Kaizen tìm hiểu lý luận Kaizen. Phân tích ý nghĩa thực tiễn trong điều kiện thực tiễn hiện nay.

Họ và tên:Nguyễn Thị Hồng Liên
MSSV :11030466
Lớp :QH-2011-X-QL.A
I.Tên đề tài :
Tìm hiểu lý luận Kaizen? Phân tích ý nghĩa thực tiễn của những tư tưởng
này trong điều kiện ngày nay?
II.Lý do chọn đề tài.
Quản lý là tác động có ý thức theo quy trình của chủ thể quản lý tới đối
tượng quản lý để phối hợp các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức
trong điều kiện môi trường thay đổi.Vì vậy hoạt động quản lý là hoạt động vô cùng
phức tạp và gặp rất nhiều khó khăn,có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý và
đương nhiên việc áp dụng phương pháp quản lý đó đúng lúc,đúng chỗ,đúng nơi
càng gặp khó khăn hơn,các phương phương pháp quản lý thời kỳ cổ điển chỉ chú
trọng đến năng suất của công việc và tổ chức,phương pháp này coi như một hệ
thống sản xuất,vai trò của con người chỉ là một bộ phận bé nhỏ trong một guồng
máy hay nói cách khác con người chỉ là công cụ sản xuất.Chính vì đó mà kết quả
sản xuất tuy đạt hiệu quả và năng xuất tốt nhưng không tồn tại được nâu vì sức
khỏe của con người chỉ có giới hạn mà công việc thì vô hạn nếu làm nâu dài con
người sẽ cảm thấy mệt mỏi,chán nản dẫn đến bỏ việc.Xuất phát từ tình hình trên
một số nhà thuyết gia đã cố gắng tìm ra một giải pháp mới để dung hòa làm thăng
tiến các phương pháp quản lý lên một tầm cao mới,tiến trình này đã nảy sinh nhiều
trường phái quản lý như:trường phái tâm lý xã hội cua pollet,mayo…hay trường
phái xã hội herberg,trường phái khoa học với Simon...Đặc biệt sau chiến tranh thế
giới thứ II,Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo ra bước phát triển
“thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc và quan tâm tìm
hiểu.Đó chính là kết quả của nghệ thuật và thực tiễn phong cách quản lý Nhật Bản
Nếu “lean production” là hạt nhân của sự "thần kỳ Nhật Bản” thì có hai nhân tố mà
cho đến gần đây người ta cũng cho là thành phần không thể thiếu được:học thuyết
cải tiến liên tục hay còn được gọi là triết lý Kaizen và giá trị của sự đoàn kết,đặc
biệt là khi ứng dụng ở kế hoạch nâu dài.
Chính điều đặc biệt này của triết lý Kaizen nên tôi chọn đề tài nghiên cứu về

lý luận Kaizen để từ đó có thể ứng dụng vào trong quản lý ở Việt Nam để tìm ra lối
thoát cho nền kinh tế của đất nước.Trong bài tiểu luận này tôi chủ yếu bàn về triết
lý Kaizen và ứng dụng của nó ở Nhật Bản từ đó áp dụng vào các tổ chức ở Việt
Nam.
III.Hoàn cảnh lịch sử.
Cuối những năm 70 của thế kỷ XX kinh tế và thương mại thế giới có những
thay đổi đầy kịch tính.Cuộc khủng hoảng dầu mỏ bắt đầu từ năm 1973 đã giáng
một đòn rất mạnh vào các ngành công nghiệp-trụ cột của các nước phương tây
1


buộc các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ chế tạo và quản lý.Thị trường
tương mại quốc tế trở lên thông toáng hơn,tạo ra “sân bãi thi đấu” cho các công ty
lớn và công ty xuyên quốc gia.Nhật bản từ một nước bại trận ,sau chiến tranh thế
giới lần thứ hai đã từng bước phát triển và cuối những năm 70 đã trở thành một
cường quốc kinh tế tiến sát nước Mỹ.Các công ty Nhật Bản chẳng những tạo ra
năng suất và chất lượng sản phẩm trội hơn các công ty Mỹ,và còn rất thành công
trong việc áp dụng “mô hình quản lý Nhật Bản”ngay trên đất Mỹ.
Từ chỗ coi thường,miệt thị,các nhà quản lý và khoa học phương Tây đã thay
đổi thái độ,nhìn nhận mô hình và phương pháp quản lý Nhật Bản với vẻ sùng kính
và coi nó là khuôn mẫu mới cho họ;hoặc coi nó là sản hẩm của một thể chế và nền
văn hóa dân tộc đặc thù của Nhật Bản.
Một số nhà khoa học Mỹ đã nhìn nhận “hiện tượng thần kỳ” của Nhật Bản
và họ đã đi sâu vào tìm hiểu các yếu tố tạo nên thành công của mô hình quản lý
này,so sánh nó với phương pháp quản lý thành công của các công ty Mỹ.Cách tiếp
cận khoa học này cuối cùng cũng tìm ra “mẫu số chung” của các công ty xuất
sắc.Trong đó,văn hóa quản lý là một yếu tố rất quan trọng mà nhà quản lý cần phải
tính để đưa doanh nghiệp của họ phát triển nhanh và bền vững.Trong những học
thuyết làm nên sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản như:Thuyết Z của
W.Ouchi,T.J Peter và R.H.Waterman tác giả của cuốn Tìm kiếm sự xuất sắc…Một

trong nội dung quan trọng của các học thuyết quản lý Nhật Bản không thể thiếu
,triết lý-đã giúp các công ty Nhật Bản thành công đó chính là triết lý Kaizen.Chính
việc áp dụng một cách tài tình các học thuyết đó vào thưc tiễn Nhật Ban đã tạo nên
phong cách cách quản lý đặc biệt của những nhà quản lý Nhật Bản.
IV.Tư tưởng chủ đạo.
Thực chất Kaizen là một hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi
người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc,cuộc sống của mỗi cá
nhân,mỗi gia đình.đó là triết lý quản lý Kaizen,được tiến hành trên mọi hoạt động
của công ty,Kaizen chú trọng quá trình cải tiến liên tục,tập trung vào 3 yếu tố nhân
sự:sự quản lý,tập thể và cá nhân người lao động và luôn ghi nhận các ý kiến đóng
góp của các công nhân,khuyến khich công nhân phát hiện các vân vấn đề phát sinh
trong quá trình sản xuất…Trên thực tế không có gì tồn tại vĩnh viễn,tất cả hệ thống
đều đi đến sự xuống cấp sau một quá trình dài sử dụng và một tổ chức thì càng
không thể tránh khỏi một tổ chức “khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là
lúc tổ chức đó bắt đầu xuống cấp”(Pakinson).
V.Nội dung chính.
Khái niệm cơ bản về Kaizen.
Trong tiếng Nhật “Kai” có nghĩa là “thay đổi”, “zen” là “tốt hơn” có thể gọi
là “thay đổi cho tốt hơn” hoặc “thay đổi liên tục”.
Kaizen không phải công cụ,không phải kỹ thuật.Kaizen là triết lý trong quản
lý của người Nhật,có nghĩa là “cải tiến liên tục”.Đây là phương thức quản lý chất
2


lượng phát sinh từ quản lý chất lượng toàn diện (TQM).Nó đóng vai trò quan trọng
trong việc phát triển bền vững,cải tiến năng suất,chất lượng sản phẩmvà tăng khả
năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.Kaizen hướng vào những hoạt động hiện tại có
hiều cơ hội cải tiến,tích lũy những cải tiến nhỏ để tạo ra những đột biến lớn…
Đặc điểm của Kaizen.
- Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.

- Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm
lãng phí.
- Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết
mạnh mẽ của lãnh đạo.
- Đặc biện nhấn mạnh hoạt động nhóm.
- Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.
=>Như vậy Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là
triết lý quản lý. Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và
nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết
định sự thành công của hoạt động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của lãnh dạo
cao nhất, vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia
của mọi người, việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.

3


Những cải tiến trong Kiazen là những cải tiến nhỏ,mang tính tăng dần và quá trình
Kaizen mang lại kết quả ấn tượng trong một thời gian dài.Trong khi đó ở phương
Tây lại sùng bái đổi mới.Như vậy sự khác nhau giữa đổi mới và Kaizen như sau:
Kaizen

Đổi mới

Tính hiệu quả

Dài hạn nhưng không gây Ngắn hạn nhưng gây ấn
ấn tượng.
tượng.

Nhịp độ

Các bước nhỏ

Các bước lớn.

Khung thời gian

Liên tục và gia tăng

Cách quãng

Thay đổi

Dần dần và nhất quán

Đột ngột và dễ thay đổi

Cách tiếp cận

Nỗ lực tập thể

Ý tưởng và lỗ lực cá nhân

Liên quan

Tất cả mọi người

Một vài người được lựa
chọn
4

Cách thức tiến hành

Duy trì và cải tiến

Đột phá và xây dựng

Bí quyết

Bí quyết truyền thống

Đột phá kỹ thuật

Yêu cầu thực tế

Đầu tư chút ít nhưng cần Đầu tư lớn nhưng lỗ lực ít
lỗ lực lớn để duy trì
để duy trì

Định hướng

Con người

Công nghệ

Đánh giá
Quá trình và nỗ lực
Kết quả đối với lợi nhuận
=>Thực hiện Kaizen ít tốn kém hơn mà chất lượng sản phẩm,dịch vụ cũng nâng

cao,nó không đòi hỏi kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới vì vậy mà bất cứ tổ
chức nào cũng có thể áp dụng.Để thực hiên Kaizen chỉ cần các kỹ thuật đơn giản
như 7 công cụ kiểm soát chất lương.Đây chính là điểm khác biệt và thế mạnh của
Kaizen.
Các chương trình Kaizen cơ bản
Chương trình 5S:
Seiri (Sàng lọc): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết, không có giá trị ra
khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức...
Seiton (Sắp xếp ): Phân loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì cũng có thể "dễ tìm, dễ
thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại".
Seiso ( Sạch sẽ): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem mọi thứ có
được sắp xếp đúng nơi quy định.
=>Ba nguyên tắc nêu trên thực chất chỉ là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại
khoa học hệ thống nhà xưởng, máy móc, công cụ sản xuất và tổng vệ sinh doanh
nghiệp.
Seiso (Sạch sẽ),:tức là dọn, vệ sinh sạch sẽ hoàn toàn mọi chỗ tại nơi làm việc để
không còn rác, bụi bẩm bám trên sàn nhà, máy móc và trang thiết bị. Nguyên tắc
này đòi hỏi người công nhân luôn phải dọn vệ sinh sạch sẽ tại khu vực làm việc
của họ, kiểm tra máy móc xem có bụi bẩn hay không? Vì bụi bẩn, rác thải là
nguyên nhân chính gây ảnh hưởng tới quá trình hoạt động và sử dụng của máy
móc, thiết bị. Người công nhân có thể dính nhãn và đánh dấu kiểm tra từng bộ
phận để thu thập dữ liệu về các sự cố xảy ra ở mỗi bộ phận.
5


Seiketsu (Săn sóc), tức là duy trì tiêu chuẩn cao về giữ gìn vệ sinh và sắp xếp nơi
làm việc gọn gàng vào mọi lúc bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton và Seiso.
Nghĩa gốc của từ tiếng Nhật “Seiketsu” là “vệ sinh”.
Chương trình KSS (Kaizen Suggestion System) – Đây là hệ thống khuyến nghị
Kaizen, gồm hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ thực hiện ý tưởng (phiếu

đề xuất ý tưởng, bản tin, hộp thư…), hệ thống đào tạo tại chỗ (phương pháp não
công giải quyết các vấn đề, tư duy sáng tạo…) và hệ thống quảng bá, xúc tiến,
khen thưởng (bản tin Kaizen, Tạp chí Kaizen,…) tới nhà quản lý, yêu cầu sự tài trợ
và chấp thuận từ ban lãnh đạo cũng như sự áp dụng tiếp theo cho mỗi cải tiến của
một sản phẩm. Người lao động sẽ nhận được tiền thưởng hoặc phần thưởng vì đã
giúp tiết kiệm chi phí sản xuất sản phẩm.
Hệ thống này nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần làm việc và sự tham gia tích
cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính, kinh tế thường thấy
trong các hệ thống kiểu Mỹ. Song giá trị phần thưởng ở đây nhỏ hơn nhiều so với
giá trị phần thưởng trong hệ thống tương tự tại Mỹ. Qui mô của hệ thống khuyến
nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm.
Trong năm 1990, tỷ lệ số khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật Bản
và 0,11 tại Mỹ. Hệ thống chỉ dẫn này là một bộ phận quan trọng trong hệ thống
quản lý được xây dựng nhằm hướng dẫn mọi nhân viên thực hiện trong nguyên tắc
Kaizen.
Chương trình QCC(Quality control circles) nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình
nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc,thực hiện
công việc liên tục như một phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công
ty,tự phát triển và giáo dục lẫn nhau.Nhóm gồm từ 8-10 người bao gồm các thành
viên:Nhà tài trợ,lãnh đạo công ty,nhóm trưởng,nhân viên thu thập và xử lý thông
tin và các thành viên khác(nhân viên công ty,chuyên gia…)Nhóm chất lượng được
huấn luyện các phương pháp kiểm tra chất lượng,tư duy sáng tạo,giải quyết vấn đề
như phương pháp não công,6 mũ tư duy.Cuối những năm 1960 khi phong trào vì
chất lượng cao tại Nhật bản chuyển sang giai đoạn phát triển mới thì các công ty
Nhật Bản đã thành lập thêm các tổ,nhóm chất lượng.Vàchỉ trong khoảng 1 thập
kỷ,chất lượng của hàng hóa Nhật bản đã được cải thiện rõ rệt.Điển hình là Toyota
gây được sự chú ý lần đầu tiên của thế giới vào những năm 1980 khi mà khách
hàng bắt đầu nhận ra rằng xe Toyota có tuổi thọ dài hơn và ít sửa chữa hơn xe mỹ.
=>Như vậy nhóm chất lượng đã khai thác được tiềm tàng to lớn của người lao
động.Ngoài ra nhóm còn tạo ra môi trường làm việc tốt trên cơ sở tôn trọng người

lao động,đóng góp cho sự phát triển không ngừng của tổ chức.
6


Các bước thực hiện Kaizen
Kaizen hoạt động liên tục theo chu trình Deming PDCA,trong đó:
P(Plan) đặt kế hoạch.
D(Do) thực hiện.
C(Check) kiểm tra
A(Action)hoạt động khắc phục giúp doanh nghiệp theo dõi các
hoạt động trong mọi lĩnh vực có hiệu quả.Và Kaizen được thực hiện theo 8
bước,tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất lượng PDCA nà,trong đó từ bước 1 đến
bước 4 là Plan (lập kế hoạch),bước 5 là Do (thực hiện),bước 6 là check(kiểm tra)
và bước 7,8 là action (hành động khắc phục hay cải tiến).Dựa trên phân tích dữ
liệu,chúng ta sẽ giải quyết được vấn đề thông qua 8 bước được tiêu chuẩn hóa như
sau:
Bước 1:Lựa chọn chủ đề(do công việc,bộ phận…).Việc lựa chọn được bắt
đầu với lý do tại sao chủ đề trên được lựa chọn.Thông thường chủ đề được quyết
định cùng các chính sách quản lý hay dưa trên mức độ ưu tiên,tầm quan trọng,mức
độ khẩn cấp hoặc tình hình kinh tế hiện tại.
Bước 2:Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu.Trước khi bắt đầu
một dự án,các trạng thái hiện tại phải được hiểu và xem xét lại.Một cách để thực
hiện những điều trên là con người trực tiếp đến nơi làm việc(tức là Gemba) và tuân
theo 5 nguyên tắc cơ bản của Gemba.Hay một cách khác là thu thập dữ liệu.
Bước 3:phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
Bước 4:Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.
Bước 5:Thực hiện biện pháp.
Bước 6:Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp.
Bước 7:Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
Bước 8:Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếp theo.

=>Các bước trên sẽ giúp nhà quản lý hình dung và tiếp cận được với quá trình giải
quyết các khó khăn.Đây cũng là một cách hiệu quả để ghi lại các hoạt động
Kaizen.Mõi giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ
riêng biệt.Ví dụ,ở giai đoạn lập kế hoạch hay lựa chon chủ đề các công cụ được sử
dụng là:biểu đồ Pareto,biểu đồ cột…Vòng tròn Deming được áp dụng một cách
liên tục trong việc quản lý chất lượng nhằm từng bước cải tiến và nâng cao chất
lượng sản phẩm,chất lượng công việc.Bước khởi đầu của vòng tròn mới được dựa
trên kết quả của vòng tròn trước nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tại…và như
thế sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần
và liên tục.Đồng thời hoạt động Kaizen cũng được cải tiến hơn nữa và tiếp tục
được thức hiện.
Các nguyên tắc hoạt động của Kaizen.
7


1.Tập trung vào khách hàng:
Nguyên tắc bất biến:Sản xuất và cung ứng dịch vụ theo định hướng
của thị trường và nhu cầu của khách hàng.
Mục tiêu:Chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng của sản
phẩm,nhằm phục vụ khách hành,gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa sự hài lòng
của khách hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào
không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thỏa
mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ.
2.Luôn luôn cải tiến:
Nguyên tắc bất biến:hoàn thành không có nghĩa là kết thúc công việc
mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.
Các tiêu chuẩn kỹ thuật,mẫu mã,chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng trong tương lai.
Tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại sẽ hiệu quả hơn rất nhiều,ở cả góc

độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới.Vì vậy quá trình
cải tiến sản phẩm,dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ
ràng.
3.Xây dựng văn hóa “không đổ lỗi”:
Phương châm “lỗi do tôi,thành công do tập thể”,quy trách nhiệm đúng
đắn,phù hợp cho từng cá nhân,cá nhân phải chịu hoàn toàn trách nhiệm được giao.
Không báo cáo,xin lỗi vì những lý do không chính đáng như:trời
nắng,trời mưa,nghèo nàn…
Phát huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi,hoàn thiện
sản phẩm tốt nhất có thể…Từ đó uy tín của doanh nghiệp tăng,sản phẩm và dịch
vụ sẽ có chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
4.Thúc đẩy môi trường văn hóa mở:
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tiêu chí “doanh nghiệp duy nhất
cho sản phẩm” trên thị trường.
Xây dựng một môi trường văn hóa mở,văn hóa không đổ lỗi,nhân
viên dám nhìn thẳng vào sai sót,chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp và
lãnh đạo giúp đỡ.
Xây dựng tốt hệ thống thông tin nôi bộ,trong các kênh thông tin đó
phải được hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẽ,chao đổi kinh nghiệm cho nhau.
5.Khuyến khích làm việc theo nhóm:
Tạo dựng các nhóm làm việc hiệu quả một phần quan trọng trong cấu
trúc của công ty.
Mỗi nhóm phải được phân quyền hạn nhất định:

8


Trưởng nhóm:bao quát,nắm rõ nhiệm vụ,yêu cầu và có khả
năng tập hợp,biết đánh giá và sắp xếp năng lực các thành viên để triển khai dự án
hiệu quả.

Từng cá nhân cần lỗ lực phối hợp để nhóm đạt kết quả tốt,hiệu
quả và liên tục cải tiến.
Tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.
6.Quản lý các dự án phối hợp với các bộ phận chức năng:
Các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn
lực kết hợp từ các bộ phận,phòng ban trong công ty,kể cả tận dụng các nguồn lực
bên ngoài.
7.Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn:
Không tạo dựng mối quan hệ đối đầu hay kẻ thù.
Đầu tư nhiều vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân
viên,đặc biệt là các khóa đào tạo cho người quản lý và lãnh đạo là những người có
trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp,trao đổi thông tin tốt nhất.
8.Rèn luyện ý thức kỷ luât tự giác:
Tự nguyện thích nghi với nghi lễ,luật lệ xã hội.
Hy sinh quyền lợi bản thân để có sự đồng nhất với đồng nghiệp và
cương lĩnh của công ty.
Luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình,đặt lợi ích công
việc lên trên hết.
9.Thông tin đến mọi nhân viên:
Nhân viên không thể đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu không
thấu hiểu nhiệm vụ ,giá trị,sản phẩm,kết quả,kinh doanh,nhân sự và các kế hoạch
khác của công ty.
Duy trì việc chia sẻ thông tin cho các cá nhân chính là phương thức
san sẻ khó khăn,thách thức của công ty cho mỗi cá nhân.
10.Thúc đẩy năng suất và hiệu quả:
Thông qua tổng hợp các phương pháp:
Đào tạo đa kỹ năng.
Khuyến khích và tạo động cơ làm việc.
Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc.
…..

=>Việc thực hiện tốt các nguyên tắc này có vai trò quan trọng giúp cho sự thành
công của một tổ chức.Tạo động lực cho các nhân viên,xây dựng tinh thần đoàn kết
giữa các nhân viên,giữa nhân viên với người lãnh đạo.
Chương trình JIT(Just in time) Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn
kho và sản xuất của người Nhật.Đó là một hệ thống được thiết kế nhằm đạt được
chất lượng,chi phí và thời gian giao hàng tốt nhất của hàng hóa và dịch vụ bằng
cách loại trừ các loại lãng phí trong quá trình sản xuất và giao hành đúng lúc,đáp
9


ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng.Đây cũng là một phần trong hệ thống sản xuất
của Toyota.
Bảy công cụ thống kê:Là phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ
để ra các quyết định,bao gồm:
Lưu đồ:Được sử dụng để phác họa các hoạt động hoặc các công đoạn tạo ra
sản phẩm theo một trình tự nhất định từ lúc tiếp cận đầu vào cho đến khi kết thúc
quá trình.
Phiếu kiểm tra:đươc sử dụng để thu thập,sắp xếp và trình bày các thông
tin,dữ liệu.Các bảng này thường được sử dụng để đếm các loại lỗi khác nhau.
Biểu đò nhân quả:được sử dụng để biểu thị mối quan hệ giữa đặc tính chất
lượng và các nhân tố ảnh hưởng đến đặc tính đó.Phương pháp não công và phương
pháp đặt câu hỏi 5 lần tại sao?
Biểu đồ Pareto:là biểu đò hình cột để phân loại các nguyên nhân ảnh hưởng
đến có tính đến tầm quan trọng của chúng đối với sản phẩm.Lợi ích của việc sử
dụng biểu đồ Pareto là phân tich nguyên nhân và chi phí do các nguyên nhân đó
gây ra.
Biểu đồ phân bố:được sử dụng để theo dõi sự phân bố của các thông số sản
phẩm từ đó đánh giá được năng lực của quá trình đó.Qúa trình có đáp ứng được
yêu cầu sản xuất sản phẩm hay không?
Biểu đồ kiểm soát:được sử dụng để theo dõi sự biến động của các thông số

về đặc tính,chất lượng của các sản phẩm.
Biểu đồ phân tán:được sử dụng để biểu thị mối quan hệ giữa hai nhân tô
́.Dựa vào phân tích có thể thấy được nhân tố này có phụ thuộc như thế nào vào một
nhân tố khác và mức độ phụ thuộc giữa chúng.
=>Các doanh nghiệp Nhật Bản đã nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách áp
dụng các công cụ trên từ thập kỷ 60 của thế kỷ trước.Thông qua các công cụ này
thì đã chứng tỏ rằng Kaizen trở thành triết lý quản lý quan trọng trong các công ty
Nhật.Nó đưa Nhật trở thành cường quốc kinh tế đứng thứ 2 trên thế giới.
Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen
Kaizen được biết đến như một triết lý kinh doanh, cách thức quản lý của
người Nhật. Mặt khác, Kaizen là một hệ thống cải tiến liên tục trong chất lượng,
công nghệ, phương pháp, văn hóa công ty, năng suất, an toàn và khả năng lãnh
đạo. Kaizen là một hệ thống có liên quan tới tất cả mọi người – từ cán bộ quản lý
cấp cao đến những nhân viên bình thường. Mọi người đều được động viên đưa ra
những đề xuất cải tiến một cách thường xuyên. Hoạt động này không chỉ là một lần
10


trong một tháng hay một lần trong một năm mà là liên tục. Các công ty của Nhật
như Toyota và Canon, trung bình mỗi nhân viên đóng góp 60 đến 70 đề xuất mỗi
năm. Các đề xuất đó đều được chia sẻ cho mọi người và triển khai. Trong hầu hết
các trường hợp, những đề xuất đều không mang lại những thay đổi to lớn. Kaizen
dựa trên những thay đổi nhỏ bé tuân theo quy tắc: luôn luôn cải tiến năng suất, sự
an toàn và hiệu quả trong khi giảm thiểu lãng phí.
Kaizen dựa trên những thay đổi ở bất cứ nơi nào mà sự cải tiến được thực
hiện. Các đề xuất không bị giới hạn trong một lĩnh vực riêng biệt như sản xuất hay
tiếp thị. Triết lý của phương Tây có thể được tóm tắt như sau: “Nếu nó không
hỏng, thì đừng sửa nó”. Triết lý Kaizen là “Làm cho nó tốt hơn, chế tạo ra nó tốt
hơn, thúc đẩy nó thậm chí nếu nó chưa đổ vỡ, bởi vì nếu chúng ta không làm,
chúng ta không thể cạnh tranh với những cái của người khác làm”. Bởi vậy, thái độ

đối với triết lý Kaizen, việc hiểu và áp dụng đúng Kaizen đóng một vai trò quan
trọng trong việc triển khai thành công triết lý này. Khi hiểu triết lý Kaizen, ta mới
có thể xây dựng được một hệ thống Kaizen hữu hiệu, áp dụng Kaizen triệt để, thực
hiện Kaizen liên tục và gặt hái được nhiều thành quả tốt đẹp.
Muốn Kaizen thành công thì thái độ của người lao động – từ nhà quản lý cấp
cao đến những nhân viên cấp dưới sẽ cần phải thay đổi. Kaizen cần trở thành điều
mà tất cả nhân viên đều thực hiện bởi họ muốn làm và bởi họ biết triết lý này
không chỉ tốt cho họ mà cho cả công ty của họ. Kaizen không thể là điều mà người
lao động thực hiện khi lãnh đạo ra lệnh. Điều này có nghĩa là nếu nhà lãnh đạo
không sẵn sàng thực hiện Kaizen làm gương thì nó không được triển khai có hiệu
quả. Do đó, người lãnh đạo cao nhất phải hiểu Kaizen và thể hiện cam kết mạnh
mẽ về việc áp dụng Kaizen tại công ty. Đa số các nhân viên đều ngại thay đổi nên
người lãnh đạo, chính là ông chủ cần có ảnh hưởng và quyền lực hơn đối với họ.
Việc nhà quản lý cấp cao nhất của Toyota thường xuyên có mặt tại khu vực sản
xuất trong nhà máy để giải quyết các vấn đề chính là Gemba Kaizen. Người lãnh
đạo hàng đầu phải nghiêm chỉnh tham gia Gemba Kaizen – Cải tiến liên tục tại nơi
làm việc. Nếu không, lợi ích thu được sẽ chỉ là nhỏ bé và rốt cuộc thì họ sẽ than
phiền Kaizen chẳng đem lại kết quả gì. Nhiệm vụ của người làm quản lý là tạo nên
cơ cấu và thúc đẩy sự thay đổi. Đầu tiên sự thay đổi chỉ mang tính khuyến khích
nhưng nếu cần thiết thì họ sẽ đưa ra các quy định bắt buộc.
Năm 1949, người Mỹ đã giới thiệu hệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến ESS
(Employee Suggestion System) của mình cho các công ty Nhật. Sau đó, người
Nhật đã ứng dụng, cải tiến và phát triển thành một hệ thống riêng của họ, đặt tên là
Kaizen Teian hay còn gọi Implemented Kaizen Reporting System (Hệ thống báo
cáo thực hiện cải tiến). Họ gọi là Implemented vì muốn chỉ rõ người đề xuất chính
11


là người thực hiện ý tưởng đó, chứ không phải đề xuất ý tưởng để người khác thực
hiện. Họ đặt Reporting (báo cáo) vì muốn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc viết

các đề xuất ra giấy và tường thuật việc thực hiện các ý tưởng cải tiến. Hầu hết, các
công ty Nhật hiện nay đều thành lập Kaizen Teian để thu thập và thực hiện các đề
xuất cải tiến. Bởi họ hiểu rõ: “nếu muốn quản lý tốt công ty cần quản lý tốt nguồn
tài sản quan trọng nhất – nguồn nhân lực”. Những lợi ích tài chính thu được từ hệ
thống này chỉ là một kết quả nhỏ trong mục đích của nhà quản lý. Điều quan trọng
hơn cả là nó tạo cho mọi nhân viên thói quen hàng ngày suy nghĩ về việc cải tiến
công việc của chính họ và thu hút đông đảo được mọi người tham gia. Tất cả nhân
viên cùng tham gia đóng góp ý kiến, thực hiện Kaizen sẽ tạo nên môi trường làm
việc thú vị, hấp dẫn và người lao động càng có cơ hội để thỏa mãn nhu cầu tự thể
hiện. Đáp ứng được điều này thì nhiệm vụ của nhà lãnh đạo cao nhất và cán bộ
quản lý cũng được hoàn thành. Đây chính là yếu tố cuối cùng quyết định tới sự
thành công của hoạt động Kaizen.
VI.Đánh giá triết lý Kaizen.
Ưu điểm:
Tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn(góp gió thành bão)
Giảm các lãnh phí,tăng năng suất.
Tạo động lực thúc đẩy các cá nhân nảy sinh các ý tưởng mới.
Tạo tinh thần làm việc tập thể,đoàn kết.
Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Đối với các chương trình:
Chương trìn 5S:Chương trình quản lý sản xuất và chất lượng hàng hóa
nhằm cải thiện môi trường và điều kiện làm việc.
Chương trình KSS:Hệ thống khuyến nghị Kaizen,xây dựng chương
trình và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài
chính và kinh tế…

12

=>Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen,nhà quản lý hay nhân viên đều
có thể đồng tâm để xây dựng văn hóa công ty theo chiến lược kaizen:Không để
một ngày trôi qua mà không có cải tiến được đề xuất và thực hiện trong công
ty;Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng,đồng thời đảm bảo mọi
hoat động quản lý và tăng sự hài lòng cho khách hàng;đưa chấtlượng sản phẩm lên
hàng đầu;khắc phục những thiếu sót để nâng cao văn hóa công ty;thiết lập các mối
quan hệ trong công ty…
Nhược điểm:
Bên cạnh đó Kaizen cũng có một số nhược điểm vì triết lý Kaizen này
xuất phát từ nước Nhật,bắt nguồn từ văn hóa Nhật nên có một số vấn đề không thể
áp dụng ở các quốc gia khác nên nó chưa có tính phổ biến,muốn áp dụng có các
nhà quản lý cần phải biết ứng dụng có chọn lọc.
Triết lý Kaizen đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức,luon luôn phải
hoạt động trí óc.
Triết lý Kaizen còn mang dáng dấp của quản lý chuyên quyền,quản lý
nhân viên khắt khe.
VII.Ưng dụng Kaizen
Tại Nhật Bản,Kaizen đã có lịch sử hơn 50 năm và Tyota là công ty đầu tiên
triển khai Kaizen.Trước kia Kaizen chủ yếu áp dụng trong các công ty sản xuất
như:Toyota,canon,Honda…Sau đó Kaizen được áp dụng rộng rãi trong mọi công
ty với nhiều lĩnh vực khác nhau và hiện nay các công ty Nhật Bản đều đang áp
dụng Kaizen.Triết lý này không chỉ áp dụng trong lĩnh vực sản xuất mà còn trong
các lĩnh vực dịch vụ,kinh doanh bán lẻ hoạc thậm chí một khóa học bất kỳ nào
đó.Triết lý này cũng thích hợp với đời sống cá nhân của mỗi người.Và Kaizen
không chỉ áp dụng đối với nước Nhật mà bất cứ quốc gia nào cũng có thể thực hiện
nếu như biết triển khai một cách hợp lý.
Ví dụ năm 1950,Toyota đang đứng trước nguy cơ bị phá sản,khoảng năm
1960 họ đã gửi hàng trăm chiếc xe sang Mỹ và bị trả lại 60 chiếc để sản xuất
lại.Vào lúc đó người Mỹ cho rằng hàng hóa gửi từ Nhật đều là hàng kém chất
lượng.Chính việc đứng trước nguy cơ như vậy công ty Toyota đã thay đổi chiến

lược quản lý bằng việc cải tiến liên tục,cải tiến không ngừng,bằng câu nói của chủ
tịch tập đoàn Toyota “Tôi muốn mọi người trong Toyota thay đổi và ít nhất họ
không gây cản trở cho ai đó muốn sự thay đổi”.Muốn Kaizen thành công thì tất cả
mọi người đều phải thay đổi từ nhân viên cấp dưới đến người quản lý,tuy nhiên
tâm lý đa phần nhân viên đều ngại thay đổi nên người quản lý phải là người đi đầu
13


trong việc cải tiến,làm gương cho nhân viên thực hiện cải tiến.Chính những lỗ lực
đó mà tính hết tháng 6/2008,trên thị trường toàn cầu Toyota đã bán được nhiều hơn
đối thủ General Motors 300.000 xe.Và có thể chẳng bao nâu nữa hãng sản xuất xe
hơi Nhật Bản này sẽ chấm dứt thời kỳ kéo dài 77 năm ở ngôi vị hãng sản xuất ôtô
lớn nhất thế giới của đối thủ lớn đến từ nước Mỹ.Trong suốt hơn nửa thế kỷ
qua,Toyota đã không ngừng nâng cao năng xuất,cải tiến chất lượng,an toàn hơn,chi
phí thấp hơn và thỏa mãn khách hàng hơn nữa.Đóng góp chính vào những thành
công trên là ệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến (Kaizen Teian).Tại Toyota,bất kỳ
nhân viên nào khi phát hiện thấy có sản phẩm nào hỏng đều có thể ấn nút dừng
toàn bộ dây chuyền sản xuất.Thay vì khiển trách các cá nhân mắc lỗi,công ty lại
tiến hành các hoạt động cải tiến rồi phổ biến kinh nghiệm mới cho toàn tổ
chức.toyota đã trở thành một tổ chức học hỏi bằng cách không ngừng tự phê bình
và cải tiến liên tục(Kaizen).Tại Toyota,99% ý kiến đề xuất của nhân viên thông
qua Kaizen Teian đã được thực hiện.Việc huấn luyện động viên nhân viên thường
xuyên đóng góp ý kiến được coi là công việc không thể thiếu của cán bộ quản lý và
lãnh đạo nhằm giúp đội,nhóm,tổ suy nghĩ về công việc của họ để tìm ra cách thực
hiện công việc tốt hơn.
Hay một câu chuyện khác cũng ở Nhật Bản:câu chuyện Nissan.Nissan đã áp
dụng triệt để phương pháp sản xuất theo dây chuyền khép kín,kết hợp với các vật
tư,thiết bị đầu vào với chất lượng cao,bảo đảm sản xuất liên tục,không có thời gian
chết và không cần nhiều kho chứa.Nissan đã khuyến khích toàn bộ các thành viên
của hãng tam gia cải tiến,hợp lý hóa công việc…nhờ việc áp dụng Kaizen một

cách hợp lý mà giá thành một chiếc ôtô được giảm từ 10.000 đến 12.000 yên,giúp
Nissan luôn duy tì đươc khả năng canh tranh và chỉ riêng năm ngoái,Nissan đã tiết
kiệm được 1,5tỷ trên tổng chi phí 87 tỷ USD mà không phai đóng cửa bớt nhà máy
hay giảm bớt nhân viên.
Một vài số liệu về Kaizen tại các tập đoàn nổi tiếng thế giới:
Toyota :10-12 sáng kiến/nhân viên/năm.
Toyota nhật:580.000 ý tưởng trong năm 2013.
Suzuki :50.000 ý tưởng/năm.
Toyota Leus:100 ý tưởng/nhân viên/năm.
Như vậy ta có thể thấy các công ty lớn của Nhật áp dụng thành công triết lý Kaizen
tuy nhiên để đạt được điều đó không phải công ty nào cũng có thể làm được.Tâm
lý chung của người Nhật là lười thay đổi,lười đưa ra ý kiến…để được thành công
thì người quản lý ở Nhật có tài lãnh đạo tài tình,không độc quyền,chuyên chế như
Mỹ,lợi dụng tính cách của người Nhật là đoàn kêt
Các tổ chức,các công ty đã áp dụng rất thành công không chỉ Nhật Bản mà
nhiều nước trên thế giới và trong đó có Việt Nam.Mặc dù đã thịnh hành ở Nhật
Bản hơn 40 qua nhưng ở Việt Nam, Kaizen chỉ mới phổ biến trong vài năm gần
14


đây. Cách đây năm năm, Kaizen còn là một thuật ngữ hoàn toàn mới mẻ. Nhưng
giờ đây, số doanh nghiệp có nhu cầu tư vấn Kaizen tăng lên rõ rệt, ông Nguyễn
Tiến Thịnh, Giám đốc Công ty Tư vấn Đào tạo Proc cho biết có hơn 100 doanh
nghiệp khác đã tham gia Hội thảo Monozukuri do Trung tâm Phát triển nguồn
nhân lực Việt Nam – Nhật Bản (VJCC) tổ chức ngày 5/3 tại Hà Nội.Sau đây là ví
dụ một số công ty ở Việt Nam đã áp dụng thành công triết lý Kaizen:
Công ty Việt Phúc chuyên về các sản phẩm chuyên dụng cho khách sạn,
hàng tiêu dùng, in ấn bao bì, quà tặng... đang lâm vào khủng hoảng, Giám đốc
Nguyễn Lan Hương đã thực hiện 14 cải tiến, từ dụng cụ cuốn chỉ, máy ép nhũ, giá
để khuôn bế đến cách sắp xếp sản phẩm đóng gói, làm lại layout nhà máy… Kết

quả là tiết kiệm hơn 400m2 diện tích nhà xưởng – đủ bố trí thêm một dây chuyền
sản xuất và tiết kiệm chi phí vận chuyển; việc rút ngắn thời gian sản xuất để cho ra
những sản phẩm có chất lượng ngang nhau sẽ làm tăng sản lượng. Lương của nhân
viên cũng tăng theo, thu nhập trung bình đạt 2,81 triệu/tháng (lương cũ 1,69
triệu/tháng).Hay Công ty TNHH Hồng Lam chuyên sản xuất ô mai, mứt và hoa quả
sấy cũng đã lập Ban 5S và thực hiện một loạt cải tiến. Dây chuyền đóng hàng từ 1
line đến 2 line, làm giảm thiểu việc đi lại, thuận tiện hơn cho công tác vận chuyển;
cải tiến một số dụng cụ đóng hàng, giúp làm tăng 10-12% năng suất; sắp xếp lại
kho, sơ đồ kho, tiết kiệm được 2-5% chi phí quản lý vật tư; thiết kế xe đẩy chuyên
dụng nội bộ giảm 3% chi phí vận chuyển nội bộ… Theo Giám đốc Nguyễn Hồng
Lam, ứng dụng 5S rất quan trọng đối với doanh nghiệp thực phẩm mà tiêu chí
Ngon – Sạch – Đẹp – Chu đáo – Thân thiện được đặt lên hàng đầu.
Tuy nhiên việc áp dụng triết lý Kaizen ở Việt Nam cần phải được thực hiện
một cách từ từ,từ nhỏ đến lớn, “tích tiểu thành đại” không chỉ các công ty ở Việt
Nam đang áp dụng mà cả các tổ chức khác như trường học…Và còncó thể áp dụng
đối với cá nhân,gia đình…Kaizen giúp chúng ta khống chế được sự sợ hãi trước
khi giải quyết các vấn đề,chuẩn bị tâm lý trước khi gặp sự kiện lớn,môi trường làm
việc sạch sẽ và hiệu quả;Việc áp dụng triết lý Kaizen còn có vai trò quan trọng cho
bản thân thường xuyên phải tư duy để có những ý tưởng cho cuộc sống cho công
việc để chúng ta không bao giờ thụt lùi.
=>Như vậy việc áp dụng triết lý kaizen vào Việt Nam là việc làm cần thiết tuy
nhiên các doanh nghiệp,các tổ chức hay bản thân mỗi cá nhân ở Việt Nam phải vận
dụng một cách hợp lý,có chọn lọc tùy từng điều kiện,từng hoàn cảnh mà áp dụng
khác nhau bởi triết lý kaizen do người Nhật sáng tạo vì vậy văn hóa quản lý tổ
chức của họ cũng khác.Người quản lý ở Việt Nam cần linh hoạt,sáng tạo…
VIII.Kết luận
Trong những năm đổi mới cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường thì
việc vận dụng triết lý Kaizen vào các doanh nghiệp ở Việt Nam là một động lực
quan trọng trong điều kiện hiện nay. Để làm được điều này thì người quản lý cần
phải có tầm nhìn hơn nữa,hiểu và quan tâm đến quyền lợi của người lao động hơn

15


từ đó mới thúc đẩy được tính tự giác của nhân viên và nhận được đóng góp hợp lý
từ họ.

16