CHIẾN lược tập TRUNG TĂNG TRƯỞNG của tập đoàn VIẾN THÔNG QUÂN đội VIETTEL

ĐẠI HỌC DUY TÂN
TRUNG TÂM BẰNG 2

BÀI TẬP NHÓM
MÔN:

QUẢN TRỊ HỌC

[PSU-ECO 151]
ĐỀ TÀI: CHIẾN

LƯỢC TẬP TRUNG TĂNG
TRƯỞNG CỦA TẬP ĐOÀN VIẾN THÔNG
QUÂN ĐỘI VIETTEL

Nhóm: 06
Lớp: B18PSUQTH1
Hướng dẫn: ThS. Đoàn Thị Thúy Hải

1


Danh sách nhóm 6:

STT

HỌ VÀ TÊN

MSSV

NHIỆM VỤ ĐƯỢC

PHÂN CÔNG

CHỮ
KÝ

1. Chiến lược thâm nhập
thị trường
2. Chiến lược phát triển
thị trường
1

Trần Quang Tú

1827213404

3. Chiến lược phát triển
sản phẩm.
4. Đánh giá chiến lược
5, Một số biện pháp thực
hiện chiến lược
- Giới thiệu khái quát về
Tập đoàn viễn thông
quân đội (VIETTEL)
- Bộ máy hiện tại của
Viettel

2

Nguyễn Đăng Minh Nhật

1827213266

- Sứ mệnh
-TÌNH HÌNH KINH
DOANH
- Các thị trường nước
ngoài của Viettel

3

Nguyễn Thị Thiên Nga

1826713341

I. MÔI TRƯỜNG VĨ
MÔ
1. Chỉ tiêu kinh tế Việt
nam
2. Môi trường chính trị
3. Các nhân tố văn hoá xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên công nghệ
II. MÔI TRƯỜNG VI
MÔ (MÔ HÌNH 05 ÁP
LỰC CỦA FORTER)
1. Đối thủ cạnh tranh
2


hiện tại
2. Đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn
3. Khách hàng tiêu thụ
4. Nhà cung cấp
5. Sản phẩm thay thế
III. PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG NỘI BỘ
1. Nghiên cứu nội lực
của Tổng công ty
2. Phân tích về hoạt động
Maketting
4

Huỳnh Linh Phương

1826213271

3. Phân tích về tình hình
tài chính
4. Đánh giá hoạt động
kinh doanh
IV. Đánh giá môi trường
nội bộ- Dự báo sản
phẩm.

5

Trần Thị Kim Anh

Soạn và thuyết trình nội
dung hoạch định

3


MỞ ĐẦU
Việt Nam đã phát triển nhanh chóng trong những năm gần đây, điều đó đã được
chứng minh bởi các thành tựu, sự kiện và sự thừa nhận của các quốc gia trên thế giới.
Tuy nhiên các doanh nghiệp Việt Nam đã rất khó khăn và lúng túng trong việc hoạch
định cho mình những chiến lược phù hợp và linh động để đối phó với nền kinh tế đầy
mới mẻ và biến động này. Không có chiến lược doanh nghiệp không thể tồn tại và phát
triển.
Và Viettel chính là một trong những doanh nghiệp trụ vững và thành công cho đến
hôm nay . Viettel từ khi ra đời cho đến nay luôn giữ vững vị thế số 1 và phát triển
không ngừng trong thị trường viễn thông cũng như lấn sân sang các thị trường khác.
Chúng ta không quên câu slogan quen thuộc “Say it your way” (hãy nói theo cách của
bạn) của Viettel. Thành công ban đầu là do Viettel đã biết xây dựng cho mình một
thương hiệu riêng, độc đáo. Tuy nhiên để lớn mạnh như bây giờ, Viettel đã hành động
theo

những

chiến

lược

đúng

đắn

và

sáng

tạo.

Vậy để biết Viettel đã làm như thế nào và thành công ra sao nhóm chúng tôi xin phân
tích về một chiến lược trọng tâm của công ty trong thời gian qua. Đó là “chiến lược
tăng trưởng tập trung”. với những nội dung sau:
Phần 1: Giới thiệu chung về Tổng công ty viễn thông quân đội (VIETTEL)
Phần 2: Phân tích môi trường
Phần 3: Phân tích chiến lược và đánh giá chiến lược kinh doanh của Viettel

4


PHẦN I : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Định nghĩa hoạch định và lợi ích của hoạch định
1.1 Định nghĩa: có nhiều quan niệm khác nhau như
Thứ nhất là: Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và
phương thức tốt nhất đẻ đạt được các mục tiêu đó.
Thứ hai là: Hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tính
không chắc chắc bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai. Hai
nguyên nhân chính đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành công việc hoạch định xuất
phát sự nguồn tài nguyên hạn chế và sự biến động thường xuyên của môi trường bên
ngoài.
Tóm lại, xét về mặt bản chất, hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có
tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm
xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Nét bản chất này là cái phân biệt sự hoạt động có ý thức của con người với sự

hoạt động theo bản năng của loại vật. Do đó, hoạch định là yêu cầu của chính quá trình
lao động của con người và gắn liền với quá trình đó.
1.2 Các lợi ích của hoạch định
- Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên
trong doanh nghiệp. Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp.
- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Tạo mục
tiêu và phương hướng rõ ràng, không lãng phí tài nguyên khi đi chệch quỹ đạo.
- Hoạch định là quá trình định hướng và điều khiển theo định hướng đối với sự
phát triển sản xuất theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền kinh tế.
- Đối với nhà quản trị, khả năng hoạch định chính là yếu tố quan trọng nhất phản
ánh trình độ, năng lực, nó quyết định rằng nhà quản trị đó có điều hành được anh
không.
2. Hệ thống các cấp hoạch định trong tổ chức:
2.1 Hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được
những mục tiêu đã đề ra. Nó ít sử dụng những con số mà mang tính chất định tính.
Hoạch định chiến lược phải dự kiến các loại công nghệ, các biên phát marketing,
nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp
dụng.
Việc hoạch định chiến lược được tạo ra bởi số người hạn chế. Họ thường là những
người chỉ huy cao nhất trong tổ chức.
2.2 Hoạch định tác nghiệp:
Mục đích của hoạch định tác nghiệp là để thực hiện hoạch định chiến lược. Hoạch
định tác nghiệp cho phép biểu thị hoạch định chiến lược bằng những chương trình cụ
thể, chi tiết và lượng hóa bằng những con số. Nó là công cụ để kiểm tra nội dung của
hoạch định chiến lược.
Các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai
kế hoạch tác nghiệp xuất phát từ kế hoạch chiến lược của tổ chức.
Nói cách khác: hoạch định tác nghiệp là xây dựng các kế hoạch tháng, tuần, ngày.
Công việc này cũng phải được thực hiện ở tất các các bộ phận, các đối tượng; Xây

dựng các chương trình hành động cụ thể, trong đó chủ yếu là xác định được các
5


phương pháp, giải pháp, hình thức tiến hành các công việc, phân bổ các nguồn lực cho
các kế hoạch.
Kiểm tra và đánh giá kết quả
Các hoạt động kiểm tra phải tiên hành đồng thời đối với quá trình hoạch định
chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Kết quả kiểm tra sẽ được xem như là một tiêu chí
đánh giá quá trình thực hiện. Nếu kế hoạch không đem lại kết quả mong muốn thì các
nhà hoạch định phải điều chỉnh và thay đổi mục tiêu, chiến lược, nhiệm vụ hay các
biện pháp kiểm tra mà họ đã vạch ra. Sự đánh giá toàn diện đối với các kết quả hoạch
định sẽ khám phá ra những khiếm khuyết, từ đó có thể lặp lại tiến trình hoạch định với
những điều chỉnh cần thiết để quá trình hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn.
Phân biệt giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

Các tiêu thức

1- Tính chất của
quyết định (QĐ)

Hoạch định
chiến lược

Hoạch định tác
nghiệp

Chi phối toàn diện Chi phối cục bộ và
và trong thời
trong thời gian

gian dài.
ngắn.

2- Tính chắc chắn Rủi ro (xác suất chủ Rủi ro (x/suất
quan) và ít
k/quan) và tương
chắc chắn.
đối chắc chắn.
3- Cấp quyết định Thường là quản trị Thường là quản trị
viên cấp cao
viên cấp thấp
4- Thời gian sử
dụng

Dài hạn (> 1năm). Ngắn hạn (  1
năm)

5- Mục đích của
quyết định

Định hướng phát
triển.

Phương tiện thực
hiện chiến lược

3. Hoạch định chiến lược tạo ra các sản phẩm gồm ba cấp chiến lược là chiến
lược cấp công ty, chiến lược cấp ngành kinh doanh, chiến lược cấp chức năng.
3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề

tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các
nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn
của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh
doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp
6


đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (ví dụ: liên
kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...) .
Chiến lược cấp công ty cần có các chiến lược: Chiến lược tăng trưởng, chiến lược
suy giảm và chiến lược đổi mới.
3.2 Chiến lược cấp ngành kinh doanh
Chiến lược cấp ngành kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của
các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp
sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh.
Chiến lược cấp ngành kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa
chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh
và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi
ngành.
Chiến lược cấp ngành kinh doanh bao gồm: chiến lược cạnh tranh, chiến lược đầu
tư, chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm.
3.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu
quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến
lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng bao gồm: Chiến lược Marketing; Chiến lược sản xuất,
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực; Chiến lược R& D; Chiến lược tài chính; Chiến
lược quản trị hệ thống thông tin.
4. Tiến trình hoạch định chiến lược:

4.1 Những căn cứ của hoạch định chiến lược
- Các định hướng phát triển, các chính sách của Nhà nước, của ngành.
- Kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường
- Kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh, về các khả năng
và nguồn lực có thể khai thác.
- Hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật.
- Kết quả nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu của tiến bộ kỹ thuật – công
nghệ, hợp lý hóa sản xuất.
4.2 Các bước của hoạch định chiến lược:
a. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Sứ mệnh của tổ chức là lý do để nó tồn tại. Sứ mệnh của tổ chức thường trả lời
những câu hỏi quan trọng như: tại sao tổ chức tồn tại? tổ chức kinh doanh trong
lĩnh vực nào? tổ chức sẽ đi về đâu? Bản công bố sứ mệnh của tổ chức có ý nghĩa
khuyến khích, thúc đẩy các thành viên suy nghĩ và hành động theo chúng mỗi
ngày.
Các mục tiêu cần được xác định một cách cụ thể trên các phương diện về số
lượng, các điều kiện cụ thể, các dữ kiện có thể đo lường được và được thể hiện
bằng văn bản mang tính bắt buộc để thực hiện trong một thời gian nhất định. Nói
cách khác: các mục tiêu thể hiện sự cam kết của doanh nghiệp để hoàn thành một
công việc cụ thể ở mức độ và thời gian nào đó.
b. Phân tích những cơ hội và đe dọa, những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Việc phân tích những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của một tổ chức
thường thông qua việc sử dụng mô hình phân tích SWOT. SWOT là tập hợp
những chữ viết tắt đầu tiên của những từ tiếng Anh: Điểm mạnh – Strength, điểm
yếu – Wecknesses, cơ hội – Opportunities và nguy cơ – Threats. Đây là công cụ
7


cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ
chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.

Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp
phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ
doanh nghiệp (điểm mạnh và điểm yếu). Đây là việc làm đòi hỏi nhiều thời gian,
công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả
nhất.
- Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về
thay đổi trong các môi trường: Kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh
tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc đang dự định thâm
nhập.
Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị
trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp.
Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở
các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện
và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
- Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ
chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh
nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)
như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng,
có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị
phần lớn trong các thị trường chủ chốt.
- Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm
hoặc kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kèm hiệu quả, quan hệ lao động
không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm hay sản phẩm lạc hậu so với đối
thủ cạnh tranh.
- Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính
xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những
bước tiếp theo: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược và cơ chế kiểm soát
chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là chiến lược tận dụng được các cơ hội bên

ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài
và hạn chế hoặc vượt qua những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.
c. Xây dựng các kế hoạch chiến lược dự thảo để lựa chọn
Chiến lược dự thảo để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất được xây dựng sau khi
hoàn thành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện. Quá trình đánh giá và
lựa chọn những chiến lược này được xem xét trong những điều kiện môi trường.
Các chiến lược thông dụng nhất thường được sử dụng trong hoạch định chiến
lược: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược
phát triển sản phẩm.
d. Triển khai kế hoạch
Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần triển
khai kế hoạch đó. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm: thiết kế cấu trúc tổ chức; hệ
thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện; tạo sự phù hợp giữa
chiến lược và cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát; quản trị sự xung đột, chính
trị và sự thay đổi.
8


Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công
vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị
và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai
trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không thích
hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới.
Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức công ty
cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Trong đó nó phải quyết định
về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận.
Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu
vào - đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức … Chúng ta cũng
xem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề thưởng và hệ thống thưởng
đối với nhân viên.

Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát: Một công
ty muốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược,
cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó. Trong phần cuối của cuốn sách này sẽ tập
trung vào các công cụ khác nhau hướng đến sự phù hợp này. Bởi vì các chiến lược
và môi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên một tổ chức do đó họ phải tạo
ra cấu trúc và hệ thống kiểm soát tương ứng. Ví dụ chiến lược của người dẫn đạo
chi phí, yêu cầu tổ chức phải thật đơn giản, (như vậy mới có thể giảm chi phí) và
các hoạt động cũng như kiểm soát sẽ nhấn mạnh vào hiệu quả sản xuất. Mặt khác,
với chiến lược tạo sự khác biệt, bằng cách tạo ra sự độc đáo cho sản phẩm của
công ty về công nghệ, sẽ yêu cầu việc kết hợp các hoạt động trong công ty xoay
quanh chức năng cốt lõi là công nghệ, và thiết lập hệ thống kiểm soát hướng tới sự
sáng tạo công nghệ.

9


- PHẦN II –
GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
I. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty viễn thông quân đội (VIETTEL)
Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.
•

Điện thoại: 04. 62556789

•

Fax: 04. 62996789

•

Email:

•

Website: www.viettel.com.vn

•

Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng

Quyết định số 43/2005/QĐ-TTg ngày 02/03/2005 của Thủ tướng Chính Phủ phê
duyệt Đề án thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội và Quyết định số
45/2005/QĐ-BQP ngày 06/04/2005 của Bộ Quốc Phòng về việc thành lập Tổng công
ty Viễn thông Quân đội.
* Hoạt động kinh doanh:
- Cung cấp dịch vụ Viễn thông;
- Truyễn dẫn;
- Bưu chính;
- Phân phối thiết bị đầu cuối;
- Đầu tư tài chính;
- Truyền thông;
- Đầu tư Bất động sản;
- Đầu tư nước ngoài.
♦ Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,
quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới,
cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
♦ Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu
tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các
hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.

10


* Chặng đường phát triển của công ty
Năm 1989
Năm 1995
Năm 2000
Năm 2003
Năm 2004
Năm 2005
Năm 2008

Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công
ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập.
Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên
giao dịch là Viettel),
Viettel có giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện
thoại đường dài 178
Viettel đã tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại
cố định vào hoạt động kinh doanh trên thị trường
Khai trương dịch vụ điện thoại di động vào ngày
15/10/2004 với thương hiệu 098.
Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng
Công ty Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005
- Doanh thu 2 tỷ USD.
- Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới

II. Sứ mệnh
* Quan điểm phát triển
•

Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng

•

Đầu tư vào cơ sở hạ tầng

•

Kinh doanh định hướng khách hàng

•

Phát triển nhanh, liên tục ổn định
* Triết lí kinh doanh
♦ Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,

quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới,
cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
♦ Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu
tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các
hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.
♦ Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà
chung VIETTEL.
* Giá trị cốt lõi
● Lý thuyết màu xám, chỉ có cây đời là mãi mãi xanh tươi. Lý luận để tổng kết
thực tiễn rút ra kinh nghiệm , tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Chúng ta cần có
lý luận và dự đoán để dẫn dắt nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được những lý
luận và dự đoán đó đúng hay sai.
11

● Chúng ta tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động.
Hành động
● Phương châm hoạt động của chúng ta “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh
cho phù hợp với thực tiễn.
Nhận thức
● Thách thức là chất kích thích. Khó khăn là lò luyện, “Vứt nó vào chỗ chết thì
nó sẽ sống”.
● Chúng ta không sợ mắc sai lầm. Chúng ta chỉ sợ không dám nhìn thẳng vào sai
lầm để tìm cách sửa. Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình tiến tới mỗi thành
công. Sai lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo.
Hành động
● Chúng ta là những người dám thất bại. Chúng ta động viên những ai thất
bại, tìm trong thất bại những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh. Chúng ta không cho
phép tận dụng sai lầm của người khác để đánh đổ người đó. Chúng ta sẽ không lặp lại
những lỗi lầm cũ.
● Chúng ta phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ. Chúng
ta thực sự cầu thị, cầu sự tiến bộ.
Nhận thức
● Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi. Trong môi trường cạnh tranh sự
thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thì
chúng ta sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn.
● Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức
mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi nhanh,
thích ứng nhanh. Cải cách là động lực cho sự phát triển.
Hành động
● Tự nhận thức để thay đổi. Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường
thay đổi. Chúng ta sẽ biến thay đổi trở thành bình thường như không khí thở vậy. Liên
tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp.

Nhận thức
● Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Không có sự khác biệt tức là chết. Chúng ta thực
hiện hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng chúng ta mà của cả khách hàng.
Hành động
12


● Suy nghĩ không cũ về những gì không mới. Chúng ta trân trọng và tôn vinh từ
những ý tưởng nhỏ nhất. Chúng ta xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để
mỗi người Viettel hàng ngày có thể sáng tạo. Chúng ta duy trì Ngày hội ý tưởng
Viettel.
Nhận thức
● Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để
đơn giản hoá cái phức tạp.
● Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ thống
làm nền tảng. Một hệ thống muốn phát triển nhanh về qui mô thì phải chuyên nghiệp
hoá.
● Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên. Hệ thống tự nó vận
hành phải giải quyết được trên 70% công việc. Nhưng chúng ta cũng không để tính hệ
thống làm triệt tiêu vai trò các cá nhân.
Hành động
● Chúng ta xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và
phương châm hành động của mình.
● Chúng ta vận dụng qui trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề – Tìm
nguyên nhân – Tìm giải pháp – Tổ chức thực hiện – Kiểm tra và đánh giá thực hiện.
● Người Viettel phải hiểu vấn đề đến gốc: Làm được là 40% - Nói được cho
người khác hiểu là 30% - Viết thành tài liệu cho người đến sau sử dụng là 30% còn lại.
Nhận thức
● Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất của văn minh
nhân loại. Mỗi cái có cái hay riêng có thể phát huy hiệu quả cao trong từng tình huống

cụ thể.
● Kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề. Kết
hợp không có nghĩa là pha trộn.
Hành động
● Chúng ta kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống. Chúng ta
kết hợp sự ổn định và cải cách.

13


Nhận thức
● Viettel có cội nguồn từ Quân đội. Chúng ta tự hào với cội nguồn đó. Một trong
những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quân đội.
Hành động
● Truyền thống: Kỷ luật, Đoàn kết, Chấp nhận gian khổ, Quyết tâm vượt khó
khăn, Gắn bó máu thịt. Cách làm: Quyết đoán, Nhanh, Tiệt để.
Nhận thức
● Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi chúng ta sống và làm việc ở đó. Mỗi người
Viettel phải trung thành với sự nghiệp của Tổng Công ty. Chúng ta phải hạnh phúc
trong ngôi nhà này thì chúng ta mới làm cho khách hàng của mình hạnh phúc được.
● Mỗi chúng ta là một cá thể riêng biệt, nhưng chúng ta cùng chung sống trong
một nhà chung Viettel – ngôi nhà mà chúng ta cùng chung tay xây dựng. Đoàn kết và
nhân hoà trong ngôi nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển.
Hành động
● Chúng ta tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu
của nhân viên. Chúng ta lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân. Các cá nhân, các
đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể. Mỗi người chúng ta qua
các thế hệ sẽ góp những viên gạch để xây lên ngôi nhà ấy.
● Chúng ta lao động để xây dựng đất đất nước, Viettel phát triển, nhưng chúng ta
phải được hưởng xứng đáng từ những thành quả lao động đó. Nhưng chúng ta luôn đặt

lợi ích của đất nước của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân.
* Triết lý thương hiệu “ hãy nói theo cách của bạn”: Để thấu hiểu khách hàng
như những cá thể riêng biệt, Viettel muốn được lắng nghe tiếng nói của khách hàng, và
để được như vậy, khách hàng được khuyến khích nói bằng tiếng nói của chính mình.
Triết lý thương hiệu
● Luôn đột phá, đi đầu, tiên phong.
● Công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt.
● Liên tục cải tiến.
● Quan tâm đến khách hàng như những cá thể riêng biệt.
● Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm xã hội.
● Trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp.

14


III/ TÌNH HÌNH KINH DOANH
Thể hiện qua các bảng số liệu ở nhiều lĩnh vực

15


16


Bưu chính

17


Có thể nói rằng dù Viettel là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như:

Vinaphone, Mobiphone nhưng trong chặng đường phát triển của mình ,công ty đã có
những bước phát triễn nhảy vọt, só lượng thị phần tăng lên cấp số nhân trong gần 20
năm phát triển trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình. Không chỉ phát triển thị
trường trong nước mà còn tập trung phát triển thị trường nước ngoài.
I.

Các thị trường nước ngoài của Viettel
*Các thị trường nước ngoài của Viettel
-Bắt đầu xâm nhập thị trường nước ngoài: 2006
- Năm 2012, thị trường nước ngoài của Viettel gấp đôi trong nước, cụ thể:

Hiện nay, Viettel đã đầu tư tới 5 quốc gia: Campuchia, Lào, Haiti, Mozambique
và Peru.
•
Năm 2007, Viettel được cấp giấy phép đầu tư vào viễn thông di động tại
Campuchia thông qua công ty con 100% vốn Viettel.
•
Năm 2008, Viettel mở rộng đầu tư sang Lào thông qua liên doanh 49%
với Công ty Viễn thông Quân đội Lào (LAT).
•
Trong cùng năm 2010, Viettel thắng thầu hai giấy phép cung cấp dịch vụ
viễn thông di động tại Haiti (thông qua liên doanh 60% với Ngân hàng Trung ương
Haiti- BRH) và Mozambique (thông qua liên doanh 70% với đối tác địa phương
SPI&Invespar).
•
Đầu năm 2011, Viettel tiếp tục giành được giấy phép tại Peru. Sau khi có
giấy phép, Viettel mất khoảng 1-2 năm xây dựng mạng và lần lượt khai trương hai
mạng tại Campuchia (thương hiệu Metfone) và Lào (thương hiệu Unitel) trong cùng
năm 2009. Năm 2011, Viettel tiếp tục khai trương mạng viễn thông thứ 3 tại Haiti
(thương hiệu Natcom). Tại thời điểm khai trương, tất cả các mạng của Viettel đều

đứng số 1 về hạ tầng mạng lưới, là mạng duy nhất tại quốc gia đó phủ sóng rộng khắp
toàn quốc tới tận cấp xã (90%) và cũng chỉ sau đó 2 năm thì nằm trong top 3 công ty
về cả số thuê bao, hạ tầng và doanh thu.
*Vai trò của các khoản đầu tư này trong chiến lược phát triển của Viettel
•
Năm 2011 đánh dấu sự trưởng thành và đóng góp hiệu quả đáng kể của
hoạt động đầu tư nước ngoài đối với Viettel với mức doanh thu đạt trên 10.000 tỷ đồng
(xấp xỉ 500 triệu USD). Hiện nay, sau gần 3 năm chính thức khai trương, các mạng
viễn thông di động do Viettel đầu tư tại Campuchia và Lào đã trở thành mạng lớn nhất
cả về thị phần, khách hàng và mạng lưới.

18


•
ĐTNN là 1 trong tứ trụ và chiến lược phát triển của Viettel. Đây cũng là
chiến lược nhằm chuẩn bị thị trường cho lĩnh vực nghiên cứu, sản xuất thiết bị viễn
thông và CNTT của Viettel. Giai đoạn 2011-2015, Viettel đưa ra mục tiêu đạt vùng
phủ dân số khoảng 400-500 triệu dân tại 15 quốc gia. Đến năm 2015 thì thuộc Top 20
và đến 2020 thì thuộc top 10 nước trên thế giới về đầu tư viễn thông, CNTT .

19


- PHẦN III PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
I.

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ:
Cũng như nhiều ngành khác, ngành điện tử viễn thông cũng chịu ảnh hưởng

nhiều từ biến động của nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế tăng trưởng, xã hội làm ra
nhiều của cải hơn, hàng hoá lưu thông, thu nhập tăng thì nhu cầu sử dụng dịch vụ
viễn thông cũng gia tăng. Và ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, nhu cầu tiêu dùng
giảm cũng sẽ ảnh hưởng đến ngành viễn thông.
1. Kinh tế:
Theo số liệu thống kê về kinh tế giai đoạn 2000 đến 2010 cho thấy GDP bình
quân tăng gấp đôi sau 8 năm, tích luỹ nội bộ nền kinh tế đạt trên 30% GDP. Trong
năm 2010, tổng thu ngân sách nhà nước vượt 12.7% so với dự đoán ( tăng 17.6% so
với năm 2009), tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 19.1% (gấp 3 lần so với kế hoạch), dự
nợ chính phủ khoảng 44.5% GDP, dư nợ nước ngoài của quốc gia là 42.2% GDP và
dư nợ công bằng 56.7% GDP, nằm trong ngưỡng giới hạn an toàn.
Bước sang năm 2011, đà phục hồi của nền kinh tế trong năm 2010 bị gián đoạn. Tăng
trưởng GDP của năm 2011 là 5,89%, thấp hơn mức 6,78% của năm 2010 và thấp hơn
nhiều mức tiềm năng 7,3% (Viện CL&CSTC) của nền kinh tế cũng như mức tăng
trưởng 7,9% của các nước đang phát triển ở châu Á trong năm 2011. Tăng trưởng
giảm sút chủ yếu do giảm sút của khu vực công nghiệp & xây dựng và dịch vụ, nhất là
các ngành chịu ảnh hưởng của chính sách thắt chặt tín dụng: tài chính – tín dụng, xây
dựng, kinh doanh tài sản & dịch vụ tư vấn.

20


Về tỷ lệ lam phát thì Việt Nam có tỷ lệ lạm phát trung bình khá cao: giai đoạn
2001- 2005 là 5.35%, đứng vị trí thứ 67 trên thế giới và giai đoạn 2006-2010 là 11.5%
đứng thứ 24. Trong khu vực thì Việt Nam nhìn chung luôn cao hơn các nước khác,
ngoại trừ năm 2009. Năm 2010, lạm phát là 11.75%, cao gấp 1.5 lần ở Ấn Độ, gấp 3
lần Trung Quốc và 8 lần Thái Lan.
Đặc biệt từ đầu năm 2011 đến nay lạm phát đã tăng 15.7%, tăng 23% so với
cùng kỳ năm 2010. Hiện nay chính phủ đang thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ,
giảm tăng trưởng tín dụng nhằm kiểm soát và ngăn chặn lạm phát để đảm bảo mục tiêu

đã đề ra như: tổng phương tiện thanh toán tăng khoảng 20%, dự nợ tín dụng tăng
khoảng 25%. Tỷ giá VND được điều hành linh hoạt hơn theo nguyên tắc thị trường,
điều hành lãi xuất theo cơ chế và theo hướng giảm dần, tăng cường giám sát đảm bảo
an toàn các hoạt động tín dụng…..
Chính sách thắt chặt tiền tệ, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạm
phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động, phải tính tới
phương án mua bán trong đó công ty Viettel chúng tôi cũng gặp không ít khó khăn.
Sự suy thoái và khủng hoảng kinh tế thế giới từ giữa năm 2008 đến nay cũng
đã đạt đáy đã ảnh hưởng rất nhỉều đến hoạt động kinh doanh của Công ty chúng tôi.
Lợi nhuận đã không đạt mục tiêu đề ra của công ty do khung hoảng kinh tế làm cho
người dân hạn chế chi tiêu.
Như vậy với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai thì
vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho một số lĩnh vực hoạt động của Viettel. Nhu
cầu về dịch vụ viễn thông di động gai tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn, đòi
hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ giá
thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường… Tuy
nhiên, với về bức tranh dài hạn thì Việt Nam vẫn được đánh giá là một trong những thị
trường dịch vụ viễn thông đầy tiềm năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai.
2/ Công nghệ:
Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển
của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố
cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt
của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Song để thay đổi
công nghệ không phải dễ. Nó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố
khác như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng lực tài chính, chính sách phát triển,
21


sự điều hành quản lý ... Với Công ty VIETTEL chúng tôi đây vừa là điều kiện thuận
lợi vừa tạo ra những khó khăn: sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là công nghệ 3G

sắp tới giúp Công ty có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chất lượng
sản phẩm, chất lượng dịch vụ, năng suất lao động, nhưng khó khăn cho Công ty là sự
cạnh tranh rất lớn trong ngành, cùng với đòi hỏi giảm giá các dịch vụ…
3/ Yếu tố văn hóa, xã hội:
Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết... Yếu tố này ảnh hưởng
đến chất lượng các dịch vụ của chúng tôi, sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng viễn thông của
chúng tôi.
Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lực
của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của
môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá.
Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh
hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu ấn ứng
xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái độ đối với hàng hoá, dịch
vụ mà họ cần mua. Nhu cầu liên lạc tăng, nhu cầu dịch vụ.... Ngày nay, hầu hết mỗi
nguời từ các nhà doanh nghiệp, người nông dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh
đều có nhu cầu liên lạc, và có những nhu cầu dịch vụ khác…Như vậy, việc này sẽ kích
cầu dịch vụ của Công ty VETEL chúng tôi.
Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày một được
nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho Công ty có nguồn lao động có trình độ
quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao... Với thị trường 86
triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ đang có nhu cầu dịch vụ liên lạc, tao ra nhu cầu lớn và một
thị trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho Công ty mở rộng hoạt động và chiếm lĩnh thị
trường giàu tiềm năng này.
4/ Nhân khẩu học:
Với thị trường hơn 87 triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ dưới 27 tuổi chiếm trên 50% đang
có nhu cầu dịch vụ liên lạc, đã và đang tạo ra một thị trường rộng lớn, là cơ hội cho
Viettel mở rộng hoạt động và tiếp tục chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này.
5/ Yếu tố chính trị, luật pháp:
22

Chính trị nước ta hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định đảm bảo cho sự
hoạt động của Công ty chúng tôi được ổn định, tạo ra tâm lý an toàn khi đầu tư.
Việc gia nhập WTO, là thành viên Hội đồng bảo an liên hợp quốc, vấn đề toàn
cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ
hội của công ty tham gia vào thị truờng toàn cầu. Các quy định về thủ tục hành chính
ngày càng hoàn hiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút ngắn. Chính
phủ rất quan tâm về hiệu năng hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt động
kinh doanh. Đây là một thuận lợi cho Công ty VIETTEL chúng tôi giảm bớt rào cản ra
nhập ngành.
Luật pháp Việt nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện. luật kinh doanh
ngày càng được hoàn thiện. Luật doanh nghiệp tác đọng rất nhiều đến tất cả doanh
nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp duới sự quản lý của nhà nuớc các thanh tra
kinh tế. Tất cả các doanh nghiệp đều hoạt động thuận lợi.
II.

MÔI TRƯỜNG VI MÔ (MÔ HÌNH 05 ÁP LỰC CỦA MICHAEL
PORTER)

1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

23


(ICTMarket.vn)
- Thị trường Viễn thông đã có sự cạnh tranh gay gắt của các Công ty dịch vụ viễn
thông khác như MOBIFONE, VINAFONE, SFONE, BEELINE… Dù hiện tại Viettel
đang chiếm lĩnh thị phần nhiều nhưng các mạng điện thoại khác đang dần tiến tới mức
cân bằng như Mobifone đã chiếm 35%.
2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

- Truyền thông “lấn sân” viễn thông kế hoạch truy cập Internet qua mạng
cáp truyền hình (Với ưu thế về băng rộng). Với sự phát triển của công nghệ, các doanh
nghiệp viễn thông - công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam bắt đầu trở
thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau. Việc truy cập Internet qua mạng cáp
truyền hình có thể đạt tốc độ tải về tới 54 Mbps và tải lên 10 Mbps. Đồng thời, thông
qua hệ thống đường truyền này, ngoài truyền hình và Internet, khách hàng còn có thể
tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online, xem ti vi trên máy vi tính,
xem truyền hình và phim theo yêu cầu...
- Mạng di động MVNO

24


- Ưu điểm lớn nhất của di động MVNO là khai thác tối đa cơ sở hạ tầng mạng.
Những nhà cung cấp MVNO sẽ không phải đầu tư quá nhiều vốn để xây dựng hệ
thống mạng. Bên cạnh đó, nhờ các đối tác MVNO, các nhà khai thác di động MNO sẽ
tận thu được số vốn đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng bằng việc khai thác triệt để những
phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ.
- Nhà đầu tư nước ngoài đang hào hứng tham gia vào thị trường viễn thông Việt
Nam
3. Khách hàng tiêu thụ
Khi thị trường viễn thông hội tụ đến 6 nhà cung cấp dịch vụ di động:
Vinaphone, Mobifone, Viettel, HT mobile, S-fone và Gtel mobile, người ta vẫn thấy
sự khác biệt Viettel. Đó là:
- Doanh nghiệp có số lượng thuê bao di động lớn nhất
- Doanh nghiệp có vùng phủ sóng rộng nhất
- Doanh nghiệp có giá cước cạnh tranh nhất
- Doanh nghiệp có những gói cước hấp dẫn
- Doanh nghiệp có chính sách CSKH tốt nhất
4. Nhà cung cấp

- Nhà cung cấp tài chính bao gồm: BIDV, MHB, Vinaconex, EVN
- Nhà cung cấp nguyên vật liệu, sản phẩm bao gồm: AT&T (Hoa Kỳ), BlackBerry
Nokia Siemens Networks, ZTE, Huawei
5. Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng
sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Đối với thị trường viễn thông,
25