, giá trị của thị trường dược phẩm
Việt Nam sẽ đạt khoảng 8 tỷ USD, tăng gần 2,5 lần so với hiện tại. Có thể nói rằng tốc
độ tăng trưởng của ngành rất tiềm năng.Các doanh nghiệp đã lột xác mạnh mẽ từ
những công ty nhà nước bó buộc trong cơ chế bao cấp trở thành công ty cổ phần năng

động trong cổ phần và điều hành kinh doanh.Số lượng doanh nghiệp: 178 doanh
nghiệp sản xuất cùng với hơn 300 cơ sở sản xuất nhỏ lẻ.
 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trên thị trường:
Những doanh nghiệp lớn dẫn đầu như dược Hậu Giang chiếm 6,15% thị phần,
Domesco chiếm 4,67% thị phần, Imexpharm chiếm 3,72% thị phần. Như vậy, ngành
dược Việt Nam chiếm thị phần rất nhỏ, không có doanh nghiệp là những ông to chi
phối thị trường. Miếng bánh của ngành vẫn còn được chia đều cho các doanh nghiệp.
Đi đầu phải kể đến 13 công ty dược phẩm đang niêm yết trên thị trường chứng khoán
Việt Nam: Dược Hậu Giang, Imexpharm, Domesco, Dược Cửu long, pharmeidc,
S.P.M (chuyên về tân dược), Traphaco, Dược OPC và Dược Đông Phú (đông dược),
11


cùng với 4 doanh nghiệp chuyên phân phối là Vimedimex, ladopharm, Dược Hà Tây
và Dược Bến Tre.
a. Dược Hậu Giang:
Cuối tháng 11 năm 2013, Công ty đã hoàn thành nhà máy sản xuất dược phẩm mới để
tăng gấp đôi công suất thiết kế lên hơn 9 tỉ đơn vị sản phẩm 1 năm. Họ tập trung vào
những sản phẩm thuốc bình dân, dễ sản xuất, kết hợp hệ thống phân phối rộng khắp cả
nước. Trong suốt 5 năm qua, bình quân Dược Hậu Giang thu được 1 đồng lợi nhuận
trên mỗi 2 đồng doanh thu, nếu chưa trừ chi phí hoạt động. Lợi nhuận ròng công ty
vẫn nằm trong nhóm cao nhất ngành, từ 18-20% mỗi năm. Tỉ suất ROE (lợi nhuận trên
vốn chủ sở hữu) của công ty này liên tục trên 30% trong vòng 5 năm qua.
Bộ máy quản trị được đánh giá là minh bạch và hiệu quả, những con số tài chính đang
củng cố niềm tin cho nhà đầu tư về một công ty dẫn đầu ngành dược với hiệu quả kinh
doanh ấn tượng.
b. Traphaco: Thống lĩnh trị trường miền Bắc.
Traphaco đã thực sự bứt phá để trở thành công ty dược phẩm lớn thứ hai trên thị
trường hiện nay với doanh thu năm ngoái đạt gần 1.700 tỉ đồng. Công ty tập trung vào
nhóm các sản phẩm thuốc mang dáng dấp của thực phẩm chức năng có nguồn gốc

thiên nhiên.Nhờ chiến lược chọn phân khúc Đông dược vốn vô cùng tiềm năng nhưng
còn bỏ ngỏ. Tốc độ tăng trưởng bình quân lợi nhuận trong 5 năm qua của Traphaco là
cao nhất ngành, đạt khoảng 35%.Traphaco đã bắt đầu chủ động tìm chiến lược mở
rộng thị phần mới thông qua M&A.
c. Domesco:
Domesco lại thể hiện vai trò dẫn dắt thị trường ở góc độ hợp tác với cổ đông chiến
lược nước ngoài. Là công ty cổ phần niêm yết lớn nhất hiện nay có cổ đông chiến lược
là một tập đoàn dược phẩm nước ngoài nắm gần 46% sở hữu. Năm 2013, Chỉ số ROE
đã tăng từ mức 15% trong 2012 lên gần 18% trong 2013. Lợi nhuận sau thuế cũng có
mức tăng ấn tượng gần 20% trong cùng thời gian này. Domesco có thể chọn được
những đối tác tốt trong việc mua nguyên liệu và xuất khẩu một số sản phẩm sang thị
trường Nam Mỹ.
Bảng xếp hạng doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp ngành dược
(tính đến 2012)

12


Công ty

Doanh
(tỷ đồng)

Dược Hậu Giang

2932

thuLNST
(tỷ đồng)
491

(DHG)0

13


Công ty

Doanh
(tỷ đồng)

thuLNST
(tỷ đồng)

Traphaco

1401

128

1261

90

1101

70

Pymepharco

1011

123

Imexpharm

818

78

Dược Hải Dương

684

21

Dược phẩm Nam Hà

739

12

Dược Hà Tây

677

15

Medipharco-Tenamyd 645
(MTP)

11

(TRA)

Domesco
(DMC)

Mekophar
(MKP)

(IMP)

(DHT)

14


Công ty

Doanh
(tỷ đồng)

thuLNST
(tỷ đồng)

Dược Cửu Long

612

19

Dược phẩm Vĩnh Phúc584
(Vinphaco)

20

Dược Bến Tre

583

13

Mediplantex
(MDP)

527

5

Pharbaco

510

2

OPC

504

56

SPM

430

65

Dược Lâm Đồng

423

20

405

51

(DCL)

(Dược phẩm TW1)

(LDP)

TV Pharm

15


Công ty

Doanh
(tỷ đồng)

Dược Hải Phòng

395

9

Dược Bidiphar 1

364

53

Vidipha

316

22

Pharmedic

303

44

Dược Danapha

284

26

Dược266

42

Nam
(NDC)

Tipharco

Dược
phẩm
(F.T. Pharma)

Agimexpharm

219

3/2204

204

thuLNST
(tỷ đồng)

5

20

7

16


Công ty

Doanh
(tỷ đồng)

Dược Yên Bái

158

5

Uphace
(Dược phẩm TW25)

132

5

Dược
phẩm
(Nadyphar)

Cagipharm

Dược
(DPP)

Đồng

2-9142

142

Nai116

thuLNST
(tỷ đồng)

18

-35

3

Dược phẩm Phong Phú92
(PPP)

2

Dược
phẩm
(Dopharma)

1

TW252

c. Khách hàng.
 Quy mô và nhu cầu.
Một thị trường 90 triệu dân, mức thu nhập bình quân đầu người đạt gần 1.900
USD/năm, trong khi mức chi tiêu cho dược phẩm mới chỉ khoàng 35 USD/năm. Nhu
cầu khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

17


Ví dụ: Traphaco tập trung vào Đông dược, các sản phẩm chức năng. Dược Hậu Giang
tập trung vào nhóm những sản phẩm thuốc bình dân, dễ sản xuất...
Dự báo những năm sắp tới nhu cầu thuốc phòng và chữa bệnh của Việt Nam vẫn duy
trì mức tăng trưởng bình quân 20%/ năm.
 Áp lực từ khách hàng.
Nhóm người mua chia làm hai nhóm chính: nhóm người mua trực tiếp và nhóm người
mua gián tiếp.
a, Nhóm người mua trực tiếp bao gồm:
• Các bệnh viện và cơ sở điều trị tại các cấp.
• Các chi nhánh, đại lý, nhà phân phối, các nhà thuốc như: các công ty xuất nhập
khẩu dược phẩm, công ty thương mại, các điểm bán lẻ.
Đặc điểm của nhóm người mua trực tiếp:
• Bởi vì dược phẩm có liên quan trực tiếp đến sức khỏe và tính mạng nên họ đòi
hỏi sản phẩm phải có chất lượng và uy tín.
• Họ mong muốn mức chiết khấu thương mại cao
• Họ yêu cầu khả năng cung cấp sản phẩm đúng thời hạn theo hợp đồng đã ký
kết.

• Tác động của nhóm người mua trực tiếp tới ngành dược
• Nhóm người mua trực tiếp có thể tạo ra sức ép lớn cho ngành dược. Điều này
được thể hiện ở các khía cạnh sau:
Từ những phân tích trên có thể thấy nhóm người mua trực tiếp có nhiều sự lựa chọn và
thông tin về sản phẩm, giá cả và thị hiếu khách hàng trên thị trường cộng thêm mua
với số lượng lớn nên thường đòi hỏi nhà sản xuất phải có chiết khấu cao trong các đơn
đặt hàng.
b, Nhóm người mua gián tiếp
Nhóm người mua gián tiếp là những người tiêu dùng trong và ngoài nước. Bao gồm 2
yếu tố chính đó là: người mua gián tiếp trong nước và người mua gián tiếp nước ngoài.
Người mua gián tiếp trong nước: Người mua gián tiếp trong nước có đặc điểm
đa phần là người dân Việt Nam chưa tin dùng thuốc nội. Họ mang tâm lý rằng
thuốc ngoại có chất lượng tốt hơn, thành phần và hàm lượng đầy đủ hơn và
thuốc ngoại thuốc đắt mới hiệu nghiệm hơn.
• Người mua gián tiếp nước ngoài: Ngành dược Việt Nam chủ yếu chỉ vừa xuất
khẩu sang các nước như: Nhật và Đông Âu nhưng với số lượng nhỏ và chất
lượng chưa được đánh giá cao. Tuy nhiên các doanh nghiệp của ngành dược
đang ngày càng mở rộng quy mô và sự đầu tư có bài bản hơn để vươn tầm ra
các nước trên khu vực và thế giới. Do nhu cầu con người về dược phẩm ngày
càng tăng nên đây là thị trường có tiềm năng.Do nhu cầu của con người về
•

18


dược phẩm không ngừng tăng lên và dược phẩm là mặt hàng thiết yếu có ít sản
phẩm thay thế và không có sự mặc cả về giá cả nên nhóm khách hàng gián tiếp
không tạo áp lực cho ngành dược.
d. Nhà cung ứng
Gồm lực lượng lao động, nguồn nguyên liệu, cơ sở khoa học công nghệ kỹ thuật.

Thuốc là sản phẩm độc quyền nên một số biệt dược của các hãng có thương hiệu nổi
tiếng có thể bị các nhà cung ứng ép giá. Doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là
khách hàng quan trọng của nhà cung ứng, nhà cung ứng có thể cung cấp một mặt hàng
cho nhiều doanh nghiệp khác nhau. Hiện nay, nguồn nguyên liệu cho sản xuất thuốc
trong nước vẫn phải nhập khẩu đến 90%. Tình trạng thiếu cung nguyên liệu sản xuất
trong nước vẫn không được khắc phục khi tốc độ tăng trưởng của nguyên liệu nhập
khẩu hàng năm vẫn tăng nhanh hơn tốc độ tăng của thuốc sản xuất. Theo Cục quản lý
Dược, giá trị nguyên liệu nhập khẩu năm 2007 là 160,3 triệu USD, tăng 23% so với
năm 2006, 47% so với năm 2005. Việc phụ thuộc quá nhiều vào nguồn dược liệu nước
ngoài khiến cho giá thuốc trong nước luôn chịu tác động từ biến động giá của thế giới
và tỷ giá giữa VND và ngoại tệ.
Việt Nam hoàn toàn có khả năng phát triển được ngành sản xuất nguyên liệu do có khí
hậu thích hợp và một nguồn dược liệu phong phú.

e. Sản phẩm thay thế.
Áp lực thay thế từ sản phẩm dược phẩm là không đáng kể. Nhu cầu dược phẩm là một
nhu cầu thiết yếu, liên quan trực tiếp đến sức khỏe và tính mạng của con người nên
khó có loại sản phẩm nào thay thế được dược phẩm. Xét về tính năng bảo vệ sức khỏe,
phòng ngừa bệnh tật, tăng cường sức khỏe, điều trị bệnh tật cho con người, có một số
sản phẩm có thể thay thế Dược phẩm nhưng vẫn đảm bảo tính năng.
Ví dụ: Cùng hoạt chất là Paracetamol trên thị trường hiện có tới 419 biệt dược tạo nên
môi trường cạnh tranh khốc liệt.
 Các loại máy chăm sóc sức khỏe:
• Các loại máy hỗ trợ chữa bệnh, điều trị bệnh:Máy đánh tan mỡ bụng, máy
massage, túi chườm nóng, máy điều trị viêm mũi, máy xóa nếp nhăn...
Thay vì sử dụng thuốc hay các thực phẩm chức năng để giảm béo, người ta có thể sử
dụng các loại máy móc cùng với tác động của cơ học. Khi đau nhức cơ thể, thay vì
uống thuốc giảm đau, người ta có thể sử dụng máy massage hay túi chườm nóng. Thay
vì uống các loại vitamin để tăng độ căng tràn của da, người ta có thể sử dụng máy xóa
nếp nhăn hay máy chế tạo mặt nạ trái cây,…

• Các loại máy phòng ngừa dịch bệnh: máy lọc nước, máy tập chạy, máy khử độc
thực phẩm, máy tạo độ ẩm…
19


Các loại máy này giúp con người có môi trường sống tốt hơn, đẩy lùi các nhân tố có
nguy cơ gây hại cho sức khỏe, phòng ngừa dịch bệnh hiệu quả. Khi đó, chúng ta sẽ
không phải chi trả cho dược phẩm khi có một có thể khỏe mạnh.
Ngày nay, với mức sống và mức thu nhập của người dân Việt Nam ngày càng tăng,
nhu cầu sử dụng các loại máy chăm sóc sức khỏe công nghệ cao, được nhập khẩu từ
các nước tiên tiến đang tăng dần.
 Lựa chọn tiêu dùng những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên và những sản
phẩm sạch.
Với mức sống và mức thu nhập ngày càng cao, người tiêu dùng có xu hướng lựa chọn
những sản phẩm sạch, an toàn và gần gũi với thiên nhiên. Nó giúp con người có thể
phòng ngừa, ngăn chặn những căn bệnh có thể mắc phải và giúp con người cải thiện
được tình trạng sức khở của con người. Sức khỏe là điều quan trọng và nắm bắt được
xu thế đó của người tiêu dùng, nhiều doanh nghiệp đã và đang sản xuất ra những sản
phẩm sạch, an toàn, gần gũi thiên nhiên và ưu việt hơn. Như tập đoàn TH với tiêu chí
sản xuất 100% “made in VietNam”, những công ty thực phẩm sạch như Công ty thực
phẩm sạch Bếp Việt, thực phẩm Đức Việt...
Ngoài ra còn còn một số dòng sản phẩm khác như nước rửa tay, những sản phẩm sinh
hoạt hằng ngày... tuy không có tác động nhiều đến sức khỏe nhưng chúng góp phần
đến việc phòng ngừa bệnh cho con người.
2, Phân tích những yếu tố thành công cốt lõi (FKS) trên thị trường dược Việt
Nam?
Những nhân tố thành công chủ yếu trong ngành dược Việt Nam gồm có khả năng đạt
mức giá cạnh tranh, chất lượng của sản phẩm đạt tiêu chuẩn, quy mô vốn hóa và mạng
lưới phân phối rộng khắp.
Nhân tố đầu tiên là khả năng đạt mức giá cạnh tranh của doanh nghiệp. Các

doanh nghiệp sản xuất tân dược của Việt Nam nhìn chung đều tập trung sản xuất các
sản phẩm thuốc bình dân và có giá cả thấp hơn rất nhiều so với thuốc ngoài. Đó là một
trong những yếu tố giúp các doanh nghiệp Việt Nam dần chiếm lĩnh được thị trường
trong nước. Với một quốc gia còn nhiều người nghèo như nước ta, việc sử dụng thuốc
đối với người dân vẫn còn sự hạn chế nhất định. Trước đây, đối với các loại bệnh như
sốt nhẹ, cảm cúm, ho,… mọi người thường coi thường và nhiều người sẽ “không tốn
tiền mua thuốc”. Nhưng hiện nay khi các doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào thị
trường dược phẩm thì sự giảm giá thành của sản phẩm tân dược đã giúp khách hàng
của doanh nghiệp dần thay đổi thói quen bảo vệ sức khỏe cho mình và người thân. Cầu
về dược phẩm tăng đương nhiên sẽ thúc đẩy sự tăng của cung, từ đó tạo điều kiện để
các doanh nghiệp trong ngành dược phát triển.
Đối với những sản phẩm chăm sóc sức khỏe, người tiêu dùng thường cân nhắc
rất kỹ về chất lượng. Không có khách hàng nào muốn mua một lọ thuốc giá vừa phải
20


nhưng lại khiến họ gặp thêm các vấn đề nghiêm trọng hơn về sức khỏe (dị ứng, ngộ
độc,…). Một khi bị khách hàng khiếu nại, doanh nghiệp sẽ khó có thể tiếp tục xây
dựng thương hiệu trên thị trường, đặc biệt là trong thời đại công nghệ thông tin phát
triển như hiện nay. Vì thế để thành công xâm nhập thị trường và giữ vững vị trí của
mình trong đó, doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến nhân tố này.
Nhân tố thứ ba trong số bốn nhân tố thành công chủ yếu trong ngành dược Việt
Nam là quy mô. Thực tế của hai công ty: Dược Hậu Giang và Traphaco đã chứng
minh điều này. Cả Dược Hậu Giang và Traphaco đều bỏ ra số vốn lớn trong đầu tư
xây dựng các nhà máy sản xuất dược phẩm mới có công suất lớn cũng như chi phí cho
bán hàng và Marketing. Đó là một phần quan trọng mang lại thành công cho hai công
ty này: Trong 5 năm, bình quân Dược Hậu Giang thu được 1 đồng lợi nhuận trên mỗi
2 đồng doanh thu kiếm được nếu chưa trừ chi phí hoạt động và sau 5 năm Traphaco đã
đạt doanh thu 1.700 tỷ đồng gần gấp đôi doanh thu của 5 năm trước…
Nhân tố cuối cùng là mạng lưới phân phối rộng khắp. Ba doanh nghiệp thành

công nhất được kể đến trong ngành dược Việt Nam đều có một mạng lưới phân phối
trải rộng trong khu vực thị trường mà họ tham gia. Tại sao lại như vậy? Khách hàng
của thị trường dược phẩm nước ta chủ yếu là mua thuốc không kê đơn. Đối với những
loại bệnh nhẹ, họ thường tìm đến các nhà thuốc nhỏ lẻ gần nơi sinh sống để mua thuốc
trực tiếp mà không đến bệnh viện khám và nhận đơn thuốc. Còn các bệnh nhân mắc
một số loại bệnh cần chữa trị trong thời gian dài tại nhà thì họ chỉ đến khám 1 hoặc 1
vài lần theo yêu cầu của bác sĩ rồi dùng đơn thuốc đã nhận được cho tất cả các lần mua
tiếp theo. Như vậy khách hàng luôn có nhu cầu đối với các đại lý, các nhà thuốc gần
nơi sinh sống của mình thay vì phải đi xa vài km. Như vậy các công ty dược phẩm cần
quan tâm đầu tư vào mạng lưới phân phối để có thể bao phủ toàn bộ khách hàng trong
khu vực thị trường của mình.
3, Các doanh nghiệp ngành dược VN có thể được phân chia thánh những nhóm
chiến lược nào? Tại sao?
Các doanh nghiệp ngành dược VN có thể được phân chia thánh những nhóm chiến
lược theo sơ đồ sau:

21


• A: thuộc nhóm các doanh nghiệp ngành dược cùng kinh doanh các sản phẩm
thuốc có giá khá cao đồng thời có mức độ nhất thể hóa dọc trong ngành là thấp.
Điển hình như công ty dược Traphaco,…
• B: thuộc nhóm các doanh nghiệp ngành dược cùng kinh doanh các sản phẩm
thuốc có giá bán ở mức trung bình, đồng thời mức độ nhất thể hóa dọc là thấp,
ví dụ như công ty dược Domesco,…
• C: thuộc nhóm các doanh nghiệp ngành dược kinh doanh các sản phẩm thuốc
có giá bán ở mức thấp và mức độ nhất thể hóa dọc là khá cao, ví dụ trường hợp
của công ty dược Hậu Giang,..
Giải thích:
 Traphaco thuộc nhóm A bởi đây là công ty chuyên cung cấp sản phẩm chính là

thực phẩm chức năng có nguồn gốc thiên nhiên. Vì vậy mà mức độ nhất thể hóa
dọc là thấp,đồng thời giá thành của loại mặt hàng dược phẩm này là khá cao.
 Domesco thuộc nhóm B bởi Domesco là công ty dược Việt Nam hợp tác với
tập đoàn dược phẩm của nước ngoài là CFR Pharmaceutical SA đến từ Chile.
Với danh tiếng và mối quan hệ của mình-CFR Pharmacetical SA đã giúp
Domesco chọn được những đối tác tốt trong việc mua nguyên liệu và xuất khẩu
một số sản phẩm sang thị trường Nam Mỹ.
 Dược Hậu Giang được xếp vào nhóm C. Đây là công ty dược lớn nhất Việt
Nam, công ty tập vào nhóm những sản phẩm thuốc bình dân, dẽ sản xuất,kết
hợp với hệ thống phân phối rộng khắp cả nước và các nhà máy đang chạy hết
công suất.
Nhìn một cách tổng thể ta thấy rằng các công ty Dược Việt Nam đang có những bước
đi đúng hướng. Họ tập trung hướng vào từng phân khúc thị trường cụ thể theo từng thế
22


mạnh của họ và đồng thời khai thác triệt để phân khúc thị trường đó. Ngoài ra, họ cũng
có định hướng mở rông phát triển trong tương lai bằng cách mở rộng thị phần, tăng
quy mô, mở rộng sản xuất. Tuy nhiên, ta thấy rằng thị trường ngành dược Việt Nam
vẫn còn rất tiềm năng và chưa thể khai thác hết được, vì vậy cần có sự đầu tư phát
triển hơn nữa để tận dụng được hết những tiềm năng mà thị trường Việt Nam mang lại.

 KẾT LUẬN
Sau khi phân tích 2 tình huống trên ta thấy, chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều
lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với
những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động

và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
•
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.
•

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung,
cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với
nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa
nội lực của doanh nghiệp .
•

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các
doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu
quả.
•

Tài liệu tham khảo:
1, Slide bài giảng môn Quản Trị Chiến Lược
23

2, Bài tập tình huống Quản Trị Chiến Lược
3, Kênh tailieu.vn

24