HỆ THỐNG LÝ THUYẾT VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

MÔN QTH
HỆ THỐNG LÝ THUYẾT VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN
Dành cho cao học k23
Phần 1: QUẢN TRỊ VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH HIỆN ĐẠI
Các vấn đề cần nắm
1. Tổng quan về Quản trị
 Tổ chức và hoạt động quản trị trong tổ chức
 Hiểu được quá trình quản trị thông qua các chức năng quản trị
 Các kỹ năng mà nhà quản trị cần có và 10 vai trò cơ bản của nhà
quản trị
 Giải thích việc các nhà quản trị ở các mức độ phân cấp khác nhau có
thể thúc đẩy sự đổi mới bằng việc sử dụng vai trò chuyên biệt như
thế nào
2. Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh hiện đại đến quá trình quản trị.

THẢO LUẬN:
Chủ đề 1: Khái niệm quản trị, phân biệt hiệu quả và hiệu suất (điều gì xảy ra
khi bạn chỉ đạt 1 trong 2 điều này)? Phân biệt các khái niệm: chức năng quản
trị, kỹ năng quản trị, vai trò của nhà quản trị? Các cấp bậc trong quản trị?
Chủ đề 2: Hệ thống quá trình phát triển của các tư tưởng quản trị qua các thời
kỳ? Từ đó nhận diện các xu hướng thay đổi của thời đại tác động đến sự đổi
mới cúa các tư tưởng quản trị như thế nào?

Phần 2: RA QUYẾT ĐỊNH TRONG KINH DOANH
Các vấn đề cần nắm
1. Lý thuyết về ra quyết định
 Khái niệm và phân loại quyết định quản trị
 Qui trình ra quyết định


 Các mô hình ra quyết định quản trị

 Hiểu và vận dụng được một số công cụ định lượng trong ra quyết định
 Những yếu tố nhằm nâng cao quyết hiệu quả quá trình RQĐ
2. Tình huống RQD trong kinh doanh
THẢO LUẬN: Quy trình ra quyết định và các vấn đề mà người ra quyết định phải đối
mặt. Cách thức để vượt qua những rào cản gắn liền với việc chấp nhận những thách thức và tìm kiếm
các lựa chọn thay thế phù hợp. Kỹ năng ra quyết định hiệu quả.

Chủ đề 3: Trình bày khái niệm RQD? Khái niệm RQD sáng tạo? Phân tích các
bước trong quá trình RQĐ? Khái niệm thành kiến? Thành kiến ảnh hưởng đến
các bước của quá trình RQD và quá trình RQD sáng tạo ntn?
Chủ đề 4: Tình huống
Một nhóm nhà điều hành công ty đã họp lại để thảo luận về bản đề xuất của
David - một trong các nhà quản lý của công ty. David đề nghị rằng công ty nên
xuất bản tài liệu chương trình học gồm mười tập hiện đang được dùng để đào
tạo các nhân viên kinh doanh chứng khoán mới tuyển để họ thi kiểm tra lấy
bằng. Ấn bản này sẽ không giống bất kỳ ấn bản nào mà công ty đã từng xuất
bản trước đây và nó liên quan đến việc bán hàng trực tiếp cho người sử dụng
cuối cùng, thay vì bán thông qua hệ thống bán sỉ và bán lẻ vốn được hưởng
50% chiết khấu trên giá niêm yết.
Một chuyên gia tài chính căn vặn David về doanh thu dự kiến, cũng như chi
phí sản xuất và phát hành. Vị phó chủ tịch tài chính này tỏ ra không nhiệt tình
lắm: "Theo các dự báo của anh thì dự án này sẽ có hiện giá thuần dương, nhưng
như thế chưa đủ. Và tỷ lệ sinh lời của nó thấp hơn mức chúng tôi yêu cầu ở các
dự án mới".
Chuyên viên tiếp thị lại xoáy vào vấn đề mà người chất vấn đầu tiên đã bỏ qua.
Anh đặt các câu hỏi xoay quanh đơn giá bán sản phẩm và phương pháp tính
toán của David về những con số dự báo doanh thu.
David có thể thấy rằng cuộc họp sắp trở thành một cuộc thẩm định dự án tiêu
cực và điều này không khó đoán khi mọi người lấy doanh thu và chi phí làm
chủ đề tranh luận. Trừ khi anh hành động nhanh chóng, bằng không, tính thiết

thực của ấn bản và tác động tiềm năng đối với sự phát triển trong tương lai của
công ty sẽ không được xem xét.
Trước sự ngạc nhiên của mọi người, David không trả lời những câu hỏi về số
liệu. Anh lịch sự tránh các câu hỏi được nêu mà đi vào một vấn đề khác. Anh
nói: "Đề xuất này không đề cập đến vấn đề lợi nhuận của một dự án đơn lẻ, mà
về cơ hội phá vỡ lối mòn chúng ta vẫn đi trong suốt mười năm qua. Với dự án
này, chúng ta sẽ mở ra một thị trường mới với lợi nhuận béo bở và tiềm năng
phát triển rất lớn. Đây là đề xuất về cơ hội bán hàng trực tiếp cho người tiêu
dùng, thay vì thông qua các kênh bán sỉ và hệ thống nhà sách trên toàn quốc
vốn chiếm phần lớn lợi nhuận từ công việc và sản phẩm của chúng ta".
Các nhà điều hành bên bàn họp tuy hơi ngỡ ngàng, nhưng đã bắt đầu lưu tâm
đến vấn đề. David đã nhấn mạnh hai điểm quan trọng là lợi nhuận cao và tiềm
năng phát triển lớn. Thế là mọi người để cho anh tiếp tục phát biểu ý kiến.
David nói: "Cho dù sản phẩm đặc biệt này đem lại tiền bạc hay không, thì điều
đó cũng không quan trọng bằng cơ hội xuất bản mà chúng ta có thể nắm bắt
được khi là người khai phá thị trường mới". Anh đã so sánh dự án của mình với
cuộc đổ bộ của liên quân Anh - Mỹ lên bờ biển Normandy trong Thế chiến thứ
hai. "Thông thường, ngày đầu tiên của chiến dịch thường phải chịu tổn thất
đáng kể. Nếu chỉ đơn giản tính toán những được - mất của một ngày, chắc hẳn
mọi người đã phải nói: "Chúng ta nên ở lại nước Anh". Nhưng ngày đó đã mở
đường cho một chiến thắng vang dội sau này".
Vậy là nhà điều hành liền đặt lại vấn đề của họ. Giờ đây, câu hỏi của họ không
còn đề cập đến doanh thu trước mắt và dự báo chi phí, mà họ hỏi về việc dự án
của David có thể giúp công ty phát triển và thu lợi nhuận như thế nào.
Câu hỏi:
1. Phân tích quá trình RQD của nhóm và từ đó giải thích cách giải quyết
vấn đề của nhóm => nhận xét ưu nhược điểm của cách giải quyết vấn đề
như vậy?

2. Dựa vào lý thuyết RQĐ bạn hảy giúp nhóm giải quyết vần đề trên một
cách tốt nhất?


Phần 3: THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRI TRONG MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH HIỆN ĐẠI
HOẠCH ĐỊNH
Các vấn đề cần nắm
1. Quản trị theo mục tiêu.







Vai trò và ý nghĩa của hoạch định trong quản trị
Phương pháp xác định mục tiêu
Trình bày các bước cơ bản của hoạch định
Các loại hoạch định có thể có trong một tổ chức
Các kỹ thuật và công cụ thường dùng trong hoạch định

2. Xây dựng văn hóa trong môi trường KD hiện đại

THẢO LUẬN:
Chủ đề 5: Trình bày Phương pháp quản lý theo quá trình và quản lý theo mục
tiêu? Các DN Việt nam đã vận dụng các phương pháp này như thế nào?
Chủ đề 6: TÌNH HUỐNG
Sau nhiều năm doanh thu yếu kém, cuối cùng nhà sản xuất điện tử Nhật Bản
Pioneer đã có thể chiến thắng. Công ty đã nổi lên như là một nhà thiết kế hàng

đầu và sản xuất máy DVD-một định dạng hiển thị phim ở nhà - đó là một đòn
làm đảo lộn tại các thị trường khác nhau như Trung Quốc và Hoa Kỳ, và là cái
mẹo để thay thế cho máy video.
Pioneer đã chiếm khoảng 20% cổ phần đầu đĩa DVD toàn cầu, hoặc đĩa video kỹ thuật số, thị
trường hiện nay trị giá khoảng 88 tỷ ¥ ($ 800 triệu USD) một năm và được dự kiến tăng gấp năm lần
vào năm 2003. Nó là một kế hoạch lớn hơn. Chủ tịch của công ty, ông Kaneo Ito nói "Mục tiêu của
chúng tôi là trở thành nhà đứng đầu ngành công nghiệp vào năm 2005”

Đây không phải là lần đầu Pioneer đã tung ra công nghệ đĩa video nhằm
vào khách hàng tham vọng và nó đã trả với giá rất cao. Công ty đã tung ra loại
đĩa định dạng cồng kềnh bắt đầu vào năm 1981 trước khi bị ngừng bán và cuối
cùng bị sụp đổ vào giữa thập niên 1990 khi đối mặt với sự nổi tiếng liên tục
của băng đĩa. Thời gian này đe dọa không đến từ các định dạng khác, nhưng từ các đối thủ
ngành công nghiệp khác. Các công ty Nam Triều Tiên đang xây dựng sân chơi rẻ hơn, và Sony
PlayStation 2 mới có bảng điều khiển đi kèm với đĩa DVD.

Ông Masahiro Ono, một nhà phân tích tại Warburg Dillon Reada nói
“Pioneer có công nghệ rất tốt, nhưng vấn đề là lợi nhuận của họ”. Ông tin rằng
DVD sẽ không đem lại cho họ nhiều lợi vì các đối thủ cạnh tranh đã giảm giá
cho người chơi.
Đó là nơi mà Pioneer đã tung ra con chủ bài của mình. Công ty vừa mới
ra mắt hệ thống DVD thu đầu tiên trên thế giới, cho phép người sử dụng thu lại
phim cũng giống như họ làm trên cassette video, hoặc thậm chí để chỉnh sửa
các chương trình TV hoặc video ở nhà.


Tuy nhiên, sự theo đuổi đó là một chiến lược nguy hiểm vì tập trung quá
nhiều vào công nghệ DVD. Theo giải thích của Ông Ono, Pioneer, không
giống như gã khổng lồ ngành công nghiệp như Sony và Matsushita, chỉ đơn
giản là không có dòng sản phẩm đa dạng để làm giảm mối tai họa nếu kế hoạch

DVD của nó không hoạt động .
Cho đến bây giờ, dường như các nhà đầu tư sẵn sàng mua chiến lược
Pioneer và đã đẩy giá cổ phiếu của nó lên khoảng 30 phần trăm trong năm qua,
tương đương với tỷ lệ lợi nhuận phần trăm cổ phần của Matsushita, Sony và
các cổ phiếu chỉ số Nikkei 225 điểm chuẩn.
Pioneer đã dành 25 năm nghiên cứu mắt đĩa mà theo ông Ito đó là lý do
cho công ty vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Đó có thể là vấn đề then
chốt để bảo vệ thị phần DVD, một trong những phân đoạn tăng trưởng nhanh
nhất của các doanh nghiệp điện tử tiêu dùng.
Pioneer kỳ vọng việc kinh doanh DVD để giúp nó phục hồi từ một mất
mát 19 tỷ ¥ trong nửa năm đến tháng 9 năm 1999. Nhờ một phần nhu cầu mạnh
mẽ của người chơi DVD ở nước ngoài, công ty hy vọng sẽ đạt lợi nhuận ròng
của năm là 5 tỷ ¥ gấp 5 lần so với năm trước. Đáng lo ngại là giá DVD đã rơi
xuống rất nhanh trong khi thị trường đang mở rộng. Nam Triều Tiên bán ở Hoa
Kỳ ít nhất là $ 299, ít hơn mô hình rẻ nhất của Pioneer khoảng $100 và khoảng
một nửa của những gì họ đã bán cách đây không quá lâu.
Tất nhiên, cạnh tranh với mức giá thấp hơn, nên các nhà sản xuất Nhật Bản phải giảm chi
phí của họ để duy trì cạnh tranh. Pioneer và Matsushita đang chạy đua để di chuyển sản xuất sang các
nhà máy ở Trung Quốc và Đông Nam Á. “Thực không may rằng việc sản xuất sản phẩm giá trị gia tăng
như vậy đang được chuyển ra nước ngoài ngay sau nó được giới thiệu, nhưng chúng tôi thực sự không
có sự lựa chọn” ông Yoichiro Maikawa, nhà quản lý lập kế hoạch cho công ty ở Matsushita Electric
Industrial, mà đã đem lại 10 phần trăm người chơi của công ty tại Trung Quốc nói.

Một thách thức đến từ Sony với tên kinh doanh DVD riêng của mình để
thúc đẩy bán hàng của PlayStation 2 game video ở nhà. Phiên bảng PS2 đó bán
tại Nhật Bản là ¥ 39800 bao gồm một đầu DVD. Hảng Sony nói rằng chất
lượng trận đấu tốt hơn nhiều so với DVD được bán bởi Matsushita và Pioneer.
Các viên chức tại các công ty này khẳng định rằng thị trường DVD là quá lớn
để nuốt chửng PS2, và nói rằng người chơi game thậm chí có thể giúp đỡ bằng
cách làm thêm DVD-tương thích với phần mềm có sẵn. Nhưng một số nhà

phân tích không chắc như vậy. Dresdner Kleinworth Benson, nhà phân tích
Kimihide Ttakano nói “DVD sẽ bị buộc phải cạnh tranh với PlayStation 2. Điều này sẽ
giết chết thị trường DVD. "

Câu trả lời Pioneer cho PS2 là DVR-1000, DVD đầu tiên trên thế giới
có khả năng ghi âm chuẩn như một đầu thu băng video. Người chơi được giới
thiệu tại Nhật Bản vào tháng mười hai, và công ty hy vọng nó sẽ khuyến khích
bỏ các VCR hình ảnh kém và âm thanh không hay của đĩa DVD.
Pioneer Ito tự hào nói cuối cùng chúng tôi đã tạo ra một đĩa quang có
thể được sử dụng nhiều lần để ghi. Nó giống như một giấc mơ trở thành sự
thật. Thẻ giá mệnh giá ¥ 250000 có nghĩa là nó sẽ không được vào danh sách
mua sắm quá nhiều trong tương lai gần, nhưng Pioneer hy vọng sẽ tăng sản
lượng hiện tại của 10,000 người chơi một tháng để cắt giảm chi phí sản xuất
trong nền kinh tế quy mô. Để làm điều đó bằng cách bắt đầu bán tại thị trường
nước ngoài như Mỹ, nơi mà công nghệ này đang được tranh cãi về phương
pháp được sử dụng để bảo vệ các công trình có bản quyền từ việc sao chép bất


hợp pháp. Các viên chức Pioneer nói rằng họ hy vọng vấn đề này sẽ được giải
quyết vào cuối năm nay.
Nhảy vào cuộc cạnh tranh, Pioneer hy vọng sẽ thiết lập các tiêu chuẩn
công nghịêp thực tế cho ngành công nghiệp ghi đĩa DVD. Tuy nhiên, như Ono,
nhà phân tích chỉ ra “Pioneer đã không thành công trong việc thiết lập các tiêu
chuẩn thực tế”. Và với hai nhóm khác cũng cố gắng để được trở thành những
nhà thiết lập tiêu chuẩn của ngành công nghiệp do Sony và Philips tổ chức,
người kia do Matsushita và Toshiba-Pioneer tổ chức thì khó để tìm trong tương
lai. Không có những định dạng tương thích với nhau, nâng cao mối lo ngại về
các loại trận chiến được thấy trên thị trường VCR trong thập niên 1980 giữa
Betamax và VHS.
Tuy nhiên, Pioneer đã đứng ngoài trận chiến đó và tiếp tục sản xuất các

thế hệ tiếp theo của DVD, sẽ sử dụng tia la-de xanh chứa dung lượng lưu trữ
gấp bốn lần trên đĩa cá nhân.
Năm ngoái việc quyết định bỏ một nửa tên cũ thứ hai của nó, Pioneer
Electronic và đổi mới logo của mình để phản ánh tinh thần tận tâm của mình
cho thiên niên kỷ kế tiếp, Pioneer xác định thể hiện rằng họ đã rút kinh nghiệm
từ sai lầm của mình gắn bó với đĩa laser trong việc bán hàng suy giảm. Họ đưa
ra một kế hoạch kinh doanh mới được gọi là 'Tầm nhìn 2005' để vạch ra chiến
lược trở thành công ty hàng đầu DVD, và tiếp tục mở rộng sản xuất các tấm
màn hình plasma cho TV treo tường, cáp TV và hệ thống chuyển động xe hơi.
Ito nói rằng công ty ông cũng sẽ làm việc với Sony Memory Stick để phát triển
công nghệ cho các thiết bị mới có thể tải về dữ liệu như âm nhạc và phim ảnh
trực tiếp lên chip máy tính thay vì các phương tiện truyền thông trung gian như
đĩa.
Về lâu dài, Pioneer sẽ phát triển một hệ thống mã có tên “ Agent” nhằm
liên kết tất cả người tiêu dùng điện tử chính thông qua một giọng nói kích hoạt
mạng máy tính. Điều này sẽ cho phép người sử dụng, ví dụ, hướng dẫn các đầu
DVD của mình trên điện thoại di động để ghi lại một bộ phim yêu thích.
Ito nói chúng tôi muốn cho phép bất cứ ai xem bất cứ điều gì, bất cứ lúc nào. Với rất nhiều
kế hoạch ghi DVD của nó, mà có thể kết thúc chiến lược chắc chắn của Pioneer.

Nguồn: Dawson, C. (2000).
1. Phân biệt sự thay đổi và sự đổi mới? Từ những bối cảnh trong tình

huống gợi cho bạn chỉ ra những yếu tố cần thiết để liên kết sự dổi mới
với lợi thế cạnh tranh.
2. Bạn có nghĩ Pioneer sở hữu những yếu tố này phải không? Tại sao? Bạn có nhận ra những
điểm yếu nào không? Vậy chúng là gì? Họ làm thế nào có thể khắc phục được?

TỔ CHỨC
Các vấn đề cần nắm

1. hiểu bản chất hoạt động của tổ chức thông qua cơ cấu tổ chức
 Vai trò và vị trí của chức năng tổ chức trong quản trị
 Hiểu biết các nguyên tắc cơ bản của chức năng tổ chức
 Hiểu và ứng dụng được các mô hình cơ cấu tổ chức


2. Phân quyền và ủy quyền
 Hiểu và nắm vững các vấn đề trong phân chia quyền lực và uỷ quyền trong
hoạt động quản trị
THẢO LUẬN:
Chủ đề 7: Các nội dung của chức năng tổ chức? Giải thích bốn yếu tố hình
thành cơ cấu tổ chức? Vận dụng xử lý tình huống sau:
“Anh quản lý D chuyên môn rất giỏi, trong công việc anh ta luôn là người hỗ
trợ nhân viên trong việc xử lý sự cố, và nhân viên anh ta cũng tự động cộng tác
làm việc và hầu như anh ta không phải để ý đến việc quản lý. Kết quả công
việc rất mỹ mãn, làm việc gắn bó với nhau, anh với hình ảnh là cứu tinh không
thể thay thế với toàn đội.
Khi nhà máy đầu tư thêm dây chuyền sản xuất, phân xưởng mở rộng … hằng
ngày anh ta đối mặt với vô số sự cố và mất hết thời gian cho nó, các nhân viên
của anh ta với số lượng lớn hơn trước đây không được giám sát hướng dẫn chặt
chẽ trở nên làm việc một cách rời rạc, hiệu suất công việc giảm rõ rệt. Liên tục
không đạt những chỉ tiêu cấp trên giao cho mình. Mặc dù hằng ngày anh nỗ lực
làm việc hết sức mình, anh cảm thấy mình làm việc gấp đôi so với trước đây
nhưng hầu như mọi việc đều giẫm chân tại chỗ. Mặc dù nhân viên rất phục tài
năng của anh, nhưng họ thường thất vọng vì anh không thể hỗ trợ họ được.
Yêu cầu:
• Bạn hãy mô tả ngắn gọn vấn đề anh D đang gặp phải là gì?
• Dựa vào những kiến thức đã học bạn hãy gợi ý 2 giải pháp giúp
anh D khắc phục khó khăn đang gặp phải.
Chủ đề 8: Khái niệm ủy quyền và phương pháp ủy quyền? Vận dụng để giải

quyết vấn đề sau:
Có quan điểm “Là một nhà quản trị thì không nên ủy thác tất cả cho nhân
viên, Một nhà quản trị chỉ nên ủy thác cho nhân viên của mình những công
việc phù hợp và nằm trong khả năng, năng lực của nhân viên được giao. Hơn
nữa, phần quan trọng không kém là phải phù hợp với chức vụ của nhân viên.”
Giải thích cho quan điểm này như sau: Không nên ủy thác một công việc quá
sức về năng lực và đi quá mức quyền hạn của nhân viên vì:
 Đối với chính nhân viên được giao nhiệm vụ:
o Thứ 1: sẽ gây ra (sự tiêu cực) cho chính nhân viên được ủy thác
đó, một mặt nếu nhân viên đó (có thể không đủ thực lực) sẽ tạo
một áp lực và cảm giác khó khăn cho nhân viên.
o Thứ 2: nếu thực chất có năng lực như cảm nhận , có thể đưa đến
nhân viên đó cậy quyền lưc mà không đúng nghĩa với vai trò của
mình.
 Đối với những nhân viên khác:
o Đôi khi họ có thể không phục, không chấp nhận , hay ganh tỵ với
quyết định mà nhà quản trị đưa ra.


o Vấn đề nữa là các nhân viên khơng thể tạm thời ngay tức thời
chấp nhập một cấp trên đột ngột, (khơng có tính chất tự nhiên
thay thế từ chức vụ).
u cầu: bạn có đồng ý với quan điểm trên khơng ? tại sao?
ĐIỀU KHIỂN
Các vấn đề cần nắm
1. Lãnh đạo và động viên
 Các lý thuyết về lãnh đạo
 Các lý thuyết động viên tinh thần làm việc
2. Làm việc nhóm và xử lý xung đột
THẢO LUẬN:

Lãnh đạo
Chủ đề 9:
 Khái niệm quyền lực và các loại quyền lực? Các đặc điểm/ phẩm chất
của nhà lãnh đạo trong mơi trường thay đổi? Từ đó, bạn hãy phân biệt
nhà QT và nhà lãnh đạo?
 Khái niệm phong cách lãnh đạo? Trình bày các phong cách lãnh đạo
 Mối quan hệ giữa quyền lực, phong cách lãnh đạo và mức độ sẵn sàng
của nhân viên => từ đó bạn hãy thảo luận các cách mà nhà lãnh đạo sử
dụng phong cách lãnh đạo?
Động viên
Chủ đề 10: Thế nào là động lực làm việc của nhân viên? Trình bày tóm tắt các
thuyết nhu cầu và các thuyết nhận thức? Nhà quản trị vận dụng các học thuyết
này như thế nào trong việc tạo động lực cho nhân viên?
Vận dụng giải quyết tình huống sau: Giả sử bộ phận bạn quản lý có một công
việc sắp đến hạn phải hoàn tất. Bạn cần nhân viên của mình nỗ lực hơn nữa
để hoàn thành công việc đúng thời hạn (ví dụ như tăng ca). Hãy nêu vài biện
pháp khả dó mà bạn có thể áp dụng trong trường hợp này ?
Quản trị xung đột
Chủ đề 11: Thế nào là xung đột? Các yếu tố ảnh hưởng đến xung đột? Các
cách (chiến lược) giải quyết xung đột?
 vận dụng vào giải quyết tình huống sau:
• Tại xưởng in có anh tên X, khi mới vào làm việc anh ta là người rất
nhiệt tình và có trách nhiệm với cơng việc. Tuy nhiên sau 6 tháng làm
việc tinh thần làm việc như lúc đầu khơng còn nữa mà thay vào đó là


những biểu hiện bất mãn trong làm việc. Sự việc kéo dài không được
giải quyết, cuối cùng anh ta viết đơn xin thôi việc vì cho rằng mình bị
trù dập.
Trước khi nghỉ việc tại công ty, anh ta có dịp tâm sự với một người bạn và anh

ta nói rằng mặc dù công việc không khó đối với anh ta, thu nhập cũng tạm ổn,
nhưng dường như anh ta cảm thấy có nhiều điều làm anh ta không hài lòng. Ví
1. Có lần anh ta xin nghỉ phép không được giải quyết thỏa đáng
nên đâm ra bất đồng với các quản lý trực tiếp của mình.
2. Ngày nọ anh ta đi ăn cơm và giao máy cho một công nhân mới,
khi xảy ra sự cố công nhân này không biết khắc phục để mực tràn
lan, bị cấp trên xuống khiển trách tại hiện trường. Việc này càng
làm anh ta bất đồng với quản lý trực tiếp của mình hơn, vì anh ta
nghĩ “người quản lý cho rằng anh ta có đứng đó nhưng không
khắc phục mà còn gọi cấp trên xuống!”
3. Vì một số lý do nào đó, anh đã được thuyên chuyển nhiều máy,
tuần này đứng máy này, tuần sau đứng máy kia … Trước đó anh
ta có xin chuyển ca khác nhưng cũng không được chấp thuận.
4. . . .
Hãy cho biết:
1. hãy mô tả ngắn gọn tình huống?
2. Người quản lý nên làm gì để anh X không ra đi?
Làm việc nhóm
Chủ đề 12: Các loại nhóm làm việc trong tổ chức? Các chỉ tiêu đánh giá hiệu
quả nhóm? Các yếu tố cấu thành nhóm? Cho ví dụ về một số nhóm tự quản lý
trong tổ chức từ đó rút ra các kết luận về xu hướng phát triển nhóm làm việc
trong môi trường kinh doanh hiện đại? Mối quan hệ giữa các loại nhóm với
hoạch định, tổ chức và điều khiển?

KIỂM SOÁT
Các vấn đề cần nắm
1. Kiểm soát
 Kiểm soát là gì? các bước trong quá trình kiểm soát
 các dạng chính trong kiểm soát
 các hướng tiếp cận mang tính quản lý để thi hành các phương tiện kiểm

soát sẵn có
 các vấn đề xảy ra với nỗ lực điều khiển và kiểm soát sự sáng tạo


2. Các phương pháp quản trị kiểm soát

Chủ đề 13: Kiểm soát là gì? Trình bày các dạng kiểm soát? (Phân loại theo
thời gian, Phân loại theo mức độ tham gia của con người vào quá trình kiểm
sóat) Giải thích cách mà bạn có thể dùng các dạng kiểm soát này trong tổ chức?
Trình bày các hướng tiếp cận mang tính quản lý để thi hành kiểm soát? Đối với
từng hướng tiếp cận, hãy cho ví dụ dựa trên nền tảng một tổ chức quen thuộc?