Bai 2 thuc trang rui ro va khung hoang

Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

BÀI 2: THỰC TRẠNG RỦI RO VÀ KHỦNG HOẢNG
& BÀI HỌC NƯỚC NGOÀI
 Mục tiêu bài học:
- Biết rõ hiện nay các DN trong điều kiện hội nhập kinh tế toàn cầu, cạnh tranh, mở
cửa thường gặp phải các loại rủi ro và khủng hoảng nào;
- Hiểu dược nguyên nhân tạo ra rủi ro và khủng hoảng, cách xử lý.
 Hướng dẫn học:
- Nghiên cứu tài liệu và tóm tắt những nội dung chính của bài
- Liên hệ và lấy ví dụ thực tế khi học đến từng vấn đề;
- Nghiên cứu thêm tài liệu tham khảo
- Luyện thi trắc nghiệm theo yêu cầu của bài.
 Nội dung bài học:

2.1. THỰC TRẠNG RỦI RO VÀ KHỦNG HOẢNG TRONG CÁC DN VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN VỪA QUA VÀ HIỆN NAY
2.1.1. Rủi ro do môi trường vĩ mô chưa ổn định và thuận lợi
2.1.1.1. Rủi ro từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế
Tiến trình hội nhập KT đang diễn ra mạnh mẽ cùng với sự chuyển đổi quản lý
kinh tế theo cơ chế thị trường, từng bước hội nhập kinh tế thế giới và khu vực nên bên
cạnh những cơ hội phát triển, các DN Việt Nam đã và đang phải đương đầu với nhiều
thách thức, rủi ro lớn, một số ngành SXKD bị cạnh tranh khốc liệt hơn, có nguy cơ bị loại
bỏ khỏi thương trường nếu chưa nhận thức được đầy đủ những thách thức, nguy cơ của
tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế; chưa có chiến lược và giải pháp phòng ngừa, giảm
thiểu rủi ro.
Lịch trình giảm thuế quan và phi thuế quan theo cam kết của Việt Nam đang diễn
ra nhanh chóng sẽ tác động trực tiếp và là một sức ép lớn đối với các DN Việt Nam khi
tham gia cuộc chơi ngay trên thị trường nội địa. Như vậy, sự chênh lệch về trình độ

KHKT; thiếu kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, cạnh tranh quốc tế; thiếu mạng lưới
thông tin cập nhật về tình hình thị trường; thiếu chiến lược kinh doanh hợp lý (chỉ dựa
vào sự độc đáo của mẫu mã và chủng loại SP mà chất lượng thấp; giá cao, mặt hàng
Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 1


Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

không đa dạng….; XK hàng thô chưa qua chế biến…) là những nguyên nhân gây ra rủi ro
cho DN khi hội nhập.
2.1.1.2. Rủi ro từ khủng hoảng kinh tế mang tính toàn cầu
Cuộc khủng hoảng của những năm 2008 - khởi đầu ở Mỹ - đã kéo theo tất cả các
nước vào cuộc suy thoái chung với các mức độ khác nhau, gây tổn thất cho các DN.
2.1.1.3. Rủi ro do những thay đổi bất thường về pháp luật và chính sách quản lý vĩ mô
Vì mục tiêu phát triển mà mỗi quốc gia luôn theo đuổi một số chính sách KTXH
nhất định. Tuy nhiên, các chính sách của mỗi nước đều luôn có sự thay đổi cho phù hợp
với thực tiễn và điều kiện chính trị, tự nhiên, KTXH của mình (VD). Đây chính là một
trong những nguyên nhân dẫn đến các rủi ro trong kinh doanh mà các DN thường gặp.
Chính sách phát triển KTXH của mỗi nước thường được cụ thể hóa thông qua cơ
chế điều hành. Tuy nhiên, cơ chế điều hành là lo ngại lớn nhất cho các DN do:
- Sự thiếu thống nhất (cơ chế điều hành mâu thuẫn, thậm chí trái ngược với chính
sách hoặc trái ngược khi triển khai thực hiện ở các chính quyền mỗi địa phương), không
đồng bộ, chưa phù hợp, còn nhiều sai sót, chồng chéo của một số chính sách kinh tế của
Nhà nước và văn bản pháp quy của các Bộ, ngành, địa phương.
- Sự thiếu rõ ràng, minh bạch của một số chính sách kinh tế, văn bản pháp quy gây
khó khăn cho các DN trong điều hành SXKD; làm phức tạp hóa các mối quan hệ kinh tế;

gây lúng túng cho DN trong việc giải quyết tranh kiện; gia tăng nguy cơ rủi ro trong kinh
doanh của DN.
- Tính không ổn định, hay thay đổi của chính sách kinh doanh và cơ chế điều hành
hoạt động kinh doanh của DN. Cơ chế điều hành thay đổi là điều mà các DN không biết,
không lường trước nên hậu quả thường bất ngờ, khó lường. Việc vừa ban hành, vừa hoàn
thiện các chính sách kinh tế gây trở ngại lớn đến hoạt động SXKD của DN
- Bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều tầng nấc; cán bộ quản lý điều hành không đủ
năng lực, phẩm chất yếu kém đã gây rủi ro không ít cho DN.
- Công tác thanh tra nhằm đảm bảo cho những chính sách, quy định của Nhà nước
được thực hiện một cách nghiêm túc. Tuy nhiên, công tác này thực hiện chưa đúng quy
định, làm khó dễ, gây phiền hà, tạo không ít rủi ro cho DN
- Công tác quy hoạch đô thị
- Xử lý thiếu công bằng giữa các DN của chính quyền

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 2


Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

2.1.1.4. Rủi ro từ môi trường tự nhiên
Tình trạng ô nhiễm môi trường và nguồn nước sạch; bụi và khí thải, động đất, lũ
lụt… ngày càng gia tăng.
2.1.1.5. Rủi ro từ phương tiện thông tin đại chúng
- Thông tin chưa được điều tra kỹ nhưng được công bố đại chúng và nêu danh tính
cụ thể gây bất lợi cho hoạt động SXKD của DN cùng ngành
- Thông tin đại chúng khiến nhiều đối thủ gia nhập thị trường, tăng tính cạnh tranh.

2.1.2. Rủi ro từ bản thân DN
2.1.2.1. Rủi ro do sản phẩm thiếu sức cạnh tranh
Đây là rủi ro lớn nhất và cũng là khủng hoảng mang tính bao chùm xảy ra đối với
rất nhiều DN Việt Nam giai đoạn vừa qua, hiện nay và trong tương lai. Sản phẩm thiếu
sức cạnh tranh sẽ là mối đe dọa tiềm tàng và lâu dài cho các DN Việt Nam. Nguyên nhân
chính là trình độ công nghệ thua kém, chủ yếu rơi vào các tình huống sau:
- Công nghệ: Với các DN nhập toàn bộ thiết bị bên ngoài vào (nhất là các DN
100% vốn nước ngoài; các tập đoàn, tổng công ty, DN lớn) thì chỉ dừng lại ở mức công
nghệ đã du nhập được từ nước ngoài trong khi các nước bán thiết bị đã chuyển đổi sang
CN ở mức cao hơn. Hầu hết các DN nhập thiết bị về không có khâu tiếp tục hoàn thiện và
cải tiến tốt thêm… Chính vì vậy, SP làm ra có công nghệ không cao.
- Công tác bảo mất yếu kém nên dễ bị các DN khác sao chép, làm nhái với trình
độ cao hơn, tiềm năng lớn hơn hoặc giá rẻ hơn để cạnh tranh.
- Trình độ hạn chế. Các DN nhập khẩu SP về (VD: sữa, hóa dược…) không đủ
trình độ phân chất, kiểm định, và đánh giá chất lượng SP…
- Trình độ quản lý, văn hóa nhiệm kỳ…. nên đã không đầu tư đổi mới công nghệ
hoặc đầu tư công nghệ lạc hậu.
- Do ý thức công nghệ kết hợp việc thiếu vốn nên nhiều DN khi nhập thiết bị có tư
tưởng chỉ nhập thiết bị cốt lõi và tự túc các phần không nhập khiến dây truyền SX không
đồng bộ, ảnh hưởng đến chất lượng SP
- Ở nhiều DN vấn đề công nghệ kỹ thuật bị lu mờ bởi nhiều vấn đề khác (cổ phần
hóa, kiếm lời bằng mọi giá…)
2.1.2.2. Rủi ro do thiếu vốn
Trên 60% DN cho rằng, việc thiếu vốn gây ra rủi ro mở mức độ nghiêm trọng đối
với DN vì vốn là nguồn lực đầu vào tối quan trọng đối với các DN.

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 3

Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

2.1.2.3. Rủi ro do bị lừa đảo mất vốn
Nguyên nhân dẫn đến rủi ro bị lừa đảo về vốn ở DN có khác nhau do đặc thù hoạt
động khác nhau, ngành nghề hoạt động khác nhau (VD: phân phối sản phẩm theo hình
thức đại lý nên bị nợ đọng vốn, lừa đảo thất thoát về vốn; thanh toán trả trước/tạm
ứng/đặt cọc để mua hàng; …)
2.1.2.4. Rủi ro do đầu tư sai
Việc lập kế hoạch và quyết định đầu tư có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ hoạt động
của DN, gây ra rủi ro ở mức độ nghiêm trọng đối với DN
2.1.2.5. Rủi ro do hạn chế về năng lực, trình độ, phong cách quản lý, tư duy, tầm
nhìn của chủ DN
Năng lực, trình độ của chủ DN là ảnh hưởng mang tính chất quyết định đến sự
thành bại của DN. Trong môi trường kinh doanh quốc tế thì phẩm chất của người
lãnh đạo càng được đề cao bởi tính chất phức tạp, chứa đựng nhiều rủi ro của thị
trường quốc tế.
- Giám đốc của các DN tư nhân còn trẻ với vốn liếng không nhiều; tầm nhìn hạn
hẹp, nguyện vọng làm giàu mau chóng đã dẫn đến các sai phạm, rủi ro to lớn (phá rào,
lách luật, kinh doanh lừa đảo, rửa tiền, mua bán hóa đơn GTGT…)
- Giám đốc các DN Nhà nước tuổi trung bình cao nhưng thiếu năng lực, kiến thức
quản trị khoa học hiện đại theo yêu cầu của nền KTTT nên không dự đoán chính xác diễn
biến tương lai; không phân phối công bằng; không tạo được bộ máy phù hợp; không làm
tốt công tác kiểm tra…)
Phong cách quản lý ở các loại hình DN khác nhau ở nét khác nhau. Phong cách
quản lý yếu kém có nhiều biểu hiện như
- Thích quy mô lớn, trọng những cái đồ sộ => cơ cấu quản lý cồng kềnh, phức tạp,
thiếu đầu tư theo chiều sâu và cách thức phát triển bền vững nên kìm hãm sự phát triển.

- Điều hành trọng tình, trọng tuổi nhưng xem nhẹ luật lệ dẫn đến thói chủ quan,
cảm tính, thiếu công bằng của người lãnh đạo.
- Sự mất công bằng trong tuyển chọn từ tư tưởng một người làm quan cả họ được
nhờ; chủ nghĩa gia đình trị trong quản lý; chủ nghĩa bình quân…
- Phong cách, tác phong lề mề, chậm chạp, đại khái, thiếu tính chính xác, ngăn
nắp, trật tự…
- Thực dụng, ứng xử theo nguyên tắc tất cả vì tiền
Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 4


Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

- Cạnh tranh quá khốc liệt, kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân viên của nhau,
tạo tâm lý bất ổn trong quá trình làm việc
- Vọng ngoại, chưa có thói quen trọng pháp luật, đặc biệt là không am hiểu nhiều
về luật pháp quốc tế…
2.1.2.6. Rủi ro do các yếu tố văn hoá
Đây là một loại rủi ro mà nhiều DN không quan tâm hoặc dành cho nó những vị trí
không quan trọng. Tuy nhiên, văn hóa DN được xem là hệ thống giá trị tinh thần và các
chuẩn mực do DN tạo nên trong quá trình hoạt động, chi phối đến mọi hoạt động kinh
doanh của DN cũng như cách ứng xử của các thành viên trong DN. Yếu tố văn hóa có thể
gây ra cho DN những tổn thất không thể lượng hóa được ngay mà ảnh hưởng từ từ, lâu
dài, ngấm ngầm đến kết quả kinh doanh của DN, đặc biệt là yếu tố con người trong DN
như tâm lý, trạng thái tinh thần, sự nhiệt tình, sự hứng khởi làm việc, lòng yêu nghề, sự
gắn bó, tinh thần trách nhiệm của người LĐ đối với công việc và sự phát triển của DN. Vì
vậy, đây là một trong những yếu tố quan trọng làm nên thành công hay thất bại của DN

2.1.2.7. Rủi ro thông tin
Hệ thống thông tin kinh tế gồm:
- Hệ thống thông tin nội bộ các đơn vị kinh tế là một hệ thống mà về cơ cấu tổ
chức được tạo thành từ các hệ thống nhỏ như: hệ thống thông tin kế hoạch, hệ thống
thông tin kế toán- thống kê, hệ thống thông tin tác nghiệp quản lý, hệ thống thông tin
marketing….. để giúp người quản lý DN kiểm soát được các hoạt động kinh tế bên trong
cũng như những tác động bên ngoài trong các quá trình đề ra và tổ chức thực hiện các
quyết định kinh tế để đạt được mục tiêu của DN.
- Hệ thống thông tin thị trường liên quan đến các tổ chức thực hiện các quá trình
thu thập, xử lý, cung cấp các thông tin kinh tế phục vụ cho nhu cầu thông tin của nền
kinh tế. Các DN đều có hệ thống thông tin nội bộ riêng của mình nhưng cũng cần các
thông tin ở hệ thống thông tin thị trường để giảm bớt độ bất định của môi trường trong
việc ra các quyết định kinh tế có hiệu quả hơn.
- Hệ thống thông tin của Nhà nước gồm các hệ thống thông tin tổng hợp (hệ
thống thông tin kinh tế, kế hoạch), hệ thống thông tin chuyên ngành (tài chính, ngân
hàng, KHCN, ngành SX…), hệ thống thông tin từ các viện/cơ quan nghiên cứu và
phương tiện thông tin thuộc Nhà nước… để phục vụ cho công tác quản lý kinh tế vĩ
mô của Nhà nước cũng như hỗ trợ, kết nối với hệ thống thông tin thị trường và hệ
thống thông tin doanh nghiệp.

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 5


Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

Tuy nhiên, hệ thống thông tin kinh tế còn bất cập, gây rủi ro cho các DN như:

- Thiếu những thông tin có tính định hướng vĩ mô, dự đoán trung và dài hạn so với
nhu cầu thông tin của các DN khiến các nhà quản lý DN khó có thể đưa ra các chiến lược
SXKD và kế hoạch phát triển SXKD ổn định, lâu dài; đặc biệt, nhiều DN đã bị kẻ xấu giả
danh cơ quan Nhà nước giúp vay vốn để lừa đảo, gây thiệt hại lớn cho DN.
- Nhiều tổ chức cung cấp thông tin và các dịch vụ thông tin nhưng thiếu sự phối
hợp chặt chẽ ở các hoạt động thông tin ở các hệ thống thông tin khác nhau, dẫn đến tình
trạng cung cấp thông tin chồng chéo, vừa thừa vừa thiếu, không thống nhất….
- Sự liên kết giữa hệ thống thông tin thị trường với các hệ thống thông tin khác
còn ở mức độ thấp.
- Chưa khuyến khích được các tổ chức sở hữu thong tin và các tổ chức trung gian
cung cấp các cơ sở dữ liệu nên các hệ thống thông tin KT hiện gặp khó khăn trong việc
tiếp cận với các nguồn tin và không có đủ thông tin cung cấp cho thị trường.
- Khả năng liên kết giữa thông tin tỏng nước và nước ngoài còn hạn chế
Chính vì những bất cập trên nên các DN gặp rủi ro như:
- Tiếp cận thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác với giá quá cao
- Xử lý thông tin không kịp thời, khoa học, chính xác do thiếu các phần mềm,
máy tính và chuyên gia xử lý thích hợp
2.1.2.8. Rủi ro từ gia đình riêng
Nhiều lãnh đạo DN không đủ thời gian dành cho người than nên đây là một trong
những nguyên nhân tạo ra rủi ro cho họ (con cái hư hỏng, tình cảm gia đình sứt mẻ, hư
hỏng về nếp sống…), tạo ra áp lực tâm làm việc thiếu minh mẫn cho người lãnh đạo.
2.1.2.9. Rủi ro do tai nạn LĐ hoặc các sự cố kỹ thuật
Sự cố như nổ máy, chập điện, cháy, sập đổ nhà... là những rủi ro có thể gặp mà
DN cần phải tính đến.
2.1.2.10. Rủi ro do bị người trong DN gây tổn thất
Lợi dụng kẽ hở về chế độ kiểm soát nội bộ để trộm cắp, gây gổ đánh nhau, gian
lận… mà không ít DN gặp phải.
VD: Điều tra ý nghĩa của các nhân tố gây ra rủi ro cho DN

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 6


Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

Bảng: Ký hiệu của Bảng điều tra

Ý kiến của DN

Các nhân tố rủi ro (j = 1÷n)

(i=1÷m)

1

2

….

n

1

X11

X12

…

X1n

2

X21

X22

…

X2n

….

…

…

…

…

m

Xm1

Xm2

…

Xmn

…

Tổng

Căn cứ kết quả điều tra 300 DN (m=300) về 10 nhân tố rủi ro (n = 10) với các
giá trị đánh giá từ 1-5 (tương ứng từ ít ảnh hưởng đến ảnh hưởng quá lớn), được kết
quả về thứ tự mức độ rủi ro từ lớn đến nhỏ mà các DN Việt Nam gặp phải trong giai
đoạn vừa qua:
TT

Nhân tố rủi ro

Hệ số ý nghĩa của các nhân tố rủi
ro

1

Rủi ro về công nghệ

e = 0.195

2

Rủi ro về thiếu vốn

e = 0.186

3

Rủi ro về cơ chế vĩ mô

e = 0.150

4

Rủi ro về thiếu thông tin

e = 0.143

5

Rủi ro về trình độ nhà quản trị

e = 0.137

6

Rủi ro về quan chức tham nhũng

e = 0.132

7

Rủi ro về văn hóa

e = 0.128

8

Rủi ro về cạnh tranh không bình đẳng (trốn
thuế, lừa đảo, buôn lậu…)

e = 0.116

9

Rủi ro do hội nhập quốc tế

e = 0.108

10 Rủi ro về môi trường tự nhiên

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

e = 0.105

Trang 7


Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

2.2. MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM NƯỚC NGOÀI TRONG VIỆC QUẢN
TRỊ RỦI RO KHỦNG HOẢNG TRONG DOANH NGHIỆP
Với tốc độ thay đổi của môi trường kinh doanh toàn cầu như hiện nay, các nhà

quản trị DN cần một khuôn khổ để có thể chủ động điều hành DN, chủ động dự đoán, đối
mặt với rủi ro khi chúng xảy ra; và điều quan trọng hơn là bằng cách tạo ra khuôn khổ đó,
mỗi cá nhân, DN, hay cộng đồng sẽ tự điều tiết rủi ro của mình.
2.2.1. Kinh nghiệm của các nước
2.2.1.1. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của Malaysia
Hội những nhà kiểm toán Malaysia đã nghiên cứu về tầm quan trọng của 25 yếu tố
gây nên rủi ro cho DN và đưa ra kết luận về “bất ổn về hoạt động và tài chính” là yếu tố
quan trọng nhất; tiếp theo là “sự thất bại của ban quan trị DN đối với kiểm soát nội bộ”;
những yếu tố rủi ro quan trọng khác là “sự phụ thuộc vào mức vay nợ”, “giao dịch chủ
yếu chỉ với một đối tác”, “sức ép để có tiền”, “sự kiểm soát kém cỏi của BQT đối với nợ
DN”... “Những yếu tố tác động thuộc vào môi trường bên ngoài” (trong đó có các chính
sách điều tiết vĩ mô của Nhà nước) ít quan trọng nhất đối với DN do những yếu tố này
nằm ngoài sự kiểm soát của các DN và các DN tích cực là những DN chủ động sáng tạo
trong các giới hạn vĩ mô chứ không phải chờ đợi sự ổn định hay hoàn thiện những yếu tố
được đánh giá thấp nhất từ môi trường bên ngoài như “những chương trình khuyến khích
của Chính phủ”, “sự thay đổi nhanh chóng của ngành, tính dễ thay đổi của công nghệ và
sự lạc hậu của SP”.
2.2.1.2. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của Nhật Bản
- QTRR đang dần được chú trọng, quan tâm hơn khi mà các DN phải đối mặt với
những vụ kiện cáo, tai tiếng làm hại đến danh tiếng của DN. Nền kinh tế khắc nghiệt của
Nhật khiến cho việc kiểm soát tổn tất có giá trị hơn bao giờ hết nên nhận thức về sự cần
thiết phải chi tiêu để kiểm soát độ an toàn và tổn thất như một phương thức để tồn tại lâu
dàu ngày càng tăng. Bên cạnh đó, toàn cầu hoá cũng góp phần vào sự phát triển QTRR
bởi các DN Nhật phải giao dịch thường xuyên với các quốc gia khác và phát sinh công nợ
khi giao dịch.
-QTRR chưa đạt đến mức độ thực hành như ở phương Tây do những rào cản về
văn hoá và kinh doanh nhất định:
+ Ban quản trị cấp cao của DN thường quen ứng phó với tổn thất hơn là
phòng ngừa.

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 8


Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

+ Các nhà điều hành DN gặp khó khăn trong việc nhận thức kiểm soát rủi ro để
đảm bảo lợi nhuận.
+ Rào cản văn hoá trong việc chia sẻ thông tin; đặc biệt nếu đó là những thông
tin tiêu cực khiến việc kiểm soát tổn thất ở các DN khác nhau gặp khó khăn trong việc
trao đổi các kỹ năng QTRR.
+ Nhiều DN yếu kém về mặt tài trợ rủi ro. Phần lớn các DN đơn giản chỉ
mua bảo hiểm mà không cân nhắc các lựa chọn khác (VD: hợp đồng bảo hiểm liên
kết tương hỗ)
- Hiệp hội QTRR tại Nhật Bản ra đời vào năm 2001
2.2.1.3. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của Anh
QTRR đang là vấn đề thời sự, được nhiều DN ở Anh làm theo Turnbull Report –
tư liệu về QTRR. giúp các DN thay đổi quy trình QTRR.
Người Anh cho rằng, để giảm thiểu rủi ro phải quan tâm đầy đủ đến 4 thành tố cơ
bản của QTRR là:
- Chiến lược rủi ro
- Quy trình rủi ro
- Cơ cấu rủi ro
- Văn hoá rủi ro
Công tác QTRR tại Anh:
- Triển khai đo lường rủi ro đối với các sự kiện không có yếu tố lịch sử để có thể
vẽ được đường cong rủi ro.

- Sử dụng các công cụ phần mềm để đánh giá rủi ro
- Sự điều tiết rủi ro đang chuyển hướng từ bên ngoài DN vào nội bộ DN - rủi ro
hay không là do mình, “quân tử phòng thân”, “tự cứu mình trước khi được cứu”, DN chỉ
có thể làm những gì mà nó ít nhiều có thể hình dung và kiểm soát được.
- Nhận thức: QTRR là cái gì to tát hơn so với tiền tiết kiệm để đóng phí bảo hiểm
(cứ đóng tiền bảo hiểm hàng tháng mà chưa biết liệu rủi ro có xảy ra hay không, bao giờ
xảy ra, mức độ như thế nào, liệu rủi ro xảy ra thì có nằm trong chính sách bảo hiểm mà
DN đang đóng hay không). QTRR cũng không phải là cái gì đó mà các nhà kiểm toán nội
bộ có thể sở hữu, cầm nắm được dù họ đóng vai trò chủ động trong quá trình quản trị nó.
QTRR cũng không phải là thứ mà các nhà tư vấn có thể lái được trong DN dù họ có thể
Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 9


Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị chúng. QTRR cung cấp những cách nhìn sắc
nét hơn về kinh doanh, thông qua dó con người có thể thấy được viễn cảnh “mờ” của DN.
Suy cho cùng, phát triển DN là sự nối liền nét những mục tiêu cụ thể cần đạt đến cùng
với việc hiểu biết những chướng ngại vật do rủi ro gây ra và phải cố gắng tối đa trong
việc để chủ động kiểm soát, điều tiết những gì đang có trong tay.
2.2.1.4. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng ở Đông Âu
Các DN của các nền kinh tế chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch sang thị trường thường
gặp các rủi ro sau:
- Rủi ro tác nghiệp
+ Thiếu kỹ năng kinh doanh (quản trị, tổ chức, lập kết hoạch, marketing, kế
toán...)

+ Hiểu biết sơ sài về các động lực của thị trường (thông tin và kiến thức về cơ
hội kinh doanh)
+ Hệ thống thông tin và dịch vụ tư vấn nghèo nàn. (thiếu cơ sở hạ tầng kinh
doanh và CN; việc cung cấp thông tin về cơ hội kinh doanh gặp nhiều trở ngại)
+ Hiểu biết ít về công việc chuẩn bị kế hoạch kinh daonh
- Rủi ro thị trường
+ Lạm phát và biến động tỷ giá khó lường
+ Tâm lý sính hàng ngoại của người tiêu dung
+ Thị trường thu hẹp do các đối thủ cạnh tranh nước ngoài
+ Nền kinh tế ngầm
+ Lựa chọn sai đối tác
- Rủi ro văn hoá: xung đột về sản phẩm chào bán hoặc khác biệt về tập quán, giá
trị và quan điểm kinh doanh tại một nước, khu vực, hoặc cộng đồng.
- Rủi ro tín dụng: Mất khả năng thnah toán hay khan hiếm tiền mặt
- Rui ro về kinh tế và chính trị: khó thu hút vốn đầu tư và công nghệ, cơ sở hạ tầng
lạc hậu, suy thoái kéo dài, thâm hụt cán cân thanh toán….
Để quản trị những rủi ro trên cần xây dựng chính sách rủi ro tốt bằng cách phân
tích rủi ro để giúp chủ DN biết được mức độ rủi ro của mỗi hoạt động hoặc mỗi bộ phận
từ đó cân đối tác động của rủi ro tới DN với chi phí để phòng ngừa, hạn chế tác động đó.
Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 10


Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

Tuy nhiên, các DN của các nền kinh tế chuyển đổi có ít lựa chọn để xử lý rủi ro nên dễ bị
thương tổn trước các biến động thị trường.

2.2.1.5. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng ở Mỹ
Mỹ là một trong những nước có lịch sử phát triển nền kinh tế thị trường lâu đời
nhất trên thế giới, áp dụng sâu rộng nhất các công cụ với cơ chế chống rủi ro phức tạp
nhất để tồn tại và phát triển như hiện nay.
Nhằm đối phó với các rủi ro tài chính, cách thông dụng nhất là sử dụng các công
cụ phái sinh (HĐ chuyển rủi ro sang người sẵn sàng chấp nhận rủi ro để thu lợi) như HĐ
kỳ hạn (forward), HĐ hoán đổi (Swap), HĐ quyền chọn (Option), HĐ tương lai (Future).
Ở Mỹ, nhiều DN ở Mỹ (73%) sử dụng các công cụ phái sinh lãi suất, tiền tệ (tỷ giá). Để
quản trị rủi ro hàng hoá, ít DN ở Mỹ (11%) sử dụng các công cụ phái sinh giá cả hàng
hoá để quản trị chi phí năng lượng hay chi phí nguyên liệu. Việc sử dụng các công cụ
phái sinh khác nhau ở những ngành khác nhau.
Về mặt tổ chức, QTRR tỷ giá và lãi suất do phòng ngân khố đảm nhiệm còn
QTRR giá cả hàng hoá do phòng mua đảm nhận. Đối với các công ty niêm yết trên thị
trường chứng khoán thì QTRR được quy định thuộc trách nhiệm các Ban lãnh đạo DN
(đánh giá, theo dõi mức độ rủi ro của mỗi hoạt động trong DN) và mỗi DN thường lập
một phòng/nhóm thanh tra nội bộ để thực hiện công việc rà soát rủi ro.
Nhìn chung, các quá trình và công cụ phòng chống rủi ro tại các công ty ở Mỹ
được thực hiện phức tạp, đặc biệt là việc sử dụng các công cụ và phần mềm thống kê,
toán học.
2.2.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp
2.2.2.1. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của Microsoft (Mỹ)
Microsoft là một trong những công ty phần mềm lớn nhất thế giới và thành công
trong lĩnh vực QTRR. Hoạt động trong môi trường với tốc độ thay đổi công nghệ chóng
mặt cùng sự phát triển những phần mềm mã nguồn, các bộ vi xử lý cao cấp, các thiết bị
tinh vi…, Microsoft phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Để thành công, Microsoft đã
phải nỗ lực xây dựng và thiết lập hệ thống QTRR cho toàn bộ công ty.
- Tổ chức bộ phận QTRR: xây dựng phương án toàn diện, thống nhất để nhận
diện, đo lường, QTRR; áp dụng các phương pháp đo lường và QTRR tài chính vào các
hoạt động QTRR kinh doanh phi tài chính. Bộ phận QTRR có sự hợp tác chặt chẽ và hỗ
trợ nhiều cho các giám đốc kinh doanh về thông tin, nhân sự… để giúp họ nắm bắt được

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 11


Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

những gì đang xảy ra ở bộ phận mình. Các thành viên trong bộ phận QTRR của
Microsoft hoạt động như những “nhà truyền đạo” về QTRR
- Nhận diện rủi ro kinh doanh với việc phân tích tình huống. Phân tích tình huống
đã cho thấy rất nhiều rủi ro có thể gặp phải và việc chỉ mua bảo hiểm sẽ không thể giải
quyết được hết các rủi ro mà thay vào đó, sau khi nhận diện rủi ro, bộ phận quản trị sẽ
xây dựng các kế hoạch phục hồi sau thảm hoạ, XD các điểm dự phòng, tính toán ảnh
hưởng đối với các bộ phận khác nhau trong DN.
2.2.2.2. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của DuPont (Mỹ)
DuPont là công ty hoá chất lớn trên thế giới về giá trị thị trường cũng như doanh
thu. Được thành lập từ một công ty SX thuốc súng năm 1802, DuPont đã không ngừng
lớn mạnh và đặc biệt coi trọng ngay từ đầu công tác QTRR.
- Thiết lập cơ sở cho hoạt động quản trị rủi ro: Các giám đốc cao cáp nhất của
Công ty đã xây dựng một chính sách QTRR cho công ty gồm tuyên ngôn về QTRR; các
mục tiêu QTRR; quyền hạn và trách nhiệm của ban QTRR. Ban QTRR của DuPont gồm
các giám đốc cao cấp nhất (giám đốc tài chính, kế toán trưởng, PTGĐ phụ trách cung
cấp), hỗ trợ cho các giám đốc bộ phận trong việc xây dựng các hướng dẫn về QTRR (tự
bảo hiểm – hedging, kiểm soát, giám sát, đánh giá…). Ban này có quyền thực hiện các
công cụ tài chính cần thiết để QTRR.
- Các công cụ phân tích rủi ro tài chính dần được áp dụng cho các rủi ro phi
tài chính

- Thuê các chuyên gia bên ngoài để hoàn thiện các công cụ QTRR (phân tích, đo
lường….)
- Áp dụng các công cụ QTRR tài chính tiên tiến (VAR, stress testing, EAR...)
DuPont tiếp cận QTRR một cách toàn diện để phân tích rủi ro trên toàn bộ DN để
xem rủi ro nào có thể xảy ra, mức độ ảnh hưởng như thế nào và rủi ro nào sẽ bù trừ cho
nhau…
2.2.2.3. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của United Grain Growers
(Canada)
UGG là công ty thu mua ngũ cốc và cung cấp hạt giống, phân bón, thuốc trừ sâu…
Hoạt động trong môi trường kinh doanh đầy rủi ro với sự cạnh tranh khốc liệt và những
thay đổi về mặt chính sách liên quan đến trợ cấp XK, thuế quan và các hàng rào khác
trong TMQT về SP nông nghiệp, UGG đã tiên phong ở Canada trong việc áp dụng hệ
thống quản trị rủi ro chiến lược cho toàn DN.
Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 12


Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

- Nhận diện rủi ro: UGG lập một nhóm QTRR gồm 20 người đến từ các bộ phận
của DN (là những giám đốc cấp cao, trong đó có TGĐ và giám đốc tài chính cùng các
nhân viên có tầm nhìn, hiểu biết hoạt động của công ty, đại diện cho những hoạt động lớn
của DN), làm việc với các nhà tư vấn để xác định, nhận diện mọi rủi ro mà UGG phải đối
mặt trong từng trường hợp cũng như trong tổng thể hoạt động. Các rủi ro này gồm những
rủi ro liên quan đến lĩnh vực nông nghiệp (thời tiết, giá lương thực, bảo quản tồn kho…),
rủi ro tài chính (tỷ giá, lãi suất, nợ…) hay những rủi ro ít được nhận diện (độ chính xác
của thông tin, công nghệ, chảy máu nhân sự cao cấp…). Các rủi ro này được phân loại

(từ rất quan trọng đến ít quan trọng) và đưa vào 1 số mô hình trợ giúp, phân tích sâu hơn,
chia rủi ro thành nhóm rủi ro dựa trên mức độ ảnh hưởng đối với hoạt động kinh doanh
chính của DN, đánh giá rủi ro thông qua việc sử dụng những phân tích định lượng phức
tạp để hiểu rõ các rủi ro của mình và mức độ ảnh hưởng của các rủi ro đó.
- Chương trình tài trợ rủi ro: ký kết với Công ty bảo hiểm chương trình tài trợ rủi
ro với sản lượng ngũ cốc giao dịch của DN để được bảo vệ trước những sự sụt giảm lớn
trong doanh thu từ hoạt động kinh doanh ngũ cốc. Chương trình đã kết hợp cả các rủi ro
kinh doanh phi tài chính chưa được bảo hiểm với các rủi ro tài chính để bù trừ những tổn
thất từ một rủi ro này với những kết quả khả quan từ các hoạt động khác, giúp thu nhập
của công ty ít biến động hơn, giá trị cổ phiếu tăng, chi phí vốn giảm.
2.2.2.4. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của IKEA (Thuỵ Điển)
Từ công ty bán lẻ được thành lập năm 1943, IKEA đã trở thành chuỗi siêu thị đồ
nội thất với 250 cửa hàng ở 34 nước. Trong quá trình chiếm lĩnh thị trường với tốc độ
chóng mặt, IKEA đã phải đương đầu với nhiều loại rủi ro, chủ yếu là:
- Rủi ro về nguồn cung cấp (đảm bảo chất lượng, tiến độ từ các nguồn cung cấp
khác nhau với chi phí hợp lý để liên tục đa dạng hoá SP, giữ vững vị trí hàng đầu trên thị
trường bán lẻ)
- Rủi ro về vốn (nợ khó đòi ngày càng tăng do tăng lượng hàng hoá bán chịu)
Để quản trị và phân tán rủi ro trên, IKEA đã áp dụng các biện pháp:
- Lưa chọn và đặt hàng với nhiều nhà SX, cung cấp tại nhiều nước đối với cùng
mặt hàng để tránh rủi ro về nguồn cung và đa dạng mẫu mã
- Cố gắng đặt hàng SX với số lượng lớn từ những lần giao dịch đầu tiên để tang
mức độ phụ thuộc của các nhà cung cấp vào IKEA (giảm được đơn giá đặt hàng một cách
dễ dàng cho những đơn hàng tiếp sau)
- Xây dựng những bộ CoC (Quy tắc ứng xử) và yêu cầu các nhà cung ứng phải
tuân thủ.
Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 13

Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

- Thực hiện CSR (trách nhiệm XH của DN) giúp gia tăng giá trị thương hiệu và uy
tín, doanh thu và mạng lưới phân phối.
- Tìm đến những đối tượng khách hàng nhỏ, phát triển mạng lưới bán lẻ theo hình
thức mua hàng ngay tại cửa hàng, siêu thị thay vì đem giao tận nhà, chỉ bán chịu cho
những khách hàng thực sự đảm bảo được khả năng thanh toán và xác lập nợ bằng thương
phiếu để có thể sử dụng thế chấp vay tiền ngân hàng.
2.2.2.5. Kinh nghiệm quản trị rủi ro và khủng hoảng của General Electrics (Mỹ)
Genetal Electrics là một công ty có tên tuổi lớn trên thế giới. Trong quá trình hoạt
động, GE thường gặp rủi ro về nhân lực (mất nhân viên giởi vào tay đối thủ) nhưng GE
đã vượt qua được những thách thức, đưa QTRR nhân sự nâng lên tầm nghệ thuật, đó là:
- Nhận biết điểm khác biệt giữa các nhân viên thông qua mô hình đánh giá phù
hợp (mô hình đường năng lượng) kèm cơ chế khen thưởng rõ ràng.
- Không ngừng khuyến khích ý tưởng mới từ nhân viên, tạo cơ hội cho nhân viên
nói lên tiếng nói của mình, lăng nghe, tôn trọng những ý kiến đó và sẵn sằng biến bất kỳ
những ý tưởng, giấc mơ có tính khả thi thành hiện thực.
- Xây dựng một môi trường học tập không biên giới, tạo điều kiện cho nhân viên
học hỏi, chia sẻ những gì đang diễn ra trong các công ty cũng như giữa GE với các công
ty khác
- Mở rộng cửa, thu hút tài năng khắp nơi trên thế giới, tạo cho họ những điều kiện
thuận lơi nhất để phát triển.
Ngoài ra, GE có sử dụng các công cụ tài chính phái sinh để bảo hiểm rủi ro lãi suất
khi LIBOR giảm. Tuy nhiên, do tính toán sai lầm, không lường hết được sự biến động
của lãi suất đã khiến các công cụ này phản tác dụng.
2.2.3. Một số kết luận
2.2.3.1. Thái độ với rủi ro quan trọng không kém quản trị rủi ro

Thái độ đối với rủi ro của những người làm việc trong DN có ý nghĩa quan trọng
vì hệ thống QTRR có đầu vào từ người lao động và được vận hành bởi người LĐ. Vì vậy,
nghiên cứu thái độ và những quyết định của người LĐ đối với rủi ro là phương pháp tốt
để xem những kinh nghiệm về QTRR. Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng: các cá nhân trong
những hoàn cảnh khác nhau có xu hướng kêt hợp thiên hướng của họ vào những quyết
định khiến họ chấp nhận những rủi ro vô lý hoặc cùng nhau né tránh rủi ro.

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 14


Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

Rủi ro là khái niệm đa chiều, không thể quy về một tiêu chí lượng hoá duy nhất
được. Nói chung, rủi ro thường được quy vào 4 phạm trù sau:
- Rủi ro liên quan tới tài chính. Những thảm hoạ về tài chính đã buộc các DN xác
định hệ thống QTRR, chú trọng đến tính hợp lý của hệ thống đánh giá những rủi ro khác
nhau. Với quỹ dự phòng tài chính được tích luỹ từ lợi nhuận hàng năm, DN có thể chủ
động, ít phụ thuộc vào NH, có thể tự mình vượt qua khó khăn, tránh nguy ơ bán một phần
hay toàn bộ DN.
- Rủi ro liên quan tới chiến lược: mục tiêu, chiến lược SXKD xác định không phù
hợp trong những giai đoạn nhất định có thể khiến DN gặp khó khăn.
- Rủi ro liên quan đến lao động: Chi phí cho nhân viên là hoàn toàn không nhỏ và
cố định đối với DN nên nếu DN không biết sử dụng và bố trí nhân viên hợp lý thì tình
trạng chảy máu chất xám, việc trả lương sẽ là gánh nặng cho DN
- Rủi ro từ các nhân tố khác: Những cá nhân khác nhau trong DN thường có những
quan niệm, thái độ khác nhau đối với rủi ro nên DN cần chỉ định người điều hành cấp cao

triển khai toàn diện về rủi ro cho DN.
DN cần phân tích các loại thước đo rủi ro khác nhau sao cho có nhiều cách tiếp
cận khoa học khác nhau về rủi ro. Tuy nhiên, cách tiếp cận về tài chính vẫn là cách tiếp
cận chủ đạo, làm sang tỏ sự không hợp lý của các quyết định
2.2.3.2. Tầm quan trọng của việc bỏ qua tổn thất
Các nhà quản trị DN có xu hướng sợ tổn thất hơn là sợ rủi ro đã được thể hiện
trong các quyết định quản trị; thường bỏ qua những khả năng (xác suất) xảy ra những giá
trị kỳ vọng cho những đầu ra khác nhau mà thay vào đó là tập trung vào quy mô của bất
kỳ tổn thất nào có thể xảy ra. Tuy nhiên, việc né tránh tổn thất nghiêm trọng đã ảnh
hưởng đến chiến lược của tất cả các DN. Các nhà quản trị DN cần phải biết cách tính
toán tất cả các mặt tác động của rủi ro liên quan đến một quyết định cụ thể.
2.2.3.3. Tác động của tính cách cá nhân và đặc điểm của DN và thái độ đối
với rủi ro
DN nên chọn những người có tính cách cần thiết ở mỗi vị trí quản trị; hài hoà giữa
đặc điểm cá nhân với những yêu cầu của vị trí quản trị; hạn chế khoảng trống văn hoá
giữa cá nhân và chiến lược DN để QTRR.
DN nên thiết lập hội đồng liên ngành (tài chính, SX, marketing…) để xem xét rủi
ro toàn diện nhằm đảm bảo các góc độ và chiều hướng khác nhau của rủi ro đều được ghi
nhận khi đánh giá những quyết định mạo hiểm để dự phòng rủi ro trước khi nó xuất hiện.
Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 15


Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

2.2.3.4. Quản tị rủi ro là một công việc bắt buộc phải làm
Hầu hết các nhà quản trị đều cho rằng QTRR là một phần công việc tất yếu của họ

và tiếp cận phổ biến nhất với QTRR là “hạn chế hay giảm thiểu rủi ro trong những quyết
định quản trị” bằng cách:
- Áp dụng phương pháp danh mục đầu tư khi quyết định SP nào nên/không nên
đầu tư. Đầu tư vào nhiều dự án sao cho có sự cân bằng rủi ro giữa những dự án có rủi ro
cao và những có rủi ro thấp trong danh mục đầu tư của DN
- Liên doanh để đối tác bổ sung cho DN lợi thế cạnh tranh, taọ điều kiện cho việc
chia sẻ rủi ro giữa các bên liên doanh thay vì 1 DN phải chịu toàn bộ rủi ro.
- Cách giảm thiểu rủi ro thường được sử dụng là thu thập nhiều thông tin, lượng
hoá những đầu ra có thể được, kiểm soát tình hình nhiề hơn, làm việc trên cơ sở hiểu biết,
tham khảo ý kiến của các đồng nghiệp, đầu tư nhiều trí tuệ và thời gian hơn trong việc ra
quyết định, giảm số quyết định cần phải ra và chia sẻ trách nhiệm khi ra quyết định…
Tóm lại, rủi ro là tất yếu, xuất hiện bởi hàng loạt các nguyên nhân chủ quan và
khách quan. Rủi ro có tính lịch sử và tính nghề nghiệp. Ở những nước khác nhau vào
những thời điểm khác nhau, tại các DN thuộc các ngành nghề khác nhau thì nguyên nhân
xảy ra rủi ro có thể khác nhau với các mức độ khác nhau. Giảm thiểu các rủi ro bất lợi là
nhiệm vụ hàng đầu của việc QTRR của mỗi DN.

Chúc Anh/ Chị học tập tốt!

TÀI LIỆU HỌC TẬP VÀ THAM KHẢO
Tài liệu bắt buộc:
 Giáo trình Quản trị rủi ro – Chủ biên GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn - Viện Đại học Mở
Hà Nội – NXB Lao động – Xã hội (2012).
Tài liệu tham khảo:
 T.L. Barton & W.G. Shenkin (2002) – Marking Enterprise riskmanagement –
Prentice Hall
 Ngô Quang Huân (1998) – Quản trị rủi ro, NXB Giáo dục
 Ngô Thị Ngọc Huyền (2007) – Rủi ro Kinh doanh, NXB Thống kê – TP. Hồ Chí
Minh
Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 16


Trung tâm Đào tạo E-learning

Cơ hội học tập cho mọi người

 Nguyễn Thị Quy (2008) – Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp, NXB Văn hóa thông
tin – TP Hà Nội
 Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh (2006) – Quản lý khủng hoảng

Quản trị rủi ro trong kinh doanh - Bài 2

Trang 17