Nghiên cứu cách thức xây dựng vận dụng thang bảng lương theo phương thức 3p tại công ty TNHH KUEHNE + NAGEL TẠI TP.HÀ NỘI

LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là khi Việt Nam
chính thức trở thành thành viên của hiệp định đối tác xuyên Thái Bình
Dương và cộng đồng kinh tế ASEAN ( AEC) mở ra cho các doanh nghiệp
Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức mới. Một trong những vấn đề thiết yếu
đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là làm sao để lựa chọn và giữ chân được
những “ chiến binh “ trên cơ chế thị trường ngày càng mở như thế này ?
Theo khảo sát về mức độ ưu tiên về mối quan tâm của người lao động, tiền
lương luôn là yếu tố rất quan trọng trong sự quan tâm của người lao động
và thúc đẩy động cơ làm việc. Đối với nhóm nhân sự cấp cao thì tiền lương
được xếp sau một vài tiêu chí khác nhưng đối với nhân viên, công nhân tiền
lương luôn là sự quan tâm số 1.
Có rất nhiều phương pháp trả lương trong doanh nghiệp. Một trong những
phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp áp dụng và đem lại
hiệu quả cao đó là phương thức trả lương theo 3P ( Position , Person ,
Perfomance ) . Vì vậy nhóm 2 quyết định lựa chọn đề tài :
Nghiên cứu cách thức xây dựng vận dụng thang bảng lương theo phương
thức 3p tại công ty TNHH KUEHNE + NAGEL TẠI TP.HÀ NỘI

NỘI DUNG
Chương I : Lý luận về phương pháp trả lương 3P
1.1 Khái quát chung về phương pháp trả lương 3P
Phương pháp trả lương theo 3P là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí để đánh
giá và trả lương . Đó là
Pay for Position : Trả lương theo vị trí công việc ( P1 )
Pay for Person : Trả lương theo năng lực ( P2 )
Pay for Performance : Trả lương theo kết quả công việc ( P3 )
Thu nhập = P1 + P2 + P3
1.2 . Các giá trị trong xây dựng phương pháp trả lương theo phương
pháp 3P

1.2.1 Xây dựng thang lương theo vị trí công việc ( P1 )
Thông thường phương pháp này hay áp dụng trong các đơn vị hành chính
sự nghiệp, trả lương dựa trên bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí
công việc trong hệ thống doanh nghiệp. Do vậy, phải đánh giá được giá trị
công việc ở từng vị trí chức danh và kết hợp với tìm hiểu về những mặt
bằng trả lương chung của các doanh nghiệp cùng lĩnh vực để từ đó thiết lập
nên quy chế tiền lương rõ ràng, phù hợp cho người lao động.
Đối với phương pháp này các doanh nghiệp thường thiết lập quy chế trả
lương theo ngạch – bậc lương. Cụ thể các yếu tố cấu thành nên quy chế này
bao gồm:
•
Tiêu chí về sự nỗ lực tinh thần và thể chất: điều này được đánh giá
dựa trên năng lực, tần suất và mức độ nặng nhọc của công việc.
•
Tiêu chí về trình độ và kinh nghiệm: được đánh giá dựa theo kiến thức
hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ của người lần đầu tiên đảm nhiệm công
việc này và lượng kiến thức có được tích lũy từ sau quá trình thăng tiến từ
các vị trí khác lên hay được đào tạo, huấn luyện.
•
Tiêu chí về khả năng tư duy, ra quyết định và mức độ sáng tạo: được
đánh giá dựa trên khả năng phân tích, thực hiện và xử lý các công việc phát
sinh trong quá trình làm việc.
•
Tiêu chí trong giao tiếp, đàm phán thương lượng: Đánh giá dựa theo
mức độ và kỹ năng giao tiếp, thương lượng tương tác với những người khác
để đạt được thành công trong giao dịch.
•
Tiêu chí về hậu quả của sai sót trong công việc: đánh giá hậu quả mức
độ sai sót đối với hệ thống DN, khách hàng và cách khắc phục. Các yếu tố

này có thể được đo lường thông qua thông số thiệt hại về tài chính, công cụ
dụng cụ và thiết bị. Tuy nhiên, khi xem xét về tiêu chí này chúng ta chỉ xét
tới những sai sót là điển hình trong từng vị trí công việc cụ thể.
•
Tiêu chí về môi trường làm việc: được đo lường dựa theo mức độ rủi
ro, độc hại hoặc ảnh hưởng từ bên ngoài ở từng vị trí công việc.
Sau khi đã xác định được các tiêu chí này chúng ta sẽ đưa ra thang bảng
điểm quy định cụ thể với từng tiêu chí và thực hiện đánh giá, tổng hợp với
từng vị trí chức danh công việc.


Lưu ý: Có thể căn cứ vào thời gian bắt đầu làm việc để xây dựng bậc lương
trong từng ngạch lương và nên có lộ trình tăng bậc lương, tiền công phù
hợp theo từng năm.
1.2.2 Xây dựng thang lương theo năng lực ( P2 )
Đánh giá năng lực ( P2): ứng với mỗi vị trí trong doanh nghiệp đã xác định
trong P1, doanh nghiệp cần đưa ra bảng ASK (thái độ- kĩ năng-trình độ)
tiêu chuẩn mà một người đảm nhiệm vị trí công việc đó cần có
Các tiêu chí xác định bao gồm:
•
Năng lực chuyên môn: đây là các kiến thức cần có về chuyên môn
nghiệp vụ ứng với từng chức danh công việc cụ thể trong doanh nghiệp.
•
Năng lực cốt lõi: là các khả năng tốt nhất cần có ở người phụ trách
chức danh này.
•
Năng lực theo vai trò: là các khả năng tối thiểu cần có của mỗi vị trí
công việc
Kết hợp với điều kiện cạnh tranh của thị trường chúng ta sẽ có những điều
chỉnh phù hợp với năng lực thực tế mà người lao động đã cống hiến. Ngoài

ra, cũng cần có những khoản phụ cấp theo lương như: phụ cấp thâm niên
công tác, phụ cấp năng lực vượt trội,…
1.2.3 Xây dựng thang lương theo kết quả công việc ( P3 )
Đánh giá kết quả thực hiện công việc (P3): việc xác định KPIs để người
lao động thực hiện đúng mô tả công việc và yêu cầu công việc, là cơ sở để
đánh giá và trả lương cho người lao động.
Phương pháp này sẽ được tính dựa trên hiệu quả công việc của người lao
động theo quy trình: Giao mục tiêu công việc -> Đánh giá hiệu quả công
việc (hoàn thành hay không hoàn thành) -> Thưởng khuyến khích -> Phát
triển cá nhân -> Phát triển tổ chức.
Xây dựng thang lương theo kết quả công việc ta sử dụng chỉ số KPI – Key
Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc.
Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm
việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả


của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ
thưởng phạt cho từng cá nhân.
Nói 1 cách đơn giản, tương tự như khi đi vào một phòng khám đa khoa,
người ta sẽ tham vấn cho mình một loạt những test (thử máu, huyết áp, nhịp
tim, X quang, nước tiểu, mắt, mũi, chân tay, thần kinh, vv…). Nếu ta khám
hết, bác sỹ sẽ cho ta một loại kết quả thể hiện bằng những chỉ số định tính
và định lượng. Tất cả những thông tin đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe
của chúng ta.
Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của doanh nghiệp, phòng ban và
nhân viên, vv… thông qua các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức
khỏe tốt hay xấu, doanh nghiệp đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạt
động ra sao, vv… để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.
Tùy theo nhu cầu và thực tế hoạt động tại mỗi doanh nghiệp mà chúng ta áp
dụng những cơ chế trả lương khác nhau. Hiện tại, phương pháp trả lương

3P được áp dụng tại rất nhiều các doanh nghiệp. Với xã hội hiện đại nhiều
cạnh tranh, vấn đề tiền lương luôn rất được quan tâm đối với người lao
động và cả người sử dụng lao động.
1.3 Quy trình xây dựng phương pháp trả lương theo 3P
B1: CHUẨN HÓA CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ HỆ THỐNG CHỨC
NĂNG, CHỨC DANH
+ Làm rõ chiến lược kinh doanh hoặc định hướng chiến lược
+ Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức trên cơ sở chuỗi giá trị của doanh nghiệp
+ Chuẩn hóa hệ thống chức danh và mô tả công việc trên cơ sở phân bổ
các chức năng của doanh nghiệp
B2: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
CÁ NHÂN
+ Xây dựng từ điển năng lực
+ Xây dựng khung năng lực cho các vị trí
+ Đánh giá năng lực cá nhân theo khung năng lực của vị trí


B3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ (KPI)
+ Xây dựng bản đồ chiến lược
+ Xây dựng BSC công ty
+ Xây dựng KPI các bộ phận
+ Xây dựng KPI cho các vị trí chủ chốt
+ Xây dựng quy chế đánh giá kết quả

B4: XÂY DỰNG HỆ THỐNG KHUNG, BẬC LƯƠNG CHO VỊ TRÍ
+ Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá giá trị công việc
+ Đánh giá giá trị công việc
+ Thiết kế hệ thống khung, bậc lương
+ Phác thảo quy chế lương

B5: TRIỂN KHAI ÁP DỤNG HỆ THỐNG LƯƠNG 3P
+ Xếp bậc lương cho các cá nhân
+ Lập bảng tính minh họa cho sử dụng quỹ lương và quy chế lương
+ Hoàn thiện quy chế lương
+ Lập phương án chuyển đổi sang hệ thống mới (nếu cần thiết)
1.4 Lợi ích khi doanh nghiệp áp dụng hệ thống trả lương 3P
Xây dựng hệ thống trả lương theo phương pháp 3P sẽ giúp doanh nghiệp:
+ Đảm bảo công bằng nội bộ: Giải thích được các thắc mắc của người lao
động mà trước đây chưa giải thích được là tại sao vấn đề lương các vị trí và
các nhân viên phải khác nhau. Giúp người lao động nhận thức rõ các vấn đề
làm thế nào để được hưởng lương cao và thu nhập tốt hơn, từ đó họ có thể
phấn đấu, cạnh tranh để đem lại hiệu quả cho cho chính bản thân, cũng như
cho Doanh nghiệp.


+ Đảm bảo công bằng bên ngoài: Nếu tạo công bằng nội bộ là cách thức
xây dựng thang bảng điểm theo P1 và P2 thì công bằng bên ngoài là việc
xác định mức lương thị trường đang trả cho các vị trí, theo từng quy mô
Doanh nghiệp dựa vào khảo sát thị trường để xác định mức lương phù hợp
với nhu cầu, từ đó các Doanh nghiệp có thể thu hút nhân tài qua chính sách
lương của mình.
+ Tạo động lực phát triển Doanh nghiệp: Qua hình thức trả lương P3, nó
khuyến khích nhân viên quan tâm nhiều hơn đến kết quả thực hiện cuối
cùng và có nhiều đóng góp để hạn chế các rủi ro, hiệu quả xấu nhất có thể
xảy ra, dẫn tới năng xuất làm việc nhân viên cao hơn, hiệu quả hơn và
Doanh nghiệp chi ra khoản lương phù hợp hơn với tình hình kinh doanh của
Doanh nghiệp vào từng thời điểm.
Chương II: Thực trạng trả luơng theo phương pháp 3p tại công ty
Kuehne Nagel Hà Nội
2.1. Giới thiệu chung về Kuehne Nagel Hà Nội

2.1.1.Quá trình phát triển
Công ty Kuehne & Nagel (Kuehne & Nagel, K & N), được thành lập vào
năm 1890, công ty phát hành chi tiết đối với Đức, có trụ sở tại Thụy Sĩ,
Schindellegi, là một trong những công ty giao nhận vận tải lớn nhất thế giới
hoạt động bánh xe vận chuyển công cộng. 1890, August Kuehne Nagel và
Friedrich bắt đầu hoạt động ở Bremen, Đức, và việc triển khai kinh doanh
giao nhận vận tải, chủ yếu là tham gia vào len và kết hợp giao thông vận tải.
Do sự phát triển nhanh chóng ở Đức, các doanh nghiệp nhanh chóng mở
rộng đến toàn bộ châu Âu, châu Mỹ và châu Á và châu Phi theo hướng phát
triển.
CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH KUEHNE + NAGEL TẠI TP.HÀ NỘI
Địa chỉ trụ sở: Tòa Tháp VCCI, Số 09 Đào Duy Anh, Phường Phương Mai,
Quận Đống đa, Hà Nội
Mã số doanh nghiệp: 0312658789-002
Ngày cấp mã DN: 21/10/2014 | Ngày bắt đầu hoạt động: 18/09/2014
2.1.2.Cơ cấu tổ chức


- Chủ doanh nghiệp: Chu Việt Thắng
- Giám đốc: Chu Việt Thắng
- Phòng tổ chức hành chính
- Phòng kế toán thống kê
- Phòng kế hoạch đầu tư
- Phòng bảo vệ, thanh tra
- Trung tâm khai thác ,vận chuyển hàng hóa
2.1.3.Lĩnh vực hoạt động
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải như:
+ Hoàn tất các thủ tục và chứng từ xuất nhập khẩu hàng hóa như: hợp đồng
mua bán, bộ chứng từ vận chuyển, bộ chứng từ xuất nhập khẩu, các thủ tục
thanh toán, các thủ tục giao nhận hàng hóa…

+ Lưu trữ và theo dõi hồ sơ xuất nhập khẩu.
+ Thương lượng với các đối tác
Công ty có 2 bộ phận là bộ phận xuất nhập khẩu của một công ty và đơn vị
cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải (Logistic & Forwarding).
Trong đề tài này nhóm nghiên cứu về đơn vị cung ứng dịch vụ giao nhận
vận tải (Logistic & Forwarding).
Các công việc đặc trưng:
• Bán hàng (sales)
• Chăm sóc khách hàng (customer service)
• Chứng từ (documentation)
• Khai thác (operation)
• Quản lý vận tải bộ (trucking operation)
2.1.4 Tình hình nhân lực tại công ty Kuehne Nagel Hà Nội


Cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính tại Kuehne Nagel Hà Nội
Cơ cấu lao động
Tổng số lao động

Năm
2013
182

Năm
2014
220

Năm
2015
260

64,29
%
35,71
%

61,36 %

65,38
%
34,62
%

Cơ cấu theo giới tính
-

Nam

-

Nữ

38,64 %

Cơ cấu theo trình độ
-

Sau đại học,du học

3,3 %

6,36 %

6,15%

-

Đại học

90,91%

-

Cao đẳng

93,95
%
1,65%

1,82

91,54
%
1,54

-

Trung sơ cấp, chưa
qua đào tạo

1,1%

0,91%

0,77

2.2. Cơ chế trả lương theo phương pháp 3P tại Kuehne Nagel Hà Nội
Nhóm xin trình bày cơ chế trả lương theo phương pháp 3P tại 3 vị trí
Nguyễn Việt Hùng

Trưởng phòng hàng biển

Phạm Thị Hằng

Trưởng phòng hàng không

Trần Tất Thắng

Nhân viên hàng không

2.2.1 Xây dựng thang lương theo vị trí công việc ( P1 )
•

Các bước thực hiện :

1.

Định giá vị trí công việc

2.

Xác định mức lương tối thiểu


3.

Thiết lập thang lương

4.

Đánh giá vị trí công việc

5.

Xác định lương theo vị trí công việc

1. Định giá vị trí công việc: ta sẽ đánh giá dựa vào phương pháp cho điểm:
o

Xác định các yếu tố đánh giá : bao gồm ký năng, trách nhiệm, sự cố gắng,
điều kiện làm việc.

o

Tính điểm cho từng yếu tố: ta áp dụng hệ thống 1000 điểm, với 5 mức độ
đánh giá:

Yếu tố ảnh hưởng Tầm quan trọng Mức độ (điểm)
đến tiền lương

(%)

1

2

Kỹ năng

40

40

Trách nhiệm

30

Sự cố gắng
Điều kiện làm việc

3

4

5

130 220

310

400

20

90

160

230

300

20

12

59

106

153

200

10

4

28

52

76

100

Cách tính điểm: Ta dùng khoảng cách điểm đều , tính theo công thức:
Khoảng cách điểm = (M-m)/(N-1)
Trong đó :
M là điểm tối đa
m là điểm tối thiểu
N

là số mức độ


Cụ thể như sau:lấy điểm tối đa của từng yêu tố trừ đi điểm tối thiểu của yếu
tố đó sau đó chia cho (số mức – 1)
Ví dụ: yếu tố kĩ năng, điểm tối đa cho là 400, điểm tối thiểu là 40 =>
khoảng cách điểm là: (400-40) / (5-1 ) = 90 => điểm mức 2 là: 40 + 90 =
130, cứ làm nư vậy với từng yêu tố.
2. Xác định mức lương tối thiểu
* Các tiêu chí xác định
a Chi phí cho nhu cầu tối thiểu của một người lao động phổ thông
b Qui định của Pháp luật lao động
c Khả năng thu hút lao động trên thị trường lao động

* Dựa vào các tiêu chí trên, mức lương tối thiểu được áp dụng: 2.000.0000
3.Thiết lập thang lương:
MỨC LƯƠNG THEO
VỊ TRÍ CÔNG VIỆC

HẠNG

SỐ ĐIỂM

HỆ SỐ GÓC

(triệu đồng/tháng)

41

100

-

144

1.00

2.000.000

42

145

-

189

1.31

2.620.000

43

190

-

234

1.24

3.248.800

44

235

-

279

1.19

3.866.072

45

280

-

324

1.16

4.484.643

46

325

-

369

1.14

5.112493

47

370

-

414

1.12

5.725.993

48

415

-

459

1.11

6.355.852

49

460

-

504

1.10

6.991.437

50

505

-

549

1.09

7.620.667


51

550

-

594

1.08

8.230.320

52

595

-

639

1.08

8.888.745

53

640

-

684

1.07

9.510.957

54

685

-

729

1.07

10.176.724

55

730

-

774

1.06

10.787328

56

775

-

819

1.06

11.434.567

57

820

-

864

1.05

12.006.292

58

865

-

909

1.05

12.606.611

59

910

-

954

1.05

13.236.941

60

955

-

1000

1.05

13.898.789

*Xác định số điểm của hạng:
 Viết điểm thấp nhất là 100 ở đầu hàng 41, điểm cao nhất là 1000 ở

cuối hạng 60.
 Khoảng cách hạng tính bằng: Điểm cao nhất (1000) trừ đi điểm thấp

nhất (100) chia cho số lượng hạng (20) rồi trừ đi 1
*Xác định hệ số góc:
 Hệ số góc: HSG hạng 41 là 1
 Hệ số góc của các hạng tiếp theo được tính bằng cách lấy điểm cao

nhất của hạng hiện tại chia cho số điểm cao nhất của hạng trên liền
kề.
Ví dụ: hệ số hạng 2 là : 189/144 = 1.31
4. Đánh giá vị trí công việc:
STT

Yếu tố đánh
giá

Trưởng phòng

hàng biển

Trưởng phòng
hàng không

Nhân viên
hàng không


1

Kỹ năng

220

220

130

2

Trách nhiệm

300

300

160

3

Sự cố gắng

153

153

106

4

Điều kiện
làm việc

28

76

28

Điểm

701

749

424

Hạng

54

55

48

5. Bảng lương xác định theo vị trí
STT

Vị trí công việc

Hạng

Mức lương

1

Phạm Thị Hằng

55

10.787.328

2

Nguyễn Việt Hùng

54

10.176.724

3

Trần Tất Thắng

48

6.355.852

2.2.2 Xác định lương theo năng lực ( P2 )
Các bước thực hiện:
1.
2.
3.

Xác định các năng lực liên quan tới vị trí công việc
Mô tả năng lực và xác định mức độ thành thạo
Xác định tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí

4.

Đánh giá năng lực

1.Xác định các năng lực liên quan tới vị trí công việc:
Bao gồm:
•

Định hướng khách hàng

•

Tư duy phân tích


•

Hoạch định

•

Giải quyết vấn đề và ra quyết định

•

Phát triển các cá nhân khác
Tầm nhìn và định hướng

•

Lãnh đạo nhóm

•

Suy nghĩ sáng tạo

2 Mô tả năng lực và xác định mức độ thành thạo:
KIẾN THỨC VỀ ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG: Nhận diện và đáp ứng
nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cung cấp các dịch vụ có chất
lượng tốt nhất cho khách hàng trong và ngoài tổ chức
TƯ DUY PHÂN TÍCH: Chia nhỏ các vấn đề và công việc phức tạp nhằm

xác định được các nguyên nhân và hậu quả
HOẠCH ĐỊNH: Khả năng tổ chức, sắp xếp các công việc cá nhân hoặc
trong bộ phận với thời gian và nguồn lực cho phép nhằm đạt được mục tiêu
GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH: Là khả năng phân tích
thông tin, dữ liệu để có thể đưa ra và xác định các giải pháp phù hợp nhất
cho 1 vấn đề
PHÁT TRIỂN CÁC CÁ NHÂN KHÁC: Thúc đẩy sự phát triển của người
khác bằng cách cung cấp môi trường làm việc tương hỗ giúp nâng cao hiệu
năng và phát triển cá nhân
TẦM NHÌN VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC: Phát triển và cam kết
hướng tới thành công, hỗ trợ, thúc đẩy và đảm bảo đồng hàng thành công
đó với giá trị và tầm nhìn của tổ chức
LÃNH ĐẠO NHÓM: Dẫn dắt và hỗ trợ nhóm đạt được kết quả mong muốn
SUY NGHĨ SÁNG TẠO: Đặt vấn đề không theo cách tiếp cận thông
thường, khai thác các khả năng có thể và vượt qua thách thức với giải pháp
sáng tạo, sử dụng trực giác, trực nghiệm và quan điểm mới


**Mức độ thành thạo được đánh giá theo thang điểm từ 1-5 điểm, với mức
độ thành thạo tăng dần.
Mức quan trọng các yếu tố được đánh giá từ 1-3 điểm, với mức quan trọng
tăng dần.
3.Xác định tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí công việc và đánh giá
năng lực:
Bảng đánh giá năng lực cho vị trí Trưởng phòng hàng biển
Người được đánh giá: Nguyễn Việt Hùng
Vị trí: Trưởng phòng hàng biển
Năng lực

MĐQT

Định hướng khách
hàng

Mức độ thành thạo

Điểm

Chuẩn

Thực tế

Chuẩn

Thực tế

1

2

2

2

2

Tư duy phân tích

1

2

1

2

1

Hoạch định

3

5

4

15

12

Ra quyết định

2

4

3

8

6

Phát triển cá nhân

2

5

3

10

6

Tầm nhìn và định
hướng

1

5

4

5

4

Lãnh đạo nhóm

3

4

4

12

12

Suy nghĩ sáng tạo

2

4

3

8

6

62

49

Tổng điểm
Tỷ lệ năng lực thực tế

Bảng đánh giá năng lực cho vị trí Trưởng phòng hàng không.

79%


Người được đánh giá: Phạm Thị Hằng
Vị trí : Trưởng phòng hàng không
Mức độ thành thạo
Năng lực

MĐQT

Điểm

Chuẩn

Thực tế

Chuẩn

Thự
c tế

Định hướng khách
hàng

1

2

2

2

2

Tư duy phân tích

1

2

1

2

2

Hoạch định

3

5

4

15

12

Ra quyết định

2

4

3

8

6

Phát triển cá nhân

2

5

4

10

8

Tần nhìn và định
hướng

1

5

3

5

3

Lãnh đạo nhóm

3

4

3

12

9

Suy nghĩ sáng tạo

2

4

4

8

8

62

50

Tổng điểm
Tỷ lệ năng lực thực tế

Bảng đánh giá vị trí nhân viên hàng không

81%


Người được đánh giá: Trần Tất Thắng
*

Vị trí: Nhân viên hàng không
Năng lực

MĐQT

Mức độ thành thạo

Điểm

Chuẩn

Thực tế

Chuẩn

Thực tế

Năng động
Giao tiếp ngoại ngữ
tốt
Am hiểu các thủ tục
hải quan, XNK
Am hiểu luật pháp
quốc tế và thương
mại
Sử dụng thành thạo
ứng dụng tin học

2

4

2

8

4

4

5

3

20

12

4

5

4

20

16

4

5

4

20

16

3

4

3

12

9

Kỹ năng đàm phán

3

5

4

15

12

Kỹ năng giải quyết
vấn đề
Tinh thần trách
nhiệm cao

4

5

3

20

12

3

2

6

6

121

87

3
Tổng điểm

Tỉ lệ năng lực thực tế

72%

Xác định lương theo nă
- Nếu năng lực của một cá nhân nhỏ hơn hoặc bằng 70% so với năng
lực chuẩn ( yêu cầu của công việc) thì cá nhân đó không được hưởng lương
theo năng lực.
- Nếu năng lực của một cá nhân lớn hơn 70% thì phần lương theo năng
lựcđược tính theo công thức sau:
Thu nhập theo năng lực = ( Năng lực thực tế - 70% ) x ( Lương theo vị trí /
70% )


* Bảng lương theo năng lực
Họ tên

3

Chức vụ

Vị trí công việc

Năng lực

Hạng

Mức lương

Thực tế

Thu nhập

Nguyễn
Việt Hùng

TP hàng biển

55

10.787.328

79%

1.386.942

Phạm Thị
Hằng

TP hành không

54

10.176.724

81%

1.599.199

Trần Tất
Thắng

NV xuất nhập
khẩu

48

6.355.852

72%

181.595

Xác định lương theo kết quả công việc ( P3 )
Các bước thực hiện công việc:
1: Đánh giá kết quả công việc

-

Thiết lập mục tiêu cá nhân.
Đánh giá kết quả công việc.
2: Xác định mức lương theo kết quả:
Quy định mức lương theo kết quả
1. Đánh giá kết quả công việc

Tính mức độ hoàn thành kết quả theo công thức sau:
% hoàn thành = X 100%
Tổng trọng số cho từng tiêu chí đánh giá là 1.
Thang điểm đánh giá từ 1 đến 5 điểm. Điểm càng cao thì kết quả hoàn
thành công việc càng tốt.
Bảng đánh giá kết quả công việc của trưởng phòng hàng biển: Nguyễn
Việt Hùng


S
Tiêu chí
T
T
1 Thực hiện mục tiêu được
hoạch định
2 Khối lượng công việc
hoàn thành
3 Chất lượng công việc
hoàn thành
4 Tuân thủ kỷ luật
Tổng cộng

% hoàn thành cá nhân

Trọng số

Thang đánh giá
1

2

3

4

0,3
0,2

Tổng
điểm
5
X

X

0,2

1,5
0,6

X

0,3
1
100%

0,8
X

1,5
4,4
88%

Bảng đánh giá kết quả công việc của trưởng phòng hàng không:
Phạm Thị Hằng
S
T
T
1

Tiêu chí

Trọng số

Thang đánh giá
1

Thực hiện mục tiêu
được hoạch định
2 Khối lượng công việc
hoàn thành
3 Chất lượng công việc

hoàn thành
4 Tuân thủ kỷ luật
Tổng cộng
% hoàn thành cá nhân

2

0,3

3
X

4

Tổng
điểm
5
0,9

0,2

X

0,8

0,2

X

0,8

0,3
1
100%

X

1,2
3,7
74%

Bảng đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên:
Trần Tất Thắng
S
T
T
1

Tiêu chí

Trọng số

Thang đánh giá
1

Thực hiện mục tiêu
được hoạch định

0,3

2

3

4
X

Tổng
điểm
5
1,2


2

Khối lượng công việc
hoàn thành
3 Chất lượng công việc
hoàn thành
4 Tuân thủ kỷ luật
Tổng cộng
% hoàn thành cá nhân

0,2

X

0,6

0,2

X

0,6

0,3
1
100%

X

1,5
3,9
78%

2. Xác định mức lương theo kết quả công việc

Quy định lương theo kết quả công việc.
Bảng quy định mức thưởng
Mức độ hoàn thành
công việc
90 – 100%
80 – 90%
70 – 80%
60 – 70%
< 60%

Mức lương (lương/
tháng)
40%

30%
20%
10%
0

Lương theo kết quả công việc.

-

Bảng lương theo kết quả công việc
Họ tên
Nguyễn Việt
Hùng
Phạm Thị Hằng
Trần Tất Thắng

Tp. Hàng biển

10.868.443

Lương theo kết quả
công việc
Tỷ lệ
Thu nhập
30%
3.260.533

Tp. Hàng không
Nhân viên

10.253.248
6.230.573

20%
20%

Chức vụ

Lương theo vị
trí công việc

2.050.649
1.245.114

2.3 Hoàn thiện bảng lương theo phương thức 3P cho 3 vị trí trên

Họ và tên
Nguyễn Việt

Chức vụ

Lương theo
vị trí cv

Tp. Hàng 10.787.328

Lương
theo năng
lực
1.386.942

Lương theo
kết quả công
việc
3.260.533

Tổng cộng
15.434.803


Hùng
biển
Phạm Thị Hằng Tp. Hàng 10.176.724
không
Trần Tất Thắng
Nhân
6.355.852
viên

1.599.199

2.050.649

13.826.572

181.595

1.245.114

7.782.561

Chương III : Nhận xét và đề xuất một số giải pháp
3.1 Nhận xét
Ưu, nhược điểm của hình thức trả lương 3P.tại công ty Kuehne Nagel Hà
Nội
- Ưu điểm
+ Đảm bảo công bằng nội bộ: giải thích được các thắc mắc của người lao
động mà trước đây chưa giải thích được là tại sao vấn đề lương các vị trí vá
các nhân viên khác nhau là khác nhau.
+ Giúp người lao động nhận thức rõ các vấn đề làm thế nào để được hưởng
lương cao và thu nhập tốt hơn, từ đó họ có thể phấn đấu, cạnh tranh để đem
lại hiệu quả cho chính bản thân, cũng như doanh nghiệp.
+ Đảm bảo công bằng bên ngoài: doanh nghiệp có thể thu hút nhân tài qua
chính sách lương của mình.
+ Tạo động lực phát triển doanh nghiệp: qua hình thức trả lương nó khuyến
khích nhân viên quan tâm nhiều hơn đến kết quả thực hiện công việc và có
nhiều đống góp để hạn chế các rủi ro xấu nhất có thể xảy ra, dẫn tới năng
suất làm việc nhân viên cao hơn, hiệu quả hơn và doanh nghiệp chi ra
khoản lương phù hợp hơn với tình hình inh doanh của doanh nghiệp vào
từng thời điểm.
+ Công tác trả công trong công ty luôn được thực hiện đúng hạn, đúng quy
định, đảm bảo tiền lương của người lao động có tính ổn đinh, thường
xuyên, đem lại sự yên tâm cho người lao động.
+ Quy chế trả lương của K$N luôn minh bạch và công khai, đảm bảo phù
hợp với quy định của pháp luật.


+ Hệ thống lương theo cấp bậc công việc ở mức cao, đảm bảo cho người
lao động có thể trang trải được cuộc sống của mình, yên tâm công tác làm
việc.

-

Nhược điểm

+ Đánh giá chất lượng công việc chưa cụ thể và linh hoạt.
+ Công tác hoạch định cho người lao động được quản lý chưa được cụ thể
hóa.
+ Quan trọng kết quả, không quan trọng quy trình làm việc và đào tạo, bồi
dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển
năng lực cho nhân viên.
+ Nhân viên chú tâm đến kết quả ngắn hạn, ít chú ý đến kêt quả dài hạn và
mục tiêu phát triển bền vững.
3.2 Một số giải pháp khắc phục
- Ban hành các văn bản hướng dẫn cụ thể, chi tiết việc xây dựng các thang
bảng lương, quy chế trả lương, thưởng tại công ty.
- Thành lập công tác xây dựng cơ chế trả lương, thiết kế bảng lương đơn
giản, phù hợp với chính sách trả lương của công ty.
- Nâng cao nghiệp vụ cho bộ phận trả lương cũng như tổ công tác trả lương
của công ty.
- Nâng cao giá trị lương trong xác định lương theo năng lực làm việc.
- Có thể kết hợp phương pháp trợ cấp đối với nhân viên có năng lực tốt
nhằm giữ chân nhân tài.
- Dựa vào chức danh đầy đủ, rõ ràng tại công ty từ đó sắp xếp hay xây dựng
chỉ tiêu đánh giá cơ sở hợp lý.
- Học hỏi kinh nghiệm tại đơn vị uy tín có cùng phương pháp trả lương.
- Cán bộ cấp cao cần tham gia giám sát hoạt động xây dựng và áp dụng
phương pháp trả lương sao cho tuân thủ đúng quy trình thứ tự.
- Tiến hành thiết kế bảng lương theo từng mục tiêu ngắn hạn, trung và dài
hạn, với mỗi mục tiêu sẽ có phần thưởng hay trợ cấp cho mục tiêu dó.

KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường
cạnh tranh khốc liệt , việc xây dựng và thực hiện chiến lược nhân sự là rất
cần thiết để doanh nghiệp xây dựng hướng đi phù hợp và đạt được mục tiêu
mình đề ra . Một trong những mục tiêu thiết yếu là đảm bảo thu nhập của
người lao động , tạo động lực cho người lao động và thu hút nhân tài . Điều
này bắt buộc phải có sự thay đổi để bắt kịp xu hướng thời đại , mà việc thay
đổi cách thức làm việc và phân phối thu nhập là một trong những lựa chọn
tiên quyết của công ty Kuehne Nagel Hà Nội thông qua quy chế trả lương
3P . Đây là cách thức trả lương khá mới mẻ tại Việt Nam nhưng đang được
các doanh nghiệp đặc biệt là tư nhân áp dụng và đạt được hiệu quả cao .
Kuehne Nagel Hà Nội là một ví dụ điển hình cho việc áp dụng phương thức
trả lương 3P hiệu quả mà các doanh nghiệp Việt Nam nên tham khảo và áp
dụng để chất lượng công việc đạt ở mức cao nhất .