THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH VÀ KẾ HOẠCH NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND METROPOLE HANOI

Lời mở đầu

Trong bối cảnh kinh tế thời mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế, các ngành kinh tế
Việt Nam đã thu hút được nhiều thành công đáng kể. Việc mở cửa đã tạo cơ hội lớn
cho sự phát triển của ngành công nghiệp không khói, đặc biệt trong lĩnh vực kinh
doanh khách sạn.
Ngành dịch vụ là một trong những ngành năng động nhất thế giới, dự đoán đây
là ngành công nghiệp mạnh nhất thế giới năm 2020 với tiềm năng thu lợi nhuận khổng
lồ và tốc độ phát triển nhanh. Ngành Du lịch – khách sạn – Nhà hàng chiếm 9% GDP
toàn cầu và là ngành công nghiệp sử dụng lao động lớn nhất thế giới.
Thị trường cung ứng dịch vụ lưu trú đã trở lên sôi động khi có sự tham gia của
hàng loạt các khách sạn dưới nhiều hình thức. Cũng chính vì điều này đã tạo nên sự
cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn. Để tồn tại và phát triển trong thị trường đang
“nóng” này các doanh nghiệp khách sạn cần thiết phải có biện pháp hữu hiệu nhằm
thúc đẩy hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Và công tác quản trị nhân lực trong khách
sạn là hoạt động quan trọng làm nên thành công của DN.
Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là một trong những liên doanh đầu tiên về
lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội. Đây là khách sạn 5 sao chịu sự quản lý trực
tiếp của tập đoàn ACCOR. Để có thể cạnh tranh với hàng loạt khách sạn lớn thì vấn
đề đặt ra hàng đầu đó là việc quản lý và sử dụng nhân lực. Làm thế nào để có cơ cấu
lao động hợp lý
đã có những chính sách, kế hoạch gì cho hoạt động quản
trị nhân lực? Nhóm 7 sẽ cùng các bạn tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này.


PHẦN I:CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Chính sách nhân sự của công ty
1.1.1 Khái niệm chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự là phản ánh cách nhìn, cách sử dụng, cách đối xử của chủ doanh
nghiệp đối với nhân viên trong quá trình quản lý doanh nghiệp
Cách nhìn, cách đối xử, cách sử dụng đó nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.2 Căn cứ xây dựng chính sách nhân sự
Những chính sách nhân sự của công ty thực hiện sẽ phụ thuộc vào quy mô và bản chất
ngành nghề kinh doanh. Các chính sách khác nhau sẽ thích hợp với một số ngành
nghề hơn là các ngành khác:
-

Quy định của nhà nước

-

Chiến lược kinh doanh

-

Văn hóa doanh nhiệp

-

Quan điểm của nhà quản trị

1.1.3 Nội dung chính sách nhân sự
Trong thực tế các nội dung của chính sách nhân sự thường được viết dưới dạng thức là các
quy định nên thường có cấu trúc theo chương với các điều khoản. Các nhóm nội dung của
1 chính sách nhân sự bao gồm:
Xây dựng những quy định chung:
- Các định nghĩa, các từ viết tắt
- Mục đích
- Phạm vi và đối tượng áp dụng
- Nguyên tắc chung

- Giới thiệu các thành phần tham gia xây dựng, vận hành chính sách
-.....
Xây dựng nội dung cụ thể: phần nội dung cụ thể là phần nội dung chỉ ra những quy định
chi tiết hướng dẫn thực thi 1 hoạt động nhân lực nào đó. Các quy định ở đây chỉ rõ:


- Nội dung thực hiện
- Hình thức phương pháp thực hiện
- Nguồn kinh phí thực hiện
- Quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ của đối tượng áp dụng
-.....

1.1.4 Ra quyết định ban hành chính sách
Đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong hoạch định nguồn nhân lực, chính sách nhân
lực cũng được lấy ý kiến của người lao động, đại diên tập thể người lao động ( tổ chức
công đoàn) trược khi ban hành chính thức. Quyết định chính sách được thực hiện bằng văn
bản, được đánh số thứ tự là tài liệu quan trọng trong hệ thống văn bản của doanh nghiệp
đánh dấu sự ra đời chính thức của chính sách nhân sự. Quy cách của quyết định ban hành
chính sách được thực hiện theo thể thức và cách trình bày văn bản hành chính
1.1.5 Một số chính sách nhân sự chủ yếu
- Chính sách tuyển dụng
- Chính sách đào tạo
- Chính sách phát triển nhân lực
- Chính sách đãi ngộ nhân lực
- Chính sách thi đua
-.....

1.2 Kế hoạch nhân sự
1.2.1 Định nghĩa kế hoạch nhân sự
Kế hoạch nhân sự là quá tình phân tích liên tục yêu cầu nhân sự của doanh nghiệp

nhằm mục đích đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân viên
chính là để đáp ứng các nhu cầu mà lực lượng hiện tại không thể đáp ứng được.

1.2.2 Vai trò của kế hoạch nhân sự
Kế hoạch nhân sự cho phép các nhà quản lý và bộ phận nhân sự dự báo các nhu cầu
tương lai về nhân sự của doanh nghiệp và khả năng cung ứng lao động. việc thiết kế tốt kế
hoạch nhân sự là một trong những yếu tố cơ bản cho việc thành công chiến lược của doanh


nghiệp.
Lập kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp thường hướng vào trả lời các câu hỏi sau
- Chúng ta cần những con người như thế nào và với số lượng bao nhiêu?
- Khi nào chúng ta cần họ?
- Chúng ta đã sẵn có những người thích hợp chưa? Và họ đã có sẵn những kiến thức
chuyên môn kỹ năng cần thiết hay không?
- Kế hoạch nhân sự đóng một vai trò quan trọng cho việc thực hiện các mục tiêu
chiến lược quan trọng của doanh nghiệp và được thể hiện:
• Thứ nhất, kế hoạch nhân sự là yếu tố cơ bản giúp tổ chức thực hiện thắng lợi
các mục tiêu và nhiệm vụ của mình
• Thứ hai, kế hoạch nhân sự là cơ sở để xây dựng một cách hợp lý các chương
trình đào tạo và phát triển nguồn lực
• Thứ ba, quá trình kế hoạch hóa nhân sự giúp doanh nghiệp nắm bắt được
thực chất đội ngũ lao động trong doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên
môn, các tiềm năng cần được khai thác để có thể nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh
• Thứ tư, kế hoạch nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp dự kiến được số người bổ
sung do yêu cầu của việc mở rộng sản xuất kinh doanh và số lượng cần được
thay thế do các vấn đề xã hội để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn
ra liên tục
• Thứ năm, kế hoạch nhân sự giúp doanh nghiệp bố trí và sắp xếp, sử dụng

nguồn nhân lực một cách hợp lý cũng như xác định được số tiền công để trả
cho người lao động.
• Thứ sáu, kế hoạch nhân sự giúp doanh nghiệp tìm kiếm được các tài năng từ
thị trường lao động và phát triển tài năng trong doanh nghiệp để thỏa mãn
những nhu cầu về nhân sự trong tương lại
• Cuối cùng, kế hoạch nhân sự là cơ sở cho việc thiết lập một hệ thống thông
tin về nguồn nhân lực để trợ giúp cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực,
cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.2.3 Quy trình kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp
- Quy trình kế hoach nhân sự gồm các bước sau:
• Phân tích mội trường bên ngoài và hoạt động của doanh nghiệp để từ đó dự
báo được nhu cầu sử dụng nhân sự
• Phân tích tình hình nhân sự hiện tại để dự đoán cung về nhân sự nhằm thỏa
mãn những nhu cầu đã xác định. Để thực hiện được điều này đòi hỏi doanh
nghiệp phải lập bản kê cập nhật thường xuyên về nguồn nhân lực giúp doanh
nghiệp nắm rõ được doanh nghiệp đã có những kỹ năng chuyên môn gì, ai có
những kỹ năng và chuyên môn đó.
• Phân tích những mất cân đối về nhân sự, bằng cách so sánh dự báo nhu cầu
về nhân sự với nguồn nhân sự hiện có
• Lập kế hoạch điều chỉnh nội bộ thông qua các kế hoạch đề bạt, sơ đồ thuyên


chuyển…
• Lập kế hoạch điều chỉnh bên ngoài thông qua việc tuyển dụng hoặc thuê
thêm lao động ngoài giờ
• Kiểm tra và đánh giá

PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH VÀ KẾ HOẠCH NHÂN
LỰC TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL LEGEND METROPOLE HANOI

I. Giới thiệu khái quát về khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.
Là khách sạn 5 sao đầu tiên ở Hà Nội với lịch sử hoạt động hơn một thế kỷ, khách
sạn Sofitel Metropole Hà Nội mang đậm phong cách kiến trúc cổ kính thời Pháp
thuộc.
Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội chính thức mở cửa đón khách vào mùa hè năm
1901. Thực hiện dự án này là công ty kinh doanh bất động sản có tên là Societe Francaise
Immobiliere do 2 nhà đầu tư người Pháp sáng lập. Ngay thời điểm đó khách sạn được đánh
giá là khách sạn đồ sộ nhất Đông Dương.

Sofitel Metropole được biết đến không chỉ vì những món ăn ngon mà còn bởi
những trang thiết bị tiện nghi, trang nhã, sang trọng và sự phục vụ nhiệt tình, chuyên
nghiệp của đội ngũ nhân viên. Đặc biệt, Sofitel Metropole là một trong những khách
sạn chú trọng đến khung cảnh mặt tiền đẹp và sang trọng bởi hệ thống các cửa hàng
cao cấp, với những nhãn hiệu nổi tiếng nhất toàn thế giới: Hermes, Louis Vuiton,
Cartier, Ferregamo, Jaeger Le Coultre...thoả mãn nhu cầu của những khách hàng
chuộng hàng hiệu.
Sofitel Metropole liên tục được chọn là một trong những khách sạn hàng đầu tại
Hà Nội, trên toàn lãnh thổ Việt Nam và Châu Á, từng gắn liền với tên tuổi của rất
nhiều nhân vật nổi tiếng và các nhà chính khách quốc tế đã từng nghỉ tại đây.
Các danh hiệu đã đạt được:
 Danh hiệu “Khách sạn tốt nhất tại Hà Nội” do tạp chí Asia Money bình chọn.
 Danh hiệu “Một trong những khách sạn hàng đầu thế giới” do tạp chí du lịch
nổi tiếng thế giới Condé Nast Travellers bình chọn lần thứ 4.
 Danh hiệu “Một trong những khách sạn tốt nhất Thế giới” do tạp chí Travel &
Leisure bình chọn.


 Danh hiệu “Khách sạn dành cho thương gia tốt nhất Hà Nội” do tạp chí
Business Traveller Asia Pacific bình chọn.

 Danh hiệu “Khách sạn tốt nhất Hà Nội” do tạp chí Hong Kong Destin Asian
bình chọn.
 Danh hiệu “khách sạn sang trọng nhất Hà Nội” do thời báo Kinh tế Việt Nam
bình chọn.
 Giải thưởng Top Ten do Hiệp hội Du lịch Việt Nam trao tặng.
 Cơ sở vật chất, các dịch vụ liên quan của khách sạn.
Buồng phòng
Khách sạn có 364 phòng sang trọng, lịch sự, được thiết kế theo phong cách trang
nhã và được trang bị đầy đủ các trang thiết bị theo tiêu chuẩn quốc tế, với máy điều
hoà 2 chiều, truyền hình vệ tinh, điện thoại trong nước và quốc tế, internat không dây,
voice mail, két an toàn, mini-bar, hệ thống âm nhạc và loa đài, chuông báo cháy, bồn
tắm, vòi sen, máy cạo râu, máy sấy tóc, dụng cụ pha trà và cà phê...
Khách sạn được chia làm 2 khu: Khu Metropole cổ và Khu Opera mới với các loại
phòng
Nhà hàng và bars
-

Nhà Hàng Le Beaulieu French: mang một không gian cổ điển và tinh tế. Nhà
hàng Spices Garden Vietnamese: được bài trí đẹp, với các món ăn Việt truyền
thống và hiện đại.

-

Nhà hàng Angelina – Italian Steak house:

-

Le Club Bar:

-

Met’ Pub: là địa điểm được yêu thích bởi nhạc sống, đồ ăn ngon và rất nhiều
loại bia, rượu mạnh, whisky.

Các tiện nghi và dịch vụ khác
-

Trung tâm sức khoẻ Clark Hatch: được trang bị các máy tập và dụng cụ thể
dục đạt tiêu chuẩn quốc tế. Được sự hỗ trợ của các chuyên gia thể dục, chuyên
gia mát xa. Ngoài ra, trung tâm còn có phòng sauna, phòng tắm jacuzzi và một
bể bơi ngoài trời.

-

Trung tâm thương vụ: Nằm giữa khách sạn Metropole và Nhà hát lớn. Hội
nghị - hội thảo: có rất nhiều phòng với quy mô và kích cỡ khác nhau (Đông
Đô, Hạ Long, Executive, La Veranda, SaPa, Thăng Long Hall...), sức chứa từ 6


chỗ đến 250 chỗ. Business Center với nơi làm việc, trang thiết bị tối tân, có kết
nối Internet, máy fax, điện thoại, máy scan, máy photo, màn chiếu, LCD, TV,
VCR...
Các dịch vụ khác
Dịch vụ trông trẻ, trung tâm chăm sóc sắc đẹp, bộ phận trợ giúp, dịch vụ cho
thuê xe, các thiết bị cho người khuyết tật, phục vụ phòng 24/24, bể bơi ngoài trời,
cửa hàng đồ lưu niệm, dịch vụ đưa đón sân bay, các dịch vụ du lịch, Internet
không dây.
2.1 Các chính sách nhân lực của khách sạn Sofitel Legend Metropole
Để có đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề cao thì không còn cách nào khác ngoài
con đường quản trị nhân lực có hiệu quả, nó được thể hiện thông qua chính sách nhân

sự hợp lý, chính sách đào tạo, lương thưởng tạo bầu không khí lành mạnh gắn bó.
Đã có nhiều khách sạn vô tình coi nhẹ sự quản lý và sử dụng nhân lực, kết quả là sự ra
đi của hàng loạt người lao động có năng lực. Điều này đồng nghĩa với việc giảm sút
chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Do đó để duy trì và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi
phải có chính sách quản trị nhân lực hợp lý.
2.1.1 Chính sách tiền thưởng nhằm tạo động lực cho người lao động.
Đây là một trong những chính sách đúng đắn, hợp lý của khách sạn SM Hà Nội. Chế
độ khen thưởng đã được xây dựng theo những tiêu chuẩn cụ thể. Sau một thời gian áp
dụng nó đã thể hiện những điểm mạnh của mình.
- Chính sách khen thưởng cá nhân
Đánh giá để xét thưởng là công cụ cơ bản trong quản lý khách sạn. Nó nhằm vào các
mục tiêu:
+ Tăng thêm thu nhập.
+ Phát huy khả năng của nhân viên.
+ Xác định lựa chọn chương trình đào tạo.
Khách sạn đã đưa ra 3 hình thức tiêu chuẩn đánh giá.
+ Tiêu chuẩn đánh giá 1: áp dụng cho bậc 2. Việc đánh giá do các giám đốc bộ phận
thực hiện và được tổng giám đốc phê chuẩn.
+ Tiêu chuẩn đánh giá 2: áp dụng cho bậc 3. Việc đánh giá do trợ lý giám đốc thực
hiện và được giám đốc bộ phận phê duyệt và tổng giám đốc xem xét lại.
+ Tiêu chuẩn đánh giá 3: áp dụng cho bậc 4,5,6. Viêc đánh giá do giám sát viên thực
hiện và được trợ lý giám đốc bộ phận phê duyệt và giám đốc bộ phận xem xét lại.
Tổ chức tiền thưởng: mỗi nhân viên được đánh giá căn cứ theo 10 tiêu chuẩn. Mỗi


tiêu chuẩn có 6 điểm đánh giá khác nhau, mức độ đánh giá từ 5 (rất tốt) giảm dần đến
0 (rất kém).
Điểm tổng tối đa là 50 điểm tương đương 100% tiền thưởng.
Dưới 40% điểm được thưởng 40% lương cơ bản. Từ 40% điểm trở lên được thưởng
50% lương cơ bản và từ 45% điểm trở lên được thưởng 60% lương cơ bản.

Khách sạn sẽ tiến hành trừ tiền thưởng nếu nhân viên vi phạm lỷ luật hoặc vắng mặt,
hoặc không chấp hành đúng giờ giấc.
- Chính sách thưởng tập thể:
Phương châm chính của khách sạn là tuyệt vời về dịch vụ, chất lượng ổn định và đạt
mức tối ưu.
Mỗi nhân viên cần phải cam kết thực hiện mục tiêu quan trọng này bằng cách không
chỉ cố gắng cá nhân mà còn cố gắng tham gia cùng tập thể.
Để giữ được chất lượng cao nhất, khách sạn đã áp dụng hệ thống tiền thưởng dựa trên
kết quả công việc hàng tháng ở mỗi bộ phận.
Tóm lại việc áp dụng hệ thống thang điểm là một trong những nét sáng tạo trong chế
độ khen thưởng của công ty. Việc tổ chức tiền thưởng đã đạt độ chính xác cao, công
bằng đối với người lao động. Nó khuyến khích người lao động làm việc nghiêm túc
chăm chỉ phát huy được năng lực của mình.
2.1.2 Chính sách đào tạo và phát triển đội ngũ lao động.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những nội dung chính của công tác
quản trị nhân lực. Trong hoạt động kinh doanh, khách sạn SM Hà Nội đã luôn chú
trọng đến vấn đề này vì chất lượng lao động phụ thuộc lớn vào công tác đào tạo.
Trước những năm 1991 khách sạn SM Hà Nội ( lúc đó là Khách sạn Thống Nhất) gặp
phải những khó khăn về công tác đào tạo do nhiều nguyên nhân. Do vậy chất lượng
lao động còn rất hạn chế cho đến khi trở thành khách sạn liên doanh. Khách sạn đã
nhận thức được vấn đề này và tiến hành đào tạo nhằm cải thiện chất lượng của đội ngũ
lao động. Công tác đào tạo đã được tiến hành một cách thường xuyên và liên tục.
Khách sạn SM Hà Nội đã dành mọi ưu đãi cho công tác đào tạo. Hàng năm, một phần
lợi nhuận đưa vào ngân sách đào tạo chiếm tỷ lệ đáng kể. Để nâng cao hơn nữa chất
lượng lao động, khách sạn đã không chỉ tiến hành việc đào tạo lao động trong nước
mà khách sạn còn cử các cán bộ nhân viên ưu tú ra nước ngoài học tập. Năm 1995 đã
có 10 nhân viên được khách sạn cho đi đào tạo tại Pháp. Chính vì điều này đã đưa đến
khách sạn một lượng lao động với trình độ ngày càng cao.
Bên cạnh việc đào tạo về nghiệp vụ, khách sạn còn tiến hành đào tạo về ngoại ngữ, vi

tính. Mọi phấn đấu của khách sạn là làm sao để tất cả cán bộ nhân viên đều biết tiếng
Anh. Và các lớp ngoại khoá tiếng anh được tiến hành ngay tại khách sạn. Mọi cán bộ
nhân viên đều có thể tham gia mà không phải trả bất kì khoản chi phí nào. Chính điều
đó đã thúc đẩy, khuyến khích cán bộ nhân viên học hỏi nâng cao trình độ nhằm đáp
ứng những đòi hỏi khắt khe của tình hình hiện nay. Bên cạnh đó, khách sạn còn trú
trọng quan tâm, tạo điều kiện cho những nhân viên hiện nay còn đang đi học tại một
số trường nghiệp vụ.
Chính sách của khách sạn là đào tạo phát triển nhân viên để họ có thể nâng cao hiệu
quả công việc. Hiện nay khách sạn duy trì các loại hình đào tạo cho tất cả các nhân
viên như sau:
- Đào tạo nghiệp vụ tại chỗ
Đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ liên quan đến công việc của nhân viên và được các nhân
viên khác giám sát hay giám đốc bộ phận huấn luyện.
- Lớp học chung cho tất cả khách sạn
Các vấn đề chung mà mọi người quan tâm đến (cho tất cả các bộ phận) sẽ được tiến
hành bởi giám đốc bộ phận và sẽ được phòng năng suất và đào tạo huấn luyện.
- Đào tạo ngoài khách sạn.
Các tổ chức, trung tâm bên ngoài tổ chức và các khoá học hay hội thảo. Khách sạn có
thể gửi nhân viên tham dự khi thích hợp.
Các khoá bồi dưỡng nghiệp vụ chéo tại các cơ sở khác của tập toàn ACCOR.
Tóm lại, việc chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách
sạn là hoàn toàn đúng đắn, nó phù hợp với yêu cầu thị trường và đáp ứng được những
yêu cầu của một khách sạn 5 sao tầm cỡ quốc tế.
2.1.3 Những quy định về quyền lợi của người lao động trong khách sạn.
- Khách sạn đã đưa ra những quy định về ngày nghỉ một cách rất chặt chẽ. Cụ thể là
quy định thời gian làm việc, ngày nghỉ phép năm, nghỉ lễ dân tộc, nghỉ đẻ....
- Khách sạn sẽ chịu trách nhiệm nhận các sổ bảo hiểm xã hội và làm thủ tục thanh
toán với các quỹ bảo hiểm. Khách sạn đóng góp vào các quỹ bảo hiểm sau: Bảo hiểm
y tế, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm xã hội (ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề

nghiệp...). Sổ bảo hiểm xã hội sẽ được trả cho nhân viên khi chấm dứt hợp đồng lao
động.
- Nhân viên sẽ được bác sỹ khách sạn hoặc bệnh viện kiểm tra sức khoẻ định kỳ hàng
năm. Khách sạn trả tiền cho các kỳ kiểm tra sức khoẻ này.


- Nhân viên sẽ được hưởng đầy đủ các chính sách lương thưởng đào tạo mà khách sạn
áp dụng.

2.3 Kế hoạch nhân lực
2.3.1 Các căn cứ xác định kế hoạch nhân lực
2.3.1.1 Đặc điểm thị trường khách
Thị trường khách là nhân tố vô cùng quan trọng: Từ đặc điểm của thị trường khách,
khách sạn sẽ có chiến lược kinh doanh như thế nào để đáp ứng nhu cầu tối đa của thị
trường khách. Cũng như tất cả các doanh nghiệp khách sạn, khách sạn Sofitel
Metropole Hà nội đã nghiên cứu thị trường để chọn lựa cho mình một thị trường
khách mục tiêu. Do những đặc điểm riêng của khách sạn đã đưa đến những nét đặc
trưng của thị trường khách. Đặc điểm thị trường khách được thể hiện qua các tiêu
thức: cơ cấu nguồn khách, đặc điểm tiêu dùng cũng như kênh phân phối sản phẩm.
2.3.1.2 Kết quả kinh doanh
Doanh thu của khách sạn ta có thể thấy doanh thu cao nhất là vào năm 1995 (mặc dù
khi đó khách sạn chỉ hoạt động với 109 phòng). Doanh thu giảm dần qua các năm
1996, 1997, 1998. Vào năm 1998, doanh thu thu ở mức thấp nhất 1135728 USD.
Trong tổng doanh thu thì doanh thu từ dịch vụ buồng và ăn uống chiếm tỉ trọng lớn
Trung tâm thể thao ( Fitness Center) đến năm 1997 mới đi vào hoạt động đã có doanh
thu là 180000 USD và tăng dần vào các năm 1998 với doanh thu là 196471.39 USD.
Để phản ánh kết quả kinh doanh có thể thông qua công suất sử dụng buồng, phòng
trong khách sạn.
Bảng 5. Công suất sử dụng phòng tại khách sạn (2009-2013)
Năm

Công suất sử dụng (% năm)

2009

95

2010

93

2011

92

2012

63

2013

51,9


Nhận xét :
- Từ năm 2009 - 2011 là những năm khách sạn đạt được công suất ở mức cao. Nhìn
vào con số ta thấy dường như khách sạn đã hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
- Năm 2012 khách sạn mở rộng quy mô từ 197 phòng lên 244 phòng. Cũng trong giai
đoạn này kinh doanh khách sạn ở Việt Nam có xu hướng chững lại do nhiều nguyên
nhân. Chính vì vậy mặc dù đã có rất nhiều biện pháp song công suất sử dụng phòng

giảm rất nhiều từ 92% -> 63% và tiếp tục giảm trong năm 2013. Tuy công suất phòng
của khách sạn đã có sự giảm sút đáng kể, song có thể khẳng định rằng đây là công
suất cao so với các khách sạn ở Việt Nam. Mặc dù có những khó khăn trước mắt về
môi trường kinh doanh nhưng chắc chắn trong tương lai khách sạn Sofitel Metropole
Hà Nội với quy mô hiện tại sẽ đạt được những kết quả khả quan hơn.
+ Các nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của khách sạn trong các năm
2012-2013
Năm 2012 và năm 2013 là 2 năm đầy đủ thử thách khó khăn đối với kinh doanh khách
sạn Sofitel Metropole Hà Nội. Sự ra đời của hàng loạt các khách sạn lớn và nhỏ cũng
với lượng khách quốc tế vào Việt Nam chững lại do nhiều nguyên nhân đã đưa nhiều
khách sạn vào tình thế khó khăn. Một thực tế là khách quốc tế là lượng khách chủ yếu
của khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội từ trước đến nay, do vậy mà khách sạn cũng
phải đối mặt với tình trạng thiếu vắng khách trầm trọng. Bên cạnh lượng khách giảm
khách sạn phải chấp nhận 1 thực tế là ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh. Hiện nay
trên địa bàn Hà Nội mật độ khách sạn lớn và có đến 8 khách sạn 5 sao. Metropole,
Nikiko, Horison, Melia, Hilton, Daewoo, Maritus Westlake. Các khách sạn đó điều
có lợi thế không kém khách sạn Sofitel Metropole Hà nội chẳng hạn Daewoo 461
phòng với lối kiến trúc hiện đại, hình dạng bề thế, không gian và cảnh quan đẹp nhất
so với các khách sạn tại Hà Nội hay khách sạn Hilton ( liên doanh với tập đoàn khách
sạn Hilton ở Mỹ) có địa thế đẹp ngay trên cùng địa bàn của Metropole, điều đáng nói
là khách sạn này thừa hưởng uy tín và danh tiếng của tập đoàn Hilton không kém gì
so với Sofitel. Như vậy khách sạn Sofitel Metropole Hà nội đang hoạt động kinh
doanh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Để thắng được trong cạnh tranh nhiều
khách sạn lao vào cuộc chạy đua về giá. Điều này gây áp lực lớn cho Sofitel
Metropole bởi khách sạn không chấp nhận việc giảm giá.
Với mức giá cao so với đối thủ cạnh tranh, khách sạn đã mất đi một lượng khách
không nhỏ. Điều này đã tác động đến doanh thu làm hoạt động kinh doanh của khách
sạn ngày một khó khăn hơn. Song trước những khó khăn như vậy, khách sạn vẫn đứng
vững và vẫn đạt được kết quả kinh doanh cao nhất trên địa bàn Hà Nội. Đó chính là
do một số nguyên nhân sau :

+ Trong khi các khách sạn liên tục giảm giá để thu hút khách, thì khách sạn Sofitel
Metropole Hà nội đi theo hướng khác. Họ chú trọng đến chất lượng và tiến hành đa
dạng hoá sản phẩm. Hướng đi đó là hoàn toàn đúng, bởi rất nhiều khách sẵn sàng chấp
nhập trả tiền cao để hưởng được dịch vụ chất lượng hoàn hảo. Vì vậy mà khách sạn
luôn luôn duy trì được uy tín của mìnhđối với lượng khách ổn định có khả năng thanh
toán cao.
+ Khách sạn đã tiến hành đổi mới bộ máy quản lý nhằm đưa hoạt động của doanh
nghiệp thích ứng nhanh chóng với thị trường. Khách sạn đã chú trọng đến việc bố trí
và sử dụng nhân lực nhằm tận dụng phát huy khả năng của người lao động.
+ Để nâng cao chất lượng phục vụ khách sạn đã chú ý đến đào tạo nhân lực coi đó là
một nhân tố quan trọng của chất lượng phục vụ.
+ Khách sạn đã tận dụng uy tín và vị trí của mình trên thị trường để thiết lập quan hệ
hợp tác với các công ty gửi khách lớn trên thế giới.
2.3.2 Các kế hoạch nhân lực của công ty
Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị
nhân lực chính do vậy mà khách sạn quy định rất chặt chẽ về công tác tuyển dụng.
Trước hết người muốn xin việc vào được giới thiệu từ trung tâm việc làm… đều phải
điền vào đơn xin việc do phòng nhân sự cấp,qua sàng lọc của giám đốc nhân sự, qua
phỏng vấn và được giám đốc bộ phận chấp nhận, tổng giám đốc phê chuẩn trước khi
bố trí công việc.
Người được tuyển cũng phải nộp các loại giấy tờ đầy đủ do phòng nhân sự quy định
sau đó họ đều phải qua bác sĩ khám chứng nhận đủ tiêu chuẩn sức khoẻ trước khi bắt
đầu làm việc.
Người lao động trong thời gian thử việc được hưởng ít nhất 70% mức lương cơ bản
tuỳ theo bậc và tính chất công việc mà họ được thuê mướn. Bên cạnh đó khách sạn
còn quy định độ tuổi tuyển chọn và quy định không tuyển dụng những người thân
trong gia đình.

Trên cơ sở những quy định trên khách sạn đã tiến hành công tác tuyển dụng. Nhìn
chung cũng như phần lớn các khách sạn, lao động trong biên chế nhà nước là rất ít
phần lớn lao động dưới hình thức hợp đồng ngắn hạn và dài hạn. Điều này là phù hợp
với cơ chế thị trường hiện nay. Nó nâng cao tinh thần trách nhiệm cũng như khả năng
nghiệp vụ của bản thân người lao động. Song nó cũng có những hạn chế nhất định,
hình thức hợp đồng này không thể rằng buộc giữ chân những cán bộ nhân viên ưu tú
nếu không có chế độ ưu đãi hợp lý.


Phương pháp tuyển dụng mà khách sạn áp dụng hiện nay là tuyển dụng thông qua
phỏng vấn trực tiếp. Ngôn ngữ dùng trong quá trình phỏng vấn là tiếng Anh. Đây là
phương pháp hiện đại và có hiệu quả cao. Người được phỏng vấn không chỉ có kiến
thức chuyên môn về nghiệp vụ mà còn có khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh tốt. Tuy
nhiên phương pháp tuyển này khá công phu đòi hỏi nhiều thời gian và tốn kém về chi
phí, người được phỏng vấn phải trải qua phỏng vấn của giám đốc đào tạo sau đó đến
giám đốc bộ phận, phó tổng giám đốc và cuối cùng đính thân tổng giám đốc trực tiếp
phỏng vấn.
* Một số hình thức tuyển dụng lao động được áp dụng là
- Tuyển dụng lao động học nghề : Sau thời gian học nghề tất cả nhân viên phải trải
qua giai đoạn thử việc ( quy định tại điều 5 nghị định 198 /cp). Tuy nhiên khách sạn
có thể giảm hoặc miễn thời gian thử việc đối với người thuê mướn có kinh ngiệm.
- Tuyển dụng lao động thời hạn xác định: Nhân viên được tuyển dụng đã trải qua giai
đoạn học việc và thử việc thành công và đã được công nhận tuyển dụng lâu dài. nhân
viên sẽ được hưởng tất cả các quyền lợi của khách sạn.
- Tuyển dụng lao động theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định thời hạn dưới
1 năm. Một nhân viên được tuyển dụng làm các côngviệc có tính vụ hay công việc
trong một thời gian nhất định hoặc được tuyển dụng thay thế tạm thời cho nv làm việc
thường xuyên được để làm một công việc nhất định thời hạn dưới 1 năm. Nếu nhân
viên tuyển dụng tạm thời nghỉ sẽ bị trừ lương theo số ngày vắng mặt.
2.3.3 Tình trạng dự trù ngân sách nhân lực

Kinh phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo cho nên khách sạn
cần phải tính toán nguồn kinh phí dành cho công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
lấy từ nguồn nào? Từ nguồn nội bộ hay huy động sự giúp đỡ từ bên ngoài. Chi phí đào
tạo bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy như cơ sở vật chất kỹ
thuật, chi phí trả cho giảng viên giảng dạy nếu thuê ngoài.
Khả năng tài chính ảnh hưởng tới các quyết định về hoạt động kinh doanh trong đó
có chính sách đào tạo và bồi dưỡng nhân viên. Khi xem xét khả năng tài chính của
một khách sạn cần xem xét khách sạn huy động nguồn vốn kinh doanh từ những
nguồn nào? Sử dụng như thế nào? Khách sạn có kế hoạch sử dụng nguồn lợi nhuận đó
để tiếp tục tái đầu tư và một phần dành cho hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân
lực hay không? Nếu khả năng tài chính của khách sạn hạn chế, hoạt động đào tạo và
bồi dưỡng nhân lực không thể được quan tâm thích đáng. Người lao động không được
hưởng các chế độ đãi ngộ phù hợp hoặc có thì rất ít và ngược lại.
Tình hình tài chính của khách sạn là nhân tố có tác động trực tiếp tới chi phí dành
cho công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Do khách sạn mới đi vào hoạt động trong
thời gian 5 năm nên có rất nhiều khoản phải chi phí phát sinh. Nguồn vốn kinh doanh


được huy động từ Công ty TNHH đầu tư và du lịch Việt Hàn cho nên cần thường
xuyên lập kế hoạch phân bổ nguồn vốn một cách hợp lý trong đó có kinh phí hơn
dành cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Năm 2009 khách sạn đã sử dụng 0,322% chi
phí vào hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Từ đó đã góp phần nâng cao hiệu
quả của công tác đào tạo, mở rộng quy mô đào tạo, tạo sự chủ động cho khách sạn
trong đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.
Khó khăn lớn nhất mà khách sạn gặp phải trong quá trình đào tạo và bồi dưỡng nhân
lực là thiếu nhân lực thay thế người lao động tham gia đào tạo và bồi dưỡng (chiếm
40%) và thiếu kinh phí (chiếm 25%). Nguyên nhân được xác định là lựa chọn đối
tượng đào tạo và dự tính chi phí chưa hợp lý. Một nguyên nhân khác chiếm 20%
nhưng cũng không kém phần quan trọng là chính sách đãi ngộ nhân viên chưa hợp lý
khiến cho người lao động không muốn tham gia đào tạo và bồi dưỡng dẫn tới chất

lượng đào tạo không như mong muốn.
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là hình thức đầu tư lâu dài bằng tiền nhưng lại khó xác
định lợi ích bằng tiền. Tuy nhiên khi phí dành cho đào tạo và bồi dưỡng nhân
lựcđược khách sạn thống kê hàng năm dựa trên nguồn ngân sách đã chi.
Chi phí đào tạo và bồi dưỡng nhân lực năm 2009 tăng 87,7% so với năm 2008 tương
ứng với 17, 98 Tr.đ. Con số này cho thấy chi phí đào tạo và bồi dưỡng nhân lực đã
tăng lên gần gấp đôi so với năm 2008 nhưng tổng số tiền dành cho công tác này vẫn
còn quá ít so với nhu cầu thực tế. Tỷ trọng chi phí dành cho đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực tăng lên 0,14%. Số lượng nhân viên được cử đi đào tạo và bồi dưỡng tăng
lên 12 người so với năm 2008. Chi phí đào tạo bình quân đã tăng lên 0,22 Tr.đ /người,
tương ứng với 26,83%. Điều này cho thấy trong năm vừa qua khách sạn đã tăng
cường đào tạo và bồi dưỡng nhân lực so với năm trước để đáp ứng được yêu cầu công
việc.
Chi phí dành cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực chủ yếu là các chi phí
- Chi phí tổ chức cho nhà quản trị đi học là 1000. 000đ/ người
- Chi phí tổ chức cho nhân viên lễ tân nâng cao trình độ ngoại ngữ là 750. 000đ/
khóa học
- Chi phí tổ chức cho nhân viên bếp, bar đi học nghiệp vụ nâng cao tay nghề là
1.500. 000đ/lớp
- Chi phí cho nhân viên kế toán đi học nghiệp vụ kế toán thuế là 800.000đ/ người
Kinh phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm kinh phí
cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy cho nên nguồn kinh phí dành cho đào tạo và
bồi dưỡng nhân lực của khách sạn cần được coi là một phần chi phí kinh doanh. Hiện
tại, khách sạn chưa chủ động xây dựng quỹ dành cho đào tạo và bồi dưỡng nhân
lực. Kinh phí dành cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực hiện nay được chi ra khi khách
sạn có nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Do vậy, khách sạn cần có mức dự trù
kinh phí nhất định khoảng 5% lợi nhuận cho quỹ đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Quỹ


này cần được trích lập hàng năm để công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được tiến

hành thường xuyên, liên tục, nâng cao trình độ nhân viên trong khách sạn.

Kết luận
Ngày nay khi các thiết bị đã được hiện đại hóa thì cạnh tranh giữa các chủ thể
kinh doanh lại thuộc về chất lượng. Mà con người lại là yếu tố quyết định. Chính
vì vậy, không một doanh nghiệp nào có thể bỏ lơ công tác hoạch định nhân lực.
Nắm được tầm quan trọng của các chính sách, kế hoạch nhân lực, khách sạn
Sofitel Metropole Hà Nội đã khai thác triệt để các chính sách này và sử dụng nó
như một đòn bẩy hữu hiệu để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình.