Tiểu luận nghệ thuật lãnh đạo tìm hiểu về phong cách lãnh đạo của CEO mai kiều liên chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc vinamilk

Nghê thuâ t lẫ nh đâ o : CEO Mâi Kiề u
Liê n
LỜI MỞ ĐẦU
Bước vào thế kỷ XXI, thế giới đã mang theo nhiều những biến đổi to lớn mang
tính toàn cầu. Chỉ trong hai thập kỷ cuối cùng của thế kỷ XX, loài người đã chứng
kiến sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, cuộc cách mạng trong
kỹ thuật sinh học và đặc biệt là những biến đổi trong quan niệm về mối quan
hệ người – người trong các quan hệ xã hội, vai trò của con người được đề cao
hơn bao giờ hết.
Như vậy, trong bối cảnh mới của sự phát triển toàn cầ u, t ro ng đó Việt N a m
đa ng cầ n hộ i nhập đã đặ t ra yê u cầ u c ơ bả n đố ivới việc thay đổi về kỹ thuật,
công nghệ, đào tạo và tư duy mới trong côngtác lãnh đạo – quản lý. Những nhà lãnh
đạo – quản lý giỏi của tương lai phải là người có những cái nhìn thực tế hơn về giá
trị của họ đối với tổchức mà họ quản lý. Họ sẽ phải khai thác được nhiều nhất tài nguyên
conngười (tức năng lực, trí tuệ, lòng nhiệt tình...) xung quanh họ. Để đạt đượcnhư vậy
thì người lãnh đạo – quản lý phải nắm được trong tay mình một thứ vũ khí
quan trọng, đó chính là phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo hợp lý là
phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau
của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể trong tổ chức.
Bà Mai Kiều Liên - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Vinamilk, là người phụ
nữ Việt Nam đầu tiên được tạp chí Forbes đưa vào danh sách 50 nữ doanh nhân quyền
lực nhất châu Á. Với khả năng lãnh đạo xuất sắc, một nhà lãnh đạo tài ba vừa có Tầm và
Tâm, bà đã dẫn dắt Vinamilk từ những ngày đầu thành lập đến thành công như ngày hôm
nay. Đề tài mà nhóm chọn để phân tích “ Tìm hiểu về phong cách lãnh đạo của CEO
Mai Kiều Liên _ Chủ tịch HĐQT Kiêm Tổng Giám đốc Vinamilk” .
Kết cấu đề tài gồm:
Chương I: TỔNG QUAN VỀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Chương II: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA CEO MAI KIỀU LIÊN
Chương III: NHẬN XÉT – ĐÁNH GIÁ

Page 1

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
1.1 Lãnh đạo là gi ?
Lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và những người
phục tùng có mong muốn về các thay đổi và các kết quả thực sự phản ánh mục đích mà
họ chia sẻ.
Điều khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý là lãnh đạo tạo từ “cái không” ra “cái có”
và quản lý thì giữ cái có cho đừng mất đi thành cái không. Lãnh đạo cần tầm nhìn, cần
lòng tin, cần sáng tạo, cần can đảm, cần khả năng khởi lửa trong lòng những người theo
mình. Quản lý cần quy tắc, phương thức vạch sẵn, duy trì và sử dụng những phương thức
này để duy trì và phát triển tổ chức.
Khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo cũng thường là khác biệt giữa lãnh đạo và chức
vị. Các chức vị trong các tổ chức là các chức vị quản lý. Lãnh đạo có thể có chức vị, như
là giám đốc hội đồng quản trị, nhưng thông thường là không có chức vị, như người chủ
quán phở mới mở, tự mình phải làm đủ mọi chuyện từ chỉ huy và giao tiếp đến quét nhà.
Chức vị thông thường nhất cho lãnh đạo là “người sáng lập.”
Điều quan trọng nhất cho lãnh đạo là phải biết mình và quản lý được chính mình.
Nếu không biết ngay cả mình thì không biết được ai cả, nếu không quản lý được cả mình
thì không quản lý được ai cả, làm sao làm lãnh đạo được? Tất cả mọi loại cảm xúc—
thành kiến, nóng giận, sợ hãi, bảo thủ, yêu, ghét, … đều có có thể làm cho ta mất thông
minh, đều phải được nhận diện, chận đứng và quản lý. Nêu không thì không thể thành
lãnh đạo khá được. Một cái tâm luôn luôn tĩnh lặng và bình tĩnh là điều tiên quyết của
lãnh đạo.
Lãnh đạo phải có mục đích. Đây còn gọi là tầm nhìn, nếu ta muốn ám chỉ mục
đích xa hơn là một hai năm. Lãnh đạo là dẫn đường, mà dẫn đường thì đương nhiên là
phải biết đi đâu. Mà đi đâu, thì đó là quyền và nghĩa vụ của người lãnh đạo. Mình cứ
muốn đi đâu trước, rồi gọi mọi người đi theo, ai muốn đến cùng nơi thì sẽ theo mình, ai
không muốn thì không theo. Đây là điều rất quan trọng trong lãnh đạo.
Lãnh đạo phải tự tin. Vì lãnh đạo có tầm nhìn thì thường thấy cái mà người khác

không thấy, cho nên thường là lãnh đạo không có thầy dìu dắt trong công việc của mình.
Vì vậy, tự mình phải mần mò, thử từng bước một trên cuộc hành trình. Tính toán sai và
sửa sai là chuyện thường. Nhiều người khác sẽ cho rằng mình sẽ thất bại, vì sai hơi nhiều.
Nhưng mình phải tự tin vào quyết tâm của mình. Quyết tâm phải thành công là sẽ thành


công. Không có quyết tâm này, không lãnh đạo được. Tự tin tạo nên quyết tâm và can
đảm, không sợ thất bại.
1.2 Phong cách lãnh đạo tiêu biểu
1.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chu
Phong cách lãnh đạo độc đoán, thường có khuynh hướng tập trung quyền lực và
có được quyền hành dựa trên vị trí của người lãnh đạo, có quyền khen thưởng và gây áp
lực. Người lãnh đạo kiểu này rất có kỉ luật, kiểm soát mọi việc chặt chẽ, luôn nhấn mạnh
điều gì không đúng và phải được sửa sai. Phong cách này được áp dụng tốt nhất trong
trường hợp có khủng hoảng.
Phong cách lãnh đạo dân chủ, sử dụng cách phân quyền cho người khác, khuyến
khích sự tham gia, tin tưởng vào sự hiểu biết của nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm
vụ và có sự ảnh hưởng dựa trên sự kính trọng của cấp dưới. Người lãnh đạo dân chủ cho
nhân viên tham gia vào quá trình đưa ra quyết định. Phong cách này phù hợp khi mọi
người đều có chung sự hiểu biết cũng như đam mê và có nhiều thời gian để ra quyết định.
1.2.2 Phong cách quan tâm và cấu trúc
Phong cách quan tâm, chỉ mức độ mà nhà lãnh đạo thông cảm với cấp dưới, tôn
trọng những ý kiến và tính cảm của họ và thiết lập sự tin cậy lẫn nhau. Các nhà lãnh đạo
với phong cách này sẽ đưa ra đánh giá, tích cực lắng nghe các vấn đề và cho phép nhân
viên tham gia vào những quyết định quan trọng.
Phong cách cấu trúc, mô tả mức độ một nhà lãnh đạo định hướng vào công việc và
giám sát những hoạt động của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu. Những hành vi lãnh
đạo dạng này bao gồm việc phân công nhiệm vụ, khuyến khích mọi người làm việc cụ
thể cho các hoạt động của công việc, đề ra những qui tắc nghiêm ngặt.
1.2.3 Phong cách định hướng vào nhân viên và định hướng vào công việc

Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên, thường chú trọng vào các đặc điểm cần
có của nhân viên, mức độ ủng hộ và tạo điều kiện hợp tác là hai yếu tố chủ yếu của kiểu
lãnh đạo này, điều này giúp tăng cường khích lệ nhân viên, các nhà lãnh đạo tạo điều
kiện để các nhân viên hợp tác tốt với nhau và hạn chế thấp nhất những mâu thuẫn
Nhà lãnh đạo tập trung vào công việc thì ngược lại, sẽ gắn mọi hoạt động đến hiệu
quả, giảm chi phí và lập chương trình. Tầm quan trọng của mục tiêu và sự tạo điều kiện
trong công việc là hai yếu tố của hành vi lãnh đạo này. Đó là việc tập trung vào việc hoàn
thành mục tiêu và tạo điều kiện để thực hiện nhiệm vụ. Phong cách lãnh đạo tập trung
vào công việc tương tự như cấu trúc.


1.2.4 Thuyết lãnh đạo “cao-cao”
Tiếp cận nghiên cứu theo hành vi hướng tới hai thái cực đó là hai kiểu lãnh đạo
hành vi nổi trội : định hướng vào con người và định hướng vào nhiệm vụ.
Những khám phá về hai đặc tính định hướng và khả năng của các nhà lãnh đạo
được đánh giá cao ở hai đặc tính này đặt ra bốn câu hỏi cần nghĩ đến.
Thứ nhất, hai yếu tố này có được đánh giá là quan trọng nhất hay không ? Dĩ
nhiên hai hành vi này đều rất quan trọng, là khía cạnh hành vi cơ bản và nền tảng mà các
tổ chức cần quan tâm để đạt được thành công.
Thứ hai, các nhà lãnh đạo có thể vừa định hướng vào con người và vừa định
hướng hay không và bằng cách nào ? mặc dù nà lãnh đạo có thể định hướng cao ở một
trong hai khía cạnh, nhưng nhà lãnh đạo giỏi nhất là người biết định hướng tốt ở cả hai
khía cạnh. Những nhà lãnh đạo “ cao-cao” dường như rất khéo léo trong việc thể hiện
định hướng vào cả công việc và nhiệm vụ trong hầu hết những hành vi của mình.
Thứ ba, phong cách lãnh đạo “cao-cao” là một kiểu phổ biến hay chỉ là tình thế?
Phổ biến có nghĩa là kiểu hành vi sẽ tành công trong mọi tình huống. Hành vi của nhà
lãnh đạo định hướng vào nhân viên sẽ làm tăng sự thõa mãn của nhân viên và làm giảm
những vấn đề rắc rối xung quanh những tình huống phức tạp.
Thứ tư, một người có thể thay đổi chính mình thành người lãnh đạo định hướng
vào công việc hoặc định hướng vào con người hay không ? hành vi lãnh đạo hiệu quả

được quyết định bới chính những người muốn trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả. Kiểu lãnh
đạo “cao-cao’ là kiểu lãnh đạo duy nhất mang lại hiệu quả, nhưng họ vẫn xem nó như là
một cách hữu hiệu nhất để đạt được thành công.
1.3 Phẩm chất năng lực cua nhà lãnh đạo hiện nay
Người lãnh đạo là người chịu trách nhiệm tổ chức người dưới quyền thực hiện
những nhiệm vụ do Đảng và Nhà nước giao phó; là đầu não của một cơ thể hết sức nhạy
cảm trước mọi biến cố cuộc sống, biết lựa chọn những giải pháp tối ưu để chỉ huy, điều
khiển bộ máy hoạt động một cách hiệu quả. Lãnh đạo trong sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa là công việc đầy tính sáng tạo, kết hợp nhuần nhuyễn khoa học và nghệ
thuật, cần sự nhìn nhận, phân tích, liên kết, tổng hợp, điều hòa vô vàn mối quan hệ để
vạch ra chủ trương, đường lối, chiến lược, sách lược, điều hành hệ thống công việc đạt
được mục đích cao.
Người lãnh đạo trong sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa vừa là chủ thể có
những phẩm chất phù hợp với xã hội hiện đại, vừa có đủ năng lực để lãnh đạo thực hiện


các nhiệm vụ cách mạng hiện nay. Phẩm chất và năng lực cần thiết đối với người lãnh
đạo trong các giai đoạn cách mạng trước đây rõ ràng là không thể đáp ứng hoàn toàn các
yêu cầu về phẩm chất và năng lực của người lãnh đạo trong giai đoạn mới. Người lãnh
đạo trong giai đoạn mới này phải là chủ thể làm chủ các phương tiện khoa học - công
nghệ hiện đại, nắm chắc cơ cấu và phương thức vận hành của nền sản xuất công nghiệp,
của cơ cấu, tổ chức, vận hành của xã hội hiện đại; vừa phải nâng cao tính độc lập, vừa
phải đặt mình trong tổng thể cơ cấu thống nhất - liên hoàn của một xã hội phát triển cao.
Nhưng những phẩm chất cách mạng như lý tưởng, niềm tin, ý chí, đạo đức và văn
hóa chính trị đó chỉ có tác dụng thúc đẩy con người - người lãnh đạo - hành động, thực
hiện được mục tiêu cách mạng khi nó được đốt nóng và thúc đẩy bởi nguồn năng lượng
cao độ bên trong của mỗi chủ thể lãnh đạo - tạo ra năng lực của người lãnh đạo. Năng lực
của người lãnh đạo là tổng nguồn năng lượng tạo ra lực tác động đối tượng bên ngoài, đó
là khả năng thực hiện công việc, nhiệm vụ của chủ thể lãnh đạo được cấp trên giao.
Người lãnh đạo muốn đáp ứng sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa cần phải:
• Là người có tầm nhìn thời đại; có trình độ và khả năng phù hợp với bản chất của xã hội

công nghiệp – xã hội hiện đại.
• Có nhân cách lãnh đạo phù hợp với bản chất xã hội công nghiệp – xã hội hiện đại phát
triển theo hướng nhân văn: xu hướng và mục tiêu chính trị là phát triển và tiến bộ xã hội
– con người.
• Có tư duy khoa học, phương pháp tư duy duy vật biện chứng, phù hợp tính chất công
nghiệp, lối sống hiện đại, biểu hiện trong năng lực tư duy sắc bén nhanh nhạy, uyển
chuyển, sáng tạo.
• Có tư chất đặc thù của người lãnh đạo như vững vàng về tinh thần, phát triển sâu sắc và
phong phú thế giới nội tâm; yếu tố lý trí và yếu tố tình cảm hài hòa.
• Có tri thức và kinh nghiệm phát triển tương ứng với tính chất công việc được giao: tri
thức tổng hợp và chuyên sâu.
• Có trình độ cao, kể cả hiểu biết về nền khoa học – công nghệ hiện đại, cũng như thao tác
về kỹ thuật vi tính, viễn thông...
• Khả năng thu hút mọi người và quy tụ họ xung quanh mình, tổ chức, huy động, phát huy
sức mạnh tổng hợp của tập thể để thực hiện tối ưu mục tiêu chung.
• Khả năng tiên đoán, dự báo các khả năng có thể xảy ra trong hiện thực và tương lai, đồng
thời dự phòng các khả năng giải quyết, thực hiện chúng trong những điều kiện ngặt
nghèo nhất.


• Khả năng sáng tạo, phá vỡ cái định hình, vượt qua cái cũ, tìm tòi, khám phá, phát hiện và
đề xuất cái mới có ích cho nhân dân, có giá trị cho xã hội.
• Khả năng quyết đoán, táo bạo, đồng thời lại chắc chắn trong việc đưa ra những quyết định
cũng như trong chỉ đạo hành động.
Phẩm chất và năng lực không thể tách rời trong một chủ thể lãnh đạo. Phẩm chất
làm nền tảng cho năng lực phát triển; năng lực lại thể hiện phẩm chất khi nó căn cứ trên
các phẩm chất và năng lực, đặc biệt là những phẩm chất và năng lực biểu hiện thành
những kết quả có giá trị và cống hiến lớn của người lãnh đạo cho sự nghiệp công nghiệp
hóa – hiện đại hóa, đẩy nhanh quá trình xây dựng chủ nghĩa xã hội trên đất nước ta.
1.4 Lãnh đạo bằng lý trí và tinh cảm

1.4.1 Các mô hinh lãnh đạo tinh thần
Các mô hình lãnh đạo tinh thần là những học thuyết mà con người nắm bắt được
về các hệ thống nhất định trên thế giới và những hành vi mong muốn của chúng. Mô hình
lãnh đạo tinh thần của các nhà lãnh đạo có khuynh hướng chi phối, ảnh hưởng đến cách
thức họ thể hiện các kinh nghiệm và cách họ hành động để đáp ứng với con người và
hoàn cảnh. Các nhà lãnh đạo cần nhận thức rằng chính các mô hình lãnh đạo tinh thần
của họ và của những người khác đã ảnh hưởng đến tư duy và có thể tạo ra điểm mù giới
hạn sự hiểu biết và tính hiệu lực. Các giá trị, thái độ, niềm tin, thành kiến và các định
kiến cá nhân đều ảnh hưởng đến một mô hình tinh thần một cách nhất định.
1.4.2 Phát triển trí tuệ cua nhà lãnh đạo
Trí tuệ có thể phát triển theo bốn lĩnh vực chính:
- Tư duy độc lập nghĩa là nghi vấn các giả định và giải thích, làm sáng tỏ các dữ liệu và các
sự kiện theo niềm tin, ý tưởng và tư duy của bản thân người đó, không theo những
nguyên tắc, thủ tục hay cách phân hạng, xếp loại đã được người khác xác định từ trước.
Tư duy độc lập là một phần của những gì được gọi là sự lưu tâm của nhà lãnh đạo.
- Tư tưởng cởi mở, các nhà lãnh đạo phải quên đi các tư tưởng có điều kiện của họ để cởi
mở đón nhận cái mới. Nhà lãnh đạo hữu hiệu cố gắng có được tư tưởng phóng khoáng và
trau dồi môi trường tổ chức khuyến khích sự hiếu kì.
- Tư duy hệ thống là năng lực đẻ nhấn sự cộng hưởng của một hệ thống như một khối thống
nhất chứ không phải là từng thành phần riêng biệt nhau để tăng cường hoặc thay đổi toàn
bộ khuôn khổ hệ thống. Một thành phần quan trọng của tư duy hệ thống là nhận thức
được sự tuần hoàn của thuyết nhân quả.


- Ưu thế cá nhân, đó là khổ sự phát triển và học tập, sự tinh thông của cá nhân trong cách tạo
ra thuận lợi cha khả năng lãnh đạo đạt được kết quả cao. Sự tinh thông cá nhân bao gồm
ba đặc tính - tầm nhìn cá nhân, đối mặt với sự thật và độ căng sáng tạo.
1.4.3 Lãnh đạo bằng tinh yêu hay bằng sự sơ hãi
Tình yêu tại nơi làm việc nghĩa là sự quan tâm chân thành đến những người khác,
sẻ chia tri thức, sự am hiểu cũng như sự đồng cảm khiến cho họ trưởng thành và thành

công. Nỗi sợ hãi thực sự là một động lực thúc đẩy sức mạnh. Khi tổ chức thành công chủ
yếu dựa vào cách các nhân viên thi hành mệnh lệnh vô điều kiện, thì khi lãnh đạo với nỗi
sợ hãi sẽ thõa mãn được các nhu cầu của các tổ chức.
Trở ngại lớn nhất của kiểu lãnh đạo bằng nỗi sợ hãi là thái độ lãng tránh,vì không
ai muốn mắc bất kì một lỗi lầm nào và điều này sẽ ngăn cản sự phát triển cũng như sự
thay đổi. Các nhà lãnh đạo cần học cách kết nối giữa các nhân viên lại với nhau, cùng
chia sẻ mục đích thông qua các tác động tích cực.
Thể hiện sự tôn trọng và tin cậy không chỉ khiến cho nhân viên làm việc hiệu quả
hơn, mà nó còn làm cho nhân viên cảm thấy có sự gắn kết tình cảm với công việc, do đó
cuộc sống của học sẽ sung túc và cân bằng hơn. Các nhà lãnh đạo có thể dựa trên các cảm
xúc tiêu cực, chẳng hạn sự sợ hãi để làm cho công việc hiệu quả hơn., thế nhưng họ
không hiểu rằng bằng cách này họ đang phá hủy dần tinh thần của các nhân viên họ đang
làm điều vô cùng têh hại với các nhân viên và tổ chức.
Tình yêu là động cơ thúc đẩy, bởi tình yêu là thứ tác động bên trong nhân viên
khiến họ cảm thấy mình tồn tại, kết nối, tiếp thêm nghị lực, yêu cuộc sống và làm việc.
1.5 Lãnh đạo dũng cảm và hơp đạo đức
Các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp đều phải gánh vác một trách nhiệm lớn lao về
việc hình thành một bầu không khí đạo đức trong tổ chức. Đồng thời họ cũng đối mặt với
nhiều áp lực nhằm thử thách khả năng thực hiện điều đúng lương tâm của mình. Đó là
những áp lực cắt giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận, thõa mãn nhu cầu của nhà cung cấp
hay các đối tác kinh doanh và can đảm vượt qua những cám dỗ của những suy đồi về đạo
đức.
Kinh doanh nghĩa là mang lại giá trị chứ không chỉ đơn giản là sản sinh lợi nhuận.
Tuy nhiên nhiều nhà lãnh đạo đã quên hay cố tình bỏ qua điều này. Các nhà lãnh đạo đưa
những giá trị vào trong từng hành động. Họ hành động để tạo dựng một môi trường cho
phép và khuyến khích người ta đối xử hợp đạo đức và đúng luân thường đạo lý. Các nhà


lãnh đạo có thể vận hành tổ chức trên những nguyên tắc đạo đức. Tổ chức phục vụ tốt
cho các cổ đông, nhân viên, khách hàng và công đồng là họ đã kinh doanh tốt.

Lãnh đạo hợp đạo đức là một quá trình phân biệt giữa cái đúng và cái sai, là việc
tìm kiếm sự công bằng, trung thực, những điều tốt đẹp và chuyển chúng thành những
hành động cụ thể..
Lãnh đạo phục tùng là một sự đảo ngược vai trò trog đó nhà lãnh đạo hy sinh
quyền lợi riêng để phục vụ cho nhu cầu của người khác, giúp học phát triển, và tạo cơ hội
cho họ đạt được những thành tựu về mặt vật chất cũng như tinh thần.
Bốn nguyên tắc cơ bản trong mô hình lãnh đạo phục vụ :
- Đặc biệt phục vụ người khác lên trên sở thích cá nhân.
- Biết lắng nghe.
- Thể hiện sự tin cậy
- Bảo vệ người khác khỏi sự tổn thương.
Đối với các tổ chức ngày nay, mọi thứ đã trở nên thay đổi cực kì nhanh chóng, nhà
lãnh đạo chỉ có thể giải quyết các vấn đề bằng cách chấp nhận thử thách và sai lầm. Họ
sáng tạo nên tương lai bằng cách hướng về phía trước, đối diện với những điều không
chắc chắn, tận dụng các cơ hội và hành động với một quyết tâm cao, đó chính là lòng
dũng cảm, là khả năng vượt qua nỗi sợ hãi để tiến về phía trước.
Can đảm nghĩa là đảm nhận trách nhiệm. Bằng sự thẳng thắn trong lời nói và dám
nhận trách nhiệm, nhà lãnh đạo trong các tổ chức đã thực sự tạo ra sự thay đổi. Can đảm
cũng đồng nghĩa với sự bất tuân theo lề thói. Can đảm là biết vượt qua giới hạn an toàn.
Can đảm là khi bạn đòi hỏi những gì bạn muốn và nói ra những gì bạn nghĩ, là sự đấu
tranh cho niềm tin của bản thân.


CHƯƠNG II NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CỦA CEO MAI KIỀU LIÊN
2.1 Vài nét về CEO Mai Kiều Liên
Bà Mai Kiều Liên - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Vinamilk, là người phụ
nữ Việt Nam đầu tiên được tạp chí Forbes đưa vào danh sách 50 nữ doanh nhân quyền
lực nhất châu Á.
Bà Mai Kiều Liên sinh trưởng tại Pháp và tốt nghiệp kỹ sư chuyên ngành chế biến
sữa tại Nga.

Năm 1976, sau khi tốt nghiệp, bà Mai Kiều Liên không ở lại xứ người làm việc mà
trở về Việt Nam để trở thành một nữ kỹ sư trong Công ty sữa và cà phê miền Nam - tiền
thân của Vinamilk. Với tư chất thông minh, ham học hỏi, bà đã biết áp dụng hiệu quả
những kiến thức đã học cùng sự sáng tạo của bản thân. Từ vị trí một kỹ sư, bà dần dần
được phân công làm Trưởng ca, rồi Phó Giám đốc kỹ thuật, Phó Tổng Giám đốc và Chủ
tịch Hội đồng quản trị sau khi doanh nghiệp nhà nước này được cổ phần hóa.
Ở địa vị người đứng đầu, bà Mai Kiều Liên đã đưa Vinamilk từ một đơn vị gặp
nhiều khó khăn trở thành doanh nghiệp có doanh số hàng năm gần 1 tỷ USD. Tạp chí
Forbes ca ngợi bà là một nữ Giám đốc điều hành năng động, đã có công biến Vinamilk
trở thành một trong những doanh nghiệp chủ lực của nền kinh tế Việt Nam, đồng thời
được kính trọng trên khắp châu Á. Cách đây không lâu, Vinamilk cũng lọt vào danh sách
200 doanh nghiệp tốt nhất khu vực châu Á – Thái Bình Dương, cũng do Forbes bình
chọn. Với giải thưởng này, bà Kiều Liên là đại diện duy nhất của Việt Nam đủ sức sánh
ngang với các nữ lãnh đạo các tập đoàn lớn như HSBC, Singapore Telecom, Temasek,
Morgan Stanley, Hyundai, Nomura, JP Morgans, Horizons Ventures.
Phương châm làm việc của nữ doanh nhân Mai Kiều Liên là luôn lao động hết
mình với cường độ cao nhất, cộng với sự sáng tạo không ngừng, dám nghĩ, dám làm. Bà
không thích sự lặp lại hay đi theo lối mòn. Chính nhờ thế, bà đã điều khiển Vinamilk trở
thành một trong 15 doanh nghiệp có lợi nhuận trên 1.000 tỉ đồng trên sàn chứng khoán.
Không những vậy, vị nữ giám đốc luôn đề cao tính nhân văn trong kinh doanh. Bà không
muốn đuổi việc nhân viên trình độ kém, ngược lại sẵn sàng đào tạo cho đến khi họ trở
nên lành nghề.
Là người phụ nữ, người vợ, người mẹ, đồng thời đảm nhận một vị trí quan trọng
tại một doanh nghiệp lớn, bản thân bà Mai Kiều Liên tự nhận mình không có bí quyết gì
đặc biệt. Bí quyết của bà chỉ đơn giản là luôn tạo ra sức mạnh tập thể, tình đoàn kết và sự
sáng tạo hướng về lợi ích chung. Tuy nhiên, tính chi tiết, tỉ mỉ và hay lo xa của một người


phụ nữ đảm đang cũng giúp bà làm tốt vai trò của một "nhạc trưởng” trong "dàn nhạc”
gồm 4.000 người của Vinamilk. Nhưng trên hết, bà luôn chuẩn bị tinh thần, trách nhiệm

cho những rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào cho một doanh nghiệp lớn ở thời buổi kinh
tế khó khăn.
Quan điểm của bà "Không có gì không thể làm được. Mỗi thời điểm có cái khó
khác nhau nhưng nếu đồng tâm hợp lực, biết cách khơi dậy sức sáng tạo của mỗi người
sẽ vượt mọi trở ngại”
2.2 Phong cách lãnh đạo cua CEO Mai Kiều Liên
2.2.1 Phong cách lãnh đạo xuất sắc
Dưới áp lực cạnh tranh gay gắt từ những tập đoàn thực phẩm "có máu mặt" trên
thế giới cũng như sự trỗi dậy của các công ty trong nước, Vinamilk vẫn tạo được những
bước đột phá mạnh mẽ trong khoảng 3 năm vừa qua để tiếp tục giữ vị trí là công ty thực
phẩm số một Việt Nam. Trong khối các doanh nghiệp tư nhân, Vinamilk liên tục có mặt
trong top 5 doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất từ 2008 cho đến nay.
Một trong những câu chuyện làm nên thành công của Vinamilk trong suốt chặng
đường phát triển của mình đó chính là công ty đã may mắn có được những người lãnh
đạo có tâm, có tầm nhìn và có những kĩ năng lãnh đạo xuất sắc. Điển hình nhất trong số
đó là bà Mai Kiều Liên - CEO của công ty từ năm 1992 - người được mệnh danh là kiến
trúc sư trưởng cho những thành quả mà Vinamilk đã đạt được kể từ thời kì đổi mới.
Bản thân bà vốn là một chuyên gia trong ngành sữa, thực phẩm, nước giải khát với
phong cách lãnh đạo sáng tạo, luôn tìm kiếm những sự đổi mới, cải tiến trong quản lý
cũng như rất kiên định, táo bạo, có đạo đức và quan trọng nhất là sự khiêm tốn. Dưới sự
lãnh đạo của bà, Vinamilk đã luôn không ngừng sáng tạo, đột phát trong kinh doanh và
cạnh tranh sòng phẳng với các thương hiệu sữa hàng đầu thế giới đang có mặt tại thị
trường Việt Nam như Abbott, Mead Johnson, hay Dutch Lady (Friesland Campina).
Hiện tại dù bị cạnh tranh gay gắt trên thị trường nhưng Vinamilk vẫn dẫn đầu với
thị phần sản lượng ước đạt 50% của tất cả các sản phẩm sữa và từ sữa.
2.2.2 Minh bạch và Trung thực
Lần đầu tiên, một doanh nghiệp Việt nam được lọt vào danh sách 200 doanh
nghiệp châu Á xuất sắc năm 2010 của tạp chí Forbes bình chọn. Vinamilk có được thành
công như ngày hôm nay chính là nhờ sự lãnh đạo tài tình, cũng như tôn chỉ của công ty là
minh bạch và trung thực. Đây chính là nguyên tắc của Vinamilk mấy chục năm nay.

Page 10


Không những về thông tin mà trong cách xử sự, hành xử của lãnh đạo cũng như của mọi
nhân viên trong công ty, tiêu chí trung thực là tiêu chí hết sức quan trọng.
Khi mình tự đánh giá, nhận xét mình một cách trung thực, thì mọi việc đều minh
bạch rõ ràng. Mình đang đứng ở đâu, khiếm khuyết chỗ nào, lợi thế cái gì, tốt chỗ nào,
cần cải thiện điều gì đều thể hiện rõ. Chính từ những số liệu và thông tin trung thực được
niêm yết trên sàn chứng khoán mà chúng tôi đã hoạt động và cải thiện được mình giúp
công ty ngày càng phát triển. Nếu số liệu và thông tin không đúng, sẽ rất mù mờ, không
biết chính xác về mọi vấn đề. Thông tin không rõ ràng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp
đang đứng bên bờ vực của sự nguy hiểm.
Từ khi Vinamilk lên sàn chứng khoán thì đã trở thành công ty đại chúng. Mọi
thông tin mọi người đều biết và rất quan tâm. Các cổ đông của công ty rất quan tâm đến
hoạt động sản xuất kinh doanh chính vì vậy Vinamilk cũng nhận được rất nhiều đóng góp
của các cổ đông qua email, thư hoặc trong các đại hội cổ đông. Họ đóng góp ý kiến rất
nhiều, hỏi cũng rất nhiều và trách nhiệm của Vinamilk phải trả lời những câu hỏi đó.
Những thắc mắc cũng phải trả lời và họ cũng hiến kế. Những kế sách hay thì công ty áp
dụng, còn những điều họ hiểu không đúng thì phải trả lời và giải thích. Khi trở thành
công ty đại chúng, công ty được rất nhiều người tham gia quản lý nên việc quản trị công
ty ngày càng được cải thiện tốt.
Muốn có được kế hoạch thì phải có số liệu nghiên cứu thị trường dựa trên dân số,
mức độ thu nhập, xu hướng, ý thích của người tiêu dùng… Tất cả những số liệu trên công
ty phải mua từ những công ty độc lập,chuyên ngành, trên cơ sở đó công ty sẽ lập kế
hoạch. Kế hoạch đó phải thay đổi liên tục vì cuộc sống cũng thay đổi liên tục, ví dụ như
theo kế hoạch sẽ phát triển mặt hàng đó nhưng sau 1 năm mặt hàng đó không phát triển
theo như kế hoạch thì phải chuyển hướng. Bà cũng luôn nhắc với nhân viên phải luôn
kiểm soát được vùng mình quản lý. Không có một nhân viên nào, hoạt động nào nằm
ngoài sự kiểm soát từ hệ thống của công ty.

2.2.3 Cạnh tranh dựa vào chất lương
Chất lượng của Vinamilk đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế, nhưng giá cả rất cạnh tranh,
và phong cách phục vụ tốt. Để cạnh tranh trên bất cứ thị trường nào Vinamilk cũng tuân
theo tôn chỉ này. Với vốn điều lệ trên 3.500 tỷ, tổng tài sản lên đến 10.000 tỷ, nếu công
ty không hoạt động sản xuất kinh doanh tốt, không đảm bảo được lợi nhuận thì sẽ không
đáp ứng được yêu cầu của các cổ đông. Chính vì áp lực đó mà công ty phải nỗ lực để
giảm chi phí, tăng cường chất lượng bằng cách phải sản xuất lớn, năng suất lao động cao
Page 11


thì chi phí sẽ giảm. Thời gian trước đầu tư nhà máy với công suất 100 triệu lít/năm thì
bây giờ phải là 500 triệu, 800 triệu lít/năm, được tự động hoàn toàn..
Công ty đi lên từ hai bàn tay trắng, doanh nghiệp từ lúc khốn khó, vì vậy phải tiết
kiệm, không tiết kiệm không thể thành công. Vì bà là nữ nên việc tiêu pha rất có ý thức.
đó là tính cách cá nhân của bà. Bà cho rằng “hữu xạ tự nhiên hương”, có thể bây giờ mọi
người không biết nhưng dần dần sẽ biết. Ví dụ : như chuẩn bị lễ kỉ niệm 30 năm thành
lập Vinamilk, thay vì thuê ban nhạc nổi tiếng Back Street Boys biểu diễn để khuếch
trương thương hiệu thì công ty tổ chức chương trình từ thiện có khinh khí cầu khá đơn
giản và đi khắp nơi trao tiền từ thiện cho trẻ em nghèo của 30 tỉnh thành trong cả nước,
vừa mang ý nghĩa tri ân người tiêu dùng ủng hộ công ty, vừa chia sẻ được với trẻ em có
hoàn cảnh khó khăn.
Tiêu chuẩn chất lượng là thế mạnh và tiêu chí hàng đầu của Vinamilk. Người tiêu
dùng có điều kiện để kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm Vinamilk 35 năm nay.
Trong những sự việc về chất lượng sữa vừa qua như nghèo đạm, sử dụng
melamine… Vinamilk không bao giờ bị liên quan. Nhân viên Vinamilk đều hiểu mọi sai
lầm đều có thể khắc phục được nhưng phạm sai lầm về chất lượng sẽ mang lại nguy cơ
rất lớn. Đối với người tiêu dùng quan trọng nhất là chất lượng chứ không phải là giá. Họ
tin thì họ mới dùng, công ty phải chứng minh được làm ăn trung thực, chất lượng đảm
bảo và giá cả hết sức cạnh tranh. Nếu người tiêu dùng không ủng hộ thì ngay cả tại Việt
Nam các thương hiệu Việt cũng không thể đứng vững chứ chưa nói đến vươn ra thế giới.

2.2.4 Nữ tướng ghét họp hành
Vị thế vững chắc của Vinamilk ngày hôm nay có phần đóng góp không nhỏ của bà
Mai Kiều Liên, được biết đến là người phụ nữ quyết đoán và có suy nghĩ cấp tiến. Bà là
người ra những quyết định kịp thời như đầu tư vùng nguyên liệu từ sớm (đầu những năm
1990), tiến hành tái cấu trúc Vinamilk (2003), đưa Công ty niêm yết trên thị trường
chứng khoán Việt Nam (2006), quyết định đầu tư và ngừng đầu tư trong lĩnh vực bia, cà
phê (giai đoạn 2005-2010). Và nay bà đặt mục tiêu sẽ đưa Công ty lọt vào top 50 doanh
nghiệp sản xuất sữa lớn nhất thế giới trong 5 năm tới.
Bà xử lý phần lớn công việc qua email, khuyến khích tư duy phản biện nhưng rất
ghét họp hành. Nhân viên trong công ty, bất kỳ ai, có bức xúc gì thì cứ email, Bà trả lời
ngay. Trung bình một ngày, bà nhận được từ 2-3 email như thế này.
2.2.5 Lãnh đạo tạo lòng tin


Lãnh đạo muốn tạo lòng tin đối với nhân viên trong doanh nghiệp phải có được
“tâm” và “tầm”. Doanh nghiệp muốn có được lòng tin của khách hàng phải đảm bảo
thực hiện “lời hứa thương hiệu” mà mình đặt ra tại mọi thời điểm.
Ban lãnh đạo hay đối với một vài công ty là người đứng đầu là người có trách
nhiệm phải xây dựng lòng tin của mình đối với toàn thể nhân viên và các cổ đông. Mỗi
hành động hay phát ngôn trước công chúng của người lãnh đạo phải được xem xét cẩn
trọng vì chỉ một chút sơ xảy cũng dẫn đến những rủi ro không đáng có.
Là thương hiệu đầu tiên của Việt Nam lọt vào top 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất
châu Á do Forbes bình chọn. Trong cơn bão khủng khoảng melamine, chính bà là người
đã đứng ra truyền thông và tạo dựng lòng tin cho hàng triệu người tiêu dùng Việt Nam
rằng các sản phẩm của Vinamilk hoàn toàn không chứa melamine. Khi một người lãnh
đạo cấp cao nhất của một thương hiệu uy tín đã đích thân truyền đi thông điệp sẽ tạo một
niềm tin mạnh mẽ từ khách hàng và từ đó họ thêm tin tưởng và tiếp tục ủng hộ Vinamilk.
Trong xây dựng thương hiệu, lòng tin của khách hàng vào thương hiệu được xây
dựng qua năm tháng. Họ sẽ trải qua những giai đoạn như nghe và nhìn (Awareness) rồi
đến liên tưởng (Association), thử (Trial) và trung thành (Loyalty). Một thương hiệu, cần

luôn trung thành với tính cách thương hiệu và truyền thông tính cách đó một cách nhất
quán từ thời kỳ này qua thời kỳ khác.
Bà quan niệm rằng : Với tầm nhìn chiến lược, hành xử công bằng và chuẩn mực
sẽ giúp tạo dựng lòng tin cho toàn bộ nhân viên, cổ đông và các đối tác làm nền tảng để
thương hiệu thực hiện "lời hứa thương hiệu" với khách hàng. Nếu trong nội bộ mà mất đi
lòng tin thì không thể tạo dựng được sự tín nhiệm từ các khách hàng bên ngoài. Nhiệm
vụ của bà là phải xây dựng được lòng tin trong mỗi nhân viên vào chiến lược và mục tiêu
mà công ty đang hướng tới để với lòng tin đó, mỗi nhân viên có động lực tạo ra các sản
phẩm, dịch vụ hoàn hảo giúp nâng cao danh tiếng của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, câu châm ngôn "một lần bất tín, vạn
lần bất tin" như vẫn giữ nguyên giá trị như một kim chỉ nam cho việc tạo dựng danh tiếng
của bất cứ doanh nghiệp hay thương hiệu nào.
2.2.6 Sức mạnh tập thể hướng về lơi ích chung
Bà Mai Kiều Liên quê gốc ở Hậu Giang nhưng sinh ra ở Pháp. Người ta thường có
câu, đằng sau mỗi con người thành đạt bao giờ cũng có bóng dáng một người mẹ vĩ đại,
nhưng với bà Mai Kiều Liên ngoài người mẹ đằng sau bà còn có một người cha giống
như một người thầy lớn – có ảnh hưởng sâu sắc tới những bước đi của cuộc đời bà sau


này. Cha bà, một người yêu con và cũng có lẽ là một người yêu mọi trẻ em Việt Nam vì
ông là bác sĩ. Con đường để bà bước vào ngành sản xuất và kinh doanh sữa, rồi từ đó
sống chết với nghề này bắt đầu từ những trăn trở của cha.
Lớn lên, có điều kiện đi đây đi đó, bà càng thấy thương những đứa trẻ. Khi 17 tuổi
bà đã được nhà nước cử sang Nga học và bà đã chọn chuyên ngành chế biến sữa. Năm
1976, bà Mai Kiều Liên trở về Việt Nam làm việc cho Xí nghiệp liên hiệp sữa cà phê
miền Nam- tiền thân của Vinamilk từ đó đến nay. Bà bắt đầu công việc với vị trí kỹ sư
công nghệ và thăng tiến dần từ trưởng ca, phó giám đốc kỹ thuật, phó tổng giám đốc và là
Tổng giám đốc từ năm 1992 đến nay. Dưới sự lãnh đạo của Bà Vinamilk đã liên tục đạt
tốc độ tăng trưởng đều 30% mỗi năm trong vòng 5 năm gần đây.
Có thể nói, giải thưởng “Lãnh đạo xuất sắc châu Á của năm” là phần thưởng xứng

đáng cho những nỗ lực và tài năng lãnh đạo của nữ doanh nhân Mai Kiều Liên, bởi lúc bà
nhậm chức, khó khăn đặt ra là ngành sữa thế giới đã bão hòa, Việt Nam đang trở thành
thị trường đầy tiềm năng của các công ty sữa nước ngoài. Muốn phát triển, phải tìm cho
mình một hướng đi riêng. Với chiến lược làm sản phẩm cho người Việt, đạt sản lượng để
lấy doanh thu bà triển khai các mặt hàng, khống chế đầu vào, đầu ra, tiết kiệm, hạ thấp
giá thành để chiếm lĩnh thị trường.
Bằng việc triển khai hàng chục nhà máy, rải khắp toàn quốc, thu mua sản lượng
sữa bò do dân làm ra, các nhà máy của bà đồng loạt nhả khói và đều đạt 60% rồi 100%
sản lượng chỉ sau 2 -3 năm đi vào hoạt động. Cùng với đó, hơn 200.000 điểm bán lẻ cũng
dần được xây dựng. Với sự quan tâm đến người Việt, đầu tiên là giá thành thấp hơn mà
chất lượng ngang bằng với sản phẩm ngoại nhập nên các sản phẩm sữa của Vinamilk dần
chiếm lĩnh thị trường.
Với khả năng lãnh đạo tài tình của mình, nữ doanh nhân Mai Kiều Liên đã chèo lái
công ty vượt qua thời gian khó khăn và giúp Vinamilk vươn lên thành một một công ty
ngày càng lớn mạnh, luôn tiến về phía trước. Trở thành con át chủ bài biến Vinamilk trở
thành một trong những doanh nghiệp chủ lực của nền kinh tế Việt Nam. Bà Mai Kiều
Liên không chỉ có những đóng góp to lớn trong việc phát triển kinh doanh của công ty,
bảo vệ môi trường, trách nhiệm xã hội, mà còn có những nỗ lực trong việc nâng cao các
tiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam.
Là người phụ nữ, người vợ, người mẹ, đồng thời đảm nhận một vị trí quan trọng
tại một doanh nghiệp lớn, bản thân bà Mai Kiều Liên tự nhận mình không có bí quyết gì
đặc biệt. Bí quyết của bà chỉ đơn giản là luôn tạo ra sức mạnh tập thể, tình đoàn kết và sự


sáng tạo hướng về lợi ích chung. Tuy nhiên, tính chi tiết, tỉ mỉ và hay lo xa của một người
phụ nữ đảm đang cũng giúp bà làm tốt vai trò của một “nhạc trưởng” trong “dàn nhạc”
gồm 4.000 người của Vinamilk. Nhưng trên hết, bà luôn chuẩn bị tinh thần, trách nhiệm
cho những rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào cho một doanh nghiệp lớn ở thời buổi kinh
tế khó khăn.
2.3 Mai Kiều Liên – Nhà lãnh đạo có tài ba.

Forbes mô tả bà Liên là người “đã xây dựng Vinamilk trở thành không những là
một trong những thương hiệu của Việt Nam có lợi nhuận cao nhất mà còn được kính
trọng khắp châu Á” sau khi doanh nghiệp này cổ phần hóa vào năm 2003 và bà trở thành
chủ tịch Hội đồng quản trị.
Khi bà còn là học sinh 17 tuổi, chưa hề có khái niệm gì về ngành sẽ theo học - chế
biến sữa, nhất là thời điểm đó (1969), ngành sữa ở Việt Nam chưa phát triển. 5 năm đại
học cũng là khoảng thời gian khiến bà trăn trở nhiều về đường hướng sau khi tốt nghiệp.
Đã có lúc tôi muốn chọn lại ngành, có thể là sư phạm hoặc bác sĩ như mong ước từ nhỏ",
nhưng giờ đây bà đã là chủ tịch Hội đồng quản trị lãnh đạo cả một công ty lớn, đây có thể
cũng được xem như là một cái duyên, là “định mệnh” mà bà đã chọn.
Cha của bà nhận ra rằng
ngành sữa sẽ giúp cải thiện tình trạng suy dinh dưỡng
cho trẻ em Việt Nam khi đất nước bước vào thời bình. Lời khuyên này giúp bà Liên kiên
định mục tiêu hoàn thành khóa học, song trong tâm trí vẫn chưa có ý nghĩ sẽ xây dựng
doanh nghiệp sữa lớn mạnh.
Sau đó, trải qua nhiều vị trí khác nhau và tới năm 1992, bà trở thành người đứng đầu
Trở về nước, bà được phân công làm kỹ sư theo ca tại nhà máy sữa Trường Thọ.
công ty Sữa Việt Nam..
Người điều hành Vinamilk từng trăn trở ngành sữa ở Việt Nam chưa thể chủ động
hoàn toàn nguồn nguyên liệu, trong khi đây là yếu tố then chốt, ảnh hưởng lớn tới hoạt
động kinh doanh. Vì thế, bà đã chủ trương phát triển chăn nuôi bo ̀ sữa tại Việt Nam bằng
cách chuyển giao con giống, kỹ thuật chăn nuôi, thu mua sữa tươi của nông dân với giá
cao hơn nguyên liệu nhập khẩu để kích thích chăn nuôi trong nước. Song song với đó,
đầu năm 1990, Vinamilk nhập máy móc hiện đại để sản xuất sữa tươi tiệt trùng. Đối
tượng nhắm tới vẫn là thị trường nội địa nhiều tiềm năng, bởi lượng tiêu thụ ở Việt Nam
hiện thấp hơn rất nhiều so với thế giới.
Gần 20 năm giữ trọng trách "thuyền trưởng", bà Mai Kiều Liên gặt hái nhiều
thành công nhưng cũng không ít thất bại. Sau cổ phần hóa năm 2003, đến năm 2006

Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán, lúc đó vốn hoá trên thị trường là 530
triệu đôla Mỹ, qua 5 năm, nay vốn hoa ́ đạt được 2 tỷ đôla Mỹ, tăng gần 4 lần. Đà thăng
hoa đó khiến Vinamilk định hướng phát triển thành tập đoàn thực phẩm và nước giải khát
đa ngành với sữa, các sản phẩm từ sữa và ngoài ngành sữa như bia, cà phê... thương hiệu
Vinamilk. Thế nhưng việc hợp tác đầu tư liên doanh sản xuất bia Zorok cùng SabMiller,
nhà máy sản xuất cà phê không như mong đợi, Vinamilk phải chuyển nhượng lại 2 dự án
này để bảo toàn vốn.
Rút kinh nghiệm thất bại trên, bà Mai Kiều Liên chỉ hướng tới duy nhất một lĩnh
vực (sữa) và tập trung mọi nhân lực, vật lực. Nguồn vốn sau khi chắt chiu qua từng năm
chỉ dùng để tái đầu tư, mở rộng sản xuất cho ngành sữa, chứ không đầu tư trái ngành hay
rót vào chứng khoán, bất động sản như gợi ý của nhiều người. Cũng chính vì điều này mà
hiện tại, Vinamilk chủ động nguồn vốn cho các dự án và hàng loạt kế hoạch đang ấp ủ
mà không phải toan tính nên gõ cửa nhà băng nào. Gần đây, ngoài việc mua lại cổ phần
của Công ty sữa Thanh Hóa và Bình Định, Vinamilk cũng nghiên cứu mua những công ty
đang có nhu cầu bán.
Thế nhưng kể cả sản phẩm chủ lực là sữa, bản thân Vinamilk không phải lúc nào
cũng hoàn toàn thắng lợi. Vị lãnh đạo này cho biết tới nay đã có khoảng 10 sản phẩm
không được thị trường đón nhận dù có sự chuẩn bị kỹ càng. Đơn cử như sữa chua gừng,
nhắm tới thị trường miền Bắc, nơi có thời tiết lạnh, hanh khô, với ưu điểm giúp làn da
khỏe, không bị khô nứt. Song mặt hàng này không bán chạy, doanh số ít, khó thuyết phục
người tiêu dùng. Mặc dù trước khi sản xuất, doanh nghiệp đã nghiên cứu, điều tra thị
hiếu
người tiêu dùng khá kỹ. Một trong những nguyên nhân có thể là do lựa chọn người dùng
thử chưa nhiều, chưa tiêu biểu và ở phạm vi hẹp.
Cuộc khủng hoảng kinh tế những năm qua đã không chừa một doanh nghiệp nào.
tỷ giá biến động, lãi suất tăng cao, lạm phát nhảy vọt, người dân thắt chặt chi tiêu. Theo
bà Liên, 2011 là năm hoạt động đầy trắc trở với doanh nghiệp, hầu như không có thuận
lợi nào mà chỉ toàn thách thức. Vì vậy kế hoạch năm nay Công ty đưa ra tốc độ tăng
trưởng thấp hơn năm trước. Việc giao chỉ tiêu cho mỗi nhân viên cũng phải có kế hoạch,
tính toán hợp lý. Giữa năm ngoái, nhiều doanh nghiệp điều chỉnh tăng kế hoạch doanh

thu, lợi nhuận so với mục tiêu ban đầu. Song điều này đã không lặp lại trong năm nay.
Hiện nay tình hình chung của các doanh nghiệp trong nước gặp phải như: giá
nguyên liệu thế giới tăng cao, hoạt động kinh doanh như "ngồi trên đống lửa" bởi áp lực
lãi vay. Đơn vị nào phụ thuộc lớn vào vốn vay coi như bị thương nặng. Theo bà Liên,


điều kiện bình thường, lãi vay 22-25% đã không có lời, huống chi đặt trong bối cảnh khó
khăn hiện nay. Chưa kể, lượng tiêu thụ sụt giảm mạnh mà phải tăng gia ́ bán (do
nguyên liệu đầu vào, lãi vay tăng cao...) khiến việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, thậm
chí đối mặt với nguy cơ đóng cửa. Trong khi đó, chính sách vĩ mô cũng không ổn
định, doanh nghiệp khó lường. Nhưng với Vinamilk do có kế hoạch cụ thể 1 năm, 3
năm hay 5 năm, và chủ động được nguồn nguyên liệu nên mọi hoạt động diễn ra như
theo kế hoạch nên
cũng không bị ảnh hưởng nhiều.
Ngoài việc chờ can thiệp, người điều hành Vinamilk cho rằng bản thân doanh
nghiệp phải tự cứu mình trước, bởi "nước xa không cứu được lửa gần". Thay vì chờ lãi
suất hạ, bản thân doanh nghiệp tự xoay sở nguồn vốn ở kênh khác, cắt giảm chi phí ở
những khâu nào còn có thể, tìm đến phân khúc thị trường mới, sáng tạo ra sản phẩm
mới...
Vinamilk đặt mục tiêu cuối năm nay đạt doanh thu 1 tỷ USD, đứng trong top 50
công ty sữa có doanh thu cao nhất thế giới vào năm 2017 với 3 tỷ USD mỗi năm. Năm
2010, Vinamilk là doanh nghiệp Việt duy nhất lọt vào danh sách 200 doanh nghiệp tốt
nhất tại khu vực châu Á do Tạp chí Forbes Asia bình chọn.
Theo thời gian, sự đam mê thay thế cho những bỡ ngỡ, thậm chí hoài nghi về chọn
lựa ngành chế biến sữa khi còn là sinh viên. Tới nay, 90% ý tưởng mới của Vinamilk
xuất phát từ chính "thuyền trưởng" Mai Kiều Liên, dựa trên sự quan sát nhu cầu thị hiếu
của người tiêu dùng và sở thích tìm tòi thêm những hương vị mới lạ. Lạc quan khi cho
rằng không khó khăn nào không thể vượt qua, mà chính những trải nghiệm này sẽ giúp
bản thân dày dạn kinh nghiệm ứng chiến, bà Mai Kiều Liên luôn tâm niệm phải tìm ra
mắt xích nào đang có vấn đề trong tổng thể, từ đó chỉ việc giải quyết nó.

CHƯƠNG III NHẬN XÉT – ĐÁNH GIÁ
Hàng năm, tạp chí Corporate Governance Asia đều có cuộc bình chọn những nhà
lãnh đạo tài ba của châu Á. Với giải thưởng năm nay, về cá nhân bà Mai Kiều Liên, Ban
tổ chức cho biết: “Hai năm qua là những năm cực kỳ thách thức mà nền kinh tế toàn
cầu phải đối mặt, nhưng khả năng lãnh đạo của bà Mai Kiều Liên đã chèo lái công ty
vượt qua thời gian khó khăn và giúp Vinamilk vươn lên thành một một công ty ngày càng
lớn mạnh, luôn tiến về phía trước. Bà Mai Kiều Liên không chỉ có những đóng góp to lớn
trong việc phát triển kinh doanh của công ty, bảo vệ môi trường, trách nhiệm xã hội, mà
bà còn có những nỗ lực trong việc nâng cao các tiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp ở Việt
Nam.
Là người phụ nữ, người vợ, người mẹ, đồng thời đảm nhận một vị trí quan trọng
tại một doanh nghiệp lớn, bản thân bà Mai Kiều Liên tự nhận mình không có bí quyết gì
đặc biệt. Bí quyết của bà chỉ đơn giản là luôn tạo ra sức mạnh tập thể, tình đoàn kết và sự
sáng tạo hướng về lợi ích chung. Tuy nhiên, tính chi tiết, tỉ mỉ và hay lo xa của một người
phụ nữ đảm đang cũng giúp bà làm tốt vai trò của một “nhạc trưởng” trong “dàn nhạc”
gồm 4.000 người của Vinamilk. Nhưng trên hết, bà luôn chuẩn bị tinh thần, trách nhiệm
cho những rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào cho một doanh nghiệp lớn ở thời buổi kinh
tế khó khăn.


KẾT LUẬN
Với tình hình kinh tế như hiện nay, cùng với sự hội nhập với nền kinh tế thế giới
của Việt Nam thì đã tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp Việt Nam, đồng
thời cũng mang lại nhiều thách thức mà các doanh nghiệp cần phải đương đầu và có
những giải pháp vượt qua. Trong số các doanh nghiệp của Việt Nam, chúng ta không thể
biết đến Vinamilk là một công ty có tình hình kinh doanh luôn phát triển trong nhiều năm
qua.
Để Vinamilk có được thành công và phát triển như ngày hôm nay, người có đóng

vai trò to lớn và góp phần đưa công ty đi đúng hướng và một ngày càng thăng tiến đó là
CEO Mai Kiều Liên, là một trong nữ doanh nhân thành đạt và có phong cách lãnh đạo
đưa công ty đi đúng trên con đường phát triển.
Với mục tiêu trở thành một trong những tập đoàn thực phẩm và nước giải khát có
lợi cho sức khỏe hàng đầu tại Việt Nam, bằng cách triển khai các dự án mờ rộng và phát
triển ngành hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe.
Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, lãnh
thổ. Vì thế Vinamilk tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành của
Vinamilk. Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của
khách hàng.


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Page 20