Xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần đầu tư xây dựng và vật liệu đồng nai đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.51 MB, 110 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
NGUYỄN HOÀNG PHƢƠNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG
VÀ VẬT LIỆU ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đồng Nai, năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
NGUYỄN HOÀNG PHƢƠNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG
VÀ VẬT LIỆU ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
Đồng Nai, năm 2015
LỜI CẢM ƠN
Xin gửi lời tri ân đến quý Thầy, Cô Khoa Sau Đại học trường Đại học Lạc Hồng
và các Thầy, Cô đã tận tình chỉ dạy, truyền đạt các kiến thức, kinh nghiệm quý báu
trong suốt thời gian tham gia khóa học Cao học Quản trị Kinh doanh để tác giả hoàn
thành khóa học và hoàn thiện bản thân.
Đặc biệt tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS. TS. Nguyễn Thị Liên
Diệp đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả thực hiện tốt luận văn này cũng như
hoàn thiện kiến thức chuyên môn của mình.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, nhân viên công ty Cổ phần Đầu tư Xây
dựng và Vật liệu Đồng Nai cùng các chuyên gia đang công tác trong ngành xây
dựng và vật liệu xây dựng đã hỗ trợ, tạo điều kiện cho tác giả trong việc thu thập số
liệu giúp tác giả hoàn thành luận văn này.
Trong quá trình thực hiện luận văn này, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn
thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của quý Thầy, Cô và bạn bè,
tham khảo nhiều tài liệu song cũng không tránh khỏi sai sót. Tác giả rất mong nhận
được sự góp ý của quý Thầy, Cô và các bạn đọc.
Xin chân thành cảm ơn!
Đồng Nai, ngày 26 tháng 10 năm 2015
TÁC GIẢ
Nguyễn Hoàng Phương
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn này là kết quả lao động của chính bản thân. Các
số liệu và kết quả nêu trong luận văn “Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty
Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai đến năm 2020” là hoàn toàn
trung thực và nội dung trong luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ
công trình nghiên cứu khoa học nào khác.
Đồng Nai, ngày 26 tháng 10 năm 2015
TÁC GIẢ
Nguyễn Hoàng Phương
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động và mang tính toàn cầu như
hiện nay, các doanh nghiệp không thể có được sự thành công lâu dài, bền vững nếu
như không có chiến lược đúng đắn. Một chiến lược đúng đắn là phải xác định chính
xác mục tiêu cần đạt được, phương thức để đạt mục tiêu và định hướng phân bổ
nguồn lực để đạt được mục tiêu đã lựa chọn.
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai từ khi thành lập đến
nay nay do thị trường, chính sách quản lý của Nhà nước… đã trải qua nhiều giai
đoạn thay đổi, phát triển chủng loại sản phẩm, mô hình hoạt động, mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn để có thể duy trì, phát triển Công ty qua từng giai đoạn.
Tác giả chọn đề tài luận văn thạc sĩ là: “Xây dựng chiến lƣợc phát triển
Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai đến năm 2020” nhằm
hệ thống hóa lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược phát triển của doanh
nghiệp, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty thời gian qua từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược
phát triển của Công ty đến năm 2020.
Luận văn ngoài mở đầu và kết luận thì nội dung chính gồm 03 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược
Chương 2: Thực trạng Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai
trong những năm qua.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng
và Vật liệu Đồng Nai đến 2020.
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH
MỞ ĐẦU ..............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ......................................5
1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược .........................................5
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ......................................................................5
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược .........................................................5
1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ........................................................6
1.3 Các loại chiến lược......................................................................................7
1.3.1 Nhóm chiến lược kết hợp .....................................................................7
1.3.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu ...............................................................7
1.3.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động ..................................................8
1.3.4 Nhóm chiến lược khác .........................................................................9
1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược .......................10
1.4.1 Các công cụ xây dựng chiến lược ......................................................10
1.4.2 Lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM ...............................................15
TÓM TẮT CHƢƠNG 1....................................................................................17
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY
DỰNG VÀ VẬT LIỆU ĐỒNG NAI TRONG NHỮNG NĂM QUA ..................18
2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty ....................................................................18
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty .....................................19
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty ...............................................................20
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến 2014 ......................21
2.2 Phân tích môi trường nội bộ theo thẻ điểm cân bằng (BSC) ....................22
2.2.1 Yếu tố tài chính ..................................................................................22
2.2.2 Yếu tố khách hàng..............................................................................26
2.2.3 Yếu tố quy trình nội bộ ......................................................................32
2.2.4 Yếu tố đào tạo và phát triển ...............................................................35
2.2.5 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm....................................................43
2.2.6 Đánh giá chung về hoạt động của Công ty theo ma trận các yếu tố
bên trong (IFE) ..................................................................................................43
2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty.................................................................................45
2.3.1 Môi trường vĩ mô ...............................................................................45
2.3.2 Môi trường vi mô ...............................................................................48
2.3.3 Đánh giá chung về các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến Công ty
theo ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................................................52
TÓM TẮT CHƢƠNG 2....................................................................................54
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG VÀ VẬT LIỆU ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020..55
3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu
Đồng Nai đến năm 2020 .......................................................................................55
3.1.1 Mục tiêu tổng quát .............................................................................55
3.1.2 Mục tiêu cụ thể ...................................................................................55
3.2 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu phát triển
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai đến năm 2020 ............55
3.2.1 Xây dựng chiến lược qua phân tích ma trận SWOT ..........................56
3.2.2 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM ...........................................58
3.3 Giải pháp để thực hiện các chiến lược đã lựa chọn ..................................66
3.3.1 Giải pháp về tài chính ........................................................................66
3.3.2 Giải pháp về marketing ......................................................................67
3.3.3 Giải pháp về nguồn nhân lực .............................................................68
3.3.4 Giải pháp về nghiên cứu phát triển ....................................................71
3.3.5 Giải pháp về chất lượng sản phẩm .....................................................72
3.3.6 Một số giải pháp khác ........................................................................72
3.4 Kiến nghị ...................................................................................................73
3.4.1 Đối với Nhà nước ...............................................................................73
3.4.2 Đối với Công ty..................................................................................73
TÓM TẮT CHƢƠNG 3....................................................................................74
KẾT LUẬN ........................................................................................................75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
AEC
: Asean Economic Community (Công đồng kinh tế ASEAN)
AS
: Attractiveness Score
ASEAN
: Association of Southeast Asian Nations (Hiệp hội các Quốc
gia Đông Nam Á)
BSC
: Balance Scoredcard
CB. CNV
: Cán bộ công nhân viên
CPM
: Competitive Profile Matrix
ĐHĐCĐ
: Đại hội đồng cổ đông
EFE
: External Factor Evaluation
HĐQT
: Hội đồng quản trị
IFE
: Internal Factor Evaluation
IPO
: Initial Public Offering (Phát hành lần đầu ra công chúng)
ISO
: International Organization for Standardization (Tổ chức Tiêu
chuẩn hóa Quốc tế)
KPI
: Key Performance Indicators (Chỉ số đánh giá thực hiện công
việc)
NNL
: Nguồn nhân lực
QSPM
: Quantitative Strategic Planning Matrix
SWOT
: Strengths Weaknesses Opportunities Threats
TAS
: Total Attractiveness Score
TPP
: Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement
(Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình
Dương)
VLXD
: Vật liệu xây dựng
WTO
: World Trade Organization (Tổ chức Thương mại Thế giới)
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Ma trận IFE ..........................................................................................11
Bảng 1.2 Ma trận EFE.........................................................................................12
Bảng 1.3 Ma trận CPM .......................................................................................13
Bảng 1.4 Ma trận SWOT ....................................................................................14
Bảng 1.5 Ma trận QSPM .....................................................................................15
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến 2014 ........................21
Bảng 2.2 Bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh .....................................23
Bảng 2.3 Các chỉ số khả năng sinh lợi ................................................................24
Bảng 2.4 Các chỉ số khả năng thanh toán ...........................................................25
Bảng 2.5 Các chỉ số hiệu quả hoạt động .............................................................25
Bảng 2.6 Các chỉ số liên quan đến cổ phần ........................................................26
Bảng 2.7 Cơ cấu lao động của Công ty năm 2014 ..............................................35
Bảng 2.8 Độ tuổi lao động của Công ty năm 2014 .............................................36
Bảng 2.9 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực .................................................37
Bảng 2.10 Kết quả đào tạo của Công ty từ năm 2012 – 2014 ............................41
Bảng 2.11 Chi phí đào tạo của Công ty từ năm 2012 – 2014 .............................42
Bảng 2.12 Ma trận IFE của Công ty DNC ..........................................................44
Bảng 2.13 Ma trận CPM .....................................................................................49
Bảng 2.14 Ma trận EFE của Công ty DNC .........................................................52
Bảng 3.1 Ma trận SWOT ....................................................................................56
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S – O...............................................58
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S – T ...............................................60
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W – O .............................................62
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W – T .............................................64
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện..................................................6
Sơ đồ 1.2 Mô hình thẻ điểm cân bằng ................................................................10
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty ......................................................................20
Sơ đồ 2.2 Quy trình thu hút nguồn nhân lực ngoài Công ty ...............................38
Sơ đồ 2.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của công ty ...................................39
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ....................................24
HÌNH ẢNH
Hình 2.1 Trụ sở chính Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai
...................................................................................................................................18
Hình 2.2 Mỏ đá Tân Cang 5 ................................................................................27
Hình 2.3 Trạm trộn bê tông An Bình ..................................................................28
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Các doanh nghiệp Việt Nam đang bắt đầu đối mặt với một thị trường cạnh tranh
khốc liệt khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO, AEC, TPP. Nếu doanh
nghiệp không có chiến lược, định hướng rõ ràng của mình thì khó tồn tại cũng như
chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này. Các doanh nghiệp cần xác định vị trí hiện tại
của mình để biết mình đang đứng ở đâu, đồng thời phải xác định được thế mạnh của
mình là gì, điểm yếu là gì để từ đó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc dần
loại bỏ điểm yếu. Và muốn đạt hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp không những chỉ
có các biện pháp sử dụng nguồn lực bên trong hiệu quả mà còn phải thường xuyên
phân tích biến động của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó phát hiện
và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh của mình.
Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp,
tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được
mục tiêu mong muốn, xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các
mục tiêu đặt ra, và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức.
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai là doanh nghiệp trực
thuộc Tổng Công ty Phát triển khu Công nghiệp (Sonadezi) hoạt động trong lĩnh
vực khai thác đất, đá xây dựng; sản xuất vật liệu; đầu tư và thi công xây dựng các
công trình dân dụng và công nghiệp.
Qua quá trình được học tập, nghiên cứu về quản trị kinh doanh của bản thân tại
Nhà trường và tìm hiểu thực tế tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu
Đồng Nai, tác giả nhận thấy Công ty chưa có chiến lược cụ thể rõ ràng. Chính vì
vậy để Công ty ngày càng hoạt động có hiệu quả và phát triển bền vững, sau khi
tham khảo các tài liệu liên quan đến chiến lược, tìm hiểu, phân tích môi trường kinh
doanh và tìm hiểu họat động sản xuất kinh doanh, tình hình thực hiện mục tiêu của
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai, tác giả nhận thấy cần phải
xây dựng chiến lược phát triển Công ty một cách có hệ thống nhằm giúp Công ty
đạt được các mục tiêu đề ra.
2
Xuất phát những lý do đó, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc phát
triển Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai đến năm 2020”
làm đề tài cho luận văn.
2. Các nghiên cứu có liên quan
Hiện nay, tại Việt Nam và trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về xây dựng
chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu, tác
giả chỉ tìm hiểu về một số công trình nghiên cứu có liên quan tại Trường Đại học
Lạc Hồng trong những năm qua như sau:
- Hoạt động trong lĩnh vực khai thác đất, đá xây dựng có đề tài luận văn thạc sĩ
của tác giả Lê Nam Trung (2013): Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa đến năm 2020. Tác
giả đã sử dụng phương pháp hệ thống hóa, tổng hợp, thống kê, phân tích, suy luận
để nghiên cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp và một số doanh nghiệp cạnh
tranh chủ yếu với Công ty ở Miền Đông Nam Bộ. Việc nghiên cứu và xây dựng các
ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia làm cơ
sở để thiết lập và đánh giá các tiêu chí nghiên cứu và đề xuất các giải pháp.
- Hoạt động trong lĩnh vực bê tông trộn sẵn có đề tài luận văn thạc sĩ của tác giả
Phạm Lý Hoàng Điệp thực hiện (2013): Xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH
Lê Phan – Nhơn Trạch đến năm 2020. Tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê,
phân tích, so sánh và suy luận, điều tra, thu thập những thông tin, tổng hợp số liệu,
dữ liệu thực tế của doanh nghiệp và các đối tượng khác nhau để phân tích môi
trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh nhằm xác định mục tiêu và xây
dựng các chiến lược, lựa chọn các chiến lược khả thi và đề xuất các giải pháp nhằm
góp phần thực hiện chiến lược.
Hoạt động trong lĩnh vực đầu tư xây dựng có đề tài luận văn thạc sĩ của tác giả
V Hoàng Hà thực hiện (2013): Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư
và Xây dựng Nhơn Thành đến năm 2020. Tác giả đã sử dụng phương pháp phân
tích, tổng hợp, thống kê, so sánh để phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của
Công ty; xác định thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hướng
chiến lược kinh doanh; đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của
Công ty. Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược
kinh doanh.
3
Qua các công trình nghiên cứu đã công bố nêu trên, tác giả nhận thấy để xây
dựng chiến lược phát triển của một doanh nghiệp, cần phân tích được thực trạng
hoạt động của doanh nghiệp từ đó rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, xác
định được những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài doanh nghiệp thì từ đó mới có thể
xây dựng và lựa chọn được các chiến lược đúng đắn.
Đối với doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực đầu tư, thi công xây dựng,
khai thác đất, đá, sản xuất bê tông thương phẩm, sản xuất gạch tuynel và tại Công ty
Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai thì đến thời điểm hiện tại thì chưa
có một công trình nghiên cứu nào đã công bố về xây dựng chiến lược phát triển của
Công ty đến năm 2020.
Chính vì vậy, Tác giả đã lựa chọn đề tài luận văn này nhằm đi sâu nghiên cứu
và xây dựng chiến lược phát triển Công ty đến 2020.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát:
Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu
Đồng Nai đến năm 2020. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược
phát triển cho Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai trong thời
gian tới.
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược phát triển của
doanh nghiệp.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và phát
triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai thời gian qua.
- Xây dựng chiến lược phát triển và đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng
chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai
đến năm 2020.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu:
- Tình hình họat động sản xuất kinh doanh của của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây
dựng và Vật liệu Đồng Nai.
- Tình hình xây dựng chiến lược phát triển của Công ty.
4
Đối tƣợng khảo sát: Các chuyên gia trong ngành, các nhà quản trị của Công ty
Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai.
Phạm vi nghiên cứu:
- Thực hiện tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai.
- Số liệu được sử dụng từ năm 2012 đến 2014.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp mô tả, tổng hợp, thống kê, so sánh, phân tích, suy luận để
nghiên cứu thực trạng của doanh nghiệp.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả kinh doanh thực tế của doanh nghiệp
và một số doanh nghiệp cùng ngành xây dựng, khai thác và sản xuất vật liệu xây
dựng.
Dữ liệu sơ cấp có được từ việc phỏng vấn và hỏi ý kiến chuyên gia trong lĩnh
vực xây dựng, khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng.
Trên cơ sở các kiến thức của ngành kinh tế để làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu
về lý luận phân tích, trình bày hiện trạng, cũng như xác lập các giải pháp chiến lược
phát triển cụ thể trong việc thực hiện mục tiêu của đề tài.
6. Nội dung luận văn
Nội dung của đề tài gồm 03 chương không kể phần mở đầu và kết luận:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược.
Chương 2: Thực trạng của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng
Nai trong những năm qua.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng
và Vật liệu Đồng Nai đến 2020.
5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1 Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có
sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung
và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng. Trên
thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng
các quá trình thực hành trong tổ chức.
Theo Michael E. Porter (2012), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa
chọn cái chưa được làm”.
Theo Johnson và Scholes (1999), “Chiến lược là việc xác định định hướng và
phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn”.
Theo Fred R. David (2012), “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn”.
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2014), “Chiến lược là một tập
hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được
các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ Công ty đang hoặc sẽ thực hiện hoạt động kinh
doanh gì, và Công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì”.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc
Theo Fred R. David (2012), “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là
một nghệ thuật khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức, quản trị chiến lược tập trung vào việc
hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và
các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ
chức”.
Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực
hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
- Giai đoạn thiết lập chiến lược là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương
lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
6
- Giai đoạn thực thi chiến lược là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược
vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi
một nghệ thuật quản trị cao.
- Giai đoạn đánh giá chiến lược là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm
các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.
1.2 Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mô hình, mỗi mô hình biểu hiện cho một loại quá trình nào đó. Trong đó
có mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi. Mô hình này không
đảm bảo thành công, nhưng nó thể hiện một phương pháp r ràng và thực tiễn trong
việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược.
(Nguồn: Fred R. David, 2012)
Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
7
1.3 Các loại chiến lƣợc
Trong điều kiện toàn cầu hóa, cạnh tranh khốc liệt, có rất nhiều loại chiến lược
với những những tên gọi khác nhau. Theo quan điểm của Fred R. David có 14 loại
chiến lược cơ bản và được chia thành 4 nhóm:
1.3.1 Nhóm chiến lƣợc kết hợp
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối
với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
1.3.1.1 Kết hợp về phía trƣớc
Chiến lược kết hợp về phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công
loại chiến lược này.
1.3.1.2 Kết hợp về phía sau
Chiến lược kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Chiến lược này có thể đặc biệt thích hợp
khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc
không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty. Trong điều kiện toàn cầu hóa, chiến lược
kết hợp về phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ
ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu.
1.3.1.3 Kết hợp theo chiều ngang
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Hiện nay, một trong
những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng kết hợp theo
chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền
kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài
nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
1.3.2 Nhóm chiến lƣợc chuyên sâu
Đặc điểm chung của các chiến lược thuộc nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập
chung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
8
1.3.2.1 Thâm nhập thị trƣờng
Chiến lược nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có
trong các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Tùy vào điều kiện
cụ thể của từng công ty, có thể sử dụng độc lập chiến lược này hoặc sử dụng kết
hợp với các loại chiến lược khác. Thâm nhập thị trường có thể thực hiện bằng cách
tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm, dịch
vụ, hình thức khuyến mãi…
1.3.2.2 Phát triển thị trƣờng
Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
1.3.2.3 Phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
1.3.3 Nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động
Nhóm chiến lược này với đặc điểm chuyên môn hóa sâu sẽ mang lại năng suất
và hiệu quả cao.
1.3.3.1 Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ
hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
1.3.3.2 Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là chiến lược tăng doanh
thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản
phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
1.3.3.3 Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp là chiến lược tăng doanh thu
bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liến quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
9
1.3.4 Nhóm chiến lƣợc khác
Ngoài các nhóm chiến lược vừa nêu, các công ty có thể cũng theo đuổi chiến
lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ bớt các hoạt động, thanh lý hoặc một
chiến lược kết hợp.
1.3.4.1 Liên doanh
Chiến lược liên doanh là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai
hay nhiều công ty thành lập nên một công ty khác (độc lập với các công ty mẹ)
nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
Trong điều kiện toàn cầu hóa, các hình thức liên doanh, liên kết, hợp đồng hợp
tác kinh doanh được sử dụng ngày càng nhiều, bởi chúng cho phép các công ty cải
tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng hiệu quả nguồn vốn và
công nghệ để phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn
cầu, đồng thời giảm thiểu được rủi ro.
1.3.4.2 Thu hẹp bớt hoạt động
Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận
đang giảm sụt. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược xem xét lại hay tổ chức
lại khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố năng lực đặc biệt cơ bản
của công ty.
1.3.4.3 Cắt bỏ bớt hoạt động
Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận hay một phần của công
ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các
hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
1.3.4.4 Thanh lý
Chiến lược thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với
giá trị thực của chúng. Thanh lý là việc làm chập nhận thất bại, vì vậy nó có thể là
một chiến lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt
hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền lớn.
1.3.4.5 Chiến lƣợc tổng hợp
Trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược, mà theo
đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được gọi là chiến lược tổng
10
hợp. Cần lưu ý, nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt khỏi khả năng thực hiện của
công ty, thì sẽ gây phản tác dụng, công ty có thể gặp những rủi ro rất lớn.
1.4 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc
1.4.1 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc
1.4.1.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC)
BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo
lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài
chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo – phát triển.
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1992)
Sơ đồ 1.2 Mô hình thẻ điểm cân bằng
Yếu tố tài chính:
Yếu tố này có vai trò quan trọng trong BSC vì nó có giá trị trong việc đo lường
và đánh giá hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Thông tin của yếu tố tài chính được
tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt động trong kỳ. Yếu tố tài
chính phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho
mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt
động.
11
Yếu tố khách hàng:
Yếu tố khách hàng được thiết kế chỉ đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực hiện
tốt việc thõa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay
không? Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp,
nhưng nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống. Mục tiêu ở đây là cung cấp
cho khách hàng những gì họ muốn. Thông qua việc đo lường sự thõa mãn, lòng
trung thành của khách hàng, khả năng nắm giữ khách hàng, khả năng khai thác
khách hàng tiềm năng, thị phần.
Yếu tố quy trình hoạt động nội bộ:
Yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả các quá trình quản lý nội bộ
mà bộ máy nhân sự đã thực hiện. Các thước đo của quy trình hoạt động nội bộ sẽ
tập trung vào quy trình nào có ảnh hưởng đến việc làm thỏa mãn nhu cầu khách
hàng và đạt được các mục tiêu tài chính.
Yếu tố đào tạo và phát triển:
Yếu tố cuối cùng trong thẻ cân bằng điểm là khía cạnh mà kết dính các phần lại
với nhau, đó là khía cạnh học hỏi và phát triển, được xác định như là nền tảng cho
sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ
bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần
phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện.
Bảng 1.1 Ma trận IFE
Yếu tố bên trong chủ yếu
Mức độ
quan trọng
Phân loại
Số điểm
quan trọng
Những điểm mạnh và điểm yếu
cơ bản của doanh nghiệp.
Tổng cộng
guồn
guy n hị iên iệp, hạm Văn am, 2014)
Ma trận IFE đƣợc xây dựng nhƣ sau:
- Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm
yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
12
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu
tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trong đó: 1 là điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
- Bước 4: Số điểm quan trọng = Mức độ quan trọng * Phân loại.
- Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng để xác định số điểm quan trọng tổng
cộng của tổ chức. Số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức được phân loại từ thấp
nhất là 1,0 điểm đến cao nhất là 4,0 điểm. Tổng số điểm quan trọng trung bình là
2,5. Tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì Công ty yếu về những yếu tố nội bộ. Tổng số
điểm trên 2,5 điểm thì Công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.4.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu
của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ma trận EFE giúp đánh giá
được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra
những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh
nghiệp.
Bảng 1.2 Ma trận EFE
Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ
quan trọng
Phân loại
Số điểm
quan trọng
Những cơ hội và nguy cơ chủ
yếu của doanh nghiệp.
Tổng cộng
guồn
guy n hị iên iệp, hạm Văn am, 2014)
Ma trận EFE đƣợc xây dựng nhƣ sau:
- Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu của
môi trường bên ngoài có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu
tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trong đó: 1 là ít phản ứng, 2 là
phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt.
13
- Bước 4: Số điểm quan trọng = Mức độ quan trọng * Phân loại.
- Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng để xác định số điểm quan trọng tổng
cộng của tổ chức. Số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức được phân loại từ thấp
nhất là 1,0 điểm đến cao nhất là 4,0 điểm. Tổng số điểm quan trọng trung bình là
2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt
với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Ngược lại, tổng số điểm
quan trọng là 1,0 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất yếu kém với những cơ
hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
1.4.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận CPM để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận này giúp các nhà quản trị nhận diện được
những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, từ đó xác
định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và những điểm yếu cần được khắc phục.
Bảng 1.3 Ma trận CPM
Công ty
mẫu
Các yếu tố thành công
Mức độ
quan
trọng Phân Điểm
quan
loại
trọng
Công ty cạnh
tranh 1
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Công ty
cạnh tranh
2
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Những yếu tố ảnh hưởng
quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Tổng cộng
guồn
guy n hị iên iệp, hạm Văn am, 2014)
Ma trận CPM đƣợc xây dựng nhƣ sau:
- Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu
tố phải bằng 1,0.
14
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trong đó: 1 là ít phản ứng, 2 là
phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt.
- Bước 4: Điểm quan trọng = Mức độ quan trọng * Phân loại.
- Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số
điểm của ma trận cho từng doanh nghiệp so sánh.
1.4.1.5 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình
thành bốn nhóm chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược
điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm
yếu – nguy cơ (WT).
Bảng 1.4 Ma trận SWOT
Ô này luôn để trống
Những điểm mạnh (S)
Những điểm yếu (W)
Nhữmg cơ hội (O)
Những nguy cơ (T)
Các chiến lược SO
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội.
Các chiến lược ST
Sử dụng những điểm
mạnh để né tránh nguy
cơ.
Các chiến lược WO
Khắc phục điểm yếu để
khai thác cơ hội.
Các chiến lược WT
Khắc phục điểm yếu để
vượt qua / né tránh nguy
cơ.
guồn
guy n hị iên iệp, hạm Văn am, 2014)
Ma trận SWOT đƣợc xây dựng nhƣ sau:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp.
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp.
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp.
- Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình
thành các chiến lược SO.
- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình
thành các chiến lược WO.
- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài,
hình thành chiến lược ST.
