MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH DƯỢC BẢO

CHƢƠNG 1. MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN PHỐI VÀ QUẢN
TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Tổng quan về phân phối và kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối
a. Khái niệm phân phối
Một số khái niệm cơ bản về phân phối:
“Phân phối là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một hệ
thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hóa để tiếp cận và khai thác hợp lý
nhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối
cùng nhanh nhất và nhằm đạt lợi nhuận tối đa”. (Nguồn: “Quản trị Marketing”, Philip
Kotler, NXB Thống Kê).
“Phân phối trong marketing là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động
khác nhau”. (Nguồn: “Marketing thương mại”, GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS. Cao
Tuấn Khanh).
Phân phối có thể coi là cầu nối giữa cung với cầu. Cùng với thương hiệu, phân
phối chính là tài sản của doanh nghiệp nhằm đảm bảo việc cung cấp sản phẩm đến tay
người tiêu dùng một cách nhanh nhất, ổn định nhất và hiệu quả nhất. Hay nói cách
khác, bản chất của phân phối là “nghệ thuật” đưa sản phẩm ra thị trường.
b. Khái niệm kênh phân phối
Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS. Cao Tuấn Khanh trong cuốn “Marketing
thương mại” thì: Kênh phân phối của công ty thương mại là một tập cấu trúc lựa chọn
có chủ đích mục tiêu giữa công ty thương mại (với tư cách là một trung gian thương
mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian marketing phân phối khác và với
người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho
tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty.
Theo Philip Kotler trong cuốn “Quản trị marketing”: Kênh phân phối là tập hợp
các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở
hữu với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng.
Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát rằng kênh phân

phối là tập hợp các công ty, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá
trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Kênh phân phối là một tổ
chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của công ty, nó được quản lý dựa trên các quan
hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các các quyết định nội bộ.

1

Thang Long University Library


Kênh phân phối kết hợp tất cả các thành viên tham gia vào hoạt động phân phối
bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý và người
tiêu dùng. Ngày nay các công ty rất đề cao đến quản lý hệ thống kênh phân phối trong
hoạt động marketing của mình. Vì vậy các quyết định về kênh phân phối là một trong
những quyết định quan trọng và phức tạp nhất. Việc quản lý các hoạt động ở đây
không chỉ liên quan tới hoạt động chính của công ty mà còn tới các thành viên khác
của kênh, nhưng điều này không có nghĩa là sự quản lý toàn bộ các thành viên kênh,
bởi vì điều này là rất khó khăn do đó sự quản lý hoạt động đối với các thành viên kênh
chỉ là ở một mức độ nào đó.
Việc thiết lập quản lý kênh phân phối nhằm vào mục đích cuối cùng là đạt được
mục tiêu phân phối. Mục tiêu phân phối có thể thay đổi và có thể làm cho các yếu tố
trong tổ chức, quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động cũng thay đổi theo.
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối hiệu quả là cần thiết để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của
khách hàng, cung cấp cho họ đúng thời gian, đúng địa điểm và mức giá họ có khả năng
thanh toán. Vai trò của kênh phân phối thể hiện trên các phương diện sau:
Kênh phân phối có vai trò mở rộng thị trường tiêu thụ, nâng cao sức cạnh tranh
trên thị trường, điều hòa giữa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian và thời gian.
Thị trường luôn luôn đòi hỏi cần được đáp ứng mọi nơi và mọi lúc khi nhu cầu phát
sinh, với kênh phân phối nhà sản xuất sẽ tối thiểu hóa được số lần trao đổi để tiết kiệm

được chi phí vận chuyển qua đó giúp khách hàng tiếp cận sản phẩm một cách dễ dàng
hơn, những sự chênh lệch về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng sẽ được kéo lại gần.
Ngoài ra kênh phân phối giúp duy trì được mục tiêu trong dài hạn cũng như quyết định
có đạt được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp hay không.
Trong nền kinh tế thị trường có sự phân công lao động ngày càng sâu sắc. Việc
nhà sản xuất chuyển giao công việc tiêu thụ cho các trung gian phân phối sẽ làm giảm
bớt được rất nhiều chi phí, nguồn lực và đảm bảo được việc phân phối rộng khắp sản
phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng nhất. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh
nghiệm, sự chuyên môn hóa cao các trung gian phân phối có thể sẽ thu lợi về cho nhà
sản xuất nhiều hơn những gì họ mong đợi.
Để xây dựng được một hệ thống kênh phân phối thường phải có thời gian dài và
tốn kém nhiều chi phí, cũng như thay đổi các kênh phân phối là vấn đề vô cùng khó
khăn do sức ảnh hưởng khá lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy kênh
phân phối có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực bên trong doanh nghiệp
và nó có vai trò to lớn trong các quan hệ lâu dài của công ty. Tuy nhiên để tận dụng
hết những lợi thế mà kênh phân phối mang lại thì đòi hỏi công ty cần phải có những

2


phương thức sắp xếp, tổ chức, tìm kiếm và lựa chọn các thành viên tham gia vào hoạt
động cũng như quản lý sao cho đạt hiệu quả một cách cao nhất.
Kênh phân phối còn có vai trò quan trọng trong việc vận chuyển, dự trữ, bốc xếp
giao nhận hàng hóa nhằm hạn chế đến mức thấp nhất rủi ro có thể xảy ra trong quá
trình vận chuyển và làm giảm bớt thời gian dự trữ hàng hóa. Hơn nữa kênh phân phối
còn là một hệ thống năng động đóng vai trò trong việc hòa nhập, ứng xử linh hoạt với
những diễn biến của thị trường, kích thích sự nghiên cứu, hợp lý hóa, đổi mới để tăng
trưởng và phát triển công ty.
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh

nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến vấn đề đưa ra thị trường sản phẩm gì,
với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Vấn đề này được
thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối.
Thứ nhất, chức năng thông tin: Kênh phân phối có chức năng thu thập những
thông tin cần thiết để hoạch định marketing, tạo điều kiện thuận lợi cho trao đổi hàng
hóa, dịch vụ. Trong quá trình hoạt động sẽ thông tin về các số liệu quan trọng như tổng
số cung và tổng số cầu, cơ cấu của cung và cầu, quan hệ cung cầu đối với từng loại
hàng hoá, giá cả thị trường, các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường, đến mua và bán, chất
lượng sản phẩm, hướng vận động của hàng hoá, các điều kiện dịch vụ cho mua và bán
hàng hoá, các quan hệ tỷ lệ về sản phẩm vv… Tất cả những điều đó sẽ giúp cho nhà
sản xuất đánh giá xem kênh phân phối do công ty thiết kế đạt được hiệu quả hay không
từ đó có những quyết định thay đổi sao cho hợp lý. Ngoài ra từ những nguồn thông tin
trên cũng có thể đưa ra được đánh giá khách quan về tình hình hoạt động của các thành
viên kênh để có chính sách khen thưởng xử phạt kịp thời.
Thứ hai, chức năng kích thích tiêu thụ: Là chức năng triển khai và phổ biến thông
tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Việc này các thành viên
của kênh phân phối có thể giúp sức rất nhiều. Đối với các trung gian ở từng khu vực
địa lý, do họ đã thành lập và hoạt động ở đó thời gian khá lâu nên họ hiểu rõ nhu cầu
của người tiêu dùng cũng như thói quen mua sắm của họ như thế nào. Chính các nhà
trung gian sẽ giúp nhà sản xuất phổ biến những thông tin có sức hút đến toàn bộ người
tiêu dùng trong khu vực tạo nên sự kích thích nhu cầu mua sắm của họ. Đó là lý do vì
sao trong môi trường kinh doanh ngày nay không thể thiếu các thành viên trung gian
trong kênh phân phối vì họ là một trong những yếu tố quan trọng giúp tăng độ bao phủ
thị trường của công ty cũng như tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác.
Thứ ba, tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng: Kênh phân phối thực hiện tìm
kiếm và tuyên truyền đến các khách hàng tương lai. Với kênh phân phối được thiết kế

3

Thang Long University Library

khoa học và quản lý chặt chẽ, sản phẩm của nhà sản xuất sẽ được phân phối rất rộng
khắp len lỏi cả vào những ngách thị trường hẹp nhất. Đó là điều kiện để nhà sản xuất
tiếp xúc với khách hàng thông qua sản phẩm của mình. Từ đó thu thập được những
phàn hồi chính xác về sản phẩm để cải tiến kịp thời, nâng cao niềm tin cũng như tạo
dựng mối quan hệ với khách hàng.
Thứ tư, chức năng cân đối: Xác định nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng
với nhu cầu của khách hàng, gồm các hoạt động như sản xuất, đóng gói hàng hóa,...
Đối với mỗi khu vực khác nhau thì thói quen tiêu dùng cũng như nhu cầu về hàng hóa
của người tiêu dùng cũng khác nhau. Điều đó sẽ được phản ánh rõ ràng qua những
thông tin mà kênh phân phối cung cấp về từ các khu vực. Đây là cơ sở để nhà sản xuất
xác định xem nhu cầu thiết yếu của người tiêu dùng là gì? Họ có những thói quen dùng
những mặt hàng như thế nào, mẫu mã ra sao? Từ đó điều chỉnh lại các mặt hàng phân
phối tại khu vực đó cho thích hợp để tránh tình trạng hàng tồn kho nhiều.
Thứ năm, chức năng thương lượng đàm phán: Để phân chia trách nhiệm và
quyền lợi của các thành viên trong kênh. Với một kênh phân phối được thiết kế khoa
học và quản lý chặt chẽ, vai trò của các thành viên trong kênh là rất rõ ràng. Với hệ
thống phân phối hiện đại ngày nay, các thành viên trong kênh không chỉ chịu sự quản
lý từ một phía nhà sản xuất nữa mà tác động qua lại lẫn nhau vì lợi ích của các bên. Do
vậy các thành viên sẽ có quyền lợi được đàm phán để tạo ra những lợi ích riêng cho
mình và của cả hệ thống chung.
Thứ sáu, chức năng phân phối vật chất: Kênh phân phối giải quyết được các vấn
đề về vận chuyển, lưu trữ hàng hóa trong kho. Khi không có các thành viên đóng vai
trò trung gian thì nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng, điều này tốn rất
nhiều chi phí về vận chuyển và kho bãi, hơn nữa cũng rất mất thời gian tiếp xúc giữa
đôi bên. Thay vì đó các trung gian trong kênh phân phối có thể giúp rất nhiều trong
vấn đề này. Mỗi trung gian ở mỗi khu vực khác nhau sẽ đóng vai trò là kho bãi của
nhà sản xuất. Sản phẩm sẽ được chuyển đến các nhà trung gian và sau đó khách hàng
có thể tìm đến những đại lý phân phối hay các nhà bán lẻ để mua. Từ đó tiết kiệm

được rất nhiều chi phí từ khâu vận chuyển đến khâu thuê kho bãi để bảo quản hàng
hóa.
Thứ bảy, chức năng tài trợ: Các thành viên tham gia vào kênh trong quá trình
hoạt động khi gặp khó khăn sẽ được hỗ trợ về tài chính cũng như hưởng các chính
sách do nhà sản xuất đưa ra. Đảm bảo cân bằng được tài chính trong vấn đề tiêu thụ
sản phẩm. Đây là một cách để nhà sản xuất động viên khích lệ các thành viên hoạt
động hiệu quả.

4


Thứ tám, san sẻ rủi ro: Chấp nhận các rủi ro có liên quan đến việc điều hành các
hoạt động của kênh phân phối. Mỗi thành viên trong kênh sẽ có những vai trò và vị trí
khác nhau. Song song với lợi ích của từng vị trí đó cũng là trách nhiệm. Các thành
viên sẽ phải tự mình quản lý và chịu san sẻ bớt rủi ro với nhà sản xuất. Đây là phương
thức hoạt động tạo nên một khối thống nhất trong kênh phân phối từ trên xuống. Nếu
có sự chia sẻ trách nhiệm các thành viên sẽ có ý thức hơn trong mọi hoạt động của
kênh và tự mình hoàn thành tốt trách nhiệm.
1.2. Cấu trúc và hoạt động của kênh phân phối
1.2.1. Cấu trúc của kênh phân phối
1.2.1.1. Khái niệm
“Cấu trúc kênh phân phối là tập hợp một nhóm các thành viên bao gồm các cá
nhân hoặc công ty được phân bổ nhiệm vụ và hoạt động phân phối một cách rõ ràng,
đảm bảo sự liên kết đem lại hiệu quả cao”. (Nguồn: “Quản trị Marketing”, Philip
Kotler, NXB Thống Kê).
“Cấu trúc kênh phân phối là nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công
việc phân phối được phân bổ cho họ dựa trên cơ sở đàm phán, thỏa thuận”. (Nguồn:
“Quản trị kênh phân phối”, PGS.TS Trương Đình Chiến).
1.2.1.2. Các yếu tố ảnh hướng đến cấu trúc kênh phân phối
Các kênh phân phối của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng

lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau,
nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động và tạo ra
kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng. Có 3 yếu tố cơ bản phản
ánh đến cấu trúc kênh:
a. Chiều dài của kênh
Được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối đó. Để thiết
kế kênh phân phối hàng hoá doanh nghiệp có thể lựa chọn dạng kênh dài hoặc kênh
ngắn và cũng có thể phối hợp cả hai dạng trên để có phương án kênh phù hợp.
Kênh phân phối ngắn là dạng kênh phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến
người sử dụng sản phẩm hoặc có sử dụng người mua trung gian nhưng không có quá
nhiều người trung gian xen giữa khách hàng (người sử dụng) và doanh nghiệp.
Kênh phân phối dài là kênh phân phối có sự tham gia của nhiều cấp người mua
trung gian. Hàng hoá của doanh nghiệp có thể được chuyển dần quyền sở hữu cho một
loạt các nhà buôn lớn đến nhà buôn nhỏ hơn rồi qua nhà bán lẻ đến tay người tiêu thu
cuối cùng.

5

Thang Long University Library


Về nguyên tắc, doanh nghiệp có thể tuỳ ý lựa chọn dạng kênh phân phối mà
mình thích. Nhưng điều đó có thể hạn chế khả năng bán hàng và hiệu quả của doanh
nghiệp. Cần nắm vững ưu nhược điểm của các dạng kênh khác nhau và đòi hỏi đáp
ứng yêu câu từ phía khách hàng để lựa chọn kênh phân phối một cách khách quan và
khoa học.
b. Bề rộng của kênh
Là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh. Mà số lượng trung gian lại phụ
thuộc vào phương thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn. Có ba phương thức:
 Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại ở

mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của nó tới càng nhiều người
bán lẻ càng tốt.
 Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại
được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.
 Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp chỉ cần bán sản phẩm qua một trung gian
thương mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường đó.
c. Các loại trung gian tham gia vào kênh phân phối.
Nhóm trung gian phân phối này được phân theo cấp độ là trung gian bán buôn và
trung gian bán lẻ. Ngoài ra cũng còn có các trung gian khác như các công ty vận tải
thực hiện nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa qua các phương tiện như đường đất, đường
biển, đường sắt, hàng không; công ty lưu kho thực hiện nhiệm vụ sử dụng các kho bãi
để lưu giữ hàng hóa, đôi khi kèm một số dịch vụ bảo quản và thu phí; công ty tài chính
bảo hiểm bao gồm các ngân hàng, tổ chức tín dụng, tổ chức thanh toán nhằm cung cấp
vốn, chuyển vốn, san sẻ kinh nghiệm quản lý tài chính cho các nhà quản lý kênh; các
trung gian nghiên cứu marketing thu thập và phân tích các thông tin liên quan đến thị
trường nhằm hỗ trợ làm tăng hiệu quả kênh phân phối. Các trung gian này đóng một
vai trò quan trọng trong việc cung cấp các dịch vụ hậu cần và hỗ trợ tài chính,... nhưng
không làm nhiệm vụ thương lượng chuyển nhượng quyền sở hữu, vì thế các trung gian
này không được xem là thành viên kênh.
1.2.1.3. Phân loại kênh phân phối
Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức: Theo mức độ trung gian,
theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh.
a. Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian:
Ứng với mỗi đặc điểm doanh nghiệp và đặc điểm về sản phẩm sẽ có những thiết kế về
kênh phân phối hợp lý, trong đó mức độ trung gian cũng là một đặc điểm cần phải
nhắc đến.

6

Hình 1.1. Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian
Nhà sản xuất

Tổng đại lý

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùng
(Nguồn: “Quản trị Marketing”, PGS.TS Trương Đình Chiến)

Việc sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối của công ty đồng
nghĩa với việc công ty sẽ phải lên kế hoạch trong việc quản lý các hoạt động của các
thành viên trong kênh phân phối. Tuy vậy công ty vẫn sẵn sàng chuyển giao một phần
công việc tiêu thụ sản phẩm của mình cho người trung gian. Việc chuyển giao đó có
nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát sản phẩm đó xem nó được bán như thế nào và
bán cho ai. Mặc dù vậy, xu hướng sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân
phối của công ty đang ngày càng được chú trọng bởi vì việc sử dụng các trung gian
thường mang lại lợi thế lớn cho các công ty. Giả sử các công ty không sử dụng trung
gian mà tìm cách phân phối trực tiếp. Để có thể đưa hàng hóa đến thị trường một cách
rộng khắp thì công ty sẽ phải bỏ ra rất nhiều chi phí để xây dựng hệ thống kênh phân
phối trực tiếp mà đa phần các công ty không đủ tiềm lực tài chính để làm được điều
đó.
Số lượng mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độ
dài ngắn khác nhau:
 Kênh trực tiếp (Nhà sản xuất – Người tiêu dùng): Đây là loại kênh phân phối trực
tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian
phân phối. Cấu trúc kênh này được áp dụng cho các loại hàng hóa dễ hỏng, dễ vỡ và
những loai hàng hóa đòi hỏi kĩ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỉ mỉ

hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hóa mà người sản xuất độc quyền phân phối.
Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cường
trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối.
7

Thang Long University Library


Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực tế hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất được
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ dễ dàng hơn là thông
qua các trung gian phân phối
Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình độ
chuyên môn hóa thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu
chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.
Nhìn chung trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh, quy mô
mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệ thống
kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trường
hẹp.
 Kênh 1 cấp (Nhà sản xuất – Người bán lẻ - Người tiêu dùng): Ở đây, để hàng hóa
đến tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ. Với loại kênh này, một
mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng
chức năng chuyên môn hóa, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện
cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là
đảm bảo hàng hóa phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ
dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu.
 Kênh 2 cấp (Nhà sản xuất – Nhà bán buôn – Nhà bán lẻ- Người tiêu dùng): Trong
kênh, ngoài người bán lẻ còn có thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử
dụng cho loại hàng hóa có giá trị thấp, được mua thường xuyên.
 Kênh 3 cấp (Nhà sản xuất – Tổng đại lý – Nhà bán buôn – Nhà bán lẻ - Người tiêu
dùng): Được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ. Một đại lý

được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn đến thị trường
mục tiêu.
Loại kênh đầy đủ 2 đến 3 cấp là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là loại kênh
phổ biến trong phân phối hàng hóa. Nó giải quyết được mâu thuẫn: Sản xuất tập trung
- tiêu thụ rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập
kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, nhà
quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi
phí xuống.
b. Phân loại theo mức độ liên kết:
 Kênh đơn: Là kênh mà hoạt động mua bán hàng hóa được đàm phán và thực hiện
dựa trên các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Mỗi thương vụ mua bán đơn lẻ
như vậy thường là do sự chủ động đề xuất từ một phía người mua hoặc người bán. Ví
dụ điển hình về sự trao đổi đơn là những người bán bất động sản, mua bán cổ phiếu
trái phiếu hoặc bán những máy móc công nghiệp lâu bền.
8


Không có quan hệ kinh doanh bền vững tồn tại để thực hiện chuyển quyền sở
hữu liên tục trong kênh đơn. Ở thời điểm thỏa thuận trong hợp đồng mua bán, hai bên
thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Một khi tất cả các yêu cầu mà các bên
tham gia trao đổi đã thống nhất được hoàn thành thì trách nhiệm của các bên đã hết.
Đàm phán trong các quan hệ buôn bán đơn thường rất quyết liệt vì cả hai bên đều
muốn đạt lợi ích tối đa kể cả bằng các biện pháp có thể làm thiệt hại cho phía bên kia.
 Kênh thông thường: Còn gọi là kênh phân phối truyền thống (conventional
distribution channel) là một hệ thống kênh bao gồm một mạng lưới các nhà sản xuất,
nhà bán buôn và bán lẻ, hoạt động tương đối độc lập. Những thương vụ buôn bán được
hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu
dài lẫn nhau. Vì vậy họ luôn tìm cách tối đa hóa lợi ích của mình cho dù có giảm lợi
ích của toàn bộ hệ thống kênh phân phối.

Hình 1.2. Kênh phân phối truyền thống

Người sản
xuất

Người bán
buôn

Người bán lẻ

Khách hàng

(Nguồn: “Quản trị Marketing”, PGS.TS Trương Đình Chiến)

Các quan hệ buôn bán giữa các thành viên trong các kênh truyền thống kém vững
chắc qua thời gian. Áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà hai hay nhiều
thành viên tham gia vào kênh vẫn còn thu được. Các thành viên sẽ tự rời bỏ kênh nếu
thấy lợi ích không còn nữa. Bởi vậy, các kênh truyền thống có thể bị phá vỡ nhanh
chóng bởi một thành viên nào đó khi họ cảm thấy quan hệ kinh doanh đã mất đi tính
hấp dẫn. Ít khi một thành viên nào lại quan tâm đến hoạt động của cả kênh. Có thể coi
đó là một mạng lưới rời rạc, kết nối lỏng lẻo giữa các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ
hoạt động độc lập có buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều
khoản mua bán. Nhược điểm của kênh này là sự thiếu lãnh đạo tập trung, hiệu quả
hoạt động kém và có nhiều xung đột tai hại. Ví dụ về kênh truyền thống là các nhà
TGTM sẵn sàng tham gia vào quá trình đưa các loại sản phẩm hàng hóa từ nơi có giá
thấp đến nơi có giá cao. Nhiều TGTM mua và bán bất cứ loại hàng hóa nào của bất kì
ai nếu thấy có lợi nhuận cho mình dựa vào chênh lệch giữa giá mua và giá bán.
 Hệ thống kênh liên kết dọc: Còn gọi là Vertical Marketing System (VMS). Đây là
những kênh đã được tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự
ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau. Mục

tiêu của từng thành viên được đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống. Nhà sản xuất,
9

Thang Long University Library


nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Một thành viên trong
kênh có thể được hưởng những ưu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên
trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao
nhất cho cả hệ thống. Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ
dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của hệ thống.

Hình 1.3. Kênh liên kết dọc (VMS)

Người bán lẻ
Người bán sỉ
Người sản xuất

Khách
hàng

(Nguồn: “Quản trị Marketing”, PGS.TS Trương Đình Chiến)

Có 3 loại kênh VMS:
 Kênh VMS được quản lý (Administered VMS): Một trong những thành viên của
kênh là lớn và đủ mạnh để phối hợp các hoạt động của các thành viên khác mà không
có cổ phần sở hữu. Vì vậy họ trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác
tự nguyện đi theo chấp nhận những yêu cầu mà họ đưa ra. VD: General Electric (GE)
không chỉ là nhà sản xuất các thiết bị công nghệ, năng lượng. Hình ảnh thương hiệu
mạnh và khả năng chi tiêu nhiều vào quảng cáo đã tạo cho GE khả năng chi phối hàng

loạt doanh nghiệp độc lập khác trong hệ thống phân phối sản phẩm của mình như
QD.TEK của Việt Nam, Microsoft Dynamics của Mỹ,....
 Kênh VMS tập đoàn (Corporate VMS): Đây là kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên
trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của một tổ chức, một cá nhân. Thực chất mối quan
hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức. Đây là kênh
có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu kênh này có thể
điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh. Hệ thống này sẽ phát huy được
hiệu quả kinh tế theo quy mô lớn trong phân phối. Nó cho phép chủ động phân chia
các công việc phân phối một cách tốt nhất. Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều
hòa cung cầu thị trường một cách chủ động. Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó,
kênh VMS tập đoàn dễ dẫn đến tình trạng độc quyền trong sản xuất và phân phối. VD:
FPT là công ty chuyên phân phối sản phẩm công nghệ tại Việt Nam, họ sở hữu một hệ
thống bán lẻ lên đến hơn 150 cửa hàng FPT Shop trên toàn quốc (2014). FPT retail là
doanh nghiệp duy nhất đang sở hữu cả ba mô hình cửa hàng của FPT nói trên bao gồm

10


đại lý ủy quyền cấp 1 APR (Apple Premium Reseller) là F.Studio, đại lý ủy quyền cấp
2 AAR (Apple Authorised Reseller) là F.Store và CES (Consumer Electronic Stores).
 Kênh VMS hợp đồng (Contractual VMS): Các thành viên trong kênh được liên kết
với nhau bằng bản hợp đồng. Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau,
công việc và trách nhiệm của các bên được ghi rõ trong hợp đồng. Có 2 loại VMS theo
hợp đồng:
Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dưới sức ép về cạnh tranh gay gắt,
những người bán lẻ tập hợp lại với nhau thành hợp tác xã, lập kế hoạch mua hàng hóa
với số lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng. Sau đó họ mới phân chia nhau
số lượng hàng hóa đó. Một nhà bán buôn đứng ra kí hợp đồng chịu trách nhiệm cung
cấp hàng lại cho các nhà bán lẻ. Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bán sản
phẩm ra thị trường như quảng cáo, khống chế cùng một mức giá. VD: Các đối tác bán

lẻ của công ty Cổ phần Phát triển Khu phức hợp Thương mại Vietsin (VCCD) đã thuê
khoảng 21.270 mét vuông mặt bằng tại SC VivoCity, tương ứng với khoảng 52% diện
tích cho thuê của trung tâm thương mại này. Sau đó họ chia nhau gian hàng và khu
vực riêng để hoạt động kinh doanh sản phẩm dịch vụ riêng của mình.
Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối VMS gồm người chủ quyền sở hữu
hàng hóa dịch vụ với người nhận quyền sử dụng những hàng hóa và dịch vụ trong quá
trình kinh doanh. Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền. VD:
Hình thức khá phổ biến của kênh phân phối theo hợp đồng là các tổ chức nhượng
quyền thương mại, trong đó một nhà sản xuất cấp giấy phép cho một người bán buôn
để phân phối sản phẩm của mình ( Franchising, licensing…) như chuỗi Starbucks Caf
hay Mc Donalds, KFC hay Phở 24 … tại Việt Nam.

1.2.2. Các thành viên của kênh phân phối
Những người tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân có
tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường. Doanh nghiệp phải thông qua
quá trình đàm phán, thương lượng để thiết kê kênh. Chính các chức năng đàm phán
(mua bán, chuyển quyền sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên
kênh. Những người tham gia vào chức năng trên, người được nối với nhau bằng các
dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên của kênh phân phối.
Các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không phải là
thành viên của kênh. Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng việc thực hiện các chức
năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn. Kinh tế thị trường
càng phát triển thì các tổ chức bổ trợ càng nhiều về cả số lượng lẫn loại hình.

11

Thang Long University Library


Hình 1.4. Các thành viên của kênh phân phối

Những người tham
gia kênh

Có đàm phán

Thành viên chính
thức của kênh

Nhà sản
xuất

Không đàm phán

Các tổ chức bổ trợ

Nhà bán
buôn

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng
cuối cùng

(Nguồn: “Quản trị Marketing”, PGS.TS Trương Đình Chiến)

 Nhà sản xuất: Họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hóa và dịch vụ ở tất cả
các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn các
đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có chính sách sản phẩm
giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất còn phải đảm bảo cho hàng hóa của mình sẵn sàng ở

các thị trường. Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi
về địa lý, chuyên môn hóa để làm công việc đó. Do đó các công ty sản xuất phải
chuyển công việc phân phối hàng hóa đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên
khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ.
 Nhà bán buôn: Họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khối lượng
lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ. Trung gian bán
buôn có vai trò cực kì quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối, họ
có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hóa cao. Ngày nay,
khi mà mức độ chuyên môn hóa một loại ngành, sản phẩm ngày càng cao thì quy mô
của các nhà bán buôn ngày càng vừa và nhỏ. Mỗi nhà bán buôn chỉ đàm phán với một
hoặc hai nhà sản xuất để đảm bảo tính chuyên sâu và khả năng đáp ứng cung cấp một
cách tốt nhất chứ không tập trung nhiều loại sản phẩm như trước nữa.
 Nhà bán lẻ: Họ là những người thường xuyên tiếp xúc với người tiêu dùng cuối
cùng. Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và mong muốn của những người mà nhà
sản xuất nhắm đến. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho
tính sẵn sàng của hàng hóa để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua.

12


 Người tiêu dùng cuối cùng: Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của nhà
sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó
được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ,...và cũng
chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà
sản xuất. Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu của khách hàng
cuối cùng cùng đủ đưa doanh nghiệp vào tình thế khó khăn.
1.2.3. Hoạt động của kênh phân phối
Kênh phân phối là một tập hợp các thành viên vừa độc lập, vừa phụ thuộc lẫn
nhau và phải thực hiện nhiều chức năng phân phối khác nhau. Mỗi một thành viên của
kênh giữ một vai trò, một số chức năng cụ thể và theo đuổi những mục tiêu riêng.

Trong một kênh phân phối lý tưởng, sự thành công của từng thành viên tùy thuộc
vào thành công của cả hệ thống kênh. Các thành viên phải biết thực hiện chức năng và
kết hợp mục tiêu của bản thân với chức năng, mục tiêu của các thành viên khác để
hoàn thành được mục tiêu của toàn kênh. Tuy nhiên trên thực tế, các thành viên trong
kênh đều quan tâm tới những lợi ích trước mắt và ảnh hưởng trực tiếp bản thân họ
khiến gây ra xung đột trong kênh.
Xung đột trong kênh phân phối (Conflicts in the dictribution/marketing channel)
là trạng thái mà hành động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các
thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh. Có rất
nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến xung đột trong kênh. Những nguyên nhân đó có
thể là sự thiếu thông tin, sự phân chia trong chuyên môn hóa chức năng và mục tiêu
của các thành viên không hợp lý, sự khan hiếm nguồn lực, hoặc rơi vào sự khác nhau
về tư tưởng giữa các thành viên kênh.
Có ba loại xung đột chính trong kênh phân phối bao gồm xung đột theo chiều
ngang, xung đột theo chiều dọc và xung đột giữa các hệ thống kênh.
 Xung đột theo chiều ngang là xung đột xảy ra giữa các thành viên kênh cùng loại ở
cùng một cấp độ phân phối với nhau. Có thể thấy ví dụ điển hình như người sản xuất
này xung đột với người sản xuất khác cùng loại hay một cửa hàng bách hóa xung đột
với cửa hàng bách hóa khác. Đây là hình thức xung đột cơ bản phổ biến và thông
thường.
 Xung đột theo chiều dọc là sự xung đột giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau
trong kênh phân phối. Ví dụ như người bán lẻ xung đột với người bán buôn hoặc
người bán buôn xung đột với người sản xuất. Trong một số điều kiện, xung đột xảy ra
do một thành viên của kênh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và mục tiêu của
các thành viên khác.

13

Thang Long University Library

 Xung đột giữa các hệ thống kênh. Ở đây các hệ thống kênh hoàn chỉnh như những
đơn vị độc lập. Các đơn vị này càng ngày càng hoàn thiện và phát triển nên vấn đề
xung đột ngày càng mở rộng xuất phát từ lợi ích riêng.
Cần phân biệt rõ xung đột với cạnh tranh. Cạnh tranh là hành vi không trực tiếp
và không cá nhân. Nhờ cạnh tranh mà các thành viên sẽ có những sự cải tiến. Xung đột
ở khía cạnh khác, là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung vào đối thủ. Hơn nữa, trong
điều kiện xung đột, đối tượng không phải là các lực lượng của thị trường nói chung mà
là các công ty khác trong hệ thống kênh với họ.
1.2.4. Sự lưu chuyển trong kênh phân phối
Danh từ “dòng chảy” để chỉ sự chuyển động và hơn nữa đó là mục tiêu của các
kênh phân phối. Khi một kênh phân phối được xây dựng sẽ có nhiều dòng lưu chuyển
xuất hiện trong đó. Những dòng lưu chuyển này là sự kết nối và ràng buộc các thành
viên trong kênh và các tổ chức khác nhau trong quá trình phân phối hàng hóa, dịch vụ.
Những dòng chảy quan trọng nhất là:
 Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về
không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa
điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng.
 Dòng chảy thương lượng (đàm phán): Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của
các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Công ty vận tải không nằm
trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời cũng phải thấy
rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương
giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh.
 Dòng chảy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản
xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Ở đây công ty vận tải cũng không nằm trong dòng
chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo sự thuận
lợi cho sự trao đổi.
 Dòng chảy thông tin: Tất cả các thành viên trong kênh phân phối (kể cả công ty vận
tải) đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại hai
chiều giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và

xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hóa, thời gian giao hàng, địa điểm,...
 Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất
cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến
mại và quan hệ công chúng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp
và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc
cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.

14


Ngoài ra còn có dòng chảy tiền tệ thông qua các cơ chế thanh toán, chứng từ
chuyển tiền, hàng hóa có sự tham gia của các cơ quan tài chính như ngân hàng, quỹ tín
dụng,...
Hình 1.5. Các dòng chảy chính trong kênh phân phối hàng tiêu dùng

Dòng sản phẩm

Dòng đàm phán

Dòng thông tin

Người sản
xuất

Người sản
xuất

Người sản
xuất

Công ty
vận tải

Dòng sở hữu
Người sản
xuất

Dòng xúc tiến
Người sản
xuất

Đại lý
quảng cáo

Công ty vận
tải

Người bán
buôn

Người bán
buôn

Người bán
buôn

Người bán
buôn

Người bán

buôn

Người bán
lẻ

Người bán
lẻ

Người bán
lẻ

Người bán
lẻ

Người bán
lẻ

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Người tiêu
dùng

Người

tiêu dùng

(Nguồn: “Quản trị Marketing”, PGS.TS Trương Đình Chiến)

1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến kênh phân phối
1.3.1. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố liên quan chặt chẽ đến doanh nghiệp, có
khả năng ảnh hưởng đến kênh phân phối của doanh nghiệp kể cả ngay chính bản thân
doanh nghiệp. Các quyết định về kênh phân phối chịu ảnh hưởng bởi cương lĩnh, mục
tiêu và chiến lược chung của doanh nghiệp.
Mục tiêu cơ bản của mọi công ty là thu lợi nhuân. Nhiệm vụ cơ bản của hệ thống
quản trị marketing là đảm bảo sản xuất ra những mặt hàng hấp dẫn đối với các thị
trường mục tiêu. Các lực lượng tác động trong môi trường vi mô của công ty bao gồm:
đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ và các nhóm áp lực. Những
nhà quản trị marketing không thể tự giới hạn mình trong những nhu cầu của thị trường
mục tiêu. Họ phải chú ý đến tất cả những yếu tố của môi trường vi mô.
15

Thang Long University Library


 Doanh nghiệp: Các quyết định về kênh phân phối chịu ảnh hưởng bởi cương lĩnh,
mục tiêu và chiến lược chung của doanh nghiệp. Ngoài ra các quyết định cho kênh
cũng bị ảnh hưởng bởi tình hình tài chính, nghiên cứu, phát triển,… Do đó, doanh
nghiệp cần phải xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra được
những quyết định hợp lý trong việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối.
Với một doanh nghiệp có mức độ kiểm soát mong muốn chặt chẽ, tình hình tài
chính dồi dào, mức độ kiểm soát rủi ro cao và trên hết là có khả năng bán kết hợp
nhiều loại sản phẩm cho cùng một nhóm khách hàng sẽ thích hợp với kênh ngắn (0
hoặc 1 cấp). Ngược lại không cần phải kiểm soát chặt chẽ, tài chính thấp và mức độ

chấp nhận rủi ro thấp thì sẽ thích hợp với kênh dài (2 hoặc nhiều hơn 2 cấp).
 Đối thủ cạnh tranh: Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: Đối thủ
cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa
quan trọng đối với các công ty. Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất
và mức độ tranh đua, hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ
cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số
lượng doanh nghiệp tham gia canh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi
phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu
hướng làm tăng nhu cầu và hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và
bảo vệ thị phần của mình, chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt. Các doanh
nghiệp cần thừa nhận quá trình cạnh tranh không ổn định. Thí dụ, trong các ngành sản
xuất phát triển chín muồi thường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng
trưởng và lợi nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp IC, máy tính cầm tay…). Ngoài ra các
đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức
độ và tính chất cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về
mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ
đang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và
hành động mà họ có thể có.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là
yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản
xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là
việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu
hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng
có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề đó, việc bảo
16

vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn
cản sự xâm nhập từ bên ngoài, những hàng rào này là: Lợi thế do sự sản xuất trên qui
mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi của nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi
mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và
ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được (độc quyền công nghệ,
nguồn nguyên liệu thuận lợi hơn). Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các
đối thủ tiềm ẩn là sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững.
Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi hoạt động
về quản trị kinh doanh ở các tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối sách phù
hợp luôn là một đòi hỏi khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi doanh nghiệp
trước đây cũng như hiện nay và mãi về sau này.
 Nhà cung ứng: Các nhà cung ứng có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách
nâng giá, giảm chất lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế
mạnh của các nhà cung ứng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua
sản phẩm là số người cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và không có các nhà
cung ứng nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
Các nhà quản trị phải tìm cách bảo đảm có được các nguồn cung ứng nhập lượng
đều đặn và với giá thấp. Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho các bất trắc – tức là
sự không có sẵn hoặc sự đình hoãn của chúng có thể làm giảm hiệu quả của tổ chức –
quản trị bị buộc phải cố gắng hết sức để có được nguồn cung ứng ổn định.
 Khách hàng: Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng
là một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các doanh nghiệp
sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình. Như vậy khách hàng
và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt
động về hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của mọi công ty. Tìm hiểu kỹ
lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sống
còn cho mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị của nó nói riêng.
Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các
đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng

trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm
bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch
vụ hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai.
Các thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc

17

Thang Long University Library


hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến marketing. Các
yếu tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng v.v.
 Các trung gian marketing: Trung gian Marketing là các tổ chức kinh doanh độc lập
tham gia hỗ trợ cho doanh nghiệp trong các khâu khác nhau trong chuỗi giá trị của
doanh nghiệp. Các trung gian này rất quan trọng, nhất là trong môi trường cạnh tranh
quốc tế, các doanh nghiệp có xu hướng thuê ngoài (Outsoursing) một số khâu khác
nhau trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết
kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Do vậy, doanh nghiệp phải biết lựa
chọn các trung gian phù hợp và xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trung gian.


Công chúng trực tiếp: Công chúng trực tiếp là bất kỳ một nhóm, một tổ chức nào có
mối quan tâm, có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Công chúng trực tiếp sẽ
ủng hộ hoặc chống lại các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp, tức là tạo thuận
lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phân loại công chúng và
xây dựng các mối quan hệ phù hợp với từng loại.
Theo cách này có thể chia công chúng thành 3 loại:


Công chúng tích cực. Đây là nhóm công chúng có thiện chí đối với doanh nghiệp.



Công chúng tìm kiếm. Đây là nhóm công chúng mà doanh nghiệp phải tìm cách thu

hút, lôi kéo họ ủng hộ.
Công chúng phản ứng là nhóm người không có thiện chí với doanh nghiệp, cần phải
đề phòng phản ứng của họ.


1.3.2. Môi trường vĩ mô
 Môi trường nhân khẩu: Là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp khi thực hiện
hoạt động marketing do có liên quan tới con người. Có những xu hướng biến đổi trong
môi trường dân số học có tác động đặc biệt quan trọng đối với những doanh nghiệp
như:
 Quy mô, cơ cấu tuổi tác của dân cư: Là yếu tố quy định cơ cấu khách hàng tiềm
năng của một doanh nghiệp. Khi quy mô, cơ cấu tuổi tác dân cư thay đổi thì thị trường
tiềm năng của doanh nghiệp cũng thay đổi, kéo theo sự thay đổi về cơ cấu tiêu dùng và
nhu cầu về các hàng hoá, dịch vụ. Do vậy các doanh nghiệp cũng phải thay đổi các
chiến lược Marketing để thích ứng.
VD: Vào những năm 90, tại nhiều nước phát triển tỷ lệ những người sống độc
thân tăng lên, tỷ lệ sinh đẻ càng giảm, tỷ lệ người già ngày càng tăng và trẻ em ngày
càng giảm. Các công ty sản xuất thức ăn và đồ dùng trẻ em có nguy cơ mất dần khách
hàng. Họ buộc phải chuyển dần sang phục vụ các khách hàng lớn tuổi bằng cách đưa
ra các sản phẩm, dịch vụ mới như sữa chống loãng xương cho phụ nữ có tuổi, shampo
cho tóc trên 40, kem dưỡng da cho phụ nữ trên 50, bảo hiểm cho người già.
18

 Quy mô và tốc độ tăng dân số: Quy mô và tốc độ tăng dân số là hai chỉ tiêu dân số
học quan trọng. Dân số lớn và tăng cao tạo ra một thị trường tiềm năng rộng lớn cho
nhiều doanh nghiệp. Việt Nam với quy mô dân số hơn 70 triệu người với tốc độ tăng
cao là thị trường hấp dẫn của các công ty trong nước và nước ngoài.
 Cơ cấu, quy mô gia đình, kế hoạch hoá gia đình, giải phóng phụ nữ: Đây là các yếu
tố ảnh hưởng mạnh đến nhu cầu thị trường nhiều hàng hoá, dịch vụ khác nhau. Thực
hiện chính sách kế hoạch hoá gia đình, tốc độ tăng dân cư Việt Nam đang giảm.
VD: Quy mô gia đình 2 con ở Việt Nam, 1 con ở Trung Quốc dẫn đến mức tiêu
dùng thực phẩm, đồ chơi, quần áo trẻ em giảm, nhưng lại yêu cầu chất lượng cao hơn.
Phụ nữ được giải phóng và tham gia vào mọi hoạt động xã hội là nhân tố thúc đẩy tiêu
dùng nhiều loại hàng hoá, dịch vụ như nhà trẻ, học sinh nội trú, máy giặt, bếp ga, thực
phẩm chế biến sẵn, mỹ phẩm, quần áo thời trang, giặt là, gội đầu, giao hàng tại nhà,
người giúp việc...
 Quá trình đô thị hóa, phân bổ lại dân cư: Tại các nước đang phát triển nói chung và
tại Việt Nam nói riêng, quá trình đô thị hoá và phân bố lại dân cư diễn ra mạnh mẽ.
Các đô thị ngày càng mở rộng và đông đúc. Dòng người từ các vùng quê đổ xô ra
thành phố làm ăn. Đây là yếu tố làm tăng nhu cầu xây nhà cửa, sắm đồ đạc gia đình,
nhu cầu thuê nhà bình dân, nhu cầu cơm bình dân, nhu cầu gửi tiền về quê, nhu cầu gọi
điện thoại công cộng, nhu cầu vận chuyển hành khách... Đất đai ở các khu ven đô cũng
dần dần đắt lên và trở thành các tụ điểm dân cư mới, mang lại nhiều tiền cho các gia
đình nông dân ngoại thành trước đây vốn thiếu thốn. Điều này tạo tiền đề cho các nhu
cầu xây nhà cửa, mua sắm đồ đạc. Quá trình đô thị hoá và chuyển dịch lao động cũng
giúp cho đời sống nông thôn thay đổi. Nông thôn trở thành các thị trường quan trọng
cho nhiều doanh nghiệp.
 Trình độ văn hóa giáo dục của dân cư: Hành vi mua sắm và tiêu dùng của khách
hàng phụ thuộc vào trình độ văn hoá, giáo dục của họ. Đó là văn hoá tiêu dùng như
văn hoá ẩm thực, văn hoá thời trang, văn hoá trà... Những người có văn hoá cao sẽ có
cơ hội kiếm được nhiều tiền hơn, họ có nhu cầu tiêu dùng những hàng hoá có chất
lượng cao hơn.
Môi trường kinh tế: Có tác động lớn đến việc chọn chiến lược phân phối. Môi

trường kinh tế bao gồm tất cả các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến sức mua của người dân.
Đó là tốc độ tăng trưởng kinh tế quốc dân, là lạm phát, thất nghiệp, lãi suất ngân
hàng. Các yếu tố kinh tế này ảnh hưởng trực tiếp đến sức mua của người dân, của
Chính phủ và cuả các doanh nghiệp, và do vậy cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động


Marketing của doanh nghiệp.

19

Thang Long University Library


Vào thời kỳ tăng trưởng kinh tế, đầu tư mua sắm của xã hội không những tăng,
mà còn phân hoá rõ rệt. Nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ cao cấp tăng. Người
ta hướng tới nhu cầu ăn ngon, mặc đẹp, nghỉ ngơi, vui chơi giải trí, du lịch. Đây là cơ
hội vàng cho các nhà sản xuất, kinh doanh cung cấp các dịch vụ du lịch, nghỉ ngơi, các
hàng hoá tiêu dùng đắt tiền. Các công ty mở rộng các hoạt động Marketing, phát triển
thêm các sản phẩm mới, xâm nhập thị trường mới. Ngược lại, khi tốc độ tăng trưởng
kinh tế giảm sút, nền kinh tế suy thoái, đầu tư, mua sắm của Nhà nước, dân chúng và
doanh nghiệp đều giảm sút. Điều này ảnh hưởng lớn đến các hoạt động Marketing của
các doanh nghiệp.
Trong hơn mười năm đổi mới, kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng nhanh. Năm
2001 mức tăng trưởng GDP của Việt Nam chỉ đứng sau Trung Quốc. Thu nhập của
dân chúng tăng, đầu tư trong và ngoài nước vẫn ở mức cao, lạm phát thất nghiệp thấp,
nhà nước cũng có chính sách kích cầu. Đây chính là các điều kiện kinh tế vĩ mô thuận
lợi cho các doanh nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh.
 Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên là hệ thống các yếu tố tự nhiên có ảnh
hưởng đến các nguồn lực đầu vào cần thiết cho hoạt động của các doanh nghiệp, do
vậy cũng ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Đó là các yếu tố như

khí hậu, thời tiết, vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, môi trường...
 Môi trường công nghệ: Công nghệ ngày càng thay đổi nhanh chóng, mang lại cho
con người nhiều điều kỳ diệu, nhưng cũng đặt ra các thách thức mới cho các doanh
nghiệp.
 Công nghệ mới sẽ tạo ra các sản phẩm mới cạnh tranh với sản phẩm hiện tại. Do
vậy công nghệ tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp mới giúp cho các doanh nghiệp mới
cạnh tranh với các doanh nghiệp cũ chậm chạp. Các doanh nghiệp mới thường dùng
công nghệ mới để cạnh tranh với doanh nghiệp cũ như là một chiến lược thọc sườn.
 Ngày nay công nghệ thay đổi nhanh chóng. Công nghệ truyền thông số hoá, tin học
hoá, quang hoá phát triển nhanh chóng làm cho giá cả giá cả các thiết bị viễn thông
giảm nhanh, và chất lượng lượng được nâng cao, có khả năng tạo ra các dịch vụ đa
dạng.
 Xu hướng hội tụ giữa các công nghệ: Viễn thông - Tin học - Truyền thông đã và
đang tạo ra nhiều dịch vụ mới, nhiều đối thủ cạnh tranh mới, đặc biệt là Internet mang
lại nhiều dịch vụ viễn thông mới cạnh tranh với các dịch vụ viễn thông truyền thống.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh, các nhà quản trị Marketing phải luôn theo dõi sự
biến đổi của công nghệ mới để giữ vị trí tiên phong trên thị trường.
 Môi trường chính trị luật pháp: Môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng lớn tới
các hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Môi trường chính trị pháp luật bao gồm hệ
20


thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ, chính sách nhà nước, các cơ quan
pháp luật, các cơ chế điều hành của Nhà nước. Tác động của môi trường chính trị pháp
luật đến doanh nghiệp thể hiện vai trò quản lý nhà nước đối với nền kinh tế quốc dân.
 Các nhà quản trị Marketing cần nắm vững luật pháp để tránh vi phạm sai lầm. Mặt
khác, kinh doanh trong một môi trường pháp luật hoàn chỉnh giúp cho doanh nghiệp
hoạt động an toàn, bình đẳng. Hội nhập quốc tế, tham gia kinh doanh trên thị trường
toàn cầu đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải hiểu biết luật pháp quốc tế để tránh
xảy ra những sai lầm đáng tiếc.

 Chính phủ cũng không được can thiệp quá sâu vào hoạt động sản xuất kinh doanh
của các doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp thiếu quyền tự chủ sản xuất kinh doanh.
Các nước thuộc khối XHCN cũ sau khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đều
phải thực hiện việc tách bạch giữa chức năng quản lý nhà nước và chức năng quản trị
kinh doanh kinh doanh tại các doanh nghiệp nhằm khắc phục hiện tượng vừa đá bóng,
vừa thổi còi, đồng thời tạo quyền tự chủ năng động cho các doanh nghiệp.
 Chính phủ luôn có trách nhiệm bảo vệ người tiêu dùng thông qua luật pháp, hoặc
cho phép thành lập các tổ chức bảo vệ người tiêu dùng. Trong diều kiện đó, các doanh
nghiệp phải điều chỉnh các hoạt động Marketing sao cho đáp ứng được quyền lợi của
người tiêu dùng.
Môi trường văn hóa xã hội: Văn hoá là một hệ thống giá trị, quan niệm, niềm tin,
truyền thống và các chuẩn mực hành vi được một tập thể giữ gìn, được hình thành
trong những điều kiện nhất định về vật chất, môi trường tự nhiên, lịch sử của cộng


đồng và dưới tác động của các nền văn hoá khác. Hành vi tiêu dùng của khách hàng
chịu ảnh hưởng sâu sắc của nền văn hoá của dân tộc họ, các yếu tố văn hoá có tác
động lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu
biết môi trường văn hoá mà họ đang kinh doanh để làm cho hoạt động kinh doanh của
họ phù hợp với môi trường văn hoá đó.
 Xu hướng tiêu dùng: Xác định được xu hướng tiêu dùng của khách hàng là công
việc quan trọng để doanh nghiệp phục vụ tốt hơn những “thượng đế”, đặc biệt là trong
bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay và đời sống của người dân đã được nâng
cao. Sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng sẽ dẫn tới sự thay đổi trong kênh phân phối.
Ví dụ như người tiêu dùng ưa thích sử dụng những sản phẩm mới, tiện lợi. Vì thế nên
thiết kế một kênh phân phối làm sao cho sản phẩm có thể đến tay người tiêu dùng một
cách nhanh nhất.

21

Thang Long University Library


1.4. Tổ chức và quản lý kênh phân phối
1.4.1. Thiết kế và lựa chọn kênh phân phối
1.4.1.1. Thiết kế kênh
Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển kênh phân
phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phân phối đang hiện
hữu. Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:
Bước 1, nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh. Trước hết, doanh nghiệp cần phải xác
định khi nào cần làm quyết định xây dựng kênh phân phối của họ. Điều này rất quan
trọng, đặc biệt khi doanh nghiệp cần phải cải tiến các kênh hiện có chứ không phải tổ
chức ra một kênh hoàn toàn mới. Một số trường hợp cần phải đưa ra quyết định thiết
kế kênh như là: Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới, đưa các sản phẩm
hiện tại vào thị trường mục tiêu mới, có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của
marketing – mix (giá thành, các cửa hàng trưng bày,...), sự xung đột giữa các thành
viên hoặc sự thay đổi môi trường kinh tế xã hội,...
Bước 2, xác định mục tiêu phân phối. Doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu
phân phối mà hệ thống kênh cần phải đạt được. Các mục tiêu này cần phải được xác
lập trong quan hệ với các mục tiêu và chiến lược của các biến số marketing hỗn hợp
khác và với các mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các mục tiêu
phải được xác định một cách rõ ràng, có tính khả thi.
Khi nhận ra rằng cần phải thiết kế kênh, người quản lý kênh nên cố gắng phát
triển một cấu trúc kênh mới, chuyển đổi hoặc cải tiến các kênh hiện có để giúp đạt
được các mục tiêu phân phối của công ty hiệu quả nhất.
Các mục tiêu phân phối của công ty là không cố định, chúng cần thiết phải thay
đổi theo yêu cầu của thị trường mục tiêu và môi trường marketing. Điều quan trọng
đối với người quản lý kênh là phải đánh giá các mục tiêu phân phối của công ty một
cách cẩn thận để thấy các mục tiêu mới là cần thiết. Cần phải kiểm tra các mục tiêu
phân phối để đảm bảo chúng có được sự phối hợp tốt với các mục tiêu và chiến lược

tổng thể của công ty.
Bước 3, phân loại công việc phân phối. Sau khi các mục tiêu phân phối đã được
xác lập và phối hợp, người quản lý kênh cần phải xác định các công việc phân phối
cần thực hiện để đạt được các mục tiêu này. Do đó, người quản lý kênh phải phân loại
chính xác bản chất của những công việc mà hệ thống kênh phân phối của doanh
nghiệp phải thực hiện.
Những công việc phân phối chủ yếu có thể được xác định qua chức năng của các
dòng chảy trong kênh như chia nhỏ lượng hàng hóa, vận tải, lưu kho, thông tin về tình
hình thị trường mục tiêu, truyền tin về sản phẩm tới thị trường mục tiêu, cung cấp tín
22


dụng cho khách hàng, bảo hành...Các công việc phân phối xác định càng đầy đủ chi
tiết càng giúp người quản lý kênh có thể phân chia công việc phân phối hợp lý.
Sự phân loại các chức năng marketing chung chung thường ít giá trị cho người
quản lý kênh vì họ phải thực hiện các công việc hoặc chức năng phân phối cụ thể hơn
nhiều. Vì vậy vấn đề loại công việc nào cần thực hiện đáp ứng các mục tiêu phân phối
cụ thể phải được xác định rõ.
Phân loại các công việc phân phối cho những sản phẩm được bán ở thị trường
công nghiệp thường phải cụ thể hơn so các sản phẩm cho tiêu dùng cá nhân. Ví dụ, các
mục tiêu phân phối của nhà sản xuất th p để đáp ứng thị trường mục tiêu với nhiều
khách hàng nhỏ sẽ có các công việc phân phối cơ bản như bán, thông tin, vận tải, lưu
kho, chịu rủi ro và tài chính.
Bước 4, phát triển các cấu trúc thiết kế kênh. Trong bước này doanh nghiệp cần
phải xác định và lựa chọn một số kênh khả thi trong số những kênh có thể đề xuất.
Mỗi phương án kênh được miêu tả bằng ba yếu tố: Số lượng các cấp độ trong kênh,
cường độ (mật độ) phân phối ở các cấp độ khác nhau, các loại trung gian ở mỗi cấp độ
phân phối. Đối với những công ty mà thị trường mục tiêu tương đối nhỏ hẹp, vị trí
mong muốn không phức tạp, công ty chỉ cần một vài nhà bán lẻ, một nhà bán
buôn,…thì việc thiết kế kênh trở nên đơn giản không cần thiết bởi công ty có thể lựa

chọn ngay cho mình một kênh phân phối. Còn đối với những kênh phân phối phức tạp
thì bước này là cần thiết bởi đòi hỏi phải có sự so sánh lựa chọn tối ưu.
Bước 5, đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. Doanh nghiệp cần
phải phân tích toàn diện về thị trường và môi trường marketing để xác định những yếu
tố tác động chủ yếu đến hoạt động của kênh phân phối. Đây sẽ là những căn cứ để lựa
chọn thị trường mục tiêu, xác định cấu trúc kênh, lựa chọn mức độ liên kết giữa các
thành viên trong kênh, lựa chọn được các thành viên kênh cụ thể. Người quản lý kênh
cần phải phân tích toàn diện về các đặc điểm của sản phẩm, các hoạt động kinh doanh
hiện tại, hành vi và cấu trúc của thị trường để xác định rõ thị trường mục tiêu. Doanh
nghiệp phải phân tích được cấu trúc cạnh tranh, những xu hướng biến đổi trên thị
trường...Sau đó họ phải phân tích các khả năng nguồn lực, các mục tiêu và chiến lược
kinh doanh, các mục tiêu và chiến lược marketing của doanh nghiệp – những điều kiện
đảm bảo cho việc tổ chức kênh. Hệ thống kênh phân phối phải thích ứng với thị trường
và môi trường kinh doanh, phù hợp với khả năng nguồn lực và các mục tiêu, chiến
lược đã dự định của doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố trên càng đầy đủ, chính xác
bao nhiêu thì càng giúp doanh nghiệp có cơ sở thực tiễn để lựa chọn và tổ chức được
một hệ thống kênh tối ưu.

23

Thang Long University Library


Bước 6, lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất. Sau khi xác lập kênh phân phối có thể
thay thế để lựa chọn được kênh tối ưu còn cần phân tích một số yêu cầu mà doanh
nghiệp đặt ra cho hệ thống kênh để đạt mục tiêu phân phối, bao gồm: yêu cầu bao phủ
thị trường của hệ thống kênh, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, tổng chi phí phân
phối thấp nhất, yêu cầu về tính linh hoạt.
Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường marketing, nhu cầu thị trường trong
phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Mức độ bao phủ thị trường trong phân phối biến thiên

từ phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc đến phân phối độc quyền. Sản phẩm qua
kênh có phạm vi và mức độ tiếp cần đến người tiêu dùng như thể nào còn phụ thuộc
vào biên giới kinh tế của hệ thống kênh.
Trong tổ chức kênh phân phối, doanh nghiệp phải đưa ra quyết định về mức độ
điều khiển kênh mong muốn. Một số nhà sản xuất thích giữ sự điều khiển các chính
sách marketing cho sản phẩm càng nhiều càng tốt. Thực ra mức độ điều khiển tỷ lệ với
tính trực tiếp của kênh. Nếu sử dụng kênh trực tiếp, nhà sản xuất có khả năng điều
khiển toàn bộ các hoạt động phân phối. Khi sử dụng kênh gián tiếp, nhà sản xuất ít có
khả năng điều khiển kênh.
Để kiểm soát các hoạt động của kênh ở mức độ cao như kiểm soát được giá bán
cuối cùng hay hoạt động xúc tiến của các thành viên trong kênh, chắc chắn các doanh
nghiệp phải lựa chọn kênh liên kết dọc đặc biệt là kênh tập đoàn hoặc lực lượng bán
hàng của chính doanh nghiệp.
Kênh phân phối cần phải được xem x t như là một hệ thống tổng thể hợp thành
bởi các hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau, và mục tiêu của người quản lý kênh là cần
phải tối ưu hóa hoạt động của toàn bộ hệ thống. Nghĩa là, hệ thống kênh nên được thiết
kế để tối thiểu hóa tổng chi phí, khi những yếu tố khác không đổi.
Doanh nghiệp cần phải đảm bảo sự linh hoạt của kênh thích ứng với các điều
kiện thay đổi trong môi trường kinh doanh. Trong một số trường hợp, doanh nghiệp
cần một kênh phân phối dễ thay thế các thành viên hoặc dễ thay đổi cấu trúc để đối
phó với một thị trường biến động. Chính vì vậy trong nhiều trường hợp, các hợp đồng
trong kênh thường không có thời hạn quá dài.
Bước 7, tìm kiếm các thành viên kênh. Sau khi lựa chọn xong được cấu trúc kênh
tối ưu nhất, người quản lý kênh phải lựa chọn thành viên kênh cụ thể. Giống như việc
lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng
lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi
các thành viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối
sản phẩm của doanh nghiệp có hiệu quả. Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh là
một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ không thể phó thác cho phương pháp

24


ngẫu nhiên hay tình cờ. Người quản lý kênh cần xem xét các loại thành viên tiềm
năng, đưa ra các tiêu chuẩn và phương pháp lựa chọn để có thể tuyển chọn chính xác
các thành viên kênh.
1.4.1.2. Tuyển chọn thành viên kênh
Xuất phát từ những điều kiện bên trong và những yếu tố bên ngoài, công ty đã
xây dựng được những cấu trúc kênh phân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng
thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý
cần thực hiện là tuyển chọn các thành viên kênh.
Để thiết kế một kênh phân phối có hiệu quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian,
công sức cũng như tiền bạc. Nhưng bù vào đó công ty lại có được lợi thế cạnh tranh
trong dài hạn. Góp phần vào việc hình thành nên hệ thống kênh phân phối đó là công
tác tuyển chọn thành viên kênh. Các thành viên kênh mặc dù là các doanh nghiệp độc
lập nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở
lại nhà sản xuất. Chính vì vậy, bất kì một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành
viên kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công
ty cũng như uy tín của doanh nghiệp sau này.
a. Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng:
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được
thành viên đó là:
 Tổ chức bán hàng theo khu vực: Đây là lực lượng bán hàng sẵn có của công ty trên
thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các
trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là thông tin cực kì có giá trị
bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị trường trong khu vực
đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành
viên chính thức của công ty.
 Các nguồn tin thương mại: Thông qua hiệp hội thương mại, tạp chí thương mại, các
nguồn trưng bày thương mại,... Công ty có thể có được thông tin tương đối chính xác

về những ứng viên thực sự có năng lực vì khả năng làm việc của họ đã được công
nhận. Điều mà công ty cần xem xét chỉ là lựa chọn sao cho phù hợp với tiêu chuẩn
kênh phân phối đã thiết kế cùng với đó là lên kế hoạch đàm phán về lợi ích của hai
bên.
 Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là
người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với
người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.
Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như: Quảng cáo, tham gia
hội chợ, thông qua báo chí, tư vấn,...
25

Thang Long University Library