Các mô hình và kiến trúc HTTT quản lý

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG


BÀI TẬP TUẦN 3
CÁC MÔ HÌNH VÀ KIẾN TRÚC HTTT QUẢN LÝ
Hà Nội – 2012


Câu 1: Phân biệt khái niệm supply chain và supply chain process (SCP), các
thành phần của SCP và SCM.
- Supply chain (chuỗi cung ứng) là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và
phân phối nhằmthực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên
liệu thành bán sản phẩm, thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng. Là sự
tích hợp các quy trình từ nguồn nguyên liệu, sản xuất đến cung cấp sản phẩm.
- Supply chain process (SCP) là các quy trình có trong chuỗi cung ứng.
Các thành phần của SCP và SCM.
Chuỗi cung ứng được cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản. Các thành phần này là các
nhóm chức năng khác nhau và cùng nằm trong chuỗi cung ứng:
- Sản xuất (Làm gì, như thế nào, khi nào)
- Vận chuyển (Khi nào, vận chuyển như thế nào)
- Tồn kho (Chi phí sản xuất và lưu trữ)
- Định vị (Nơi nào tốt nhất để làm cái gì)
- Thông tin (Cơ sở để ra quyết định)
* Sản xuất: Sản xuất là khả năng của chuỗi cung ứng tạo ra và lưu trữ sản phẩm.
Phân xưởng, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của thành phần này.
Trong quá trình sản xuất, các nhà quản trị thường phải đối mặt với vấn đề cân bằng
giữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hiệu quả sản xuất của doanh
nghiệp.
* Vận chuyển: Đây là bộ phận đảm nhiệm công việc vận chuyển nguyên vật liệu,
cũng như sản phẩm giữa các nơi trong chuỗi cung ứng. Ở đây, sự cân bằng giữa khả

năng đáp ứng nhu cầu và hiệu quả công việc được biểu thị trong việc lựa chọn
phương thức vận chuyển. Thông thường có 6 phương thức vận chuyển cơ bản
- Đường biển: giá thành rẻ, thời gian vận chuyển dài và bị giới hạn về địa
điểm giao nhận.
- Đường sắt: giá thành rẻ, thời gian trung bình, bị giới hạn về địa điểm giao nhận.
2

2


- Đường bộ: nhanh, thuận tiện.
- Đường hàng không: nhanh, giá thành cao.
- Dạng điện tử: giá thành rẻ, nhanh, bị giới hạn về loại hàng hoá vận chuyển
(chỉ dành cho dữ liệu, âm thanh, hình ảnh…).
- Đường ống: tương đối hiệu quả nhưng bị giới hạn loại hàng hoá (khi hàng
hóa là chất lỏng, chất khí..).
* Tồn kho: Tồn kho là việc hàng hoá được sản xuất ra tiêu thụ như thế nào. Chính
yếu tố tồn kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của công ty bạn. Nếu tồn kho ít
tức là sản phẩm của bạn được sản xuất ra bao nhiêu sẽ tiêu thụ hết bấy nhiêu, từ đó
chứng tỏ hiệu quả sản xuất của công ty bạn ở mức cao và lợi nhuận đạt mức tối đa.
* Định vị: Bạn tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu sản xuất ở đâu? Nơi nào là địa
điểm tiêu thụ tốt nhất? Đây chính là những yếu tố quyết định sự thành công của
chuỗi cung ứng. Định vị tốt sẽ giúp quy trình sản xuất được tiến hành một cách
nhanh chóng và hiệu quả hơn
* Thông tin: Thông tin chính là “nguồn dinh dưỡng” cho hệ thống SCM của bạn.
Nếu thông tin chuẩn xác, hệ thống SCM sẽ đem lại những kết quả chuẩn xác.
Ngược lại, nếu thông tin không đúng, hệ thống SCM sẽ không thể phát huy tác
dụng. Bạn cần khai thác thông tin từ nhiều nguồn khác nhau và cố gắng thu thập
nhiều nhất lượng thông tin cần thiết
Câu 2: Phân tích nhu cầu của Thương mại điện tử (E-Business) và Supply

Chain.
- Tiết kiệm chi phí và giảm giá
- Giảm hoặc loại bỏ vai trò của các khâu trung gian
- Rút ngắn thời gian phản hồi chuỗi cung ứng và thời gian giao dịch
- Tạo ra thị trường rộng mở cho các công ty
- Gia tăng sự lựa chọn và thêm thông tin đến cho khách hàng
- Cải thiện dịch vụ như là một kết quả của việc truy cập tức thời đến các dịch vụ
3

3


- Thu thập và phân tích số lượng đồ sộ các dữ liệu khách hàng và sở thích
- Tạo ra sân chơi bình đẳng cho các công ty nhỏ
- Đạt được truy cập toàn cầu với thị trường, nhà cung cấp, và các kênh phân phối.
Câu 3: Nêu vai trò của các nhà cung cấp Supplier trong Mô hình SCM
Nhà cung cấp là một trong 3 yếu tố tối thiểu của chuỗi cung ứng, đóng vai trò quan
trọng trong mô hình SCM.
- Cung cấp nguyên liệu trực tiếp như vật liệu thô, các chi tiết của sản phẩm,
bán thành phẩm giúp cho quá trình sản xuất, kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn từ đó
đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng, tiếp cận thị trường được nhanh chóng.
- Cung cấp dịch vụ cho quá trình sản xuất, kinh doanh: như cung cấp dịch vụ
giao hàng trực tiếp nghĩa là có thể yêu cầu nhà cung cấp giao hàng trực tiếp khi có
yêu cầu từ phía khách hàng.
- Cung cấp các đơn đặt hàng trong một khoảng thời gian ngắn theo một lịch
trình định trước.
Câu 4: Phân tích vai trò của hệ thống “Đấu thầu điện tử”. Tìm hiểu các thông
tin về những hệ thống thực tế trên thế giới và tại Việt Nam.
a. Vai trò của hệ thống đấu thầu điện tử
- Đấu thầu điện tử đã góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đấu thầu, tạo môi

trường cạnh tranh, công bằng cho các nhà thầu, sự minh bạch và tiết kiệm thời gian, tiền
bạc cho các bên tham gia đang trở thành xu thế tất yếu của rất nhiều quốc gia.
- Trong quá trình mở thầu cho đến kết thúc, những bước đầu được ghi
nhận lại trên hệ thống. Những thông tin này hoàn toàn được bảo mật nên hạn
chế tối đa được việc gian lận. Nếu có thì sẽ bị phát hiện kịp thời hay có thể truy
tìm được nguồn gốc.
- Đấu thầu điện tử có thể giúp tiết kiệm chi phí từ 3% - 20% giá trị đấu thầu
mua sắm (giá gói thầu/ dự toán), trung bình là 10%.

4

4


- Tiện lợi về thời gian và địa lý: Để chuẩn bị mở thầu một dự án, đội ngũ
quản lý dự án và ban tư vấn dự án liên kết làm việc với nhau mà không bị ràng
buộc về thời gian ngay cả khác nhau về múi giờ. Ví dụ một dự án xây dựng hệ
thống MRT trong tương lai của Việt Nam, đội ngũ kỹ sư và ban tư vấn dự án có thể
từ nhiều nước khác nhau sẽ thay phiên nhau làm việc mà không bị ngắt quãng thời
gian. Họ có thể cùng làm việc trên cùng hạng mục mà không sợ bị trùng lập. Họ
không cần phải tới Việt Nam làm việc để giảm tối thiểu việc đi lại của các chuyên
gia. Họ sẽ tập trung vào công việc chuyên môn của mình nhiều hơn. Sau khi dự án
hoàn chỉnh để mở thầu, các nhà thầu sẽ được mời tham gia mà họ không cần phải
đi đến địa điểm nhận hay nộp hồ sơ như trước kia. Chỉ cần những thao tác đơn
giản, họ có thể xem xét hồ sơ thầu và cung cấp thông tin trực tiếp. Điều này không
những chỉ phù hợp với những nhà thầu trong nước mà có thể áp dụng cho những
nhà thầu trên khắp thế giới có thể cùng tham gia.
- Tiện lợi tạo và quản lý thư viện văn bản và ngay cả những biểu mẫu
của gói thầu và hỗ trợ đa ngôn ngữ: Một dự án có thể bao gồm nhiều ngôn ngữ
khác nhau dùng cho các nhà thầu từ các nước khác nhau nếu không thể sử dụng

được tiếng Anh.
b. Tìm hiểu các thông tin về những hệ thống thực tế trên thế giới và tại Việt Nam.
- Các quốc gia mạnh về đấu thầu điện tử là Hàn quốc, singapore… Hệ

thống đấu thầu điện tử của Hàn Quốc đã phát triển hơn 10 năm nay. Mỗi ngày
có 30000 gói thầu được chào thầu trên hệ thống với hàng triệu giao dịch thành
công mỗi năm.
- Tại Việt Nam, tổng giá trị các gói thầu thực hiện theo Luật Đấu thầu hàng
năm chiếm khoảng 20% GDP tức hơn 20 tỷ USD. Như vậy, nếu chúng ta triển khai
đấu thầu qua mạng cho tất cả các gói thầu (100%) có thể góp phần tiết kiệm cho
ngân sách nhà nước hàng tỷ đôla, góp phần to lớn thực hiện thành công Nghị quyết
11 của Chính phủ.
5

5


- Từ năm 2009, Bộ Kế hoạch và Đầu tư với sự trợ giúp của Chính phủ Hàn
Quốc mà đại diện là Cơ quan hợp tác quốc tế Hàn Quốc (KOICA), đã tiến hành xây
dựng

Hệ

thống

đấu

thầu

điện

tử

thử

nghiệm

tại

địa

chỉ

dựa trên Hệ thống mua sắm chính phủ điện tử của
Hàn Quốc (KONEPS) và được tối ưu hóa phù hợp với điều kiện thực tiễn của Việt
Nam. Đây là trang thông tin điện tử về đấu thầu nhằm mục đích quản lý thống nhất
thông tin về đấu thầu trong cả nước, trong đó các thống tin về đấu thầu cho 1 gói
thầu, các văn bản quy phạm pháp luật về đấu thầu, thông tin xử lý vi phạm pháp
luật về đấu thầu,...đồng thời đây cũng là nơi để các chủ đầu tư, bên mời thầu tự tổ
chức, các nhà thầu tham gia thực hiện đấu thầu trên mạng (từng bước thay cho đấu
thầu truyền thống đang thực hiện lâu nay).
- Sau 3 năm triển khai thí điểm (2009-2011), đến nay đã có hơn 1700 Bên
mời thầu, 600 Nhà thầu đã đăng ký tham gia sử dụng Hệ thống, hơn 1100 kế hoạch
đấu thầu, 30.000 thông báo mời thầu được đăng tải trên Hệ thống này, đặc biệt có
hơn 200 gói thầu đã được thực hiện (đăng tải thông báo mời thầu, phát hành hồ sơ
mời thầu, nộp hồ sơ dự thầu, thực hiện mở thầu, thông báo kết quả đấu thầu).
Quan trọng hơn, đấu thầu qua mạng làm tăng cường tính công khai minh bạch
thông tin trong hoạt động đấu thầu, thể hiện quyết tâm phòng chống tham nhũng
của Đảng và Nhà nước. Đây cũng là sự cam kết của Việt Nam với cộng đồng nhà
tài trợ trên thế giới.

Câu 5: Phân tích vai trò của Vận chuyển trong SCM. Những thông tin nào cần
theo dõi thời gian thực trong quá trình vận chuyển
Vận chuyển: Vận chuyển là việc di chuyển mọi thứ từ nguyên vật liệu cho đến
thành phẩm giữa các điều kiện khác nhau trong chuỗi cung ứng. Trong vận chuyển
sự cân nhắc là giữa tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả được thể hiện qua việc
chọn lựa phương thức vận chuyển. Thông thường có 6 phương thức vận chuyển cơ
bản mà doanh nghiệp có thể lựa chọn:
6

6


•

Đường biển: giá thành rẻ, thời gian vận chuyển dài và bị giới hạn về địa
điểm giao nhận.

•

Đường sắt: giá thành rẻ, thời gian trung bình, bị giới hạn về địa điểm giao
nhận.

•

Đường bộ: nhanh, thuận tiện.

•

Đường hàng không: nhanh, giá thành cao. có phần bị giới hạn bởi tính sẵn có
của các sân bay thích hợp.

•

Dạng điện tử: giá thành rẻ, nhanh, bị giới hạn về loại hàng hoá vận chuyển
(chỉ dành cho dữ liệu, âm thanh, hình ảnh…).

•

Đường ống: tương đối hiệu quả nhưng bị giới hạn loại hàng hoá (khi hàng
hóa là chất lỏng, chất khí..).

Với các cách thức vận chuyển có các đặc thù, ưu nhược điểm khác nhau, vì
vậy các nhà quản lý cần lập ra lộ trình và mạng lưới di chuyển sản phẩm dựa trên
nguyên tắc chung là giá trị sản phẩm càng cao (như mặt hàng điện tử, dược phẩm,)
mạng lưới vận chuyển càng nhấn mạnh tính đáp ứng nhanh và giá trị sản phẩm
thấp có thể bảo quản lâu (như gạo, gỗ…) thì mạng lưới vận chuyển càng nhấn
mạnh đến tính hiệu quả
Vai trò của phân phối, vận chuyển trong chuỗi cung ứng
Phân phối đề cập đến các bước cần thực hiện nhằm di chuyển và lưu trữ
một sản phẩm từ khâu cung ứng nguyên vật liệu đến khách hàng cuối cùng trong
chuỗi cung ứng. Phân phối là cầu nối giữa các mắt xích khác nhau trong chuỗi
cung ứng. Nguyên liệu thô và phụ kiện được di chuyển từ người cung cấp đến
người sản xuất, trong khi sản phẩm hoàn thiện sẽ được chuyển từ nhà sản xuất
đến tay khách hàng cuối cùng. Có thể nói phân phối là nhân tố chính trong khả
năng sinh lợi của hãng, vì nó tác động trực tiếp lên chi phí chuỗi cung ứng và
sự trải nghiệm của khách hàng.
7

7

Việc lựa chọn một mô hình mạng lưới phân phối phụ thuộc vào mục tiêu
mà hãng hướng tới, có thể là mục tiêu giá rẻ, cũng có thể mục tiêu là đáp ứng
nhanh nhu cầu của khách hàng. Vì thế, mà các hãng khác nhau có thể lựa chọn
một mô hình mạng lưới phân phối giống nhau hoặc khác nhau, tùy thuộc vào
mục tiêu mà họ muốn đạt được. Một mạng lưới phân phối không phù hợp có thể
gây ra những tác động tiêu cực đến khả năng sinh lợi của hoạt động kinh doanh.
Ngược lại, một sự lựa chọn phù hợp có thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tại
mức giá thấp nhất có thể.
Trong quá trình vận chuyển, phân phối cần theo dõi:
•

Thời gian đáp ứng đơn hàng (response time)

•

Sự đa dạng của sản phẩm (product variety)

•

Sự sẵn có của sản phẩm (product avalibility)

•

Sự trải nghiệm của khách hàng về sản phẩm (customer experience)

•

Tính hữu hình của đơn hàng (order visibility)

•

Khả năng trả lại hàng (returnability).

Câu 6: Đo lường hiệu quả của hệ thống SCM: Đánh giá các thống số hiệu năng
của hệ thống SCM. Tìm hiểu các chuẩn áp dụng tại các công cụ SCM thực tế.
•

Hiệu suất đo: Hoạt động
o Throughput: tốc độ tiền được sinh ra bởi hệ thống thông qua bán hàng :
O2C
o Tồn kho: tất cả số tiền mà hệ thống đã đầu tư mua và những gì dự định bán
o Chi phí hoạt động: Số tiền mà hệ thống sử dụng đưa hàng tồn kho vào lưu

thông
• Hiệu suất đo: Tài chính
o Lợi nhuận thuần: Cho phép đo lợi nhuận tuyệt đối trên đơn vị tiền tệ
o Lợi nhuận đầu tư: một biện pháp tương đối dựa vào đầu tư
o Dòng tiền: một đo lường mang tính chất sống còn
• Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng với một số chỉ số
o Vòng quay hàng tồn kho
o Chi hí của doanh thu hàng năm trên một đơn vị hàng tồn kho
8

8


o Số ngày tồn kho của nhà cung ứng
o Tổng giá trị của tất cả các mục bị giữ trong hàng tồn kho
o Phần đơn đặt hàng được đáp ứng bởi một trung tâm phân phối trong một

khoảng thời gian cụ thể.

Câu 7: Phân tích các chiến lược SCM. Đánh giá ưu/nhược của các chiến lược
Vị trí của hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng trong hoạt động doanh nghiệp

9

9


Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng như thể hiện ở bảng trên liên quan trực
tiếp đến quá trình xây dựng năng lực nhằm đáp ứng các yêu cầu kinh doanh. Ví dụ,
một doanh nghiệp có chiến lược mở rộng sang thị trường Campuchia, điều ấy đồng
nghĩa với việc doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng và phân
phối để đáp ứng yêu cầu đó, bao gồm việc xem xét khả năng xây nhà máy mới tại
Campuchia, nên hay không nên thuê ngoài một nhà cung cấp dịch vụ logistics để
10

10


hỗ trợ mở rộng kênh phân phối, đặc biệt là chiến lược vận chuyển và phân phối qua
biên giới sao cho tối ưu nhất …
Dưới đây là ba bước quan trọng trong hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng.
Bước 1: Xây dựng đúng mô hình hoạch định: bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Chúng tôi xin giới thiệu hai cách để doanh nghiệp xây dựng mô
hình hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng.
Một là cách truyền thống. Bắt đầu từ mô hình kinh doanh của doanh nghiệp

để định hình đúng mô hình hoạch định chuỗi cung ứng.
Bảng dưới đây thể hiện những điểm cốt lõi trong mô hình kinh doanh chiến lược
của doanh nghiệp, cũng như vai trò của chuỗi cung ứng trong thực thi mô hình ấy.

11

11


Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, Tata đang ứng dụng thành
công là tiếp cận từ mô hình Giá trị đem lại cho khách hàng (Customer Value
Proposition). Cách này tập trung vào việc phân tích và đánh giá những cơ hội thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng. Bảng 3 dưới đây thể hiện các bước trong giai đoạn
hoạch định mô hình kinh doanh mới và cách chuỗi cung ứng tham gia vào quá trình
ấy.
12

12


Với cách tiếp cận mô hình giá trị đem lại cho khách hàng này, chuỗi cung ứng
tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh. Điều này sẽ
giúp việc hoạch định được sáng tạo và hiệu quả ngay từ đầu. Thực tế để đạt tới mô
hình này, vai trò của CEO - tổng điều hành doanh nghiệp là cực kỳ quan trọng
trong việc tổng động viên toàn bộ nguồn lực tham gia từ quá trình xây dựng mô
hình kinh doanh đến triển khai chiến lược.
Quan trọng hơn nữa, với cách thứ hai bạn có thể thấy rõ chuỗi cung ứng sẽ đóng
góp bao nhiêu phần trăm vào chi phí tạo ra sản phẩm, đồng nghĩa với việc giúp tạo
ra bao nhiêu lợi nhuận. Thật rõ ràng để bạn đưa cho chuỗi cung ứng những nhiệm
vụ đầy thách thức đảm bảo được cả hai yếu tố khả thi và hiệu quả (vận hành và tài

chính).
Bước 2: Xây dựng chi tiết hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng: từ SCOR đến
SCOR
Ở bước 1, bạn đã xác định rõ trọng tâm của chuỗi cung ứng xuất phát từ yêu cầu
nội tại của mô hình chiến lược kinh doanh. Vậy là ít nhất chúng ta đã mường tượng
rõ cần tập trung vào đâu trong chuỗi cung ứng với mô hình kinh doanh hiện tại của
mình. Từ việc chọn hướng tiếp cận đúng mô hình hoạch định chiến lược chuỗi
cung ứng ở trên, doanh nghiệp cần tiến tới bước triển khai các quy trình hoạch định
chi tiết chuỗi cung ứng.
Có rất nhiều mô hình giúp doanh nghiệp cấu trúc, hay xây dựng cấu hình chuỗi
cung ứng từ chiến lược đến thực thi và SCOR (Mô Hình Tham Chiếu Hoạt Động
Chuỗi Cung Ứng - Supply Chain Operation Reference) được đánh giá là mô hình
chuẩn mực nhất hiện nay.
Được phát triển từ năm 1996 bởi Hội Đồng Chuỗi Cung Ứng (Supply Chain
Council, Mỹ) với thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng đầu PRTM, AMR
và hơn 700 công ty đa quốc gia, đến nay SCOR đã được phát triển lên phiên bản
13

13


9.0 (năm 2009). SCOR là hệ thống các quy trình được thiết kế từ trên xuống (top
down) từ chiến lược chuỗi cung ứng đến vận hành và thực thi hoạt động.
SCOR không chỉ dừng ở nội bộ nước Mỹ mà đã lan rộng sang các nước Châu
Âu, Nhật và các nước đang phát triển ở Đông Nam Á (rất tiếc là vẫn còn thiếu Việt
Nam).
SCOR cũng được hiểu nôm na là một bản vẽ kiến trúc khung (mô hình hóa) cho
một căn nhà (hoạt động doanh nghiệp) để từ đó doanh nghiệp có định hướng đúng
hơn cả về hai phương diện tương thích với chiến lược kinh doanh và đảm bảo sự
thống nhất và kết dính giữa các thành phần (bốn quy trình quan trọng) của chuỗi

cung ứng (các hoạt động mua hàng, sản xuất, giao hàng và thu hồi) theo một hệ
thống đo lường hiệu quả chung (shared metrics).
Hình dưới đây thể hiện các quy trình cơ bản của mô hình SCOR, sự tương tác
và kết nối giữa các quy trình trong chuỗi cung ứng doanh nghiệp và thậm chí mở
rộng ra tới các đối tác. Điều đặc biệt là với SCOR, doanh nghiệp có thể xây dựng
một phạm vi không giới hạn các hoạt động hướng tới sự tối ưu hóa.
Việc mô hình hóa với SCOR sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ dừng ở hoạt động
xây dựng và phát triển chiến lược mà còn bao gồm việc hỗ trợ quá trình mua bán và
sát nhập doanh nghiệp (kèm theo sát nhập các chuỗi cung ứng), tối ưu và tái lập lại
quy trình chuỗi cung ứng, phát triển mô hình kinh doanh mới, lập chuẩn
(benchmarking) với đối thủ để cải tiến liên tục, thuê ngoài chiến lược (BPO).
Tiếp cận hoạch định chuỗi cung ứng theo mô hình giá trị đem đến cho khách hàng

14

14


15

15


Một đặc điểm quan trọng nữa là khi mô hình hóa với SCOR, doanh nghiệp
khuyến khích được sự cộng tác hiệu quả giữa các phòng ban (vốn bị tách biệt theo
mô hình truyền thống) thông qua các hệ thống đo lường chung (shared metrics,
KPIs). Lấy ví dụ, một doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược kinh doanh với ưu
tiên tập trung vào chất lượng dịch vụ, song quá trình thực hiện thì kết quả không
đạt như mong đợi.
Doanh nghiệp này đổ lỗi cho bộ phận xử lý đơn hàng đã không hoàn thành trách

nhiệm. Tuy nhiên khi ứng dụng SCOR, doanh nghiệp phát hiện ra rằng việc quản lý
nhà cung ứng mới là nguyên nhân nghiêm trọng nhất dẫn đến chất lượng dịch vụ
thấp.
Vậy SCOR hỗ trợ như thế nào cho hoạt động hoạch định chiến lược? Hình dưới
đây là một minh họa cho sự tham gia hỗ trợ của mô hình SCOR như là công cụ đắc
lực cho doanh nghiệp hoạch định chuỗi cung ứng. Với mô hình SCOR, doanh
nghiệp có thể xác lập các ưu tiên trong chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu chiến
lược kinh doanh, đồng thời đưa ra được kế hoạch triển khai cụ thể một cách rất
nhanh chóng.
16

16


Bước 3: Xác định những khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu: bắc cầu qua
dòng nước xoáy
Sau khi doanh nghiệp đã mô hình hóa chiến lược và kế hoạch thực thi chiến
lược chuỗi cung ứng thì bước tiếp theo là xác định những năng lực cần thiết để thực
hiện chiến lược này. Điều này bắt đầu bằng việc phân tích và so sánh năng lực hiện
tại với năng lực cần thiết để thực thi chiến lược mới. Đây là bước có ý nghĩa quyết
định.
Thực tế, Việt Nam có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng
khá bài bản nhưng khi thực thi lại gặp rất nhiều khó khăn. Một trong những nguyên
nhân thường thấy chính là thiếu sự nhận thức và hỗ trợ của ban điều hành doanh
nghiệp. Đây là điểm yếu mà hiện nay nhiều doanh nghiệp đang đối mặt, khiến dự
án của họ bị kéo dài, thậm chí là đổ vỡ. Một lý do quan trọng khác là nguồn nhân
lực chưa được “nâng cấp” đúng tầm, nhất là với những doanh nghiệp đang cố gắng
trang bị cho mình một hệ thống CNTT vô cùng hiện đại nhưng hóa ra lại không
hiệu quả.

Nhưng trước hết chúng ta hãy bắt đầu bằng việc hiểu đúng về năng lực
(capabilities). Nhiều doanh nghiệp cho rằng năng lực chính là những tài sản vô
hình như kỹ năng của nhân viên, danh tiếng thương hiệu, hay chất lượng công việc
17

17


được thực hiện bởi một phòng ban nào đó. Có doanh nghiệp lại cho rằng năng lực
bao gồm cả tài sản hữu hình như hệ thống CNTT, hệ thống cơ sở hạ tầng. Cả hai
cách hiểu đều chưa toàn diện.
Chúng tôi cho rằng định nghĩa mà các tác giả Shumeet Banerji, Paul Leinwand,
Cesare Mainardi thuộc tập đoàn tư vấn Booz & Co đưa ra trong cuốn sách “Cut
Cost + Grow Stronger” là phù hợp nhất. Theo đó, năng lực được hiểu là hệ thống
con người, tri thức, hệ thống, công cụ, tài sản và quy trình có quan hệ mật thiết với
nhau để giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong một ngành hoặc lĩnh vực kinh
doanh nào đó.
Tất nhiên ở cấp độ nhỏ hơn, năng lực chuỗi cung ứng sẽ được xác lập bằng hệ
thống con người, tài sản, tri thức, kỹ năng, quy trình nhằm giúp chuỗi cung ứng đạt
được mục tiêu hỗ trợ chiến lược kinh doanh.
Quay lại với hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng, rõ ràng việc phân tích
khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết trong tương lai của bộ
phận chuỗi cung ứng là công việc liên quan đến phân tích chi tiết khoảng trống về
hệ thống con người, tri thức, CNTT, tài sản, công cụ và quy trình trên một mối
quan hệ tương quan. Ví dụ, sau khi phân tích khoảng trống năng lực, Unilever Bắc
Mỹ đã nhanh chóng chỉ ra 5 lĩnh vực của năng lực chuỗi cung ứng nhằm thực hiện
các mục tiêu chiến lược chuỗi cung ứng hướng vào khách hàng đến 2010 bao gồm:
hệ thống phân phối, hoạch định và cộng tác với nhà cung cấp và khách hàng,
CNTT, quản lý tài sản và tương thích về mặt tổ chức giữa các bộ phận.
Đối với các doanh nghiệp, khó khăn trong việc xây dựng năng lực chuỗi cung

ứng đáp ứng yêu cầu kinh doanh nằm ở các điểm mấu chốt là: hạn chế về nhận thức
của nhà lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, sự thiếu đồng bộ hệ thống vận hành doanh
nghiệp cả về mặt quy trình và hệ thống CNTT, kỹ năng nhân viên quản lý chuỗi
cung ứng và cuối cùng vẫn là rào cản về cơ sở hạ tầng.
18

18


Trong khi rào cản về cơ sở hạ tầng là khó khăn chung cho tất cả các người chơi
trên thị trường, thì với những yếu tố còn lại vẫn có một khoảng cách rất lớn giữa
doanh nghiệp Việt Nam và các công ty đa quốc gia. Vậy thì cách tốt nhất các doanh
nghiệp Việt Nam cần làm là hãy nhìn vào chính doanh nghiệp đa quốc gia tại Việt
Nam, coi đó là cơ sở lập chuẩn và mục tiêu hướng tới của mình, ít nhất về mặt
chuỗi cung ứng.
Câu 8: Phân tích so sánh các chiến lược quản trị SCM.
Quan niệm mới về quản lý chuỗi cung ứng mục tiêu ở đây đó là việc quản lý
hiệu quả rủi ro, các mối quan hệ và các thỏa thuận.
Quản lý có hiệu quả rủi ro:
Rủi ro là khả năng một sự kiện hay hành động có thể tác động đến hoạt động
kinh doanh và chuỗi cung ứng. Nó đại diện cho tính biến đổi hay sự không chắc
chắn vượt ra khỏi phạm vi mong muốn. Việc ngăn ngừa và quản lý rủi ro hiệu quả
là một mục tiêu quan trọng hợp lý mà chuỗi cung ứng theo đuổi.
Các chuyên gia đã xếp rủi ro trong chuỗi cung ứng thành các nhóm: thiết kế,
chất lượng, chi phí, sự sẵn sàng, khả năng sản xuất, cung, tài chính, pháp luật, môi
trường, sức khỏe và sự an toàn. Bởi vậy các chuyên gia trong chuỗi cung ứng phải
phát triển những cách thức hiệu quả về chi phí để ngăn ngừa rủi ro, và nếu rủi ro
lượng hóa được thì cần tìm cách giảm thiểu nó. Những hoạt động thường xuyên
như kiểm chứng chất lượng, phát triển nhà cung ứng, chia sẻ thông tin, hoàn thiện
dự báo và hợp đồng hiệu quả trên thực tế có thể ngăn ngừa rủi ro phát sinh ngay từ

trong trứng nước. Tuy nhiên nếu một công ty chỉ có nguồn lực hạn chế trong việc
ngăn ngừa rủi ro, thì họ cần đặt ra những khoảng thời gian dự phòng để giải quyết
những tác động do tình trạng không chắc chắn của chuỗi cung ứng gây ra. Trong
trường hợp này, các chuyên gia về chuỗi cung ứng thực hiện việc quản lý rủi ro hơn
là ngăn ngừa.
Quản lý hiệu quả các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng
19

19


Việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng một cách hiệu quả.
Tuy nhiên, điều này không có nghĩa mọi mối quan hệ trong chuỗi cung ứng luôn
được cho là đặc biệt và duy nhất. Thay vào đó, các mối quan hệ khác nhau đòi hỏi
những mức độ khác nhau về sự quan tâm, chia sẻ thông tin, và hợp tác. Các chuyên
gia trong chuỗi cung ứng sẽ đem lại giá trị bằng việc quyết định những mối quan hệ
tương ứng cho những đối tác cụ thể và lựa chọn những cách tiếp cận chuỗi cung
ứng phù hợp. Cho nên các nhà quản lý chuỗi cung ứng phải có khả năng đánh giá
những yêu cầu của chuỗi cung ứng và tìm ra những mối quan hệ thỏa mãn tốt nhất
1 yêu cầu đặc thù nào đó.
Việc theo đuổi mối quan hệ hợp tác hay cộng tác trong điều kiện mà
chỉ cần đến quan hệ cạnh tranh thì sẽ là rất lãng phí. Ngược lại, theo đuổi mối quan
hệ cạnh tranh trong khi cần một mối quan hệ cộng tác hay hợp tác sẽ làm mất
những giá trị chưa trở thành hiện thực.
Quản lý hiệu quả sự trao đổi
Khi những tổ chức phải chọn lựa để chấp nhận một thứ nào đó ít hơn để đổi lại
một thứ khác nhiều hơn thì đó chính là sự trao đổi (trade-offs). Mặc dầu sự trao đổi
không chỉ có ở quản lý chuỗi cung ứng nhưng những hoạt động này thường xảy ra
trong phạm vi của chuỗi cung ứng đã làm cho điều này trở lên phổ biến. Để minh
họa, David Simchi Levi (thuộc trường MIT) đã xác lập 5 sự trao đổi phổ biến nhất

trong hầu hết các chuỗi cung ứng, được tóm lược trong hình 5. Những sự trao đổi
này thường thể hiện nguồn gốc của sự xung đột trong các nhóm chức năng, cụ thể
khi mà các hệ thống đo lường khuyến khích cho những hành vi bất hợp tác và bó
hẹp. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng, nếu được trao quyền, trong một vị trí nhất
định nào đó để có thể nhìn thấy những mặt khác nhau của sự trao đổi và làm “trọng
tài” phân xử những kết quả có lợi cho toàn bộ tổ chức hơn là các phòng chức năng
riêng rẽ.

20

20


Laura Ashley, nhà sản xuất mặt hàng thời trang phụ nữ và đồ dùng gia đình, sẽ
minh họa cách một công ty quản lý hiệu quả sự trao đổi. Trong nhiều năm công ty
này hoạt động với 5 hệ thống kho lớn, 8 nhà cung cấp dịch vụ logistics, và 10 hệ
thống thông tin không kết nối với nhau. Đứng trên quan điểm chuỗi cung ứng,
Laura Ashley đã làm việc với một nhà cung cấp dịch vụ logistics và quyết định
phục vụ khách hàng toàn cầu từ một trung tâm phân phối duy nhất.
Trong khi hệ thống gồm 1 trung tâm duy nhất sẽ làm chi phí vận tải cao hơn,
Laura Ashley đã nhận ra rằng tổng chi phí sẽ giảm nhờ việc lên kế hoạch vận
chuyển tốt hơn, ít tốn chi phí do vận chuyển nguyên liệu qua lại giữa các kho, và
quản lý tồn kho hiệu quả hơn. Việc tận dụng kinh nghiệm của một nhà cung cấp
dịch vụ logistics, chi phí vận tải và tồn kho đánh đổi đã giúp phục hồi công ty này.
Đôi lúc, tính hợp lý của một quyết định trong chuỗi cung ứng (như là quyết định
phục vụ khách hàng từ một trung tâm phân phối) chỉ có thể nhận thức rõ từ cấp độ
quản trị cấp cao của công ty. Đây chính là trường hợp điển hình cho một nhà quản
lý cấp cao có liên quan nhưng không tham gia trực tiếp vào các quyết định trong
chuỗi cung ứng. Giải thích quản lý chuỗi cung ứng trên quan điểm trao đổi có lẽ sẽ
làm những quyết định nói trên trở nên dễ hiểu hơn.

Câu 9: So sánh các kỹ thuật quản lý trong SCM với mô hình quản lý gia công
phần mềm (Outsourcing)
1. So sánh các kỹ thuật quản lý trong SCM với mô hình quản lý gia công phần

mềm (Outsourcing)
Kế

SCM
Đây là bộ phận chiến lược của SCM. Cần có 1 chiến lược chung để

hoạch

quản lý tất cả các nguồn lực nhằm giúp sản phẩm, dịch vụ đáp ứng
tối đa nhu cầu khách hàng. Quan trọng của việc lập kế hoạch là xây
dựng một bộ các phương pháp, cách thức giám sát dây chuyền cung
ứng để đảm bảo cho dây chuyền hoạt động hiệu quả, tiết kiệm chi

21

21


phí và tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao tới khách hàng.
Nguồn

Lựa chọn những nhà cung cấp thích hợp để đáp ứng các chủng loại

cung cấp hàng hoá, dịch vụ đầu vào cần để làm ra sản phẩm, dịch vụ của bạn.
Nên xây dựng một bộ các quy trình định giá, giao nhận và thanh toán
với nhà phân phối, cũng như thiết lập các phương pháp giám sát và

cải thiện mối quan hệ giữa bạn với họ. Sau đó, tiến hành song song
các quy trình này nhằm quản lý nguồn hàng hoá, dịch vụ nhận được
từ các nhà cung cấp, từ việc nhận hàng, kiểm tra hàng, chuyển chúng
Sản xuất

tới các cơ sở sản xuất đến việc thanh toán tiền hàng.
Đây là bước đi tiếp theo, sau khi bạn đã có nguồn hàng. Lên lịch
trình cụ thể về các hoạt động sản xuất, kiểm tra, đóng gói và chuẩn bị
giao nhận. Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất của dây
chuyền cung ứng, vì thế cần giám sát, đánh giá chặt chẽ các tiêu
chuẩn chất lượng của thành phẩm, cũng như hiệu suất làm việc của

Giao

nhân viên.
Đây là yếu tố mà nhiều người hay gọi là “hậu cần”. Hãy xem xét

nhận

từng khía cạnh cụ thể bao gồm các đơn đặt hàng, xây dựng mạng
lưới cửa hàng phân phối, lựa chọn đơn vị vận tải để đưa sản phẩm
của bạn tới khách hàng, đồng thời thiết lập một hệ thống hoá đơn

Hoàn lại

thanh toán hợp lý.
Đây là công việc chỉ xuất hiện trong trường hợp dây chuyền cung
ứng có vấn đề. Nhưng dù sao, cũng cần phải xây dựng một chính
sách đón nhận những sản phẩm khiếm khuyết bị khách hàng trả về
và trợ giúp khách hàng trong trường hợp có vấn đề rắc rối đối với

sản phẩm đã được bàn giao.

22

22


Outsourcing
Khởi đầu Xác định mục đích, giới hạn, kết quả dự kiến, cách thức tiến
dự án

hành dự án. Ghi chép những ý tưởng đó để làm cơ sở soạn thảo

Hiện

hợp đồng nháp.
Phát triển ý tưởng để xây dựng chương trình outsourcing cụ

thực hóa thể, hoàn chỉnh.
ý tưởng

Tạo ra các bước chuyển tiếp cho các hoạt động sẽ được
outsource
Thực hiện điều chuyển nhân viên.
Thực hiện bàn giao dịch vụ

Thỏa

Triển khai tiến trình quản lý dịch vụ
Trong quá trình đàm phám, bản hợp đồng sơ bộ được soạn thảo

thuận

ở giai đoạn đầu tiên sẽ được sửa đổi.

hợp tác
Khi kết thúc đàm phán bản hợp đồng chính sẽ được thông qua
Kết thúc Dự án kết thúc 1 cách chính thức sẽ mang lại hiệu quả tối ưu.
dự án

Phải nhanh chóng thích nghi được với những tình huống mới
phát sinh.
Lưu lại những thông tin quan trọng được tạo ra trong suốt vòng
đời dự án để phục vụ dự án kế tiếp.

Câu 10: Phân tích mô hình tích hợp giữa SCM và hệ ERP
ERP (Enterprise Resource Planning), còn gọi là hệ thống hoạch định tài nguyên
doanh nghiệp, là hệ thống “dùng để hoạch định tài nguyên trong một tổ chức, một
doanh nghiệp. Một hệ thống ERP điển hình bao hàm tất cả những chức năng cơ bản
của một tổ chức. Tổ chức đó có thể là doanh nghiệp, tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức
phi chính phủ…”Phần mềm ERP giúp thể hiện được tất cả các chu trình kinh
doanh. Việc tích hợp một cách xuyên suốt và từ bỏ các giải pháp đơn lẻ để dùng

23

23


một hệ thống giúp cho Doanh nghiệp có thể quản lý, kiểm soát và tối ưu hóa các tài
nguyên của mình.

SCM (Supply Chain Management), hay “Quản lý chuỗi cung”, là hệ thống cho
phép kết nối kinh doanh vào sản xuất. Nó quản lý các vấn đề của doanh nghiệp từ
đơn đặt hàng của khách, nguyên vật liệu, các nhà cung cấp, quá trình sản xuất,
những công đoạn đang tiến hành, sản phẩm lưu kho, phân phối & điều độ máy
móc,…Hệ thống SCM giúp tối ưu hóa việc chế tạo và lưu chuyển sản phẩm cũng
như quản lý các yếu tố đầu ra, đầu vào của quá trình sản xuất.
Trước hết, ERP tính toán và dự báo các khả năng có thể phát sinh trong quá
trình điều hành sản xuất/kinh doanh của công ty. Chẳng hạn, ERP giúp nhà máy
tính toán chính xác kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu cho mỗi đơn hàng dựa trên
tổng nhu cầu nguyên vật liệu, tiến độ, năng suất, khả năng cung ứng... Cách làm
này cho phép công ty luôn có đủ vật tư sản xuất, mà vẫn không để lượng tồn kho
quá lớn gây đọng vốn. ERP còn là công cụ hỗ trợ trong việc lên kế hoạch cho các
nội dung công việc, nghiệp vụ cần thiết trong quá trình sản xuất kinh doanh, chẳng
hạn như hoạch định chính sách giá, chiết khấu, các hình thức mua hàng, hỗ trợ tính
toán ra phương án mua nguyên liệu, tính được mô hình sản xuất tối ưu... Đây là
biện pháp giúp bạn giảm thiểu sai sót trong các xử lý nghiệp vụ. Hơn nữa, ERP tạo
ra mối liên kết văn phòng công ty - đơn vị thành viên, phòng ban - phòng ban và
trong nội bộ các phòng ban, hình thành nên các quy trình xử lý nghiệp vụ mà mọi
nhân viên trong công ty phải tuân theo.
Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng hệ thống ERP sẽ cung cấp các công cụ và tạo
điều kiện cho các dây chuyền cung ứng (cả đơn giản và phức tạp) thành công. Đến
lượt mình, các thành công của SCM sẽ thúc đẩy sự phát triển của quy trình áp dụng
ERP. ERP là công cụ đắc lực để quản lý tập trung toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh. ERP còn giúp doanh nghiệp đánh giá khu vực tập trung nhiều khách hàng,
đánh giá những loại hình dịch vụ mà khách hàng ưa thích sử dụng… Bên cạnh đó,
24

24

ERP còn mang lại nhiều lợi ích khác với các tính năng như: phát triển khả năng
mua bán, đặt hàng hay đăng ký dịch vụ trực tuyến, điều phối toàn bộ giá cả cho các
dự án, theo dõi, quản lý và sử dụng tài sản, xác định quyền hạn và trách nhiệm của
từng cá nhân tham gia hệ thống....
Việc có nên triển khai SCM trên cơ sở một hệ thống ERP hiệu quả vẫn còn là
một vấn đề gây nhiều tranh cãi. Bạn có thể cần đến ERP, nếu bạn dự định thiết lập
các ứng dụng SCP, bởi vì chúng đều dựa trên cùng một loại thông tin được lưu trữ
trong phần mềm ERP. Về mặt lý thuyết, bạn có thể cung cấp cho phần mềm SCP
những thông tin lấy từ các nguồn khác nhau trong công ty (đối với phần lớn các
công ty thì đó là các file excel nằm rải rác tại tất cả các phòng ban). Tuy nhiên, mọi
việc sẽ không đơn giản, nếu bạn cố gắng lưu chuyển chúng một cách nhanh chóng
và đáng tin cậy từ khắp mọi ngóc ngách trong công ty. Vậy thì ERP chính là một
công cụ hữu ích, giúp bạn tích hợp tất cả các thông tin đó vào cùng một ứng dụng
đơn lẻ, và phần mềm SCP sẽ có một cơ cấu duy nhất để tiếp nhận các nguồn thông
tin được cập nhập liên tục. Đa số các Giám đốc thông tin (Chief Inffomation
Officer – CIO) đã từng cài đặt ứng dụng phần mềm SCP đều cảm thấy hài lòng với
phần mềm ERP sẵn có. Họ thừa nhận rằng phần mềm ERP sẽ “đưa cả núi thông tin
nội bộ vào trật tự ổn định”. Đương nhiên, phần mềm ERP khá đắt và phức tạp, vì
vậy bạn có thể muốn tìm ra nhiều cách thức khác để cung cấp cho phần mềm SCP
những thông tin cần thiết mà không cần đến phần mềm ERP sẵn có.
Trong khi đó, các ứng dụng phần mềm SCE ít phụ thuộc hơn vào việc thu thập
thông tin từ các nơi trong công ty, do đó SCE có khuynh hướng độc lập với phần
mềm ERP. Nhưng việc bạn cần là các ứng dụng SCE sẽ tiếp xúc với ERP trong một
vài “điểm” nào đó. Ngoài ra, bạn nên chú ý tới năng lực của các ứng dụng SCE sao
cho nó có thể tích hợp với Internet, với ERP và với các ứng dụng SCP khác, bởi vì
Internet sẽ có tác động rất lớn tới hành vi của khách hàng. Ví dụ, nếu bạn muốn xây
dựng một trang web riêng để tiếp xúc với khách hàng và nhà cung cấp, bạn sẽ phải
25

25