YẾU tố ẢNH HƯỞNG đến NĂNG SUẤT của các DOANH NGHIỆP vừa và NHỎ TRONG NGÀNH MAY ở THÀNH PHỐ hồ CHÍ MINH

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Chương 1 trình bày lý do và tính cần thiết của vấn đề nghiên cứu, từ đó xác đònh
mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghóa của đề tài và thứ tự các
công việc cần thực hiện để đạt các mục tiêu đã đề ra.
1.1. LÝ DO VÀ TÍNH CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.
Ngành may có vai trò quan trọng trong nền kinh tế ở nước ta hiện nay. Đây là
ngành cung cấp các mặt hàng thiết yếu cho xã hội, giải quyết việc làm cho một
lực lượng lớn lao động, đồng thời đã mang lại nguồn ngoại tệ lớn từ xuất khẩu
và đóng góp một nguồn thu đáng kể cho ngân sách nhà nước. Ngành dệt may
hiện có tiềm lực phát triển khá mạnh và được coi là một trong những ngành
công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu với chỉ tiêu đạt 4,5 tỷ USD vào
năm 2005, thu hút 2,5 - 3 triệu lao động và 8 - 9 tỷ USD vào năm 2010, thu hút
4- 4,5 triệu lao động. Kim ngạch xuất khẩu hiện chiếm 14,6% so với tổng kim
ngạch xuất khẩu cả nước [22]. Tuy nhiên, giá hàng may Việt Nam thường cao
hơn giá sản phẩm cùng loại của các nước Asean từ 10 - 15%, cao hơn hàng
Trung Quốc hơn 20%, nguyên nhân chính là do năng suất lao động trong ngành
may quá thấp, chỉ bằng 2/3 của các nước khác trong khu vực [6]. Việc này cho
thấy ngành may đang đứng trước một thách thức lớn: phải cải tiến năng suất để
nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp (DN). Nhưng
muốn cải tiến thật sự cần hiểu rõ năng suất là gì và những yếu tố nào tác động
đến nó.
Trước thực tế trên, đề tài: "Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất
của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành may ở Thành phố Hồ Chí Minh"
được thực hiện với mong muốn tìm ra các giải pháp thích hợp cho vấn đề trên.
1.2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI.
Đề tài được thực hiện với 3 mục tiêu chính sau đây:


1) Nghiên cứu những yếu tố, xác đònh mức độ của từng yếu tố, nhận ra các yếu
tố chính và phụ ảnh hưởng đến năng suất của các DN may.

2) Tìm ra mối liên hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất.
3) Đề nghò các giải pháp về quản lý để nâng cao năng suất cho các DN may.
1.3. GIỚI HẠN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.
Đề tài được nghiên cứu trong phạm vi các DN vừa & nhỏ trong ngành may ở
TP. Hồ Chí Minh thuộc: DN quốc doanh, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm
hữu hạn và DN tư nhân. Đề tài chỉ nghiên cứu những yếu tố về quản lý, điều
hành sản xuất bên trong DN ảnh hưởng đến năng suất và các yếu tố liên quan
đến Quản lý Chất lượng Toàn diện (Total Quality Management - TQM).
1.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI.
Về mặt lý thuyết, đề tài giúp các nhà quản lý nhận thức tương đối toàn diện hơn
về năng suất và tầm quan trọng của việc nâng cao năng suất. Hiểu được năng
suất và chất lượng là gắn bó và không thể tách rời.
Thông qua các các yếu tố chính và phụ cùng với mối liên hệ giữa các yếu tố
ảnh hưởng đến năng suất được tìm thấy trong nghiên cứu này, đề nghò các giải
pháp thích hợp để nâng cao năng suất cho các DN trong ngành. Từ đó xây dựng
một hệ thống quản lý thực sự có hiệu quả nhằm tối ưu hóa nguồn lực hiện có và
hiệu quả đầu tư, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thò trường trong nước và
quốc tế. Năng suất tăng sẽ làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho DN, nhờ vậy
thu nhập của người lao động cũng tăng, nâng cao mức sống cho lực lượng lao
động. Tạo sự gắn bó của người lao động cũng như khách hàng đối với DN và
cuối cùng là đóng góp vào ngân sách nhà nước thông qua thuế DN.
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
1.5.1. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu đònh lượng, với dữ liệu
được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi. Việc phân
tích dữ liệu được tiến hành với sự trợ giúp của phần mềm SPSS trên máy tính.
Phương pháp phân tích sử dụng là thống kê mô tả và phân tích nhân tố. Dựa


vào kết quả nghiên cứu, đề nghò những giải pháp nâng cao năng suất. Đánh giá

các kết quả thống kê và các giải pháp thông qua hội ý - phỏng vấn sâu các
chuyên gia trong ngành may.
1.5.2. Sơ đồ nghiên cứu.

Hình thành đề tài &
mục tiêu nghiên cứu

Thu thập thông tin thứ cấp (các
nghiên cứu, các bài báo trong
và ngoài nước có liên quan )

Tìm hiểu lý thuyết
về năng suất

Xử lý thông tin thứ cấp
Thiết kế mẫu: đối tượng, cỡ
mẫu, cách lấy mẫu

Xác đònh thông tin sơ cấp
cần thu thập
Bảng câu hỏi thô
Thử nghiệm sơ bộ
Bảng câu hỏi hoàn chỉnh
Thu thập dữ liệu sơ cấp
Xử lý, phân tích dữ liệu sơ cấp
Trình bày kết quả
Đề nghò các giải pháp nâng cao
năng suất
Hội ý - Phỏng vấn sâu một số
chuyên gia trong ngành may

Kết luận

Tìm hiểu về doanh
nghiệp vừa & nhỏ ở
Việt Nam


1.5.3. Bố cục của luận văn.
Nội dung của luận văn được chia thành 6 chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu đề tài.
Chương 2: Các vấn đề lý thuyết có liên quan.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Phân tích dữ liệu và trình bày kết quả.
Chương 5: Đề nghò các giải pháp nâng cao năng suất.
Chương 6: Kết luận.
Tài liệu tham khảo.
Phụ lục.


CHƯƠNG 2
CÁC VẤN ĐỀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
Chương hai gồm có 4 phần. Phần đầu trình bày lý thuyết về năng suất, các khía
cạnh, tầm quan trọng của năng suất và nâng cao năng suất; các yếu tố ảnh
hưởng đến năng suất và cách đo lường năng suất trong DN. Phần thứ hai tóm
tắt các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây có liên quan và những điều
học hỏi được từ các nghiên cứu này. Phần thứ ba giới thiệu về DN vừa & nhỏ.
Phần cuối cùng trình bày những đặc điểm sản xuất và hiện trạng năng suất của
ngành may.
2.1.

LÝ THUYẾT VỀ NĂNG SUẤT.

2.1.1. Năng suất là gì?
Nhà kinh tế học Adam Smith là tác giả đầu tiên đưa ra thuật ngữ năng suất
(Productivity) trong một bài báo bàn về vấn đề hiệu quả sản xuất phụ thuộc vào
số lượng lao động và khả năng sản xuất vào năm 1776.
Hiểu một cách đơn giản năng suất là tỉ số giữa đầu ra và đầu vào. Đầu ra, đầu
vào được diễn giải khác nhau theo sự thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội
[26].
Cho đến nay nhiều người vẫn hiểu năng suất đồng nghóa với năng suất lao động.
Nhưng thực tế, ý nghóa của năng suất mang tính toàn diện hơn nhiều. Năng suất
không còn bó hẹp trong phạm vi làm ra bao nhiêu sản phẩm trên một đơn vò thời
gian, mà năng suất gắn liền với thò trường, với cạnh tranh và vì vậy sẽ song
hành với yếu tố chất lượng.
Sau đây trình bày một số đònh nghóa về năng suất. Theo Mohanty & Yadav
(1994) [20], năng suất được đònh nghóa đơn giản là tỉ số giữa đầu ra (các sản
phẩm hay dòch vụ) và đầu vào (vốn, lao động, nguyên vật liệu, năng lượng và
các đầu vào khác). Theo Smith (1995) [20], đònh nghóa về năng suất bao gồm lợi
nhuận, hiệu suất (efficiency), hiệu quả (effectiveness), giá trò, chất lượng, đổi
mới và chất lượng cuộc sống. Theo Ross Chapman & Khleef Al - Khawaldeh
(2002) [20], năng suất còn được xem là tạo ra và cung cấp các sản phẩm và dòch


vụ bằng cách sử dụng tối thiểu mọi nguồn lực - cả con người và vật chất - nhằm
đạt được sự thỏa mãn của khách hàng, cải thiện chất lượng sống của con người
và tránh gây tổn hại cho môi trường. Năng suất được thực hiện thông qua nỗ lực
của con người trong một bối cảnh văn hóa xã hội nhất đònh.
Năng suất =

Đầu ra

( Lao động + Vốn + Nguyên vật liệu + Chi phí bảo vệ môi trường
+ Nănglượng + Các chi phí khác)

Theo Han. F. Leong D. (1996) [7], trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, khi thò
trường của người sản xuất đã chuyển sang thò trường của người tiêu dùng. Người
tiêu dùng đang có những điều kiện thuận lợi để so sánh và lựa chọn. Các nhà
cung cấp thì đang tranh nhau thò phần thông qua các thủ thuật về giá cả, việc đổi
mới sản phẩm liên tục và tiếp thò thì quan điểm về năng suất cũng có đònh
hướng mới. Ngoài hiệu suất (efficiency), năng suất còn nhấn mạnh đến khía
cạnh hiệu quả (effectiveness).
Năng suất =

Đầura
+ Hiệu quả + Hiệu suất
Đầu vào

Trong đó:
 Đầu ra là các sản phẩm/ dòch vụ (giá trò / kết quả làm được).
 Đầu vào bao gồm vốn, lao động, nguyên vật liệu, năng lượng, thời gian...
 Hiệu quả: tạo ra các kết quả mong muốn, sản xuất ra sản phẩm/ dòch vụ
mà khách hàng cần, có chất lượng cao và đúng hạn (làm đúng việc).
 Hiệu suất: cho biết kết quả được hoàn thành tốt như thế nào, nghóa là sản
xuất một sản phẩm / dòch vụ đạt chất lượng một cách tốt nhất có thể được
với thời gian và chi phí thấp nhất (làm việc một cách đúng đắn).
Trong các đònh nghóa trên, hiện nay đònh nghóa của Flora Han Debbie Leong
(1996) được nhiều người chấp nhận và sử dụng rộng rãi nhất.
Ngoài ra, có nhiều khía cạnh khác nhau liên quan đến năng suất của các tác giả
được đề cập sau đây:
Năng suất và cạnh tranh.
Theo Michael Porter (1990) [15], "Khái niệm có ý nghóa duy nhất của cạnh

tranh ở mức quốc gia là năng suất quốc gia. Năng suất phụ thuộc cả vào chất


lượng lẫn những đặc điểm của các sản phẩm và hiệu suất mà ở mức đó chúng
được sản xuất".
Năng suất - hiệu quả.
Theo Tổ chức Năng suất Châu Á (Asean Productivity Organization - APO),
"Năng suất không còn được xem như một khái niệm chỉ liên quan đến hợp lý
hóa hay hiệu suất. Nó đi xa hơn nữa, chuyển tải một mong muốn chấp nhận và
tạo ra sự thay đổi. Năng suất là một thái độ tư duy dựa trên niềm tin vào sự tiến
bộ liên tục. Hiệu suất nghóa là làm mọi việc một cách đúng đắn. Hiệu quả là
đònh hướng vào mục tiêu, làm đúng mọi việc một cách tốt hơn. Chẳng có ích lợi
gì khi sản xuất con ngựa kéo xe một cách có hiệu suất nhưng lại không có thò
trường".
Năng suất - giá trò gia tăng.
Theo S. K. Chan (1995) [21], "Ngày nay năng suất được xem là giá trò gia tăng
cộng thêm vào tối ưu hóa. Theo nghóa đó, năng suất có thể được cải thiện bằng
cách nâng cao hàm lượng giá trò gia tăng của các sản phẩm và dòch vụ hay giảm
chi phí sản xuất hoặc cả hai. Trong nền kinh tế thò trường, giá trò được đònh
nghóa bởi khách hàng chứ không phải bởi chính phủ. Chính sự tập trung vào
khách hàng liên kết năng suất với TQM và tái lập quá trình. Năng suất là một
khái niệm tổng thể liên quan đến những yếu tố chủ yếu của cạnh tranh: đổi mới,
chi phí, chất lượng và giao hàng đúng hạn"
Năng suất và những mục tiêu của xã hội.
Năng suất tạo ra giá trò gia tăng thông qua hình thành và áp dụng tri thức để làm
ra sản phẩm thỏa mãn người sử dụng nhưng cũng phải phù hợp với những mục
tiêu xã hội, kinh tế và môi trường của xã hội [25].
Năng suất và tăng trưởng năng suất.
Theo Trung tâm Năng suất và Chất lượng Hoa Kỳ [7], "Nguyên nhân gốc rễ của
trì trệ kinh tế và xói mòn tính cạnh tranh có thể được tóm tắt bởi cụm từ: năng

suất thấp. Giải pháp để duy trì một tiêu chuẩn sống nâng cao không ngừng cũng
có thể tóm tắt trong cụm từ: cải tiến năng suất".
Năng suất lao động chân tay và lao động tri thức.


Theo Peter F. Drucker (2003) [17], "Sự đóng góp quan trọng nhất và thực sự
độc đáo của lónh vực quản lý trong thế kỷ XX là việc tăng năng suất lao động
chân tay trong sản xuất lên 50 lần. Tương tự như vậy, sự đóng góp quan trọng
nhất của lónh vực quản lý cần làm được trong thế kỷ XXI sẽ là việc nâng cao
năng suất lao động các công việc tri thức và năng suất lao động của người lao
động tri thức. Tài sản có giá trò nhất của một công ty ở thế kỷ XX là thiết bò sản
xuất. Còn tài sản có giá trò nhất của một tổ chức ở thế kỷ XXI, bất kể là kinh
doanh hay phi kinh doanh, sẽ là người lao động tri thức và năng suất lao động
của họ... "
Năng suất theo cách tiếp cận mới - Hướng nhìn cho các DN Việt Nam.
Năng suất ở cấp DN được hiểu là phương pháp sản xuất hàng hóa/dòch vụ có
chất lượng và giá trò cao với chi phí thấp nhất có thể. Điều nầy cho phép DN
cung cấp hàng hóa/dòch vụ với giá cạnh tranh. Kết quả là nếu tiêu thụ tốt thì lợi
nhuận của DN sẽ tăng. Như vậy, năng suất hiện nay bao gồm những nội dung
sau:
-

Đáp ứng được yêu cầu của khách hàng

-

Giảm đến mức tối thiểu các tác động xấu tới môi trường

-

Thỏa mãn người lao động

-

Hướng vào việc tạo ra giá trò cho khách hàng

-

Làm đúng việc ngay từ đầu để giảm lãng phí trong sản xuất.

Đối với mỗi nhân viên , năng suất và hiệu quả kinh doanh của DN cũng có
nghóa là công việc ổn đònh hơn, nhiều cơ hội hơn, mức lương cao hơn và chất
lượng cuộc sống cũng sẽ tốt hơn.
2.1.2. Năng suất trong ngành may công nghiệp:
Năng suất là tỷ số giữa đầu ra và đầu vào.
Đầu ra có thể tính bằng số sản phẩm mà xưởng may làm được.
Đầu vào có thể là:
 Số lượng công nhân trong xưởng may.
Năng suất =

Số lượng sản phẩm làm ra
Số lượng công nhân


Đây là số lượng sản phẩm trung bình do một công nhân làm ra trong một đơn vò
thời gian nhất đònh. Giá trò này chính là năng suất lao động.
 Số lượng mét vải cần sử dụng.
Năng suất =

Số lượng sản phẩm làm ra

Số lượng mét vải cần sử dụng

Đây là số mét vải cần thiết để may một sản phẩm. Giá trò này có tên là năng
suất của nguyên liệu. Tăng năng suất nguyên liệu cho phép chúng ta may được
nhiều sản phẩm hơn từ một số lượng vải nhất đònh. Phương pháp giác sơ đồ được
sử dụng để tăng năng suất nguyên liệu, tức là làm giảm chi phí nguyên liệu.
Ngoài ra, hệ thống giác sơ đồ bằng máy tính làm giảm số công nhân cần thiết
cho việc giác sơ đồ, giảm thời gian chuẩn bò sản xuất.
 Diện tích mặt bằng.
Năng suất =

Số lượng sản phẩm làm ra
Diện tích mặt bằng cần sử dụng

Đây là diện tích mặt bằng cần để sản xuất ra một sản phẩm trong một đơn vò
thời gian. Giá trò này càng nhỏ thì chi phí cho mặt bằng càng thấp, do đó giá
thành sản phẩm cũng giảm xuống.
 Vốn đầu tư cơ bản.
Năng suất =

Số lượng sản phẩm làm ra
Số vốn đầu tư cơ bản

Đây là chi phí đầu tư cho trang thiết bò và nhà xưởng để sản xuất ra một sản
phẩm trong một đơn vò thời gian. Giá trò này càng nhỏ thì chi phí cho đầu tư cơ
bản càng ít và như vậy, chi phí cho lãi suất vốn vay và khấu hao tài sản cố đònh
càng nhỏ nên giá thành sản phẩm thấp hơn.
 Chi phí năng lượng, chi phí bảo vệ môi trường, các chi phí khác ...
Vì các sản phẩm khác nhau về giá trò, để tính năng suất trong trường hợp sản
xuất các sản phẩm may khác nhau ta quy số lượng sản phẩm làm ra thành giá trò

tính bằng tiền. Các giá trò tính bằng tiền có thể là doanh thu, lợi nhuận, giá trò
gia tăng ... Đối với ngành may chủ yếu là gia công thì giá trò gia tăng là đại
lượng đo hợp lý nhất, đó chính là giá trò mà DN làm ra được.


Như vậy, năng suất trong ngành may có thể được đònh nghóa như sau:
Năng suất

=

Giá trò gia tăng
Đầuvào

+ Hiệu quả

+ Hiệusuất

2.1.3. Tầm quan trọng của năng suất và nâng cao năng suất.
Năng suất rất được chú trọng ở hầu hết các nước trên thế giới. Ở mỗi quốc gia
đều có những tổ chức, cơ quan nhà nước, chính phủ phụ trách xúc tiến phong
trào năng suất nhằm cải tiến và nâng cao năng suất. Không riêng ở từng quốc
gia, thế giới hiện nay cũng rất xem trọng vấn đề năng suất trong sản xuất. Tổ
chức năng suất Châu Á (APO) đã ra đời nhằm phục vụ cho các hoạt động tuyên
truyền, đào tạo, tư vấn về năng suất và các mục tiêu khác như giảm chi phí,
tăng mức sống và điều kiện làm việc của lực lượng lao động trong các DN.
Thủ tướng Singapore Goh Chok Tong [7] đã phát biểu rằng: "Các ngành công
nghiệp đang được toàn cầu hóa nhiều hơn. Chúng ta đang tìm kiếm các quốc gia
có thể sản xuất hàng hóa với giá cả cạnh tranh cho thò trường thế giới. Do càng
ngày càng có nhiều nước nhận thức được điều này và cạnh tranh để nhận được
sự đầu tư, Singapore phải có năng suất cao hơn để lôi cuốn đầu tư. Thách đố là

ở chỗ phải tốt hơn các nước khác, sản xuất hàng hóa chất lượng tốt hơn và cung
ứng dòch vụ chất lượng tốt hơn".
Riêng ở Việt Nam, vấn đề năng suất trong sản xuất mới được quan tâm trong
thời gian gần đây với sự hình thành Trung tâm Năng suất Việt Nam(VPC). VPC
ra đời phục vụ cho việc cải tiến năng suất trong các DN Việt Nam, đặc biệt là
trong thời kỳ hội nhập và toàn cầu hóa.
Năng suất có ảnh hưởng lớn đến một số các yếu tố của một quốc gia như việc
thỏa thuận các hiệp ước quốc tế, hoà nhập vào xu hướng kinh tế, các thỏa thuận
song phương, sự phát triển công nghệ trên phương diện quốc tế. Bên trong DN,
năng suất làm ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, chất lượng sản phẩm, văn hóa tổ
chức, cách thức và phương pháp làm việc, tầm nhìn của lãnh đạo và mô hình
quản lý. Năng suất cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến mối quan hệ gắn bó giữa
người lao động và DN, quyết đònh đến sự phát huy sáng kiến và phương pháp
làm việc của người lao động, sự hợp tác của khách hàng và nhà cung cấp.
2.1.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất.


Có rất nhiều các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài ảnh hưởng đến năng suất. Phần
sau đây trình bày 5 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến năng suất liên quan đến việc
quản lý, điều hành sản xuất bên trong DN đó là: sự quan tâm, hỗ trợ và quyết
tâm của quản lý cấp cao, chiến lược và mục tiêu của DN, tổ chức quản lý và hệ
thống sản xuất, phát triển nguồn nhân lực, văn hóa DN.
Sự quan tâm, hỗ trợ và quyết tâm của quản lý cấp cao.
Theo Joyce M. Hoffman & Satish Mehra (1999) [9], sự thiếu quan tâm của quản
lý cấp cao được xem là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự thất bại của chương
trình cải tiến năng suất. Sự quan tâm của quản lý cấp cao là một thành phần cần
thiết trong các chương trình cải tiến chất lượng. Bằng sự quan tâm của họ và
bằng việc tạo ra một văn hóa kinh doanh để khuyến khích việc cải tiến, quản lý
cấp cao có thể khuyến khích việc tăng năng suất một cách hiệu quả qua việc cải
tiến chất lượng liên tục. Quản lý cấp cao cần tạo điều kiện cho việc thực hiện

các sáng kiến về cải tiến năng suất, tạo cơ hội để phân tích và kiểm tra ngay
sau đó.
Chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.
Theo Morris Abraham, John Crawford &Tom Fisher (1999) [14], DN cần xác
đònh chiến lược và mục tiêu sao cho phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại.
Thỏa mãn khách hàng cao hơn, cải tiến chất lượng liên tục trong cả sản phẩm
và quá trình nhằm đạt được các mục tiêu từ việc tập trung vào việc quản lý chi
phí và sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Nếu không muốn bò tụt hậu, các DN cần
chú trọng yếu tố nầy khi hoạch đònh chiến lược và các hoạt động của mình.
Thỏa mãn khách hàng phải là vấn đề trọng tâm của toàn DN. Do đó, toàn bộ hệ
thống hay quá trình sản xuất của DN cần gắn liền với mục tiêu chiến lược nầy.
Mục tiêu rõ ràng sẽ tạo nên môi trường thúc đẩy nhân viên làm tốt công việc
của mình.
Tổ chức quản lý và hệ thống sản xuất.
Việc tổ chức quản lý và hệ thống sản xuất của DN cũng ảnh hưởng đến năng
suất. Tổ chức quản lý cần phải linh hoạt, gọn nhẹ và không quan liêu. Nó có thể
thích nghi một cách nhanh chóng và năng động với những thay đổi về nhu cầu
của khách hàng cũng như môi trường kinh doanh xã hội. Điều quan trọng là các
DN phải duy trì sự phát triển và tăng trưởng của mình. Hệ thống sản xuất cũng


phải đủ hiệu quả và hợp lý để tạo ra những sản phẩm có chất lượng với giá cạnh
tranh. Do vậy, DN cần phải thường xuyên chú ý tới những quá trình không cần
thiết. Công việc phải được thực hiện đúng với chỉ tiêu kỹ thuật và hoàn thành
đúng kế hoạch sao cho sản phẩm và dòch vụ được giao cho khách hàng kòp thời
với chất lượng mà họ mong muốn. Mục tiêu đặt ra là làm sao để cung cấp
những sản phẩm có chất lượng cao với giá cả hợp lý và giao hàng đúng hạn
[18].
Phát triển nguồn nhân lực.
Theo Joyce M. Hoffman and Satish Mehra (1999) [9], nguồn nhân lực của một

DN là yếu tố then chốt, nếu không muốn nói là quan trọng nhất trong việc cải
tiến năng suất. Điều nầy vẫn đúng kể cả khi có công nghệ và trang thiết bò tốt,
tất cả mọi thứ đều cần phải có sự tác động của con người. Nhân viên là tài sản
quý giá trong mọi tổ chức và khi tài sản này có vấn đề nó sẽ ảnh hưởng đến cả
năng suất và chất lượng. Do đó, năng lực của nguồn nhân lực trong mỗi DN phải
liên tục được cải thiện. Điều nầy thường được thể hiện dưới hình thức phát triển
kỹ năng một cách thống nhất, đào tạo lại, mở rộng khai thác thông tin, tăng
cường phạm vi và trình độ kiến thức thông qua đào tạo không ngừng. Liên quan
trực tiếp đến vấn đề đào tạo là mối quan hệ nhân viên, tạo điều kiện để nhân
viên thực hiện tốt công việc của mình và để đạt được mục tiêu đó, cần phải xây
dựng được hệ thống khuyến khích nhân viên. Phát huy hết khả năng của mỗi cá
nhân là vấn đề quan trọng hàng đầu. Ngày nay người lao động rất muốn được
làm những công việc mang tính thử thách và muốn được tham gia vào việc lập
kế hoạch và sắp xếp công việc của chính mình. Họ cũng mong muốn có thu
nhập cao, được đánh giá công bằng và được thừa nhận thành tích, bên cạnh đó
là môi trường làm việc thuận lợi, nhiều cơ hội phát triển và một hệ thống phúc
lợi tốt. Khi một DN làm cho người lao động cảm thấy mình có ích, có giá trò, họ
sẽ không ngừng tự hoàn thiện trong công việc và cảm thấy họ là một phần của
DN.
Văn hóa doanh nghiệp.
Theo Joyce M. Hoffman and Satish Mehra (1999) [9], một DN cần phải tăng
cường và xây dựng một nền văn hóa làm việc theo nhóm (Teamwork). Điều
quan trọng là vấn đề nầy phải được thấm nhuần trong toàn tổ chức, tất cả mọi


người đều tham gia và thể hiện điều nầy một cách rõ nét trong công việc của
mình. Cần phải có một sự thay đổi về nhận thức của nhân viên, tạo ra một bước
đột phá trong phương pháp làm việc trước khi một sự tăng trưởng về năng suất
có thể đạt được. Sự làm việc theo nhóm phải trở thành một quy tắc. Sự truyền
thông hợp lý, sự kết hợp hiệu quả giữa các bộ phận trong DN và sự liên kết chặt

chẽ giữa các công đoạn trong quy trình sản xuất là biểu hiện sự hợp tác, tham
gia của toàn thể nhân viên.
Tóm lại, năng suất chính là sự tối đa hóa giá trò của sản phẩm mà DN cung cấp.
Nó tạo ra giá trò đích thực mà qua đó DN, nhân viên, các bên có liên quan, cổ
đông cũng như khách hàng, nhà nước và xã hội nhận được.

2.1.5. Đo lường năng suất.
Trong phần này sẽ trình bày cách đo lường năng suất theo quan điểm của các
nhà nghiên cứu khác nhau. Easton & Jarrell (1998) [5], cho rằng việc đo lường
năng suất chỉ cần dựa vào các thông số tài chính của DN. Tuy nhiên, nhiều nhà
nghiên cứu khác là Kaplan & Norton (1992); Raaum (1992); Gao (1990) [5] đã
phát biểu rằng trong cạnh tranh toàn cầu, các công ty không chỉ đo lường năng
suất dựa trên các tỷ số tài chính mà còn phải đo lường sự thỏa mãn của khách
hàng và sự thỏa mãn trong nội bộ DN. Trong số những nghiên cứu này, nghiên
cứu của Gao là bao hàm toàn diện nhất, ông chia sự đo lường năng suất trong
các DN sản xuất làm ba nhóm. 1) Đo lường những vấn đề về tài chính: thò phần,
doanh thu trên mỗi nhân viên, lợi nhuận trên tài sản, lợi nhuận trên doanh thu.
2) Đo lường mức độ phục vụ khách hàng: sự thỏa mãn khách hàng, những than
phiền từ khách hàng, duy trì khách hàng, thời gian thực hiện đơn hàng, sự tin
cậy... 3) Đo lường sự thỏa mãn trong nội bộ DN: sự thỏa mãn nhân viên, thu
nhập, an toàn sức khoẻ, những đề nghò của nhân viên... Nanni et al. (1990) [5]
cho rằng, việc đo lường năng suất phải bổ sung cho chiến lược toàn cầu của
công ty. Vì thế, đo theo cách 2) và 3) ở trên là cần thiết để liên kết sự đo lường
năng suất với chiến lược công ty trong dài hạn. Vitale & Mavrinac (1995) [5]
cũng thừa nhận rằng, nếu việc đo lường năng suất không liên kết với chiến lược
công ty thì các nỗ lực hướng về việc đo lường năng suất là lãng phí.


Những nghiên cứu trên đều cho rằng hệ thống đo lường thích hợp "cho phép
công ty tập trung chú ý vào những gì là cần thiết và có tính chiến lược, tạo ra sự

rõ ràng trong các nhiệm vụ và các bộ phận trong DN để đảm bảo sự phối hợp,
tạo ra hành động và gia tăng truyền thông". Các tác giả đều cho rằng việc đo
lường sự thỏa mãn khách hàng và thỏa mãn trong nội bộ DN thì cần thiết hơn
việc đo lường các vấn đề về tài chính.
Theo Han. F. Leong D. (1996) [7], đo lường năng suất giúp cho các DN giám sát
mọi hoạt động và nhận ra lónh vực cần cải tiến. Ở cấp độ quốc gia và cấp độ
ngành, việc đo lường năng suất trở thành một tiêu chuẩn để so sánh hiệu quả
giữa các ngành khác nhau để nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu.
-

Cấp doanh nghiệp: Các chỉ số sau đây thường được sử dụng:
 Tổng doanh thu / Tổng chi phí
 Tổng doanh thu / Số lượng lao động
 Tổng sản lượng / Số lượng lao động
 Giá trò gia tăng / Số giờ công hay Giá trò gia tăng / Số lượng lao
động
 Giá trò gia tăng / Chi phí lao động

-

Cấp quôc gia: Các chỉ số sau đây thường được sử dụng:
 GDP (Gross Domestic Product) / Số lượng lao động
 Vốn / Tổng chi phí lao động
 GDP / (Lao động + Vốn)

2.2. TÓM TẮT CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY CÓ LIÊN QUAN.
Hơn hai thập kỷ qua, vấn đề năng suất đã được đem ra thảo luận, phân tích. Có
rất nhiều bài viết về năng suất (dựa vào nhiều phương pháp khác nhau). Phần
sau đây trình bày tóm tắt kết quả của các nghiên cứu có liên quan và những
điều chúng tôi học hỏi được từ những nghiên cứu này.

Nghiên cứu thứ nhất của Joyce M. Hoffman & Satish Mehra (1999) [9]. Nghiên
cứu này đã nhận ra những yếu tố ảnh hưởng có tính quyết đònh đối với các
chương trình cải tiến năng suất và phân tích mối liên quan của các yếu tố này
với những khái niệm về chất lượng. Các giai đoạn của nghiên cứu bao gồm việc
thiết lập một nhóm các nhà chuyên môn để được phỏng vấn bằng phương pháp


Delphi. Nhóm gồm 5 thành viên có kinh nghiệm đặc biệt trong những vấn đề có
liên quan đến năng suất, các thành viên của nhóm đến từ những tổ chức sản
xuất có khoảng 500 công nhân, tiêu biểu cho các ngành kinh doanh khác nhau.
Nghiên cứu này đã đưa ra một danh sách gồm 20 yếu tố có thể đưa đến sự thất
bại của các chương trình cải tiến năng suất. Sử dụng danh sách này làm nền
tảng, một bảng câu hỏi được thiết kế và gởi cho 100 nhà quản lý sản xuất được
chọn ngẫu nhiên trong phạm vi APICS (American Production and Inventory
Control group). Bảng câu hỏi yêu cầu những người tham gia xếp theo thứ tự
những yếu tố có thể đưa đến thất bại trong các chương trình cải tiến năng suất
dựa vào kinh nghiệm của họ. Nghiên cứu này có tỷ lệ hồi đáp là 41%, đối tượng
hồi đáp là các nhà quản lý trong các DN sản xuất có 300 - 500 công nhân. Kết
quả nghiên cứu cho thấy có 7 yếu tố chính và 5 yếu tố phụ có thể dẫn đến sự
thất bại của chương trình cải tiến năng suất. Danh sách các yếu tố chính và phụ
được trình bày theo mức độ giảm dần trong bảng 2.1.
BẢNG 2.1: CÁC YẾU TỐ CHÍNH VÀ PHỤ.
Các yếu tố chính

Các yếu tố phụ

1. Thiếu sự quyết tâm và cam kết của 1. Các nhà quản lý cấp trung yếu
quản lý cấp cao.

kém.

2. Việc thực hiện cải tiến năng suất 2. Thiếu chính sách khuyến khích,
không có kế hoạch và rời rạc.

khen thưởng.

3. Thiếu sự đào tạo người giám sát liên 3. Thiếu đầu tư trong việc đào tạo
quan đến vấn đề năng suất.

người quản lý và giám sát.

4. Sự phối hợp giữa các bộ phận không 4. Sự yếu kém trong kỹ thuật sản
thích đáng và không hiệu quả.

xuất.

5. Thiếu đầu tư trong việc đào tạo 5. Sự kiểm soát tài chính và hệ
nguồn nhân lực.

thống thông tin yếu kém.

6. Sự truyền thông trong tổ chức kém.
7. Mối quan hệ nhân viên không tốt.
Nghiên cứu cũng cho thấy chất lượng là yếu tố quyết đònh đến sự thành công
của việc cải tiến năng suất. Và kết luận rằng các yếu tố bất lợi của các chương
trình cải tiến năng suất có thể được ngăn ngừa bằng một chương trình TQM
được thiết lập tốt.


Nghiên cứu này giúp chúng ta có một cái nhìn tương đối toàn diện hơn về năng

suất, về mối quan hệ gắn bó giữa năng suất và chất lượng. Danh sách 20ù yếu tố
mà nghiên cứu này đưa ra là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi cho đề tài.
Tuy nhiên, các tác giả mới chỉ khảo sát về những tổ chức sản xuất nói chung,
mà chưa xem xét cho từng ngành nghề cụ thể theo những đặc trưng riêng của
mỗi ngành. Do đó, các yếu tố cần phải được sửa đổi lại cho phù hợp với mục
tiêu nghiên cứu, phù hợp với ngôn ngữ Việt Nam và ngôn ngữ sử dụng trong
ngành may.
Nghiên cứu thứ 2 của Ross Chapman & Khleef Al- Khawaldeh (2002) [20].
Nghiên cứu này xác đònh mức độ ứng dụng TQM, sau đó nghiên cứu mối liên hệ
giữa TQM và năng suất lao động trong các công ty công nghiệp ở Jordan. Dựa
trên một nghiên cứu khái quát trước đó về TQM, tám yếu tố quyết đònh cho sự
thành công của TQM được nhận ra và sử dụng trong nghiên cứu, đó là: 1) Sự
hợp tác của nhân viên. 2) Giáo dục và đào tạo. 3) Sự truyền thông trong tổ chức.
4) Tập trung vào khách hàng. 5) Ra quyết đònh dựa trên sự kiện. 6) Kiểm soát
chất lượng bằng thống kê. 7) Cam kết của tổ chức về chất lượng và cải tiến liên
tục. 8) Sự thống nhất trong mục đích.
Tổng thể của nghiên cứu là 90 công ty công nghiệp ở Jordan, dữ liệu được thu
thập thông qua bảng câu hỏi và phỏng vấn cá nhân, thang đo Likert 5 điểm (từ
hoàn toàn đồng ý đến hoàn toàn không đồng ý) được sử dụng trong bảng câu
hỏi. Bảng câu hỏi được triển khai, thử nghiệm, sửa đổi và sau đó gởi đến các
nhà quản lý chất lượng trong tất cả các công ty ở Jordan, 76 nhà quản lý đồng ý
hợp tác qua việc hoàn thành bảng câu hỏi, năm nhà quản lý từ 5 công ty có
mức độ áp dụng TQM cao được chọn để phỏng vấn sâu. Phân tích dữ liệu dựa
trên phân tích thống kê mô tả, phân tích nhân tố và phân tích hồi quy đa biến.
Kết quả của phân tích hồi quy cho thấy có một mối quan hệ tuyến tính giữa
TQM và năng suất lao động. Đường hồi quy có độ dốc cao trong các công ty có
chứng nhận ISO 9000 và có độ dốc thấp hơn đáng kể (nhưng vẫn > 0) trong các
công ty không có chứng nhận ISO 9000. Các kết quả của nghiên cứu thừa nhận
ISO 9000 là một nền tảng tốt, hợp lý cho hệ thống TQM.
Điểm đặc biệt trong nghiên cứu này là các công ty được khảo sát không phân

loại theo ngành, số nhân viên hay doanh thu mà được xếp thành hai nhóm: các


công ty có chứng nhận ISO 9000 và không có chứng nhận ISO 9000. Nghiên cứu
chỉ khảo sát những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động. So với nghiên cứu
của hai tác giả Joyce M. Hoffman & Satish Mehra, nghiên cứu này được thực
hiện khoa học và bài bản hơn trong cách thức tiếp cận vấn đề nghiên cứu. Do
đó, chúng tôi sẽ học hỏi từ nghiên cứu này về cách thu thập dữ liệu, phỏng vấn
sâu, thang đo sử dụng trong bảng câu hỏi và phương pháp phân tích dữ liệu.
Nghiên cứu thứ 3 của Damodar Y. Golhar & Satish P. Deshpande (1999) [5].
Nghiên cứu này so sánh năng suất giữa các công ty áp dụng TQM trong ngành
công nghiệp tự động ở Mỹ và Canada. Sự so sánh giúp các công ty nhận ra điểm
mạnh và điểm yếu của họ. Việc nhận ra những điểm mạnh tạo cho các công ty
một sự cạnh tranh tốt hơn trên thò trường thế giới. Hơn nữa, những thông tin
cũng sẽ hữu ích cho các công ty chưa thực hiện TQM trong việc Benchmarking
với những công ty đã áp dụng TQM.
Tổng thể ngghiên cứu là tất cả các công ty sản xuất trong ngành công nghiệp tự
động ở tỉnh Ontario (Canada) và bang Michigan (Mỹ). Bảng câu hỏi gồm 17 câu
với ba nội dung chính: các vấn đề về tài chính, mối quan hệ khách hàng, công
việc kinh doanh nội bộ liên quan đến việc đo lường năng suất của một công ty.
Thang đo Likert 5 điểm được sử dụng. Bảng câu hỏi được gởi tới các CEOs/ chủ
tòch của 360 công ty ở Mỹ và 358 công ty ở Canada để biết ý kiến và nhận thức
của họ về năng suất của công ty. Tỷ lệ hồi đáp là 35,5% và 20% tương ứng đối
với các công ty ở Mỹ, Canada. Phân tích dữ liệu dựa trên thống kê mô tả, kiểm
đònh t hai phía được tiến hành để so sánh sự khác nhau về giá trò trung bình giữa
các công ty của hai nước. Hệ số Cronbach's Alpha của các vấn đề về tài chính,
mối quan hệ khách hàng, công việc kinh doanh nội bộ lần lượt là 0,85; 0,73;
0,65. Giá trò Alpha lớn hơn 0,60 cho thấy thang đo có độ tin cậy cao (Nunnally,
1978).
Phát hiện chính của nghiên cứu này là tất cả các công ty của hai nước đều gia

tăng năng suất từ khi thực hiện TQM. Nghiên cứu cũng cho thấy có một mối
liên hệ giữa việc đo lường mối quan hệ khách hàng và công việc kinh doanh nội
bộ. Các kết quả của nghiên cứu cũng đã chứng minh việc thực hiện TQM trong
DN là đáng làm.


Nghiên cứu của hai tác giả Damodar Y. Golhar & Satish P. Deshpande (1999)
đã cho chúng ta một sự hiểu biết về các cách đo lường năng suất trong DN.
Chúng tôi cũng học hỏi từ nghiên cứu này về phương pháp phân tích dữ liệu. Hệ
số Cronbach's Alpha lớn hơn 0,60 dùng để kiểm đònh độ tin cậy của thang đo
trong nghiên cứu này cũng sẽ được chúng tôi sử dụng trong luận văn.
Nghiên cứu thứ tư của tác giả Quách Tố Dung (2002) [19]. Nghiên cứu này phân
tích, đánh giá thực trạng và tiềm năng phát triển ngành dệt may; xác đònh những
đònh hướng và giải pháp nhằm phát triển ngành dệt may trên đòa bàn TP. HCM
đến năm 2005. Giải pháp "Hoàn thiện hệ thống quản lý năng suất và chất lượng
cho ngành dệt may" là một trong 10 giải pháp mà tác giả đã đưa ra. Tuy nhiên,
nghiên cứu này mới chỉ đề ra những đònh hướng chiến lược mà chưa đưa ra
những cách thực hiện cụ thể.
Nghiên cứu thứ 5 do các chuyên gia của Mekong Project Development FacilityMPDF (2000) [13] thực hiện. Nghiên cứu này cung cấp thông tin cho các nhà
hoạch đònh chính sách, các nhà tài trợ, các cơ sở đào tạo, người mua... một cái
nhìn thấu đáo hơn về các vấn đề của ngành may nói chung và các DN may tư
nhân nói riêng đang gặp phải. Một trong những vấn đề mà nghiên cứu này quan
tâm là năng suất lao động trong ngành may. Các chuyên gia của MPDF đã khảo
sát thực tế và phân tích về các nguyên nhân dẫn đến năng suất lao động thấp ở
các công ty may mặc tư nhân như sau :

Điều kiện lao động
không đảm bảo
Tiền lương/
thưởng thấp

Cơ sở vật chất
kém

Công nhân thiếu kiến thức
& các kỹ năng cơ bản

Thời gian
Về: kỹ thuật may
Về: Kỹ thuật dựng sản phẩm
làm việc dài
Về: Cắt mẫu,
Về: Các chỉ tiêu kỹ thuật
Tổ chức sản
căng vải
chất lượng
xuất kém
Về: Sử dụng máy móc

Sợ công nhân
sẽ bỏ việc

Thiếu vốn
Cán bộ quản lý và
công nhân thiếu hiểu
Thiếu các dòch
biết về công nghệ mới
vụ phù hợp
Không thấy hết
giá trò của đào tạo
Các nhà máy không

muốn đâu tư vào đào tạo

Nă
Nănngg suấ
suấtt
lao
lao độ
độnngg
Thấ
Thấpp

Các xí nghiệp
thiếu vốn để
thay thế /
nâng cấp

Thiết bò lạc hậu hoặc
không đồng bộ

Các quản đốc thiếu kỹ
năng quản lý nhân sự


Nghiên cứu này tập trung khảo sát các DN may tư nhân ở Việt Nam, có xét đến
những đặc thù của ngành, cho chúng ta một cái nhìn tương đối toàn diện về thực
trạng sản xuất trong ngành may. Nhưng chỉ nghiên cứu về năng suất lao động,
chưa đề cập đến tất cả những khía cạnh của năng suất cũng như vai trò và trách
nhiệm của quản lý cấp cao đối với vấn đề năng suất.
2.3. GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP VỪA & NHỎ.
Trong lòch sử phát triển kinh tế của các nước, các DN vừa & nhỏ luôn có vai trò

rất quan trọng. Gần đây, trong thời điểm khoa học công nghệ phát triển nhanh,
trong xu thế toàn cầu hóa kinh tế, thực tiển quản lý kinh tế và quản lý DN có
những chuyển biến sâu sắc thì các DN vừa & nhỏ lại càng được chú trọng ở
khắp các nước.
Ở nước ta, các DN vừa & nhỏ cũng có vai trò quan trọng, do sự phát triển còn
thấp của nền kinh tế quốc dân, do tiềm năng còn rất lớn của nội lực dân tộc, do
yêu cầu đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Đầu năm 2001, báo
cáo chính trò của Ban chấp hành Trung ương tại Đại hội Đảng lần thứ IX đã
vạch rõ: " Chú trọng phát triển các DN vừa & nhỏ..." Chiến lược phát triển kinh
tế - xã hội 10 năm 2001 - 2010 nhấn mạnh: "Phát triển rộng khắp các cơ sở sản
xuất công nghiệp vừa & nhỏ với ngành nghề đa dạng" [29].
2.3.1. Tiêu chuẩn về DN vừa & nhỏ.
2.3.1.1. Ở nước ngoài.
Nhìn chung trên thế giới, hai tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến để phân loại DN
là: số lao động sử dụng và số vốn. Trong hai tiêu chuẩn ấy, khá nhiều nước coi
tiêu chuẩn về số lao động sử dụng là quan trọng hơn. Như vậy, tiêu chuẩn phân
loại DN không tính đến phạm vi quan hệ của DN, trình độ công nghệ, khả năng
quản lý và hiệu quả hoạt động của DN.
Trong từng nước, từng ngành nghề, từng thời gian, tiêu chuẩn DN vừa & nhỏ là
rõ ràng, có tính đònh lượng. Giữa các nước, các ngành nghề, các thời điểm khác
nhau, tiêu chuẩn DN vừa & nhỏ là tương đối, nghóa là có một số nét chung, đồng
thời cũng có những nét riêng, khác nhau và có thể thay đổi.


Ở hầu hết các nước, người ta hay nói gộp chung DN nhỏ với DN vừa thành DN
vừa & nhỏ, vì các nhà nước thường có chính sách chung cho cả 2 loại DN nầy.
Bảng 2.2 trình bày các quy đònh về quy mô DN ở một số nước.
2.3.1.2. Tiêu chuẩn của Việt Nam về DN vừa & nhỏ.
Ở Việt Nam, theo Công văn số 681/ CP-KTN ngày 20 tháng 6 năm 1998 của
Văn Phòng Chính Phủ, DN vừa & nhỏ là những DN có vốn điều lệ dưới 5 tỷ đồng

(tương đương 387.600 USD vào thời điểm ban hành công văn số 681) và có số
lao động trung bình hàng năm dưới 200 người.
Chính phủ cũng lưu ý rằng tiêu chí nầy chỉ là quy ước hành chính để xây dựng
cơ chế chính sách hỗ trợ DN vừa & nhỏ. Công văn cũng quy đònh thêm rằng
trong quá trình hỗ trợ các DN vừa & nhỏ, các bộ, ngành và đòa phương có thể
căn cứ vào tình hình kinh tế - xã hội cụ thể mà áp dụng một trong hai tiêu chí
hoặc đồng thời cả hai.
BẢNG 2.2: CÁC QUY ĐỊNH VỀ QUY MÔ DOANH NGHIỆP Ở MỘT SỐ NƯỚC

Tên quốc gia
Mỹ
Canada
Đức
Anh
Khối EU
Băngladesh
Nhật Bản
Thái Lan
Malaysia
Philippines
Indonesia
Hàn Quốc

Loại doanh nghiệp
DN vừa & nhỏ
DN nhỏ
DN vừa & nhỏ
DN nhỏ
DN vừa & nhỏ
DN nhỏ

DN siêu nhỏ
DN nhỏ
DN vừa & nhỏ
DN nhỏ
DN vừa
DN vừa & nhỏ
DN nhỏ
DN vừa & nhỏ
DN vừa & nhỏ
DN nhỏ
DN vừa & nhỏ
DN vừa
DN nhỏ
DN vừa & nhỏ

Số lao động
< 500 người
< 50 người
50 - 500
< 9
10 - 499
< 50
< 9
10 - 99
100 - 499

< 300
< 50
50 - 200
< 150

10 - 99
100 -199
< 500
< 20
20 - 300

Số vốn
< 3,5 triệu USD

< 30triệu Tala
30 -100 triệu Tala
30 - 100 triệu Yên

< 25 triệu Ringit
1,5 - 15 triệu Peso
15 - 60 triệu Peso


Đài Loan

DN vừa & nhỏ

< 5 triệu USD

(Nguồn: Vương Liêm, DN vừa & nhỏ Việt Nam - Thực trạng và giải pháp)
2.3.2. Các DN vừa & nhỏ ở TP. HCM
Hiện nay, ở TP. HCM có gần 26.000 DN vừa & nhỏ hoạt động theo luật DN và
trên 170.000 hộ kinh doanh cá thể. Khối DN vừa & nhỏ chiếm hơn 90% về số
lượng; 70% lực lượng lao động và đóng góp gần 40% GDP cho TP. HCM (Tạp
chí phát triển kinh tế, 10 - 2002).

Ngành công nghiệp TP. HCM hiện nay chủ yếu là các DN vừa & nhỏ thuộc các
thành phần kinh tế: DN nhà nước, công ty cổ phần,công ty trách nhiệm hữu hạn,
DN tư nhân; chuyên sản xuất hàng tiêu dùng, gia công hàng xuất khẩu, chế biến
thủy hải sản... Các DN vừa & nhỏ tại TP. HCM rất linh hoạt, năng động để thích
ứng nhanh với những thay đổi của thò trường, góp phần thúc đẩy sự phát triển
nền kinh tế.
Sau đây chúng ta sẽ phân tích một số điểm mạnh và điểm yếu của các DN vừa
& nhỏ của cả nước nói chung và của TP. HCM nói riêng. Cả điểm mạnh và
điểm yếu đều do tính chất nhỏ &ø vừa của DN.
2.3.2.1. Những điểm mạnh của DN vừa & nhỏ.
-

Dễ khởi nghiệp, lúc ban đầu không đòi hỏi nhiều về mọi mặt. Một số DN
lớn hiện nay đã khởi nghiệp từ DN vừa & nhỏ.

-

Linh hoạt, năng động để thích ứng nhanh, thậm chí đón đầu những biến
chuyển của công nghệ quản lý, những thay đổi của thò trường.

-

Bộ máy quản lý đơn giản, gọn nhẹ. Đặc biệt thích nghi với việc phát huy
mọi tiềm năng của đòa phương và cơ sở, linh hoạt trong việc sử dụng tay
nghề người lao động.

-

Là sự bổ sung thiết yếu cho chính sự sinh tồn và phát triển của các DN lớn.
Về nghiên cứu - triển khai, có thể là nơi thử nghiệm những đổi mới, phát

minh, sáng chế. Có thể hợp tác, gia công, hỗ trợ cho các DN lớn về cung ứng
nguồn hàng, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

2.3.2.2. Những điểm yếu của DN vừa & nhỏ.
-

Thiếu nguồn lực để tiến hành những công trình nghiên cứu - triển khai lớn,
đáp ứng yêu cầu và tận dụng khả năng của cách mạng khoa học và công
nghệ.


-

Không đủ sức thực hiện những dự án về đầu tư, về chuyển đổi cơ cấu, về
tiếp thò, về đào tạo... để theo kòp, thúc đẩy và tận thu lợi ích của toàn cầu
hóa và hội nhập kinh tế thế giới.

-

Không có ưu thế của tính kinh tế quy mô.

-

Khó khăn về tài chính: phần lớn các DN vừa & nhỏ phải huy động vốn các
các tổ chức phi tài chính với lãi suất cao hơn lãi suất chính thức. DN vừa &
nhỏ còn gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận các nguồn vốn từ các ngân
hàng và tổ chức tín dụng. Những quy đònh khắt khe về tài sản thế chấp và về
việc xem xét tính khả thi của dự án đầu tư cũng làm cho nhiều DN vừa &
nhỏ không thể đáp ứng được.

-

Trình độ cán bộ quản lý và lao động trong các DN vừa & nhỏ còn hạn chế:
74,8% lao động chưa học hết lớp 10, chỉ có 5,3% lao động trong khu vực DN
vừa & nhỏ quốc doanh có trình độ đại học; 48,2% chủ DN không có bằng
cấp [28].

-

Khả năng xuất khẩu còn yếu do ít tiếp cận với thò trường cũng như thiếu
thông tin về thò trường thế giới.

Công nghiệp may phù hợp với tổ chức quy mô vừa & nhỏ ở Việt Nam:
Bản chất ngành may là công nghiệp nhỏ, so với các ngành công nghiệp khác
ngành may có suất đầu tư thấp hơn nhiều lần, chỉ bằng 1/10 so với ngành điện;
1/15 so với ngành cơ khí và 1/20 so với ngành luyện kim. So sánh ngay trong
ngành công nghiệp sản xuất ra hàng tiêu dùng, để tạo ra một chỗ làm việc mới,
công nghiệp may chỉ cần đầu tư khoảng 1.000 USD; công nghiệp dệt cần đầu tư
15.000 USD; trong khi đó suất đầu tư của ngành giấy là gần 30.000 USD. Bên
cạnh đó, do đặc thù sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong thời gian ngắn nên thời
hạn thu hồi vốn đầu tư của ngành may cũng thấp hơn nhiều so với các ngành
công nghiệp khác. Thông thường, thời gian thu hồi vốn đối với ngành may là từ
5 đến 7 năm; ngành dệt từ 12 đến 15 năm; trong khi đó đối với các ngành công
nghiệp khác thời gian này là trên 15 năm; thậm chí hàng chục năm như công
nghiệp thép [6[. Do đặc điểm về công nghệ sản xuất không quá phức tạp, lao
động của ngành may lại dễ đào tạo nên việc tổ chức sản xuất các DN may theo
quy mô vừa và nhỏ rất phù hợp với điều kiện về đòa lý, kinh tế và xã hội của
Việt Nam.
2.4. GIỚI THIỆU NGÀNH MAY VIỆT NAM.

2.4.1. Đặc điểm sản xuất của ngành may Việt Nam.
Ngành may Việt Nam hiện nay chủ yếu là xuất khẩu, chỉ một số ít là hàng may
mặc trong nước. Trong kim ngạch xuất khẩu hàng may, phần thực hiện theo
phương thức gia công (CTM) chiếm khoảng 70%, phần xuất khẩu trực tiếp
(FOB) chỉ chiếm trên dưới 30% [6].
2.4.1.1. Gia công xuất khẩu (CMT).
Các DN Việt Nam chỉ thực hiện ba công đoạn là cắt (cut), may (make), hoàn
thiện (trim) nên hình thức này được gọi là CMT. Theo hình thức này, mẫu mã
và toàn bộ nguyên phụ liệu đều do khách hàng nước ngoài cung cấp cho các DN
may. Cụ thể, khách hàng nước ngoài sẽ cung cấp các nguyên liệu như vải và
các phụ liệu như khóa kéo, vải độn, vải lót, khuy... còn các DN may chỉ tiến
hành may. Khách hàng nước ngoài còn cung cấp cả các thiết bò để đo đạc những
kích thước nhỏ nhất cần thiết khi làm mẫu cứng và cắt trên vải. Sản phẩm may
hoàn thiện giao lại cho khách hàng, khi đó khách hàng sẽ thanh toán tiền gia
công cho các DN may. Đối với phương thức nầy, năng suất lao động, chất lượng
sản phẩm và thời hạn giao hàng là những yếu tố quyết đònh sự sống còn của
các DN.
Trong xuất khẩu hàng may mặc theo hình thức gia công CMT, các DN may Việt
Nam chỉ nhận một phần giá trò rất nhỏ trong đơn giá sản phẩm. Theo điều tra
các DN may Việt Nam, giá trò bình quân về tỷ lệ CMT trong đơn giá thành
phẩm là 0,153; tức là bình quân các DN may chỉ đóng góp khoảng 15% đơn giá
thành phẩm [10]. Khi năng lực sản xuất, tài chính, marketing quốc tế của các
DN may trong ngành còn thấp kém, việc thực hiện phương thức này tỏ ra là phù
hợp, nhưng lại dẫn đến hạn chế tính chủ động sáng tạo của các DN, đặc biệt là
giá trò gia tăng của ngành thấp và do đó hiệu quả kinh doanh kém.
2.4.1.2. Xuất khẩu trực tiếp (Free On Board - FOB).
Trái với hình thức xuất khẩu theo phương thức gia công, trong hình thức xuất
khẩu trực tiếp các DN may tự mua nguyên phụ liệu sản xuất rồi bán sản phẩm
cho các khách hàng nước ngoài. Hiện tại trong ngành đang tồn tại 3 hình thức

xuất khẩu FOB được gọi là FOB kiểu I, FOB kiểu II, FOB kiểu III.


 FOB kiểu I: Khách hàng nước ngoài chỉ đònh nhà sản xuất vải, quy cách,
màu, từ đó DN mua vải, may và xuất khẩu theo đơn hàng. Điểm khác biệt
của DN may thực hiện xuất khẩu FOB kiểu I và DN may thực hiện xuất
khẩu theo hình thức CMT là phía Việt Nam phải chòu trách nhiệm trong việc
thanh toán tiền mua vải. Khi tiến hành thanh toán tiền mua vải, các DN may
Việt Nam có thể thu được lợi nhuận lưu thông. Trên thực tế, chênh lệch về
lợi nhuận giữa hình thức này và hình thức CMT là không đáng kể.
 FOB kiểu II: Khách hàng đưa ra mẫu hàng cho DN may Việt Nam báo giá
và nhận đơn đặt hàng. Trong phương thức này, DN tự chuẩn bò vải bằng
cách tìm mua trên thò trường hay đặt hàng từ các DN dệt. Do tự chuẩn bò vải
nên các DN này có thể chủ động đưa phần lợi nhuận của khâu mua vải vào
việc báo giá sản phẩm.
 FOB kiểu III: Trong hình thức này, DN tự thiết kế mẫu mã, tìm mua nguyên
vật liệu và xuất khẩu với nhãn hiệu riêng của mình. DN phải đảm trách toàn
bộ quá trình sản xuất từ khâu lập kế hoạch, thiết kế, tìm mua nguyên vật
liệu, cắt may hoàn thiện sản phẩm và phân phối.
Thiết
kế
sản
phẩm

Lựa
chọn
nhà
cung
cấp

Mua
nguyên
phụ
liệu

Cắt
May
Hoàn
thiện
(CMT)

Xuất
khẩu

HÌNH 2.1: SƠ ĐỒ KHÁI QUÁT QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT LƯU THÔNG HÀNG MAY MẶC (FOB KIỂU
III)

Nhìn chung, để tạo ra sản phẩm DN phải bắt đầu từ việc xây dựng kế hoạch sản
phẩm. Ở giai đọan này, các DN may quyết đònh quy cách sản phẩm như màu
sắc, loại vải sử dụng và chiến lược tiêu thụ bao gồm cơ cấu sản phẩm, thiết kế
thương hiệu... Trong giai đoạn lựa chọn nhà cung cấp, DN xây dựng hệ thống
các nhà cung cấp có thể cung cấp đầu vào dựa trên kế hoạch về sản phẩm. Việc
đảm bảo chất lượng, đàm phán giá cũng được thực hiện ở giai đoạn này. Trong
giai đoạn mua nguyên phụ liệu, các DN sẽ mua vải và phụ liệu từ các nhà cung
cấp đã được quyết đònh ở giai đoạn trước với những công việc chủ yếu là: quản
lý thời hạn giao hàng và quản lý vốn. Tiếp theo là khâu cắt, may và hoàn thiện


sản phẩm. Giai đoạn cuối cùng là xuất khẩu hàng may mặc thành phẩm, đưa
sản phẩm ra lưu thông trên thò trường.

2.4.1.3. So sánh phạm vi trách nhiệm trong sản xuất, phân phối giữa CMT và
FOB loại I, II, III.
Thiết
kế
sản
phẩm

Lựa
chọn
nhà
cung
cấp

Mua
nguyên
phụ
liệu

Cắt
May
Hoàn
thiện
(CMT)
CMT
CMT
FOB
FOB kiể
kiểuu II

FOB

FOB kiể
kiểuu II
II
FOB
FOB kiể
kiểuu III
III

Xuất
khẩu