Luận án tiến sĩ xây DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO CÔNG TY cổ PHẦN đầu tư xây DỰNG PHÁT TRIỂN hậu GIANG – QUÝ hải đến năm 2020

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG
DẪN

Vĩnh long, ngày..... tháng....... năm 20
Giáo viên hướng dẫn

PGS.TS Đỗ Phú Trần Tinh

Vĩnh long, ngày..... tháng......năm 20


NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG
DẪN

Hội đồng xét duyệt


Trải qua quá trình học tập và nghiên cứu theo chương trình đào tạo thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh tại
trường Đại Học Cửu long, được sự thống nhất của nhà trường và hội đồng bảo vệ đề cương tôi chọn đề tài “Xây
Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang - Quý Hải đến
năm 2020” làm luận văn nghiên cứu. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả
phân tích trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố bởi một công trình nào khác
trước đó. Nếu có phát hiện ra bất cứ sai sót nào tôi sẽ hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Vĩnh long, ngày..... tháng....... năm 20......
Tác giả

Phạm Thành Tâm
Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu, khoa Quản trị kinh doanh, phòng Quản lý khoa học sau đại học & Hợp tác quốc tế, cùng tất cả thầy cô Trường Đại Học Cửu Long, những người đã truyền đạt kiến
thức và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập tại trường. Xin cảm ơn tập thể lớp Cao học Quản trị kinh doanh - khóa
1, các bạn đã bên cạnh hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu.
Tiếp theo, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy PGS.TS. Đỗ Phú Trần Tình, người đã hết lòng tận tình

hướng dẫn, giúp đỡ tôi và cho tôi những kiến thức bổ ích cùng những kinh nghiệm quý báo để hoàn thành luận
văn này một cách tốt nhất.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, tập thể cán bộ quản lý điều hành cũng như các trưởng phó phòng của
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Phát triển Hậu Giang - Quý Hải đã tạo điều kiện cũng như giúp đỡ tôi trong
quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này.
Và đặc biệt, nhân đây tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến Cha mẹ, người vừa là đấng sinh thành, vừa là
chỗ dựa vững chắc nhất, nguồn động viên to lớn nhất đối với tôi trong suốt quá trình học tập và làm việc.
Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện đề tài mặc dù đã rất cố gắng nhưng với kinh nghiệm và thời gian hạn chế
nên khó có thể tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý giá từ quý thầy
cô để luận văn hoàn thiện hơn.


Tác giả xin chân thành cảm ơn!
Vĩnh long, ngày..... tháng....... năm 20......
Tác giả

Phạm Thành Tâm


MỤC LỤC
Trang


3.1.4.1.
3.1.

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
•

- AS - Attractiveness Score: Số điểm hấp dẫn.
- BMI - Business Monitor International: Tổ chức giám sát doanh nghiệp quốc tế.
- CB - CNV: Cán bộ và công nhân viên.
- DN: Doanh nghiệp.
- ĐBSCL: Đồng bằng Sông Cửu Long.
- EDAW: Công ty tư vấn hàng đầu thế giới về quy hoạch kiến trúc, thiết kế đô thị.
- EFE - External Factor Evaluation Matrix: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
- FDI - Foreign Direct Investment: Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài.
- FTA - Free Trade Agreements: Hiệp định thương mại tự do.
- GDP - Gross Domestic Products: Tổng sản phẩm quốc nội.
- HĐSXKD, HĐKD: Hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động kinh doanh.
- IFE - Internal Factor Evaluation Matrix: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
- IMF - International Monetary Fund: Quỹ Tiền tệ Quốc tế.
- PEST - political (chính trị), Economic (kinh tế), socio-cultural (văn hóa - xã hội) và
technological (môi trường công nghệ) là công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố
vĩ mô, bên ngoài môi trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
- QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng.
- SM - Stratery Map: Bản đồ chiến lược.
- SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu,
cơ hội - nguy cơ.
- TAS - Total Attractiveness Score: Tổng số điểm hấp dẫn.
- TPP - Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement: Hiệp định Đối tác Kinh


tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương.

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu
Bảng
1.1
Bảng
2.1
Bảng
2.2
Bảng
2.3
Bảng
2.4
Bảng
2.5
Bảng
2.6
Bảng
3.1
Bảng
4.1
Bảng
4.2
Bảng
4.3
Bảng
4.4
Bảng
4.5
Bảng
4.6
Bảng

4.7
Bảng
4.8
Bảng
4.9
Bảng
5.1
Bảng
5.2
Bảng
5.3
Bảng
5.4
Bảng
5.5
Bảng
5.6
Bảng
5.7

Tên bảng
Cơ cấu số lượng mẫu khảo sát
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận SWOT
Các yếu tố của ma trận SPACE
Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây
Dựng Phát Triển Hậu Giang - Quý Hải giai đoạn từ năm 2010 - 2014

Tình hình nhân sự của Công ty Quý Hải
Các máy móc thiết bị chủ yếu của công ty Quý Hải
Bảng cân đối kế toán của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát
Triển Hậu Giang - Quý Hải giai đoạn từ năm 2010 - 2014
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty Quý Hải
Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2010 - 2015
Tỷ giá hối đoái giai đoạn từ năm 2010 - 2015
Thu nhập bình quân đầu người những năm 2010 - 2015
Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty Quý Hải
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Quý Hải
Các yếu tố của ma trận SPACE
Ma trận SWOT của Công ty Quý Hải
Ma trận QSPM của Công ty Quý Hải nhóm chiến lược S-O
Ma trận QSPM của Công ty Quý Hải nhóm chiến lược S-T
Ma trận QSPM của Công ty Quý Hải nhóm chiến lược W-O
Ma trận QSPM của Công ty Quý Hải nhóm chiến lược W-T
Các chiến lược được chọn thực hiện

Tran
g
4
26
28
29
31
32
36
44
53
55

58
65
76
77
79
84
91
94
96
101
103
106
108
110


DANH MỤC HÌNH

Số hiệu
Hình
1.1
Hình
2.1
Hình
2.2
Hình
2.3
Hình
2.4
Hình

2.5
Hình
2.6
Hình
2.7
Hình
2.8
Hình
3.1
Hình
3.2
Hình
3.3
Hình
4.1
Hình
4.2
Hình
4.3
Hình
4.4
Hình
4.5
Hình
5.1

Tên hình vẽ
Sơ đồ khung nghiên cứu
Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Các nhóm chiến lược
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter
Những yếu tố trong phân tích đối thủ cạnh tranh
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)
Ma trận chiến lược chính
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát
Triển Hậu Giang - Quý Hải
Doanh thu từ hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầu Tư
Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang - Quý Hải giai đoạn năm 2010 2014
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầu Tư
Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang - Quý Hải giai đoạn năm 2010 20I4
Tỷ trọng trình độ nhân sự của Công ty Quý Hải
Biểu đồ tỷ trọng giá trị ngành xây dựng theo nhóm công trình
Biểu đồ tỷ trọng giá trị ngành xây dựng theo vùng miền
Biểu đồ cơ cấu dòng vốn FDI theo lĩnh vực năm 2014
Biểu đồ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004-2014
Ma trận SPACE của Công ty Quý Hải

Tran
g
8
10
12
13
14
20
21
32
34

39
45

45
53
67
67
68
74
95


9

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) có vị trí đặc biệt quan trọng trong chiến
lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Thế mạnh quan trọng của vùng là có
nhiều tiềm năng và nguồn lực phát triển. Lợi thế đó của vùng đã thúc đẩy các nhà
làm kinh tế phải tìm hiểu, nghiên cứu môi trường kinh doanh của mình. Trong thời
kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước thì ngành xây dựng luôn giữ vị trí quan
trọng và là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam. Nó đem lại nguồn thu nhập quốc
dân rất lớn và ảnh hưởng không nhỏ vào nền kinh tế cũng như sự phồn vinh của đất
nước. Để tồn tại và phát triển bền vững thì các doanh nghiệp ngoài việc tìm hiểu,
nghiên cứu môi trường kinh doanh thì việc xây dựng một chiến lược cho riêng mình
là điều tất yếu, nó có ý nghĩa rất lớn cho mọi doanh nghiệp vì sự “bền vững của
doanh nghiệp - phồn vinh cho đất nước”.
Vào năm 2008 cuộc khủng kinh tế thế giới xảy ra đầu tiên tại Mỹ và lan rộng
khắp thế giới. Tác động của nó vô cùng to lớn và để lại hậu quả rất nặng nề. Tại

Việt Nam không có đơn vị, ngành nghề nào thoát khỏi thực trạng khó khăn kéo dài
của nền kinh tế đất nước. Ngành xây dựng là một trong những ngành bị ảnh hưởng
sớm nhất và là lĩnh vực chịu ảnh hưởng trực tiếp, nhiều nhất từ khó khăn chung đó.
Hầu hết các doanh nghiệp xây dựng đều phải hứng chịu khó khăn do việc chậm tiêu
thụ, tồn đọng hàng hoá, thiếu việc làm,...Trong khi đó, chủ đầu tư các dự án lại
chậm thanh toán, lãi suất cho vay còn cao, khó tiếp cận nguồn vốn từ các tổ chức tín
dụng,...Riêng lĩnh vực xây lắp, nhiều công trình không thể triển khai thi công tiếp
do việc thu xếp vốn của chủ đầu tư không kịp thời, dẫn đến bị đình trệ hoặc tạm
hoãn, khiến nhiều doanh nghiệp phải “oằn mình” gánh chi phí lãi vay và các chi phí
đầu vào liên tục tăng cao.
Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang - Quý Hải được thành


10

lập vào năm 2008, là một trong những công ty hoạt động kinh doanh chủ yếu trong
lĩnh vực xây dựng tại Hậu Giang. Trong thời gian qua, công ty cũng đã đạt được
những kết quả nhất định và bước đầu cũng đã khẳng định được thương hiệu của
mình. Tuy nhiên, trong những năm gần đây trước những khó khăn của nền kinh tế
nói chung đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng nói riêng nên công ty cũng gặp không
ít khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy, để tiếp tục ổn
định phát triển và giữ vững được thương hiệu trong thời gian tới thì công ty cần có
một chiến lược kinh doanh mới gắn với bối cảnh mới. Vì những lý do đó tác giả
chọn đề tài: "Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đầu Tư
Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang — Quý Hải đến năm 2020" làm đề tài nghiên
cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Đề tài xây dựng một chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây
Dựng Phát Triển Hậu Giang - Quý Hải đến năm 2020.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, đề tài có 03 mục tiêu cụ thể sau đây:
Một là, phân tích thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ
Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang - Quý Hải trong những năm qua.
Hai là, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của công ty, sử dụng kết
hợp các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài và sau đó sử
dụng các phương pháp, công cụ phân tích để lựa chọn chiến lược.
Ba là, xây dựng và đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược cho Công
ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang - Quý Hải đến năm 2020.
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát
Triển Hậu Giang - Quý Hải và các yếu tố ảnh hưởng đến họat động sản xuất kinh
doanh của công ty.


11

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
1.3.2.1. Giới hạn về nội dung nghiên cứu
Trong điều kiện và phạm vi cho phép, tác giả chủ yếu tập trung phân tích, đánh
giá các yếu tố có tác động đến môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầu Tư
Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang - Quý Hải.
1.3.2.2. Giới hạn về vùng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu chủ yếu tại địa bàn tỉnh Hậu Giang nơi mà Công ty Cổ Phần
Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang - Quý Hải đang hoạt động mạnh nhất.
1.3.2.3. Giới hạn về thời gian nghiên cứu
Thời gian nghiên cứu thu thập, phân tích và xử lý số liệu được lấy từ năm 2010
đến năm 2014.
1.4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.4.1. Phương pháp nghiên cứu
Đối với mục tiêu 1: Dùng phương pháp so sánh để phân tích thực trạng sản xuất
kinh doanh của công ty.
Đối với mục tiêu 2: Dùng phương pháp phân tích ma trận đánh giá nội bộ (IFE)
và phân tích tình hình bên ngoài (EFE) để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty.
Đối với mục tiêu 3: Sử dụng kết quả phân tích ở các mục tiêu 1, 2 kết hợp với
phân tích ma trận SWOT làm cơ sở để thiết lập các chiến lược. Dùng ma trận định
lượng QSPM để lựa chọn các chiến lược được thiết lập trong ma trận SWOT, từ đó
đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược.
1.4.2. Phương pháp thu thập số liệu
1.4.2.1, Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Đề tài sử dụng phương pháp chuyên gia
thông qua phỏng vấn nhóm các lãnh đạo, giám đốc, phó giám đốc và các trưởng
phòng ban của công ty có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực xây dựng. Tác giả
lập và gửi câu hỏi phỏng vấn sau đó thảo luận nhóm để thu thập các ý kiến có liên
quan đến môi trường kinh doanh xây dựng tại tỉnh Hậu Giang. Cuối cùng là đánh


12

giá kết quả thảo luận các vấn đề đang quan tâm nhằm cho việc thiết lập ma trận
đánh giá
các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài. Cơ cấu số mẫu khảo sát như sau:
Bảng 1.1 Cơ cấu số lượng mẫu khảo sát
ST

T

Đối tượng khảo sát
Lãnh đạo, giám đốc, phó giám đốc, các

1

trưởng phòng ban của công ty
Các công ty khác

2
I.4.2.2.

Phương pháp khảo sát

Số

mẫu

khảo sát
Gửi câu hỏi phỏng vấn

10

Gửi câu hỏi phỏng vấn

5

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Đề tài thu thập, sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các quyết nghị của đại hội đồng cổ
đông thường niên, các văn kiện đại hội Đảng bộ của công ty, các báo cáo tài chính
hàng năm, báo cáo thường niên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, các dữ
liệu từ Tổng Cục thống kê, Bộ Xây dựng, các sách tham khảo, tạp chí kinh tế phát
triển, tạp chí tài chính.
1.4.3.

Phương pháp phân tích xử lý số liệu

1.4.3.1. Phương pháp so sánh
Phân tích, mô tả thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
So sánh các hoạt động kinh doanh của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
vào từng thời điểm trong giai đoạn nghiên cứu.
1.4.3.2. Các phương pháp phân tích
-

Phân tích môi trường bên trong: Xây dựng ma trận IFE. Dùng ma trận IFE để
đánh giá các yếu tố bên trong, nội bộ công ty về nhân sự, cơ sở vật chất, công
nghệ, tài chính, hoạt động nghiên cứu phát triển, chính sách marketing và hệ
thống quản trị thông tin.

-

Phân tích môi trường bên ngoài: Xây dựng ma trận EFE. Phân tích môi trường vi
mô và vĩ mô, trong đó đi sâu phân tích môi trường vĩ mô như môi trường tự
nhiên, môi trường văn hóa xã hội, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và


13

pháp luật. Phân tích môi trường vi mô tập trung hướng phân tích vào thị trường
xây dựng
tại tỉnh Hậu Giang, các đối thủ cạnh tranh cùng những áp lực khách hàng trong khu
vực.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược: Sử dụng ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (QSPM).
1.5. TỔNG QUAN VỀ LĨNH Vực NGHIÊN CỨU
(1) Trương Văn Tuấn - Đại Học Đà Nẵng - Luận văn thạc sĩ quản trị kinh do anh
(Năm 2013): Xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần xây dựng công
trình 512. Trên cở sở nền tảng lý thuyết và tiếp cận với tình hình hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty, luận văn đã đi sâu phân tích môi trường kinh doanh
từ đó nhận dạng các cơ hội và đe dọa đối với công ty, phân tích chiến lược hiện
tại từ đó nhận dạng năng lực cốt lõi cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của công
ty. Xây dựng chiến lược trên cơ sở phát triển và khai thác năng lực cốt lõi, phát
huy đỉểm mạnh và cơ hội thị trường cũng như khắc phục các điểm yếu và đe dọa
từ môi trường kinh doanh bằng các phương pháp phân tích, thống kê số liệu, suy
luận từ các dữ kiện thu thập được. Tuy nhiên, đề tài chưa sử dụng các công cụ
phân tích, đánh giá như: Ma trận SWOT, ma trận định lượng QSPM để làm cơ sở
lựa chọn các chiến lược phù hợp nhất.
(2) Nguyễn Vân Thanh - Đại Học Kinh Tế TPHCM - Luận văn thạc sĩ quản trị kinh
doanh (Năm 2008): Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của
BITEXCOLAND. Luận văn đã phân tích, đánh giá cụ thể các yếu tố ảnh đến môi
trường hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, thị trường bất động sản thành
phố Hồ Chí Minh trong thời gian vừa qua kết hợp cùng với các dự báo của
EDAW về nhu cầu của người dân, các doanh nghiệp, các tổ chức trên địa bàn, từ
cơ sở đó tác giả tiến hành phân tích và kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT
để hình thành nhóm các chiến lược cho BITEXCOLAND đến năm 2020 như sau:
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược
nâng cao năng lực cạnh tranh,.. .và các giải pháp thực hiện các chiến lược đó

14

như: Cơ cấu lại bộ máy tổ chức, marketing, xây dựng và phát triển thương
hiệu,...nhằm mục đích nâng cao
hơn nữa năng lực cạnh tranh của công ty, xây dựng thương hiệu BITEXCOLAND
phát triển ngày càng lớn mạnh.
(3) Nguyễn Trung Kiên - Help University College - Luận văn thạc sĩ quản trị kinh
doanh (Năm 2011): Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh công ty cổ
phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình. Luận văn đã hệ thống khá đầy đủ
cơ sở lý luận về chiến lược công ty, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và
tình hình thực hiện chiến lược hiện tại của công ty để làm cơ sở phân tích và xây
dựng chiens lược. về phương pháp, tác giả đã phân tích cụ thể môi trường kinh
doanh như: Môi trường vĩ mô, môi trường ngành và các định hướng chung của
công ty kết hợp sử dụng các công cụ phân tích như: Mô hình PEST, mô hình
M.Porter, mô hình Delta Project, ma trận SWOT và bản đồ chiến lược hiện tại
của công ty. Từ đó làm cơ sở đưa ra các giải pháp chiến lược cụ thể cho công ty
như: Hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy, nhân sự và xây dựng văn hóa doanh
nghiệp; Chú trọng công tác khách hàng, xác định rõ các bộ phận khách hàng mà
công ty đang hướng tới đồng thời mở rộng tìm kiếm những khách hàng mới
trong tương lai; Đẩy mạnh hơn nữa công tác marketing nhằm phát huy tối đa lợi
thế của công ty. Qua nghiên cứu luận văn đã nêu lên được mặt mạnh cũng như
tồn tại những mặt yếu kém mà công ty đang gặp phải vì thế một chiến lược mới
phù hợp với công ty sẽ có ý nghĩa vô cùng to lớn để công ty phát triển ổn định,
vươn lên trở thành công ty có uy tín, thương hiệu trong tương lai.
(4) Nguyễn Duy Thanh - Help University College - Luận văn thạc sĩ quản trị kinh
doanh (Năm 2011): Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần tư vấn thiết kế xây dựng và thương mại MUN. Luận văn áp dụng các lý
thuyết và vận dụng các mô hình để đánh giá xem các chiến lược hiện tại của
công ty có còn phù hợp không, từ đó đưa ra các điều chỉnh cần thiết để phù hợp

với thực tiễn kinh doanh. Đồng thời luận văn đã phân tích cụ thể môi trường kinh
doanh như: Môi trường vĩ mô, môi trường ngành của công ty kết hợp sử dụng


15

các công cụ phân tích như: Mô hình PEST, mô hình M.Porter, mô hình Delta
Project, ma trận SWOT và bản đồ chiến lược hiện tại của công ty. Từ đó làm cơ
sở đưa ra các giải pháp
chiến lược cụ thể cho công ty như: Chương trình hành động để thực hiện chiến
lược; Các giải pháp về tài chính; Đẩy mạnh công tác R & D.
(5) Nguyễn Thanh Long - Đại Học Cần Thơ - Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh
(Năm 2010): Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh gas Saigon Petro tại
khu vực đồng bằng Sông Cửu Long đến năm 2020. Đề tài được thực hiện với
mục tiêu chính là hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh gas Saigon Petro
tại khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long đến năm 2020 trên cơ sở phân tích và
đánh giá thực trạng, môi trường kinh doanh gas của Công ty tại khu vực trong
thời gian qua. Tác giả đã xây dựng hệ thống cơ sở lý luận khá chặt chẽ và cụ thể,
đề tài nghiên cứu hoạt động kinh doanh, môi trường nội bộ của công ty để từ đó
đưa ra những mặt mạnh, mặt yếu và hình thành nên ma trận phân tích nội bộ
(IFE). Đồng thời qua nghiên cứu môi trường bên ngoài, đề tài thấy được những
cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh gas của công ty, từ đó hình
thành nên ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
(EFE). Trên cơ sở phân tích các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,
đề tài hình thành ma trận SWOT (điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ) và
đề xuất một số phương án chiến lược kinh doanh gas mà Công ty có thể lựa chọn
để áp dụng thuộc các nhóm chiến lược: SO, ST, WO, WT. Sau đó, thông qua ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) cho từng nhóm chiến lược
nêu trên, đề tài đã hình thành những chiến lược phát triển kinh doanh cho mặt
hàng gas Saigon Petro đến năm 2020 và đưa ra những giải pháp khả thi nhằm

giúp cho Công ty Saigon Petro thực hiện các chiến lược đó.
Qua lược khảo các tài liệu trên, tác giả nhận thức được tầm quan trọng của các
nhân tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến hoạt
động kinh doanh của tất cả các ngành nghề nói chung và ngành xây dựng nói
riêng. Ngoài ra, đề tài còn tham khảo được cách thức phân tích môi trường nội
bộ, môi trường vi mô và vĩ mô để hỗ trợ cho tác giả thu thập, đối chiếu số liệu và
thông tin cho việc phân tích, đánh giá đề tài của tác giả thêm sâu rộng hơn.


1.6. KHUNG NGHIÊN CỨU
Hình 1.1 Sơ đồ khung nghiên cứu


CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XẢY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
2.1.
2.1.1.

KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Hoạch định

Hoạch định chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để một tổ chức trở
nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh [15, tr.49].
2.1.2. Chiến lược
Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có nhiều điểm khác nhau
tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa
chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn
lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [6, tr.10].
Còn đối với Johnson và Scholes thì “chiến lược là định hướng và phạm vi của

một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [6, tr.10].
2.1.3.

Quản trị chiến lược

Theo Fred R.David, quản trị chiến lược “là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một
tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [1, tr.9].
2.1.3.1. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn:
-

Giai đoạn hình thành chiến lược.

-

Giai đoạn thực hiện chiến lược.

-

Giai đoạn đánh giá chiến lược.
Nội dung hoạt động của từng giai đoạn được thể hiện ở sơ đồ dưới đây:


GIAI ĐOẠN

HỌAT ĐỘNG

Hình hành
chiến lược

Thưc hiên
nghiên cứu

Thực hiện
chiến lược

Thiết lập muc
tiêu hàng năm

^ Đưa ra quyết
định

Đưa ra các
chính sách

^ Phân bổ các
nguồn lực

^ Đo lường
thành tích

^ Thực hiên
điều chỉnh

^

ị

Hợp nhất trực giác
và phân tích chiến
lược

Đánh giá
chiến lược

o o

1
Xem xét
yếu tố bên trong &
bên ngoài

Hình 2.1 Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược [1, tr.24]
Giai đoạn hình thành chiến lược
Là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong
toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong vai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ
mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược,
chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,...) mới
nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh
doanh,. Trong giai đoạn này, cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên
ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu,
trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp [15, tr.47- 49].
Như minh họa trong hình 2.1, giai đoạn này có 03 hoạt động cơ bản:
Thứ nhất, thực hiện nghiên cứu: Thu thập xử lý thông tin về các thị trường
và ngành kinh doanh của công ty nhằm xác định các điểm mạnh quan trọng, các
điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh và cơ hội, nguy cơ.
Thứ hai, hợp nhất trực giác và phân tích: Sử dụng các kỹ thuật quản trị như

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE), ma trận SWOT và ma trận hoạch định có thể định lượng (QSPM) để kết hợp trực


giác và phân tích nhằm đưa ra và lựa chọn các chiến lược khả thi.
Thứ ba, đưa ra quyết định: Nguồn lực của tổ chức là có giới hạn, do đó nhà
quản trị buộc phải đưa ra quyết định về việc chọn lựa chiến lược có lợi nhất cho tổ
chức.
Giai đoạn thực hiện chiến lược
Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã
định. Trong quá trình quản trị chiến lược giai đoạn này cũng rất quan trọng, bởi một
chiến lược dù được hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu
không được thực hiện tốt. Trong giai đoạn này cần huy động các nhà quản trị và
toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra [15, tr.47-49]. Ba hoạt
động cơ bản trong giai đoạn này là:
Một là, xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm hay thiết lập các mục
tiêu hàng năm.
Hai là, đưa ra các chính sách.
Ba là, phân bổ các nguồn lực.
Giai đoạn đánh giá chiến lược
Tất cả các chiến lược phụ thuộc vào những thay trong đổi tương lai bởi vì các
yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên thay đổi. Các hoạt động chủ yếu của
giai đoạn này là:
Thứ nhất, xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
Thứ hai, đo lường thành tích.
Thứ ba, thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công ở hiện tại không đảm
bảo thành công ở tương lai. Mặt khác, sự thành công hay thất bại luôn tạo ra các
vấn đề mới khác [15, tr.47-49].

Thông tin phản
hồi

Thông tin phản
hồi
Hình
thành
chiến
lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 2.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [1, tr.27]


2.1.3.2.

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược bao gồm 5 nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau:
Phát
Xây
Thực thi
triển
dựng

viễn
Thiết lập
các
và điều
chiến
|=>
mục tiêu |=>
lược để |=>
hành các |=>
lược và
chiến
đạt mục
sứmệnh
lược
tiêu
đã chọn

ữữữữ£

Đánh giá
thực
theo dõi,
sữa chữa
điều
chỉnh

Hình 2.3 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược [6, tr.12]
Một là, tạo lập một viễn cảnh chiến lược: Mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ công ty
muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài
hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục

đích.
Hai là, thiết lập các mục tiêu: Chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể
mà công ty phải đạt được.
Ba là, xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.
Bốn là, thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả.
Năm là, đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các
mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và
các cơ hội mới [6, tr.12-13].
2.I.3.3.

Lợi ích của quản trị chiến lược

Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quản trị chiến lược tổ chức sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với các
tổ chức không thực hiện quá trình này. Nếu đạt được sự phù hợp giữa môi trường của tổ chức với
chiến lược, cấu trúc và các quá trình của nó sẽ tạo
ra hiệu ứng tích cực lên hiệu suất của tổ chức. Lợi ích của chiến lược đã được kiểm nghiệm trong


nhiều ngành khác nhau, với nhiều loại công ty và quy mô khác nhau, có thể tóm lại với 3 điểm cơ
bản nhất đó là [6, tr.13-14]:
Thứ nhất, làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty.
Thứ hai, tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược.
Thứ ba, cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.
2.I.3.4.

Các loại chiến lược

Tùy hoàn cảnh của từng DN và sự biến đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài mà doanh nghiệp
có thể chọn cho mình những chiến lược phù hợp. Trong thực tế, các chiến lược được chia thành 04
nhóm chính theo sơ đồ hình vẽ dưới đây.

Hình 2.4 Các nhóm chiến lược Nhóm chiến
lược kết hợp
Nhóm chiến lược này cho phép công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung
cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược kết hợp về phía trước hay kết hợp dọc thuận chiều'. Là chiến lược liên quan đến việc
tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối hoặc các nhà bán
lẻ. Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công lọai chiến lược
này [15, tr.37].
Chiến lược kết hợp về phía sau hay kết hợp dọc ngược chiều'. Là chiến lược liên quan đến việc
tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Chiến lược này cần thiết khi công ty
không có nguồn cung cấp vật tư ổn định, biểu hiện như sau: Bị phụ thuộc vào bên thứ ba; Nhà cung
cấp hiện tại không đáng tin cậy; Giá vật tư được cung cấp quá cao; Nhà cung cấp không đủ khả năng
đáp ứng yêu cầu của công ty [15, tr.37].


Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm
soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bậc
trong quản trị chiến lược là sử dụng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp
nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng lợi thế cạnh
tranh ,tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh [15,
tr.37-38].
Nhóm chiến lược chuyên sâu
Nhóm chiến lược này còn được xem là nhóm chiến lược phát triển, gồm 3 chiến lược: Thâm nhập
thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là
đòi hỏi tập trung nổ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có [15,
tr.38].
Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn. Chiến lược này có thể sử
dụng độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường có thể thực hiện bằng cách:

tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí và các nổ lực quảng cáo, tăng các sản phẩm, dịch vụ,
hình thức khuyến mãi [15, tr.38].
Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có vào những khu vực, thị trường mới. Với khuynh hướng toàn cầu hóa thì chiến lược
này ngày càng dễ thực hiện hơn [15, tr.39].
Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc
sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Chiến lược này đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển
lớn [15, tr.39].
Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Nhóm chiến lược này hoạt động tổng quát đồng tâm, theo chiều ngang và hỗn hợp. Các chiến lược
này được sử dụng để không bị phụ thuộc vào một ngành công nghiệp [15, tr.40].
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào
các sản phẩm hay dịch vụ mới có liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách
hàng hiện tại [15, tr.40].
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm hay dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ hiện có để
cung cấp cho khách hàng hiện tại [15, tr.40].


Chiến lược đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào
các sản phẩm hay dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ hiện có để cung cấp cho
khách hàng mới [15, tr.41].
Nhóm chiến lược khác
Ngoài các chiến lược vừa nêu các công ty cũng có thể theo đuổi các chiến lược khác như: Liên
doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý hoặc chiến lược tổng hợp [15, tr.42]. .
Chiến lược liên doanh: Là chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều các công
ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội
nào đó. Trong điều kiện toàn cầu hóa, các hình thức liên doanh, liên kết, hợp đồng hợp tác kinh doanh
được sử dụng ngày càng nhiều bởi chúng cho phép các công ty cải tiến hệ thống thông tin, phát triển
quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới và thâm

nhập vào thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu đồng thời giảm thiểu được rủi ro [15, tr.4243].
Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: Đây là chiến lược được sử dụng khi công ty tổ chức lại hay
củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi
nhuận đang sụt giảm. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược xem xét hay tổ chức lại, khi việc thu
hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố thế mạnh đặt biệt (lĩnh vực) mũi nhọn của công ty [15,
tr.43-44]. .
Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Là chiến lược bán đi một bộ phận, một chi nhánh hay một
phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn , hoặc không phù hợp với các hoạt
động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác [15, tr.44].
Chiến lược thanh lý: Là chiến lược bán đi các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực
của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt tình cảm có thể gặp khó khăn khi
phải áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ
những khoản tiền quá lớn [15, tr.44].
Chiến lược tổng hợp: Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Nhưng lựa chọn
bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn
cụ thể, là bài toán không đơn giản. Cần lưu ý nếu lựa chọn quá nhiều chiến lược vượt khỏi khả năng
thực hiện của công ty, thì sẽ gây phản tác dụng, công ty có thể gặp những rủi ro rất lớn [15, tr.45].
2.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ LựA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Quá trình hoạch định chiến lược gồm 05 bước chính như sau:


Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty.
Bước 2: Phân tích môi trường bên trong để nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Bước 3: Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và đe dọa.
Bước 4: Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi
và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài.
Bước 5: Thực thi chiến lược.
Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựa chọn chiến lược
thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức
và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện.

2.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu
Đây là bước đầu tiên và quan trọng của quá trình quản trị chiến lược. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ
yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Nó còn là một tuyên bố có giá trị
lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác, những tuyên bố như vậy còn
được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty.
Các mục tiêu chủ yếu (chiến lược) là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được
khi theo đuổi sứ mệnh của mình. Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự
thành công của tổ chức, vì các mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh gía kết quả đạt
được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch
một cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả [15, tr.32-33].
2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường của tổ chức gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế xảy ra bên ngoài doanh
nghiệp, doanh nghiệp không kiểm soát được nhưng chúng có tác động đến hoạt động và kết quả hoạt
động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô hay còn gọi là môi trường
tổng quát và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành hay môi trường cạnh tranh.
2.2.2.I. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các DN, có ảnh hưởng trực tiếp
hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các DN. Môi trường này bao gồm các nhóm yếu tố về kinh tế,
chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, kỹ thuật - công nghệ. Những yếu tố trên mang tính
khách quan và ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh theo những cách khác nhau. Mỗi yếu tố đặc
thù cần được đánh giá mức độ ảnh hưởng đối với ngành [15, tr.100].