đánh giá công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH nippon konpo việt nam và đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu, đúc
kết và phân tích một cách trung thực. Nguồn thông tin sử dụng trong luận văn
được lấy từ các phòng nghiệp vụ, thực tiễn, báo cáo tổng kết hàng năm phù hợp
với tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của Công ty. Đây là những số liệu mới
nhất cho đến thời điểm hiện tại.
Hải phòng, ngày 25 tháng 2 năm 2016
Tác giả

Phan Tiến Dũng


ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều
kiện của Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam, Thầy cô giáo, bạn bè đồng
nghiệp.
Trước hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo hướng dẫn - TS.
Bùi Bá Khiêm, Trường Đại Học Hải Phòng, người đã toàn tâm toàn ý hướng dẫn,
với những ý kiến đóng góp quý báu để luận văn của tôi được hoàn thành như
ngày hôm nay.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong khoa Sau Đại
học Trường Đại học Hải Phòng đã cung cấp cho tôi kiến thức và nguồn thông tin
bổ ích để tôi có thể học tập và hoàn thiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty TNHH Nippon Konpo Việt
Nam, các phòng ban, trưởng các bộ phận đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong
quá trình làm luận văn. Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp
đỡ, hỗ trợ trong việc tìm kiếm tài liệu và có những góp ý thiết thực trong quá

trình thực hiện viết luận văn..
Học viên

PHAN TIẾN DŨNG


iii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN..........................................................................................i
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT........................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG...........................................................................vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ..............................................................................vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ..................................................................................vii
MỞ ĐẦU.....................................................................................................58
2. Mục đích, đối tượng phạm vi và phương pháp nghiên cứu....................58
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC................60
1.1. Khái niệm quản trị nhân lực.................................................................60
1.2. Vai trò chức năng của quản trị nhân lực..............................................61
1.2.1. Vai trò của quản trị nhân lực [6, Tr 11-12].......................................61
1.2.2. Chức năng của quản trị nhân lực [6,Tr 16-17]..................................62
1.3.2. Đào tạo và phát triển nhân lực..........................................................64
1.3.3. Sắp xếp và sử dụng người lao động..................................................67
1.3.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực............................................................69
1.4.1. Nhân tố bên trong..............................................................................72
1.4.2. Nhân tố bên ngoài.............................................................................74
1.5. Đặc điểm công tác quản trị nhân lực trong ngành vận tải....................79
1.5.1. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành vận tải...................79
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH NIPPON KONPO VIỆT NAM (NKV)...........................................81
2.1 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh công ty NKV.......................81
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.................................81
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty.................................................86
2.1.4. Môi trường kinh doanh của công ty..................................................86
2.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của NKV..........................86
2.3. Đánh giá hiện trạng công tác quản trị nhân lực của NKV...................88


iv

2.3.1. Phân tích cơ cấu lao động của NKV.................................................88
2.3.2. Công tác tuyển dụng..........................................................................93
2.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại NKV.............................94
2.3.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực tại NKV...........................................100
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại công ty NKV........102
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NKV.......................................105
3.1. Phương hướng, mục tiêu và định hướng quản trị nhân lực của Công ty
...................................................................................................................105
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu của công ty trong thời gian tới............105
3.1.2. Định hướng quản trị nhân lực của công ty trong thời gian tới........107
3.2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH NKV..............................................................................................108
3.2.1. Công tác tuyển dụng nhân sự..........................................................108
3.2.3. Chế độ đãi ngộ nhân lực..................................................................122
3.2.4. Tổ chức thực hiện các biện pháp.....................................................127
KẾT LUẬN...............................................................................................131
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................133

v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
CBCNV
DN
NKV
KQSXKD
TNHH
TCHC
HCNS

Giải thích
Cán bộ công nhân viên
Doanh nghiệp
Nippon Konpo Việt Nam
Kết quả sản xuất kinh doanh
Trách nhiệm hữu hạn
Tổ chức hành chính
Hành chính nhân sự


vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1

Kết quả hoạt động của Công ty từ năm 2012-2015

32

2.2

Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận 2012-2015

33

2.3
2.4
2.5

Cơ cấu nhân lực theo chức năng của NKV giai đoạn 2012
– 2015
Cơ cấu lao động trực tiếp NKV theo độ tuổi 2012 – 2015
Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty TNHH Nippon
Konpo Việt Nam giai đoạn 2012-2015

35
36
38

2.6

Biến động NNL từ 2012-2015

40

2.7

Quy mô đào tạo nguồn nhân lực tại NKV

41

2.8

Hình thức đào tạo nguồn nhân lực của NKV từ 2011-2015

42

2.9

Nội dung đào tạo nghiệp vụ nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Nippon Konpo Việt Nam giai đoạn 2012 – 2015

44

2.10

Số lượng nhân lực được cử đi đào tạo tại Nhật 2012-2015

45

2.11

Tiền lương bình quân tại NKV

43

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

Mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH Nippon Konpo
Việt Nam giai đoạn 2016 – 2020
Kế hoạch đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Nippon
Konpo Việt Nam năm 2016
Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo với vị trí lái xe
Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam năm 2016
Xác định nhu cầu đào tạo
Mục tiêu đào tạo đối với lái xe của Công ty TNHH
Nippon Konpo Việt Nam năm 2016

49
50
60
61
62

3.6

Đánh giá giáo viên

63

3.7

Đề xuất cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ công tác đào tạo

65


vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Số hiệu
biểu đồ
2.1
2.2
2.3

Tên biểu đồ
Quy mô nhân lực của Công ty TNHH Nippon Konpo Việt
Nam giai đoạn 2012-2015
Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty TNHH Nippon
Konpo Việt Nam giai đoạn 2012 – 2015
Đào tạo nghiệp vụ nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Nippon Konpo Việt Nam giai đoạn 2012 – 2015

Trang
34
37
43

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Số hiệu sơ
đồ
2.1

3.1

Tên sơ đồ
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Nippon
Konpo Việt Nam
Quy trình tuyển dụng đề xuất

Trang
28

53


58
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực là vốn quý nhất của một xã hội hay tổ chức. Chỉ khi nhân lực
được tuyển dụng có chất lượng và được sử dụng một cách hiệu quả thì tổ chức ấy
mới có thể hoạt động tốt và đạt được những thành công như mong đợi.
Nhân lực vẫn luôn giữ được vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ
tổ chức nào.
Tuy nhiên với vai trò quan trọng của mình thì nhân lực trong các tổ chức
phải ngày càng tự hoàn thiện để có thể đáp ứng được những nhu cầu đặt ra.

Các doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh
tranh gay gắt cùng sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì
phải tìm mọi cách để trang bị cho mình đội ngũ lao động lớn mạnh cả về số
lượng và chất lượng.
Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều
công việc và một trong số đó là công tác tuyển dụng nguồn nhân lực . Tuyển
dụng nhân lực giúp doanh nghiệp có thể nâng cao cả về mặt số lượng và chất
lượng đội ngũ lao động trong công ty, đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể thu
hút và giữ gìn được lao động tới công ty làm việc và cống hiến.
Nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khoá
dẫn đến thành công của mỗi doanh nghiệp. Quan tâm đến sự phát triển nhân lực
sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp bởi vì nhân lực - nguồn
lực quý giá nhất của các tổ chức, đơn vị, là yếu tố quyết định sự thành bại của họ
trong tương lai.
Tôi chọn đề tài luận văn luận văn với mong muốn góp phần vào việc duy
trì, nâng cao chất lượng nhân lực, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của Công ty và
giúp Công ty phát triển bền vững.
2. Mục đích, đối tượng phạm vi và phương pháp nghiên cứu
2.1 Mục đích
Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp, từ đó phân tích, đánh giá công tác Quản trị nhân lực tại Công ty


59
TNHH Nippon Konpo Việt Nam và đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại Công ty.
2.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác tuyển dụng,
đào tạo, phát triển, đãi nghộ nhân sự tại công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam

trong giai đoạn từ năm 2012-2015.
2.3 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng nhiều phương pháp:
Phương pháp phân tích
Phương pháp thống kê
Phương pháp dự báo
Phương pháp điều tra khảo sát thực tế
Phương pháp so sánh đối chiếu
3. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn:
Hệ thống hóa và hoàn thiện một số vấn đề lý luận cơ bản công tác tuyển
dụng, đào tạo,phát triển, đãi ngộ nhân sự.
Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển,
đãi nghộ nhân sự và tìm ra hạn chế, nguyên nhân tồn tại cơ bản làm ảnh hường
đến công tác quản trị nhân lực của công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam.
Đề xuất những biện pháp chủ yếu, cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực của công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam.
4. Kết cấu luận văn:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty TNHH Nippon Konpo
Việt Nam
Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam


60
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Nhân lực trong doanh nghiệp là toàn bộ lực lượng lao động, với trình độ
chuyên môn mà người lao động tích luỹ được, có khả năng được sử dụng trong
hoạt động kinh tế. [7,Tr.10-11]

Nhân lực có thể được xem xét trên bình diện của cả nền kinh tế, của
ngành, lĩnh vực, hay trong phạm vi một tổ chức.
Khi nói đến nhân lực, người ta thường quan tâm tới số lượng và chất
lượng nhân lực. Số lượng nhân lực phản ánh quy mô về lực lượng lao động. Bên
cạnh đó, còn là cơ cấu và sự đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động. Chất
lượng nhân lực được biểu hiện ở sức khỏe, trình độ chuyên môn và thái độ của
người lao động đối với công việc.
Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản
trị, bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp,
do đó việc lựa chọn sắp xếp con người có năng lực phẩm chất phù hợp với các vị
trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của các nhà quản trị.[10,Tr.6]
Quản trị nhân lực giữ vai trò quan trọng và ngày càng được các nhà quản
trị quan tâm nghiên cứu, phân tích và xem đây là chức năng cốt lõi quan trọng
nhất của tiến trình quản trị.[10,Tr.6]
Quản trị nhân lực là việc biết cách giao dịch với người khác, biết cách
đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với
công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động chất lượng cao
và hiệu quả của môt tổ chức.
Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một
doanh nghiệp, thể hiện qua cách thức, biện pháp hành xử của doanh nghiệp với
người lao động.
Nhận biết doanh nghiệp nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không chính là
dựa vào yếu tố lực lượng lao động của doanh nghiệp đó. Thông qua những con
người cụ thể với thể lực và tri thức cùng với lòng nhiệt tình, sự cống hiến của họ.


61
Như vậy, “ Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan
đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả yếu tố con người trong
doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”.

1.2. Vai trò chức năng của quản trị nhân lực
1.2.1. Vai trò của quản trị nhân lực [6, Tr 11-12]
Với trách nhiệm là người trợ giúp cho những người quản lý, thông
thường, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực thực hiện ba vai trò sau đây:
Vai trò tư vấn: trong vai trò này, các chuyên gia nguồn nhân lực được coi
như những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm
thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản
lý khác để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức. Chẳng hạn,
cán bộ quản lý nguồn nhân lực đa ra những lời tư vấn về biên chế, đánh giá thực
hiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc. Trong những
tình huống như vậy, phòng nguồn nhân lực cung cấp đầu vào để các cán bộ quản
lý trực tuyến ra các quyết định.
Vai trò phục vụ: trong vai trò này, các nhân viên nguồn nhân lực thực hiện
các hoạt động mà việc thực hiện các hoạt động đó bởi một bộ phận tập trung sẽ
có hiệu quả hơn so với các nỗ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau. Những
hoạt động này là những hoạt động phục vụ trực tiếp. cho các cán bộ quản lý trực
tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức ví dụ như tuyển mộ, đào tạo
định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự.
Vai trò kiểm tra: phòng nguồn nhân lực được yêu cầu kiểm tra những
chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức. Để thực hiện vai trò
này, phòng nguồn nhân lực xây dựng các chính sách và các thủ tục (quy chế) và
giám sát sự thực hiện chúng. Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ
phận nguồn nhân lực được coi là những người đại diện hoặc người được uỷ
quyền của quản lý cấp cao. Do yêu cầu của luật pháp (ở nước ta là Bộ luật Lao
động), vai trò kiểm tra ngày càng trở nên quan trọng trong các lĩnh vực như an
toàn, tuyển dụng, quan hệ lao động và thù lao lao động.


62
1.2.2. Chức năng của quản trị nhân lực [6,Tr 16-17]

a. Chức năng thu hút.
Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực.
Chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa
chọn, thu nhận và bố trí công việc.
b. Chức năng điều chỉnh phối hợp
Còn được gọi là chức năng nhất thể hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồng
giữa cán bộ công nhân viên với nhau thống nhất hòa quện cùng doanh nghiệp về
các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý
niệm của tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ chức.
c. Chức năng động viên.
Chức năng động viên thông qua những chính sách thích đáng như khen
thưởng những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội
ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi
người, phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức.
d. Chức năng khai thác
Đây là chức năng chính của quản lý nguồn nhân lực. Đó là công việc bồi
dưỡng và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân
viên, làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân
của họ.
1.3. Nội dung của quản trị nhân lực [ 10, Tr 18-19]
1.3.1. Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm. Để có hiệu quả, quá trình tuyển
dụng cần theo sát các chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực (NNL).
Phân tích và xác định các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng
Quá trình này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của
từng vị trí làm việc. Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khá
phức tạp bao gồm các bước sau:

63
Bước 1. Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được
những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân lực.
Những mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước chọn lọc nhân lực.
Bước 2. Điều tra nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ và
tầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng.
Bước 3. Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các
nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng nhân lực đa dạng nhưng bao gồm các nguồn chính sau:
* NNL bên trong doanh nghiệp
Việc tuyển dụng được thực hiện với những đối tượng đang làm việc ngay
trong doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp cần bổ sung, thay thế nhân lực cho một vị
trí nào đó, họ sẽ hướng đến những thành viên trong doanh nghiệp có đủ khả
năng, trình độ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việc ở vị trí công viêc mới.
* NNL bên ngoài doanh nghiệp
Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp tùy từng yêu cầu của vị
trí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có thể hướng đến một nhóm đối tượng cụ thể
khác nhau.
Các hình thức tuyển dụng
Hình thức tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp rất đa dạng. Cụ thể:
Thông qua bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên
trong doanh nghiệp; Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nhân viên trong nội
bộ; Thông qua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao đẳng,
Trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ
nhân viên cũ; Tuyển dụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác.
Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu
chí khác nhau dựa căn cứ vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất
với công việc.

Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm các bước cơ bản như: Sàng lọc qua
hồ sơ; Thi viết; Phỏng vấn; Thử việc.


64
1.3.2. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng
lực, trình độ chuyên môn cho người lao động để giúp họ làm việc có hiệu quả
hơn, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng
tạo cho con người và từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp.
Có rất nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng nhân lực và mỗi một
phương pháp lại có những ưu nhược điểm riêng. Xu hướng hiện nay là kết hợp
nhiều các phương pháp khác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác
đào tạo bồi dưỡng. Cụ thể:
Đào tạo bồi dưỡng trong công việc
Đây là các phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người học được học ngay
tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn thông qua
quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc.
Đào tạo bồi dưỡng ngoài công việc
Đây là nhóm phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người được đào tạo tách
khỏi công việc để tham gia.
Phát triển nhân lực bao gồm việc đào tạo, bồi dưỡng và tạo điều kiện phát
triển nghề nghiệp cho nhân lưc của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp, phát
triển nhân lưc giúp doanh nghiệp thu hút và giữ được nhân tài; duy trì và nâng
cao chất lượng của nhân lực; doanh nghiệp có điều kiện, khả năng vận dụng
những tiến bộ khoa học, kỹ thuật công nghệ vào quản lý; hình thành những mối
quan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao
động; phát triển hình ảnh trong mắt các đối tác.
Đối với người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công
việc ở hiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn mới, thay

đổi tư duy mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người
lao động; đáp ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao
động.
* Các phương pháp đào tạo và phát triển
Đào tạo trong công việc: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo
kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.


65
Đào tạo trong công việc giúp học viên thực hành những gì mà tổ chức trông
mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc
Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả: Giáo viên dạy nghề
phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo
về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ,
chương trình đào tạo phải tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
* Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển
Xác định nhu cầu đào tạo
Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần
thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại công nhân viên
kỹ thuật tương ứng

∑ Ti

KTi = QiHi
Trong đó: KTi: nhu cầu công nhân viên thuộc chuyên môn i.
Ti: tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn i)
Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề
(chuyên môn) i.
Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở ký triển vọng của công nhân viên kỹ
thuật thuộc nghề (chuyên môn) i.

Xác định mục tiêu đào tạo
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau
khi đào tạo:
Số lượng và cơ cấu học viên
Thời gian đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xây dựng chương trình đaò tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Dự tính chi phí đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
* Vai trò của việc đào tạo và phát triển nhân lực


66
Vai trò: Duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện
quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh
tranh.
Phát triển nguồn nhân lực gồm 3 loại: giáo dục, đào tạo và phát triển.
* Mục tiêu, vai trò đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhằm sử dụng tối
đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm
vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình
một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng
của họ với các công việc trong tương lai để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển
của tổ chức, đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động, tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
* Đào tạo và phát triển là điều kiện tiên quyết để một tổ chức có thể tồn tại
và phát triển trong cạnh tranh, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
+ Nâng cao năng suất lao động
+ Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

+ Giảm bớt sự giám sát và người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát
+ Nâng cao tính ổn định của tổ chức
+ Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực
+ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp
+ Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Đối với người lao động vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
thể hiện ở chỗ:
+ Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
+ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
+ Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tạị cũng như
tương lai
+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
+ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.


67
1.3.3. Sắp xếp và sử dụng người lao động
Cách nhìn nhận đánh giá con người(Nguyễn Hữu Thân, 2008. Quản trị
nhân sự. Hà Nội: Nxb Lao động - Xã hội).
a. Thuyết X (Taylor, Gant)
Con người về bản chất là không muốn làm việc
Cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được
Rất ít người muốn làm một công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sang
kiến hoặc tự kiểm tra
b. Thuyết Y (gregor, Maslow)
Con người luôn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách
nhiệm và khẳng định mình
Con người muốn tham gia vào công việc chung

Con người có những khả năng tiềm ẩn cần được khai thác
c. Thuyết Z
Người lao động luôn muốn được thỏa mãn các nhu cầu và tạo điều kiện
cho năng suất cao.
Sự tin tưởng tế nhị trong cư xử và kết hợp chặt chẽ trong tập thể là các
yếu tố làm nên thành công của người quản trị.
* Phương pháp quản lý (Nguyễn Hữu Thân, 2008. Quản trị nhân sự. Hà
Nội: Nxb Lao động - Xã hội).
Thuyết X:
Người quản lý cần kiểm tra giám sát chặt chẽ cấp dưới và người lao động
Chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm dễ thực hiện
Dùng hệ thống trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt
Thuyết Y:
Phải để cho cấp dưới thực hiện được một số quyền làm chủ nhất định
Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới
Thuyết Z:
Người quản lý quan tâm và lo lắng cho nhân viên của mình theo tính cách
gia đình.


68
Tạo mọi điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công
bằng, thăng chức cho cấp dưới khi đủ điều kiện.
Để sắp xếp và sử dụng người lao động một cách hợp lý, người quản lý cần:
- Phân tích đánh giá nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp
+ Phân loại nhân lực hiện có trong tổ chức
Phân loại theo các tiêu thức khác nhau: giới tính, tuổi nghề , theo trình độ
lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tình trạng gia đình, theo chức năng …
+ Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức
Việc phân tích giúp làm rõ được thực trạng nguồn nhân lực của doanh

nghiệp với mức độ sử dụng. Để hiểu hơn nguồn nhân lực hiện tại và thông qua
đó làm cơ sở dự báo về cả nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong
tương lai.
Phân tích cơ cấu tuổi của nhân lực hiện có trong tổ chức, phân tích cơ cấu
nhân lực theo giới tính để đánh giá mức độ phù hợp với nhu cầu công việc.
Phân tích trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc.
Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp
bậc so với nhu cầu hoặc phân tích so sánh trình độ cuả cán bộ quản lý, lãnh đạo
với yêu cầu công việc.
Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề
của công nhân.
Tập trung phân tích công việc cụ thể hoặc lọai công việc thường có tỷ lệ
thay thế cao, vắng mặt nhiều, vi phạm kỉ luật lao động hoặc hoàn thành công việc
ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại công việc.
Chỉ rõ những người sẽ về nghỉ hưu, nghỉ việc để chuẩn bị người thay thế
một cách chủ động.
Phân tích thị trường lao động bên ngoài:
Phân tích biến động mức sinh, tử, quy mô và cơ cấu dân số
Phân tích quy mô và lực lượng lao động xã hội
Phân tích chất lượng nguồn nhân lực
* Xem xét mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp để xác định nhu cầu
nhân lực cho doanh nghiệp


69
* So sánh cung cầu của doanh nghiệp để thực hiện điều chỉnh về mặt số
lượng và chất lượng bằng các phương thức khác nhau
* Dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn 3-5 năm hoặc 7 năm căn cứ vào mục
tiêu và kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp bằng các phương pháp khác nhau.
1.3.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực

Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân
viên là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản
lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn nhân sự”. Đánh
giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là hệ thống duyệt xét sự hoàn
thành nhiệm vụ của một cá nhân theo định kỳ.
Đây là công việc vô cùng quan trọng vì nó giúp công ty xây dựng một môi
trường làm việc chuyên nghiệp, khuyến khích, động viên nhân viên đóng góp hết
mình cho mục tiêu chung cũng như giảm thiểu các rủi ro biến động nhân sự trong
doanh nghiệp.
Đánh giá nhân viên thường dựa trên nhiều tiêu chuẩn khác nhau. Nhà
quản lý cần xác định những tiêu chuẩn cần thiết và những phẩm chất quan
trọng để có được kết quả đánh giá chính xác và tin cậy dành cho nhân viên.
* Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên mục tiêu
Theo nghiên cứu, tiêu chuẩn đánh giá nhân viên gắn với từng mục tiêu
gồm có ba tiêu chuẩn chính:
– Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo mục tiêu hành chính: Các doanh
nghiệp dựa vào hệ thống kpi đánh giá nhân sự hiệu quả để đánh giá khả năng
hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, từ đó đưa ra các quyết định về việc tăng
lương, đề bạt hay sa thải nhân viên trong công ty.
– Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển: Các công ty sử
dụng hệ thống đánh giá kpi hiệu quả để biết được mục tiêu phát triển ngắn hạn và
dài hạn của nhân viên. Dựa trên nguyện vọng và kế hoạch phát triển của nhân
viên cùng các chỉ số đánh giá hiệu suất, năng lực làm việc, doanh nghiệp sẽ có
chiến lược tốt trong việc phát triển, giúp nhân viên hoàn thiện dần và đạt được
mục tiêu nhanh nhất.


70
– Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo mục tiêu điều hành: Việc đánh giá
dựa trên chức năng, mục tiêu của từng cá nhân, phòng ban giúp doanh nghiệp

quản lý, tuyển chọn, huấn luyện và phát triển của công ty tốt hơn.
* Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hình thức
– Đánh giá nhân sự từ cấp cao đến cấp thấp: Cấp quản lý chịu trách nhiệm
trực tiếp đánh giá nhân viên và có quyền thống nhất kế hoạch phát triển trong
tương lai.
– Đánh giá nhân sự theo ngang cấp: Khi nhân viên ngang cấp đánh giá
đồng nghiệp của mình, họ sẽ dùng các kiến thức chuyên môn để đánh giá vai trò
và năng lực của đồng nghiệp.
– Đánh giá nhân sự theo toàn diện: Cấp quản lý thu thập thông tin phản
hồi từ những người liên quan đến công việc của nhân viên được đánh giá, kể cả
khách hàng, đồng nghiệp và các thành viên trong nhóm.
Kỹ năng áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự nhằm phát triển năng
lực và động viên nhân viên làm việc là một trong những kỹ năng quản lý quan
trọng. Thông thường, các thông tin phản hồi về hiệu quả công việc từ cấp quản lý
sẽ giúp nhân viên phát huy các điểm mạnh, phát triển tối đa tiềm năng và khả
năng cống hiến của họ cho tổ chức. Tuy nhiên, thực tế cho thấy các mục tiêu và
hình thức đánh giá nhân viên không phải dễ dàng thực hiện trong doanh nghiệp.
Do đó, đòi hỏi cấp quản lý phải có các giải pháp chuyên hổ trợ thực hiện
việc đánh giá nhân sự một cách hiệu quả.
* Các công việc cần thiết để đánh giá nhân viên.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên: Đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan
hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó
với người lao động.
Mục đích: Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những
thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, nâng cao
và hoàn thiện hiệu quả và năng suất công việc.
Giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của
nhân viên, là cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự.

71
Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc,
đồng thời làm cơ sở để kích thích động viên nhân viên.
Giúp doanh nghiệp có cơ sở để dự báo về nhân sự trong tương lai từ đó có
kế hoạch đào tạo bồi dưỡng và phát triển nhân sự.
Thông qua việc đánh giá nhà quản trị có thể điều chỉnh năng lực của nhân
viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong
nhân viên giúp họ phát triển một cách toàn diện.
Phải có quá trình đánh giá công việc và việc đo lường sự thực hiện công
việc là yếu tố trung tâm của sự đánh giá. Cần đánh giá tính phù hợp, tính nhạy
cảm, tính tin cậy, tính được chấp nhận và tính thực tiễn của công việc
* Các lỗi cần tránh trong việc đánh giá:
Lỗi thiên vị, lỗi xu hướng trung bình, lỗi thái cự, lỗi định kiến do tập quán
văn hóa, lỗi thành kiến và lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất.
Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng
Các phương pháp so sánh (phương pháp xếp hạng, cho điểm, so sánh
cặp…)
* Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá
Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Lựa chọn người đánh giá
Xác định chu kỳ đánh giá
Đào tạo người đánh giá
Phỏng vấn đánh giá
* Chính sách trả công và đãi ngộ lao động
Người lao động cần được trả công xứng đáng với công sức và nỗ lực mà
họ bỏ ra. Các doanh nghiệp khác nhau có thể áp dụng các hình thức trả lương
thưởng khác nhau.

Trả công theo mức lương, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật , cấp bậc công việc
và cấp bậc công nhân.


72
Có tiền lương chức vụ và tiền phụ cấp (phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hai
nguy hiểm,phụ cấp trách nhiệm…)
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực [10,Tr 25-28]
Hiện nay, môi trường luôn thay đổi, các nhà quản trị nhân lực phải đối
mặt với một nhiệm vụ khó khăn là vừa ứng phó với sự thay đổi và đồng thời
cũng phải thích nghi với những sự thay đổi đó. Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc
sự thay đổi của các yếu tố môi trường (thị trường) là một nhiệm vụ quan trọng
đối với các nhà thực hiện công tác quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực đạt hiệu quả tốt hay xấu phụ thuộc nhiều vào sự am
hiểu, thích ứng với các điều kiện môi trường mà một doanh nghiệp đang hoạt
động. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến toàn bộ các hoạt động của quá trình
quản trị nhân lực nói riêng và quản lý doanh nghiệp nói chung. Vì thế để làm tốt
công tác quản trị nhân lực cần phải phân tích và xác định, đánh giá một cách cụ
thể nhân lực của doanh nghiệp.
1.4.1. Nhân tố bên trong
Bao gồm vốn kinh doanh, cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng phục vụ và
chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Vốn kinh doanh: Để có thể tồn tại và phát triển, không chỉ doanh nghiệp
kinh doanh vận tải mà tất cả các doanh nghiệp nói chung đều cần có vốn. Vì vậy
vốn rất quan trọng, tuy nhiên kinh doanh đạt hiệu quả thì cần phải biết sử dụng
đồng vốn mang lại lợi nhuận cao nhất.
Cơ sở vật chất kỹ thuật: là phương tiện lao động, trang bị và sử dụng đúng
cơ sở vật chất hợp lý sẽ tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp. Cơ sở vật chất
kỹ thuật cần được đầu tư, nâng cấp liên tục phù hợp với sự phát triển chung của
toàn xã hội và quan trọng hơn cả là phục vụ khách hàng tốt nhất cho quá trình

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chất lượng phục vụ: đây là nhân tố đảm bảo thành công cho các doanh
nghiệp kinh doanh vận tải trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, phục vụ khách
hàng là quy trình phức tạp nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng, ngày càng cao về vật
chất cũng như chất lượng dịch vụ của khách hàng. Nâng cao chất lượng phục vụ
sẽ làm tăng chi phí kinh doanh xong chất lượng phục vụ tốt sẽ là yếu tố quyết


73
định đến khối lượng sản phẩm hàng hóa dịch vụ được bán ra và tiêu thụ có nghĩa
là nó gắn liền với lợi nhuận của doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ
làm tăng chi phí kinh doanh song chất lượng dịch vụ sẽ tốt hơn là yếu tố quyết
định đến khối lượng dịch vụ được bán ra gắn liền với lợi nhuạn của doanh
nghiệp. Vấn đề đặt ra doanh nghiệp cần phải làm như thế nào để tốc độ chi phí
tăng chậm hơn tốc độ tăng của doanh thu.
Cơ cấu tổ chức quản lý, cách thức tổ chức và vận hành: có vai tròquan
trọng trong việc hoạch định và tiến hành quản trị nhân lực. Một doanh nghiệp có
bộ máy tổ chức cồng kềnh, lãng phí, sử dụng nhân lực sai, lãng phí nguồn tài
nguyên thông tin… thì hệ thống sẽ quản lý không hiệu quả và không khuyến
khích nhân viên nâng cao hiệu quả công việc. Tổ chức bộ máy quản lý nhỏ gọn,
năng động, phản ứng nhanh,có sự phân định rõ ràng quyền hạn, nhiệm vụ…là
yêu cầu được đặt ra để nâng tầm quản trị nhân lực trong môi trường kinh tế hiện
nay.
Chiến lược, chính sách quản lý chung: Công tác quản trị nhân lực có hiệu
quả hay không phụ thuộc vào đường lối chỉ đạo, định hướng chiến lược mang
tính lâu dài, ổn định, nhất quán của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Sự nhất quán
trong các chính sách tạo điều kiện hội tụ đầy đủ các nguồn lực được tập trung
cho mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Cá nhân người đứng đầu doanh nghiệp (Tổng giám đốc, Chủ tịch Hội
đồng quản trị): Chỉ khi những người đứng đầu doanh nghiệp thực sự quan tâm

đúng vai trò quản trị nhân lực và có các biện pháp chỉ đạo hợp lý tới các đơn vị
thì mới đảm bảo công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp hiệu quả và phát
triển bền vững.
Đội ngũ thực hiện công tácquản trị nhân lực: đội ngũ này nếu được đàotạo
đúng chuyên ngành, có kiến thức, kỹ năng về quản trị nhân lực sẽ có cái nhìn
tổng thể về công tác này. Họ sẽ đảm bảo việc quản trị nhân lực hiệu quả, đáp ứng
các kỳ vọng quản trị nhân lực trong hiện tại cũng như tương lai của doanh
nghiệp.
Truyền thống lịch sử, văn hóa và quy mô của doanh nghiệp: Một doanh
nghiệp có uy tín, thương hiệu, bề dày phát triển trên thị trường và có quy mô lớn


74
là hy vọng, ước mơ cho nhiều người lao động được học tập và lao động trong
môi trường đó.
Truyền thống lịch sử, văn hóa và quy mô của doanh nghiệp lớn sẽ đem lại
cho người lao động môi trường làm việc chuyên nghiệp, ổn định, nhiều cơ hội để
được đào tạo, phát triển, thăng tiến và được trả lương xứng đáng.
Đây là yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, đôi khi nó cũng là hệ quả của các
áp lực từ môi trường bên ngoài như: Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ,
sản phẩm, hay tạo môi trường sáng tạo; Tái cấu trúc doanh nghiệp, thực hiện tinh
giảm biên chế, phát triển mở rộng thông qua hình thức tạo các vệ tinh, liên
doanh, liên kết, hợp tác; Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách
nhiệm cho cấp dưới, phân cấp phân quyền; Phát triển văn hoá doanh nghiệp, đạo
đức kinh doanh, thích ứng với những đòi hỏi của môi trường và các giá trị của
doanh nghiệp; Ứng dụng các công nghệ phù hợp.
1.4.2. Nhân tố bên ngoài
Bao gồm các nhân tố thuộc các môi trường: Môi trường kinh tế, môi
trường pháp lý, môi trường xã hội…

a. Môi trường kinh tế
Các yếu tố về kinh tế tương đối rộng như chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh
doanh, tỷ lệ lạm phát, chính sách tài chính, chính sách tiền lương... nên doanh
nghiệp cần xác định sự ảnh hưởng của yếu tố này đến công tác quản trị nhân lực.
Chu kỳ tăng trưởng kinh tế và chu kỳ kinh doanh sẽ ảnh hưởng lớn đến quản trị
nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, bất ổn có chiều hướng đi xuống,
doanh nghiệp một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một
mặt phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp có thể phải giảm giờ làm, cho
nhân viên nghỉ việc tạm thời hoặc giảm phúc lợi thì nhân lực sẽ có xu hướng thu
gọn tinh giảm, đội ngũ lao động cần có trình độ chuyên sâu hơn, khả năng đáp
ứng công việc đa dạng hơn để tiết kiệm nhân lực...
Ngược lại khi kinh tế phát triển và xu hướng ổn định, doanh nghiệp lại có
nhu cầu phát triển mở rộng sản xuất. Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi Công ty phải
tuyển thêm lao động mới để đảm bảo sự hoạt động chung của doanh nghiệp


75
nhằm đạt được các mục tiêu. Doanh nghiệp có thể tăng lương, tăng phúc lợi thu
hút nhân tài, cải thiện điều kiện làm việc để tạo ra mức hấp dẫn của công việc đối
với người lao động.
Ở Việt Nam trong những năm gần đây việc thu hút lao động trong các
doanh nghiệp đã tăng lên ở tất cả các loại hình doanh nghiệp thông qua các ưu
đãi khi làm việc như tăng lương, tăng các khoản phúc lợi, cải thiện điều kiện làm
việc...Đây là kết quả của chính sách mở cửa, vì có sự hình thành nhiều các loại
hình doanh nghiệp mới hình thành, hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đó
cũng chính là dấu hiệu của một nền kinh tế đang có chiều hướng đi lên. Để níu
giữ nhân lực và thu hút nhân tài, nên ngay cả trong các doanh nghiệp nhà nước
cũng thực hiện nhiều chế độ ưu đãi đối với người lao động. Rõ ràng khi kinh tế
phát triển hay suy thoái đều có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp.

Yếu tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố có ảnh hưởng
không nhỏ đến công tác quản trị nhân lực. Việt Nam là một nước nặng về nông
nghiệp, trình độ dân trí còn thấp so với các nước công nghiệp. Trước mắt, kinh tế
Việt nam chưa thể phát triển mạnh và sớm trở thành một nước công nghiệp.
Trong khi đó mức độ tăng dân số nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc
làm càng ngày càng tăng.
Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: Sự ra đời và phát triển của khoa học công
nghệ trong hoạt động sản xuất nói chung, đòi hỏi cần thiết phải nâng cao trình
độ, kỹ năng cho người lao động. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh
nghiệp ở Việt Nam hiện nay cần phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến kỹ thuật thiết bị...
Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp. Đây là thách thức đối với doanh nghiệp, họ phải bồi dưỡng, nâng
cao trình độ của người lao động, đào tạo nhân viên theo kịp sự phát triển của
khoa học công nghệ mới hiện đại.
Sự thay đổi kỹ thuật công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp, phải có thêm nhân
viên mới có khả năng sử dụng và làm chủ những kỹ thuật công nghệ mới vào
công việc. Khi kỹ thuật công nghệ thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ
năng sẽ không còn phù hợp. Do đó, doanh nghiệp cần phải đào tạo lại lực lượng