Tóm tắt chương 3 bài giảng môn quản trị chiến lược

Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

ThS. Nguyễn Anh Thư

TÓM TẮT BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Dành cho sinh viên ại học ngành Khoa học quản lý

Hà Nội 3/2012
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


CHƯƠNG 3: THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Thực thi chiến lược là giai đoạn cơ bản thứ hai của quá trình quản trị chiến lược. Đây là
giai đoạn hiện thực hóa chiến lược đã được hoạch định. Nó quyết định sự thành bại của tổ chức
đối với các mục tiêu dài hạn để đạt được sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức.
Phân bổ nguồn lực

Thực
thi
chiến
lược

Thiết kế/điều chỉnh cơ cấu
tổ chức theo hướng chiến
lược

Thông qua các mục
tiêu/kế hoạch trung hạn

Lãnh đạo chiến lược trong

quá trình xây dựng và triển
khai các chính sách bộ phận,
kế hoạch trung/ngắn hạn

Xây dựng chính sách vĩ mô

3.1. Thiết kế/điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo hướng chiến lược
* Nội dung:
Một cách khái quát, cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hoá, có quyền
hạn và trách nhiệm cụ thể, được bố trí theo một cách thức nhất định và có mối liên hệ qua lại với nhau
nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ đã định trước.
Có thể thấy, ngay trong khái niệm cơ cấu tổ chức, mối liên hệ biện chứng giữa cơ cấu tổ chức
và mục tiêu chiến lược cũng như các mục tiêu cụ thể đã được thể hiện rõ. Cơ cấu tổ chức là một
phương tiện để đạt mục tiêu chiến lược của các nhà quản lý và ngược lại, đạt mục tiêu chiến lược là
thước đo độ thành công trong vận hành một cơ cấu tổ chức hoặc đưa ra đòi hỏi cần phải điều chỉnh cơ
cấu tổ chức hay không.
Thiết kế cơ cấu tổ chức là tạo ra một kết cấu chỉnh thể gồm các bộ phận được chuyên môn hóa,
có quyền hạn, trách nhiệm cụ thể, có mối liên hệ hữu cơ với nhau để đảm bảo thực hiện các chức năng,
nhiệm vụ do tổ chức quy định hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức.
Điều chỉnh cơ cấu tổ chức là thay đổi, cắt giảm hoặc bổ sung một hoặc một số bộ phận vào cơ
cấu tổ chức hiện tại và cơ chế liên hệ giữa các bộ phận đó trên cơ sở sự thay đổi của các mục tiêu chiến
lược. Như vậy, thực chất của điều chỉnh cơ cấu tổ chức cũng chính là thiết kế một cơ cấu tổ chức
nhưng dựa trên nên tảng của cơ cấu tổ chức đang tồn tại và chịu sự tác động của những thay đổi về
mục tiêu chiến lược chứ không phải là thiết kế một cơ cấu mới hoàn toàn từ bước khởi đầu của tổ chức.

ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


* Phương pháp thực hiện:
- Xác định những nhiệm vụ/hoạt động then chốt đảm bảo cho mục tiêu chiến lược được

hoàn thành.
- Nhóm các hoạt động/nhiệm vụ tương tự hoặc gần nhau hoặc liên quan mật thiết với
nhau thành từng bộ phận (departmentalization).
+ Căn cứ quan trọng nhất để thực hiện thao tác nhóm các hoạt động này là dựa vào vai
trò, chức năng mà hoạt động đó thực hiện. Kiểu nhóm gộp này là nhóm theo chức năng
(functional departmentalization). Trong thực tế, có thể dựa vào việc phân tích chuỗi giá trị hoạt
động của tổ chức để xác định được những nhân tố cơ bản và các nhiệm vụ chủ yếu quyết định sự
thành công của chiến lược. Các nhiệm vụ này được coi là những khối chính trong cơ cấu tổ chức.
Không nên xác định quá nhiều khối chính. Dựa vào kinh nghiệm của mình, một số nhà
quản trị chiến lược đề xuất số lượng khối chính tối đa chỉ nên là 6. Con số này liên quan mật
thiết đến cơ cấu tổ chức với những bộ phận chủ chốt trong tổ chức có nhiệm vụ thực hiện các
chức năng cơ bản được chỉ ra từ phương án chiến lược. Thông thường các chức năng cơ bản để
tổ chức thực hiện được một chương trình - mục tiêu gồm: cung ứng nguồn lực vật chất cho quá
trình hoạt động, quản lý nguồn nhân lực, tài chính-kế toán, marketing, sản xuất/sáng tạo ra hàng
hóa, dịch vụ, phân phối sản phẩm/dịch vụ, kỹ thuật-công nghệ hỗ trợ, nghiên cứu và triển khai,
pháp luật, .v.v. Tùy theo nội dung chiến lược mà tầm quan trọng của những chức năng này ở các
tổ chức có thể khác nhau. Do đó, yêu cầu đặt ra là các nhà quản trị chiến lược cần xác định chính
xác và đầy đủ những chức năng, nhiệm vụ then chốt quyết định thành công của tổ chức mình.
+ Bên cạnh đó, có thể nhóm các hoạt động căn cứ theo cơ sở địa lý vùng, địa phương
(geographic departmentalization), theo sản phẩm (product departmentalization), theo quá trình
hoạt động của tổ chức (process departmentalization), hoặc theo đối tượng khách hàng (customer
departmentalization).
- Lựa chọn một hoặc tích hợp một số loại cơ cấu phù hợp:
Để thực hiện thao tác này, nhà quản lý cần xác định chuỗi mệnh lệnh (chain of
command), tầm quản lý (span of control), định hướng quyền lực (centralization or
decentralization) của những loại cơ cấu tổ chức phù hợp với các mục tiêu chiến lược và mục tiêu
trung hạn và ngắn hạn đã được xác định trong cây mục tiêu.
Chuỗi mệnh lệnh thể hiện đường đi của quyền hạn và quyết định quản lý. Nó kết nối từ
cấp cao nhất đến cấp thấp nhất của tổ chức và làm rõ trách nhiệm chỉ đạo hoặc báo cáo giữa các
cấp, các bộ phận. Nó trả lời cho câu hỏi: Ai ra quyết định? và ai có trách nhiệm báo cáo cho ai?

Tầm quản lý biểu thị số lượng nhân viên mà một người quản lý ở một vị trí quản lý trong
cơ cấu tổ chức có thể quản lý một cách hiệu quả. Việc xác định số lượng nhân viên này cần dựa
vào kết quả thực hiện chuyên môn hóa lao động và nhóm các hoạt động.

ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


Định hướng quyền lực là yếu tố xác định đặc điểm tập trung hóa hay phi tập trung hóa
quyền lực của tổ chức. Tập trung hóa quyền lực thể hiện trạng thái các quyết định quản lý được
tập trung đưa ra tại một vị trí duy nhất trong tổ chức. Phi tập trung hóa quyền lực là mức độ nhân
viên các cấp thấp hơn trong tổ chức được tham gia vào hoặc trực tiếp thực hiện việc ra quyết
định. Việc lựa chọn tập trung hóa hay phi tập trung hóa quyền lực phụ thuộc vào mục tiêu chiến
lược, phương án hành động chiến lược, các mục tiêu, ngắn hạn hơn và những công việc cụ thể đã
được xác định ở những giai đoạn/bước trước của quy trình quản trị chiến lược. Ví dụ: Một trong
những mục tiêu chiến lược của quân đội là xây dựng quân đội kỷ luật, thống nhất nên hình thức
tập trung hóa quyền lực trong cơ cấu các tổ chức quân đội thường phổ biến.
Những yếu tố trên kết hợp với nhau tạo ra các loại cơ cấu tổ chức khác nhau. Vấn đề cơ
bản tiếp theo của nhà quản trị chiến lược là lựa chọn một hoặc tích hợp một số loại cơ cấu để xây
dựng nên một cơ cấu phù hợp nhất với mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Các loại cơ cấu tổ chức truyền thống:
+ Cơ cấu trực tuyến: tuyến quyền lực theo đường thẳng, mỗi bộ phận cấp dưới chịu sự
chi phối của một cấp trên trực tiếp. Các yếu tố trên thể hiện như sau: mệnh lệnh phát ra từ người
quản lý xuống nhân viên, nhân viên có trách nhiệm báo cáo lên đúng nhà quản lý trực tiếp của
mình; có tầm quản lý rộng, tập trung quyền lực vào nhà quản lý cao nhất;
+ Cơ cấu tuyến-chức năng: ngoài các bộ phận của cơ cấu tổ chức trực tuyến thì có thêm
bộ phận chức năng với vai trò vừa là tham mưu cho cấp trên vừa được giao những quyền hạn
nhất định để chi phối các bộ phận cấp dưới; cấp dưới vừa chịu sự chi phối của quyền lực trực
tuyến vừa chịu sự hướng dẫn về chuyên môn của các bộ phận chức năng.
Hiện nay, cùng với sự phát triển của khoa học và thực tiễn tổ chức, nhiều loại cơ cấu tổ
chức mới đã được tạo lập, gồm:

+ Cơ cấu nhóm (team structrure): toàn bộ tổ chức được tạo thành từ các nhóm làm việc.
+ Cơ cấu ma trận-dự án (matrix project structure): chuyên gia từ các bộ phận chức năng
khác nhau làm việc cho các dự án/chương trình theo những mục tiêu chuyên biệt của tổ chức, họ
sẽ quay lại bộ phận chức năng ban đầu khi dự án kết thúc.
+ Cơ cấu không ranh giới (bounderless structure): một cơ cấu không được xác định và
không bị giới hạn bởi các ranh giới phân chia ngang dọc hoặc ranh giới bên ngoài. Ví dụ: hợp tác
mạng lưới (network), cơ cấu ảo (virtual organization).
Hoàn tất việc tạo lập cơ cấu tổ chức tức phù hợp là nhà quản trị chiến lược đã thiết kế
được một bộ máy của tổ chức theo định hướng chiến lược nhằm góp phần đảm bảo hiệu quả việc
triển khai chiến lược trong thực tế.
Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược, nếu có những biến động mới từ môi trường
bên trong và bên ngoài tổ chức, đòi hỏi tổ chức phải điều chỉnh chiến lược thì tất yếu các nhà
quản trị chiến lược cần xem xét lại cơ cấu hiện có để xác định mức độ phù hợp, mức độ và trọng
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


điểm cần thay đổi trong cơ cấu hiện hành cho tương thích với tác động của những biến đổi đó và
tiến hành tái cấu trúc/điều chỉnh cơ cấu tổ chức. Khi tái cấu trúc, các nhà quản trị chiến lược cần
lưu ý một số vấn đề sau:
- Cố gắng đơn giản hóa cơ cấu hiện tại, xác định xem với thay đổi của môi trường
và/hoặc thay đổi của chiến lược, tầm quan trọng của các bộ phận thay đổi như thế nào -> cơ sở
để cắt giảm, sắp xếp lại hoặc bổ sung mới.
- Xác định xem phần nào có thể đổi mới, phần nào có thể thuê ngoài mà vẫn đảm bảo
hiệu quả thực thi chiến lược -> ra quyết định tái cơ cấu.
* Vai trò, ý nghĩa
Thiết kế/điều chỉnh cơ cấu tổ chức là một trong những công việc quan trọng nhất của
quản trị chiến lược. Bởi lẽ, tạo dựng được một cơ cấu tổ chức logic, phù hợp với định hướng
chiến lược là sự bảo đảm đầu tiên cho việc thực thi phương án hành động chiến lược.
Cụ thể hơn, thiết kế cơ cấu tổ chức giúp cho các bộ phận, thành viên nắm rõ vị trí, vai trò,
chức năng, nhiệm vụ của họ và mối liên hệ giữa họ để hành động đúng với vai trò, chức năng đó,

làm cho tổ chức vận hành thông suốt, nhịp nhàng, giảm thiểu lãng phí trong mọi khâu và đảm
bảo hoàn thành mục tiêu chiến lược.
Bên cạnh đó, thiết kế cơ cấu tổ chức giúp tổ chức nhận ra đâu là những nhóm công việc
trọng tâm, đâu là các bộ phận thiết yếu và năng lực cốt lõi của tổ chức để trên cơ sở đó, tổ chức
tiến hành phân bổ nguồn lực một cách phù hợp nhằm tối ưu hóa điểm mạnh, hạn chế điểm yếu
của tổ chức.
3.2. Phân bổ nguồn lực
* Nội dung:
Nguồn lực của một tổ chức là tất cả các yếu tố đầu vào, những điều kiện cần có sử dụng
cho quá trình thực hiện các hoạt động/công việc của tổ chức nhằm đảm bảo duy trì và phát triển
tổ chức theo những mục tiêu đã xác định.
Một tổ chức thường cần và có những nguồn lực cơ bản sau:
- nguồn lực hữu hình: là nguồn lực tài chính và các tài sản vật chất được định giá trong
các báo cáo tài chính.
- nguồn lực vô hình: không thấy được qua các báo cáo tài chính. Ví dụ: nghiên cứu và
triển khai, thương hiệu và nhãn hiệu đăng ký, các quan hệ chiến lược, bí quyết công nghệ, danh
tiếng, .v.v.
- nguồn nhân lực: gồm nguồn nhân lực thông thường và nguồn nhân lực chiến lược.
Phân bổ nguồn lực là quá trình đảm bảo và cân đối các nguồn lực cho các hoạt động, các
chức năng, các bộ phận nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược, đảm bảo duy trì và phát triển tổ
chức. Như vậy, đối tượng của phân bổ nguồn lực chủ yếu là các nguồn lực hữu hình và nguồn
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


nhân lực. Đối với các nguồn lực vô hình, nhà quản trị chiến lược tập trung nỗ lực xây dựng và
phát triển để chúng đảm bảo hỗ trợ việc thực hiện chiến lược chứ không thể cân đối những
nguồn lực này. Tuy nhiên, trong khả năng có thể, nhà quản trị chiến lược luôn cố gắng để lượng
hóa chi phí cho các nguồn lực vô hình để có thể chuẩn bị ngân quỹ tài chính và cân đối nguồn
lực tài chính cho tất cả các hoạt động của tổ chức.
Phân bổ nguồn lực cần căn cứ vào mục tiêu chiến lược và các mục tiêu trung/ngắn hạn.

Trong quá trình thực hiện chiến lược, các nguồn lực được phân bổ ở hai cấp: cấp tổ chức
(các nguồn lực được phân bổ giữa các chức năng, bộ phận, các đơn vị hoạt động có tính chất
chiến lược của tổ chức) và cấp bộ phận (những nguồn lực được phân bổ trong từng chức năng,
bộ phận theo các kế hoạch trung/ngắn hạn). Do đó, phần này sẽ tập trung vào phân bổ nguồn lực
cấp tổ chức – một nhiệm vụ trọng tâm của nhà quản trị chiến lược chứ không xem xét phân bổ
nguồn lực ở cấp bộ phận vì đây là công việc mà các nhà quản lý cấp trung hoặc trong một số
trường hợp, nhà quản lý trực tiếp sẽ đảm nhận.
* Phương pháp thực hiện:
Có nhiều phương pháp phân bổ nguồn lực của tổ chức khác nhau. Hiện nay, hai phương
pháp được áp dụng khá phổ biến là phân bổ nguồn lực theo những ưu tiên bắt buộc và cạnh tranh
tự do.
- Phân bổ nguồn lực theo những ưu tiên bắt buộc thường được sử dụng khi tổ chức thay
đổi chiến lược dẫn đến đòi hỏi phải thay đổi phân phối nguồn lực. Phương pháp này khởi đầu từ
việc các nhà quản lý cấp cao sẽ xác định danh mục các dự án, công trình, lĩnh vực cần được ưu
tiên từ cao xuống thấp, trên cơ sở đó sẽ tiến hành phân bổ nguồn lực theo thứ tự ưu tiên này.
- Cạnh tranh tự do là phương pháp phân bổ nguồn lực bằng cách tổ chức để cho các bộ
phận hoạt động chiến lược đấu thầu để nhận các công việc và được phân bổ nguồn lực tăng thêm
tương ứng.
Tuy nhiên, trên thực tế, hai phương pháp này thường được kết hợp với nhau chứ không
được áp dụng đơn lẻ.
Quá trình phân bổ nguồn lực có thể diễn ra như sau:
- Xác định các nhiệm vụ ưu tiên:
Từ những nhiệm vụ chủ yếu để thực hiện chiến lược thành công đã được xác định khi
thiết kế bộ máy tổ chức và công việc, các nhà quản trị chiến lược sắp xếp thứ tự ưu tiên của các
nhiệm vụ trên để làm căn cứ phân bổ nguồn lực cho thời kỳ chiến lược. Có thể có những hoạt
động cùng bậc ưu tiên về tầm quan trọng và thời gian thực hiện, có những hoạt động quan trọng
nhưng không cần thực hiện trước trong lịch trình thời gian. Do đó, căn cứ để phân bổ nguồn lực
là dựa vào mức độ quan trọng của hoạt động dù hoạt động đó có thể thực hiện ở giai đoạn cuối
của thời kỳ chiến lược. Việc đảm bảo nguồn lực có tính đến những biến động nguồn lực của tổ
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.

chức cho những hoạt động như vậy là rất quan trọng để tổ chức có sẵn nguồn lực cung cấp khi
hoạt động diễn ra mà vẫn tránh những lãng phí do việc dự trữ nguồn lực quá sớm cho các hoạt
động quan trọng nhưng diễn ra ở giai đoạn cuối của thời kỳ chiến lược.
Ngoài mức độ quan trọng, khi sắp xếp thứ tự ưu tiên, nhà quản trị chiến lược cũng cần
dựa vào tính chất tiên quyết của các hoạt động. Bởi lẽ, có những hoạt động chỉ diễn ra được sau
khi đã hoàn tất một số hoạt động khác.
Cần lưu ý rằng, theo lịch trình thời gian, có thể có những giai đoạn nhiều hoạt động quan
trọng diễn ra cùng thời điểm gây căng thẳng trong việc cung cấp và sử dụng nguồn lực trong khi
có những thời điểm nguồn lực lại nhàn rỗi, không được huy động hết công suất. Do đó, sắp xếp
thứ tự ưu tiên các nhiệm vụ cơ bản cần cố gắng tối đa để tránh tình trạng căng thẳng đó. Đây là
một thách thức lớn đối với nhà quản trị chiến lược và họ cần chuẩn bị các phương án khác nhau
để giải quyết hiệu quả vấn đề này.
- Trong khả năng của mình, nhà quản trị chiến lược cần cố gắng tối đa để xác định chính
xác nhất loại nguồn lực cần và mức đầu tư các nguồn lực cho những hoạt động này.
- Lượng hóa kết quả phân bổ nguồn lực bằng ngân quỹ
Đây là quá trình chuyển các đòi hỏi nguồn lực thành các số liệu tài chính. Nhờ đó, các
nhà quản trị chiến lược xác định được mỗi một nhiệm vụ và tổng hợp các nhiệm vụ của tổ chức
cần được phân bổ hay chuẩn bị nguồn lực tài chính ở mức nào. Các số liệu này là cơ sở để lập
ngân sách theo năm, quý, tháng. Từ đó, nhà quản trị chiến lược có thể phát hiện được các vấn đề
liên quan đến ngân sách tổng thể, ngân sách năm để giải quyết sự căng thẳng nguồn lực trong
một số giai đoạn của thời kỳ chiến lược và có tác động điều chỉnh phù hợp.
Đối với các nguồn lực vô hình, nhà quản trị chiến lược cần cố gắng lượng hóa chúng
thông qua các chỉ số gián tiếp để có thể xác định tương đối mức chi phí để duy trì, phát triển loại
nguồn lực này. Đây cũng là một cơ sở quan trọng đóng góp vào việc định giá chính xác hơn sản
phẩm/dịch vụ đầu ra của tổ chức và tính được lợi nhuận/lợi ích mà tổ chức thu được trong từng
thời kỳ.
* Vai trò, ý nghĩa
Phân bổ nguồn lực hợp lý là một trong những điều kiện để thực hiện các mục tiêu chiến

lược hiệu quả. Thật vậy, phân bổ nguồn lực đảm bảo giành những ưu tiên về nguồn lực cho các
mục tiêu quan trọng, cấp bách hơn các mục tiêu thông thường; cho những bộ phận trọng yếu của
tổ chức ở giai đoạn chiến lược để bộ phận đó duy trì và nâng cao năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh
tranh của tổ chức trong thời kỳ chiến lược. Như vậy, phân bổ nguồn lực vừa giúp tổ chức tập
trung nguồn lực đúng chỗ thực hiện mục tiêu chiến lược vừa phát huy điểm mạnh, tránh lãng phí
dẫn đến giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng phân bổ nguồn lực chỉ
tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu chiến lược hiệu quả chứ không đảm
bảo chắc chắn rằng các chiến lược sẽ được thực thi hiệu quả. Bởi lẽ, việc thực thi chiến lược hiệu
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


quả còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác như biến động bất thường từ môi trường, năng lực
hoạt động thực tiễn của những người trực tiếp thi hành, .v.v.
3.3. Xây dựng các chính sách vĩ mô cho tổ chức
* Nội dung:
Chính sách là những chỉ dẫn hành động để các thành viên của tổ chức có thể ra quyết
định trong những tình huống có tính chất chương trình hóa. Chính sách gồm: nguyên tắc chỉ đạo,
lời hướng dẫn, quy tắc, thủ tục được thiết lập để hỗ trợ cho những nỗ lực đạt mục tiêu.
Trọng tâm của nhà quản trị chiến lược là thiết kế các chính sách cơ bản (chính sách về
những vấn đề thiết yếu của tổ chức), có phạm vi ảnh hưởng trong toàn tổ chức, tới mọi chức
năng, bộ phận, làm nền tảng để duy trì và phát triển tổ chức theo đúng các mục tiêu chiến lược
và làm cơ sở hướng dẫn cho những nhà quản lý cấp dưới xây dựng các chính sách bộ phận, chi
tiết để thúc đẩy các công việc, kế hoạch cụ thể. Tùy vào lĩnh vực hoạt động của tổ chức, những
chính sách vĩ mô của các tổ chức có thể khác nhau. Có thể kể đến một số ví dụ về chính sách vĩ
mô như: Chính sách tài chính (phân bổ nguồn lực tài chính đối với những vấn đề/nhiệm
vụ/chương trình chiến lược), nhân sự (định hướng tuyển dụng, tiền lương, thưởng, phạt, .v.v.),
xây dựng văn hóa tổ chức (những quy định chung về nề nếp hoạt động của tổ chức, .v.v). Như
vậy, hệ thống chính sách liên quan tới tất cả các nhiệm vụ, phương án hành động chiến lược mà
các nhà quản trị chiến lược phải thực hiện trong quá trình thực thi và kiểm soát, đánh giá việc
thực thi chiến lược.

Thiết kế hệ thống chính sách được nhiều tác giả xem là hoạt động xây dựng một trong
những hệ thống hỗ trợ chiến lược (ngoài ra còn có hệ thống thông tin được thiết kế cùng với cơ
cấu tổ chức và hệ thống khuyến khích nhân viên được thiết kế với tư cách là một hoạt động thực
hiện chức năng lãnh đạo chiến lược). Bởi lẽ, hệ thống chính sách này khuôn định hành vi của
mọi thành viên tổ chức, có thể yêu cầu họ phải thay đổi hành vi đã được thiết lập và liên quan tới
mọi khâu, mọi cấp trong toàn bộ tổ chức. Do đó, hệ thống chính sách này có thể làm xáo trộn nội
bộ tổ chức. Nếu có sự phản kháng với những thay đổi đó, nhà quản trị chiến lược cần thực hiện
tốt nhiệm vụ lãnh đạo chiến lược.
* Phương pháp thực hiện
Các nghiên cứu về việc xây dựng chính sách chủ yếu tập trung vào lĩnh vực chính sách
công – những chính sách có phạm vi tác động trên toàn bộ lãnh thổ một quốc gia, nhiều quốc gia
hoặc vùng lãnh thổ do chính phủ xây dựng. Do đó, ít có những hướng dẫn về cách thức xây dựng
chính sách cụ thể ở cấp tổ chức. Tuy nhiên, cũng có những nguyên tắc cơ bản chung khi xây
dựng bất cứ một chính sách nào. Có thể khái quát những công việc chính để xây dựng nên một hệ
thống chính sách vĩ mô, cơ bản trong phạm vi một tổ chức như sau:
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


- Sau khi xác định các nhiệm vụ then chốt để thực hiện mục tiêu chiến lược, xác định các
kết quả đầu ra cụ thể của những nhiệm vụ đó;
- Xác định những những điều kiện thiết yếu, những yếu tố tiên quyết đối với việc thực
hiện các nhiệm vụ then chốt giúp tổ chức đạt được kết quả đầu ra đó;
- Xác định những điều kiện, yếu tố nào ở trên cần phải đề ra các quy tắc, hướng dẫn, thủ
tục thống nhất trong toàn tổ chức;
- Xác định các hệ thống hoạt động để thúc đẩy các điều kiện, yếu tố đó được hiện thực
hóa;
- Xác định tầm và mức ảnh hưởng khi các hệ thống hoạt động đó được áp dụng (= xác
định các bên hữu quan có ảnh hưởng và bị ảnh hưởng với các hoạt động đó, mức độ ảnh hưởng
tới họ, mức độ phản kháng và những hậu quả của việc phản kháng);
- Từ kết quả nghiên cứu về tầm và mức ảnh hưởng của các hệ thống hoạt động, thực hiện

điều chỉnh hệ thống hoạt động nếu cần.
- Chuẩn hóa các hệ thống hoạt động thành những quy trình, thủ tục, quy tắc, hướng dẫn.
* Vai trò, ý nghĩa
Trước hết, xây dựng các chính sách vĩ mô có vai trò quan trọng là chuẩn hóa công việc,
hoạt động của tổ chức đối với mọi thành viên, mọi cấp trong cơ cấu tổ chức. Bởi lẽ, các chính
sách này đưa ra những hướng dẫn cơ bản cho cả nhà quản lý và nhân viên các cấp biết cái gì
được làm, cái gì không được làm, cách thực hiện công việc của mình, nhờ đó, tạo ra sự thống
nhất trong toàn tổ chức.
Đồng thời, xây dựng các chính sách vĩ mô góp phần tạo lập chính thức cơ chế vận
hành/liên hệ giữa các bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức mà chúng cụ thể hơn những mô tả
về tuyến quyền lực, đường đi của thông tin và quyết định. Nhờ đó, cơ cấu tổ chức thực sự hoạt
động được trong thực tế.
Một cách khái quát, các chính sách vĩ mô làm nền tảng để duy trì và phát triển tổ chức
theo đúng các mục tiêu chiến lược và làm cơ sở hướng dẫn cho những nhà quản lý cấp dưới xây
dựng các chính sách bộ phận, chi tiết để thúc đẩy các công việc, kế hoạch cụ thể. Bởi vậy, chính
sách vĩ mô và toàn bộ hệ thống chính sách của tổ chức là công cụ, phương tiện để thực hiện
chiến lược. Do đó, xây dựng chính sách vĩ mô là một trong những nhiệm vụ căn bản của nhà
quản trị chiến lược để hiện thực hóa chiến lược.
3.4. Lãnh đạo chiến lược
* Nội dung:
Xuyên suốt các bước của quá trình thực thi chiến lược là công tác lãnh đạo chiến lược.
Lãnh đạo chiến lược là hoạt động gây ảnh hưởng/tác động tới cộng sự, tới thành viên các cấp của
tổ chức theo một cách xác định để thúc đẩy mọi thành viên luôn suy nghĩ và hành động hướng
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


tới việc đạt được lợi thế cạnh tranh và thành công bền vững của tổ chức, tức là đạt được mục tiêu
chiến lược, sứ mệnh và tầm nhìn. Lãnh đạo chiến lược gồm các công việc chính sau: truyền
thông về chiến lược; xây dựng hệ thống khuyến khích nhân viên, chuyển đổi văn hóa tổ chức
theo hướng chiến lược và xử lý các vấn đề chính trị nội bộ.

Truyền thông về chiến lược không đơn thuần là việc giải thích nội dung chiến lược tới
các nhà quản lý cấp trung để họ có thể hiểu và truyền đạt cho nhân viên toàn tổ chức mà quan
trọng hơn, nhà quản trị chiến lược cần truyền thông cho nhân viên mọi cấp trong tổ chức về
những thay đổi nhận thức, thái độ và hành vi cần có để có thể thực hiện hiệu quả chiến lược của
tổ chức. Tiếp đó, với những kỹ năng, phẩm chất của một nhà quản trị chiến lược và một phong
cách lãnh đạo cá nhân phù hợp với định hướng chiến lược, họ cần truyền đạt được cảm hứng với
việc thực hiện chiến lược và một khát khao hoàn thành mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức cho toàn
thể nhân viên của tổ chức. Điều này, giúp mọi thành viên trong tổ chức trở nên cởi mở, cầu thị
hơn đối với những thay đổi mà chiến lược đòi hỏi họ phải thực hiện.
Tuy nhiên, trong thực tế, nếu chỉ truyền thông, truyền cảm hứng thôi thường chưa đủ tạo
nên động cơ thúc đẩy mạnh mẽ nhân viên hoạt động vì mục tiêu chiến lược. Do đó, ngoài việc
trả lương cho những hoạt động cơ bản của nhân viên, tổ chức vẫn cần xây dựng hệ thống
khuyến khích nhân viên để họ sẵn sàng bỏ ra nhiều nỗ lực hơn trong tiến trình thực thi chiến
lược. Hệ thống khích lệ của một tổ chức thường được đề cập chủ yếu là: hệ thống thúc đẩy bằng
khen thưởng (vật chất và phi vật chất), hệ thống công việc hấp dẫn/thách thức. Ngoài ra, xây
dựng văn hóa quản lý, văn hóa tổ chức phù hợp với định hướng chiến lược cũng chính là một
khía cạnh tác động vào động cơ khuyến khích nhân viên làm việc.
- Hệ thống khen thưởng: bao gồm cả những hình thức vật chất và phi vật chất tác động
vào các loại nhu cầu khác nhau của nhân viên (vật chất, được tôn trọng, tự khẳng định mình,
quyền lực, thành đạt, .v.v.). Một số lưu ý khi thiết kế hệ thống khen thưởng:
+ Tiền thưởng cho kết quả hoạt động tốt phải là một phần chính chứ không phải
phần nhỏ của toàn bộ thu nhập;
+ Động cơ khuyến khích phải được mở rộng đến toàn thể nhân viên, không chỉ
giới hạn ở đội ngũ nhà quản lý cấp cao;
+ Hệ thống khen thưởng phải được quản trị một cách cẩn thận, tỉ mỉ và không
thiên vị;
+ Những động cơ khích lệ phải được liên kết chặt chẽ với việc hoàn thành những
mục tiêu hoạt động được nêu trong kế hoạch chiến lược chứ không phải với những yếu tố khác
được được đưa vào vì chúng có thể tô đẹp thêm kết quả hoạt động;
+ Những mục tiêu kỳ vọng của cá nhân nhân viên nên bao gồm những kết quả mà

nhân viên đó có thể đạt được. Cụ thể hơn, nhà quản trị chiến lược cần xem xét tính khả thi và tạo
điều kiện cho những kỳ vọng cá nhân được tích hợp vào các mục tiêu chung và hiện thực hóa.
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


Tiến trình thiết kế hệ thống khen thưởng có thể thực hiện giống như xây dựng chính sách
nhưng giới hạn trọng tâm là các chính sách khen thưởng.
- Thiết kế hệ thống công việc hấp dẫn/thách thức: Thông thường, đa số nhân viên, theo
thời gian, sẽ cảm thấy chán nản với những công việc lặp đi lặp lại mà họ phải làm hằng ngày. Do
đó, làm cho công việc trở nên hấp dẫn hơn cũng là một trong những đòi hỏi để tạo động lực
khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn vì mục tiêu chiến lược. Có thể tích hợp thêm một số nhiệm
vụ khác vào một công việc hiện tại mà nhân viên đang làm; nâng yêu cầu về độ khó, chất lượng
kết quả đầu ra của một công việc hoặc đưa thêm những nhiệm vụ có tính thách thức cao vào một
vị trí công việc hiện tại. Trong đó, tăng cường mức độ ủy quyền, giao quyền chủ động ra quyết
định cho cấp dưới để nâng yêu cầu và trách nhiệm của cấp dưới cũng là một phương pháp làm
cho công việc trở nên hấp dẫn/thách thức hơn. Đương nhiên, làm cho công việc hấp dẫn/thách
thức hơn đồng nghĩa với việc tổ chức huy động thêm nỗ lực của các thành viên trong quá trình
thực hiện mục tiêu chiến lược. Do vậy, hoạt động này cần liên hệ chặt chẽ với thiết kế hệ thống
khích lệ nhân viên.
Thiết kế hệ thống công việc được thực hiện trong quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức. Với
nhà quản trị chiến lược, yêu cầu đặt ra là nắm vững nội dung này để có thể kiểm soát được và ra
quyết định hợp lý khi có những vẫn đề chiến lược xuất hiện, ví dụ: số đông nhân viên nghỉ việc
do cảm thấy chán nản công việc của tổ chức. Cách thức thực hiện thiết kế công việc cụ thể thuộc
lĩnh vức tác nghiệp của phòng nhân sự trong các tổ chức.
Chuyển đổi văn hóa tổ chức theo hướng chiến lược: Văn hóa là hệ thống giá trị, niềm
tin, thái độ và các định đề được mọi thành viên trong tổ chức thừa nhận và chia sẻ trong quá trình
hoạt động của họ. Văn hóa tổ chức có thể được biểu hiện qua những hình thức chính thức như
các chính sách, các thủ tục, triết lý hoạt động được tuyên bố, logo, biểu tượng và những truyền
thuyết của tổ chức nhưng cũng có thể là những quy tắc bất thành văn, không được tuyên bố mà
tất cả các thành viên đều hiểu và tuân thủ. Do đó, bên cạnh các chính sách, văn hóa tổ chức cũng

là một công cụ để khuôn định hành vi của các cá nhân. Với một chiến lược mới, mục tiêu chiến
lược có thể thay đổi theo cách đối lập với hệ thống mục tiêu trước đó hoặc có thể là sự phát triển
của những mục tiêu trước. Điều này đòi hỏi cần xây dựng hoặc cải biến văn hóa tổ chức cho phù
hợp với định hướng chiến lược mới. Ví dụ như, với chiến lược chuyển đổi từ nền kinh tế tập
trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, các chủ thể
quản lý nước ta cần xóa bỏ văn hóa ‘xin – cho’, văn hóa ‘cha chung không ai khóc’ mà cần phát
triển một văn hóa cạnh tranh lành mạnh, văn hóa học tập suốt đời để có thể giải phóng và phát
triển lực lượng sản xuất tối đa.
Cốt lõi của văn hóa tổ chức là văn hóa quản lý. Bởi lẽ, đội ngũ quản lý với quyền lực mà
tổ chức trao cho sẽ có sức mạnh để lan truyền và áp đặt văn hóa quản lý tới tất cả các bộ phận
còn lại của tổ chức. Trong văn hóa quản lý, phong cách lãnh đạo là vấn đề được nhiều người
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


quan tâm nhất vì nó tác động trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của nhân viên và toàn bộ tổ chức.
Đồng thời, yếu tố này cũng đóng góp đáng kể vào hệ thống khuyến khích nhân viên, tạo động
lực cho nhân viên hoạt động. Vì vậy, phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị chiến lược có ảnh
hưởng quyết định tới việc cải biến văn hóa theo định hướng chiến lược. Ví dụ như: muốn xóa bỏ
văn hóa ‘xin – cho’ nhưng nhà quản trị cấp cao vẫn giữ phong cách lãnh đạo chuyên quyền, độc
đoán hoặc muốn kiểm soát quyền lực tối đa, không muốn ủy quyền, giao quyền cho cấp dưới ra
quyết định những công việc phù hợp có thể ủy quyền thì vô hình chung, nền tảng để văn hóa ‘xin
– cho’ vẫn còn tồn tại và do đó, sẽ khó có thể xóa bỏ nó. Điều này lâu dần có thể biến khát vọng
cải biến văn hóa tổ chức thành những hô hào không thực chất và tạo ra một lực cản đáng kể cho
việc thực hiện thành công chiến lược phát triển mới.
Những công việc cơ bản mà nhà quản trị chiến lược cần thực hiện và thúc đẩy để cải
biến văn hóa theo hướng chiến lược gồm:
- Thiết lập các tiêu chuẩn và các giá trị hoạt động theo định hướng chiến lược mới.
- Các hành động thay đổi từ nhà quản lý cấp cao và toàn bộ hệ thống quản lý: Như đã
phân tích, văn hóa quản lý đóng vai trò trung tâm của văn hóa tổ chức. Do đó, sau khi đã có các
tiêu chuẩn và giá trị hoạt động theo phù hợp với chiến lược, việc chuyển đổi văn hóa tổ chức trên

thực tế cần bắt đầu từ hành động của nhà quản trị chiến lược để tạo ra những mô hình hành vi
mẫu cho toàn bộ tổ chức, nhờ đó khuyến khích những hành vi tương tự được diễn ra trong tổ
chức. Ví dụ: với chiến lược cắt giảm chi phí ở mọi khâu để vượt qua khủng hoảng thì tiêu chuẩn
và các giá trị quan trọng cần thúc đẩy là loại bỏ những chi phí thứ yếu/không thực sự cần thiết và
hành vi được đề cao sẽ là nhà quản lý ban hành quy định cắt giảm những ưu đãi về hành chính,
cơ sở vật chất, phương tiện đi lại cho đội ngũ nhà quản lý hoặc hành vi trực tiếp của cá nhân nhà
quản lý (dù có thể rất nhỏ) như in tài liệu trên cả 2 mặt của trang giấy, .v.v. Những hành vi có tác
động mạnh tới nhận thức và thái độ của nhân viên từ đó, họ tin rằng có một sự chuyển đổi thực
về hành vi đang diễn ra trong tổ chức và đòi hỏi họ không được đứng ngoài. Như thế, từng bước
văn hóa tổ chức sẽ cải biến dần theo định hướng chiến lược.
- Loại bỏ những hành vi không phù hợp với chiến lược. Việc loại bỏ có thể rất khó khăn
vì các hành vi không còn phù hợp với chiến lược thường là những thói quen đã được hình thành,
thậm chí có thể đã được khuyến khích rộng rãi trong tổ chức vì chúng phù hợp với những chiến
lược trước đây. Do đó, cần xác định lộ trình và phương pháp loại bỏ phù hợp. Ví dụ: Tuyên
dương và thưởng những hành vi phù hợp với chiến lược mới thay vì xử phạt những hành vi
không còn phù hợp là một giải pháp khôn ngoan trong giai đoạn đầu chuyển đổi văn hóa vì nó
giúp nhắc nhở các thành viên trong tổ chức về loại hành vi được khuyến khích làm mà không
gây shock, thậm chí có thể dẫn tới sự phản kháng gay gắt của các thành viên tổ chức.
Xử lý các vấn đề chính trị nội bộ không phải là một công việc dễ dàng. Bởi nó liên quan
đến những xung đột về lợi ích và quan điểm phát triển của các bên hữu quan trong quá trình
ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.


chiến lược. Đặc điểm gây khó khăn đối với tổ chức khi xuất hiện các vấn đề chính trị là ở chỗ,
những xung đột này thường được hậu thuẫn bởi quyền lực chính trị trong tổ chức. Điều đó có
nghĩa là, các chủ thể liên quan tới xung đột thường sở hữu một loại hình quyền lực xác định, một
vị thế có lợi nhất định và họ chuyển nó vào bàn đàm phán với những bên còn lại. Nhiệm vụ của
nhà quản trị chiến lược là giải quyết những xung đột giữa các quan điểm và lợi ích này để chúng
không trở thành lực cản đối với quá trình chiến lược của tổ chức. Tùy từng tính huống cụ thể mà
có giải pháp chi tiết để giải quyết các xung đột đó. Một lưu ý rằng, nhà quản trị chiến lược nên

giải quyết các xung đột đó trên tinh thần ‘win-win’ (không có người thất bại, tất cả các bên liên
quan đến xung đột đều đạt được một lợi ích gì đó) và sử dụng phương pháp thống nhất những
khác biệt hơn là triệt tiêu một hoặc một số bên liên quan. Như thế, việc giải quyết các xung đột
này mới đảm bảo tính bền vững, hiệu quả lâu dài, không tạo tiền đề cho những xung đột âm ỉ
tiếp theo trong tổ chức.
* Vai trò, ý nghĩa
Lãnh đạo chiến lược là một trong những hoạt động cơ bản quyết định thành công của
chiến lược. Bởi nó tác động vào hiệu quả làm việc của các thành viên tổ chức và tăng cường sự
cam kết của nhân viên trong quá trình thực hiện chiến lược, giải quyết các xung đột diễn ra trong
quá trình chiến lược. Cụ thể là:
- Nhờ truyền thông chiến lược, các nhà quản trị chiến lược tạo được sự hiểu biết, tin
tưởng, tự hào của nhân viên vào con đường mà tổ chức lựa chọn;
- Bằng những nỗ lực phát triển một hệ thống khuyến khích nhân viên, các nhà quản trị
chiến lược đã tạo điều kiện tốt nhất cũng như tác động tới những nhu cầu, động cơ tích cực của
nhân viên vào công việc để họ hoàn thành nhiệm vụ được giao, hướng tới đạt mục tiêu chiến
lược của tổ chức.
- Thông qua việc chuyển đổi văn hóa tổ chức theo hướng chiến lược, các nhà quản trị
chiến lược tạo ra một một hệ giá trị, niềm tin, thái độ và những định đề phù hợp với chiến lược
của tổ chức để chúng khuôn định hành vi của nhân viên tương thích. Trong đó việc phát triển
phong cách lãnh đạo cá nhân phù hợp với định hướng chiến lược là hoạt động trung tâm của quá
trình cải biến văn hóa tổ chức có vai trò thúc đẩy thực chất sự chuyển đổi văn hóa tổ chức và nhờ
đó, hỗ trợ cho quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược hiệu quả.
- Nhờ ngăn chặn và giải quyết các vấn đề chính trị nội bộ của tổ chức, nhà quản trị chiến
lược góp phần đảm bảo cho quá trình chiến lược được diễn ra thông suốt, khách quan nhờ đó mà
đạt hiệu quả như thiết kế. Bởi lẽ, với một vị thế hoặc quyền lực nhất định của từng bên liên quan
đến các xung đột này, lực cản từ những vấn đề này có thể rất lớn, thậm chí làm đình trệ quá trình
chiến lược.
-----------

ây chỉ là tóm tắt bài giảng, yêu cầu sinh viên không trích dẫn như tài liệu tham khảo chính thức.