NGHIÊN CỨU XU HƯỚNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI Ở 1 SỐ CÔNG TY TRONG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI CƠ SỞ 2
KHOA QUẢN LÝ LAO ĐỘNG

TIỂU LUẬN MÔN TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐỀ TÀI
“NGHIÊN CỨU XU HƯỚNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI Ở 1 SỐ CÔNG TY TRONG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ
MINH ”

Sinh viên thực hiện:

TRỊNH THỊ MỸ DUYÊN

Lớp:

Đ13NL1

STT:

17

Giảng viên hướng dẫn:

THẠC SĨ PHÙNG TÍN TRUNG

1


TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 09 NĂM 2015

MỤC LỤC

2


PHẦN 1: MỞ ĐẦU
1.1.Lý do chọn đề tài
Mọi người vẫn thường nói: “Con người là tài sản quý giá nhất của tổ chức”. Các phương
pháp quản lý nhân tài là hiện thực hóa rõ ràng nhất về câu nói đó. Ngày nay đứng trước vận hội
mới: Nước Việt Nam ta đang hội nhập vào đời sống của nhân loại, mở của giao lưu với các dân
tộc trên thế giới. Vì chính sách cởi mở, thông thoáng và thân thiện đó đã thu hút được sự kính
trọng và tình cảm của cả thế giới. Khiến cho nhiều tập đoàn lớn nhỏ trên khắp thế giới đã đầu tư,
mở rộng công ty của mình tại thị trường Việt Nam. Để đạt được những hiệu suất làm việc cao
nhất chúng ta sẽ phải thay đổi hóa cách thức quản lý sao cho phù hợp với cách làm việc của các
công ty nước ngoài. Trong thời gian sắp tới đây, một số chuyên viên dự đoán kinh tế tiên đoán
rằng trong tương lai không xa, Bộ Phận Nhân sự sẽ được thay thế bằng Bộ Phận Quản Lý Nhân
Tài.
Thế nhưng cho đến hiện tại quản lý nhân tài được định nghĩa như thế nào ? Mô hình nào có
thể phác họa được rõ ràng những thành phần thiết yếu của nó ? Và quan trọng là những yếu tố
nào có thể giúp cho những thành phần đó gắn kết với nhau một cách chặt chẽ ? Vẫn chưa có lời
giải đáp chính xác cho những thắc mắc trên.
Chính vì thế, để giải đáp cho những thắc mắc còn đang dang dở phía trên, đồng thời cũng là
để phục vụ việc nghiên cứu chuyên sâu cho môn học. Tôi quyết định thực hiện đề tài tiểu luận:
“Nghiên cứu xu hướng quản lý nhân tài trong quản trị nhân lực hiện đại”.
1.2.Mục tiêu nghiên cứu.
Hiểu rõ hơn về bản chất cũng như tầm quan trọng của việc quản lý nhân tài.
Tiến hành điều tra, tìm hiểu bản chất, quy luật của quản lý nhân tài cũng như thực trạng
quản lý nhân tài hiện nay. Từ những kết quả thu được, chúng ta có thể xem xét, đưa ra một số
giải pháp và khuyến nghị để khắc phục những hạn chế còn tồn tại đồng thời nâng cao chất lượng
quản lý.

3


1.3.Phạm vi nghiên cứu.
Nghiện cứu xu hướng quản lý nhân tài của một số công ty trong địa bàn thành phố Hồ Chí
Minh hiện nay.
1.4.Phương pháp nghiên cứu.
- Phân tích, nghiên cứu tài liệu thực nghiệm.
- Thu thập và phân tích các tài liệu từ Internet.
- Sử dụng các lý thuyết liên quan để làm luận cứ chứng minh.

4


PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.Quản trị nhân lực:
2.1.1.Khái niệm:
Quản trị nhân lực là việc xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con người trong một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động.
2.1.2.Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực:
Chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với
trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được
hiệu quả cao nhất.
Chức năng đào tạo phát triển, chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng
và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài
sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích
ứng với môi trường đầy thay đổi.
Chức năng duy trì nguồn nhân lực, đây là chức năng vô cùng quan trọng, nó có vai trò quan
trọng trong việc tạo dựng một lực lượng nhân lực bền vững cho doanh nghiệp và tạo thành yếu tố

then chốt ảnh hưởng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự
gắn bó trung thành với tổ chức.
2.2Quản lý nhân tài:
2.2.1.Khái niệm.
a) Nhân tài là gì ?
Ở mỗi một tổ chức khác nhau, sẽ có những cách định nghĩa về “nhân tài” khác nhau. Về
thực chất nhân tài có rất nhiều dạng khác nhau. Chẳng hạn như những cá nhân luôn làm tốt công
việc ở vị trí của mình và có khả năng thăng cấp thì được sem là người có “tiềm năng cao”; hoặc
những cá nhân có năng suất làm việc cao nhất thì được xếp vào nhóm “hiệu suất làm việc cao”
và những cá nhân có kiến thức uyên thâm về những lình vực trong cụ thể trong tổ chức thì được
đặt vào nhóm “chuyên môn cao”.

5


Nhìn chung, ta có thể hiểu một cách tổng quát thì nhân tài là một người có kiến thức rộng,
có khả năng tiếp thu, tư duy nhanh và phán đoán nhạy bén. Có kỹ năng nghề điêu luyện, có lý
tưởng chính trị và mục đích sống riêng phù hợp với xu thế phát triển của xã hội. Họ không dung
tài năng ấy để mưu cầu cho mục đích riêng của mình, mà đem nó đóng góp cho sự phát triển
chung của đất nươc.
“Nhân tài phải là những người có khả năng là tốt những công việc của ngày hôm nay và đặc
biệt là tương lai. Sẽ hết sức sai lần nếu chỉ so sánh thành tích của quá khứ để xác định ai là nhân
tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế
nào” (Dave Ulrich)
b) Định nghĩa quản lý nhân tài.

Quản lý nhân tài là một thuật ngữ chưa có định nghĩa thống nhất. Đối với người này, nó
giống như việc phát triển đội ngũ kế thừa; với người khác nó có thể là những nỗ lực phối hợp
liền mạch để thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài. Tuy nhiên, với một số người khác nữa thì
nó lại có nghĩa là những nỗ lục kết hợp tất cả các thành phần của hệ thống nguồn nhân lực trong

tổ chức nhằm thu hút, tuyển chọn, phát triển, đánh giá, khen thưởng, và giữ chân những người
giỏi nhất. Tùy theo từng nhu cầu riêng của mỗi tổ chức sẽ có một định nghĩa về quản lý nhân tài
khác nhau.
2.2.2.Quản lý nhân tài như thế nào để đạt hiệu quả ?
Để có thể xây dựng được một hệ thống quản lý nhân tài phù hợp và tốt nhất, ta phải hiểu rõ
thật bên trong nó là như thế nào. Chắc hẳn rằng nhiều người vẫn thường quan niệm rằng “giỏi”
và “tài” là một cặp song sinh, luôn gắn kết khăng khít với nhau. Tuy nhiên, dưới một góc độ
khác thì “giỏi chưa hẳn đã tài”. Giỏi mới chỉ là điều kiện cần, một người muốn trở thành nhân tài
thực thụ thì còn phải hội đủ nhiều yếu tố khác nữa.
Mặc dù như thế nhưng cũng không khó để chúng ta có thể lựa chọn cho tổ chức của mình
một nhân tài thực sự. Có rất nhiều tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich – Giáo sư Đại học
Michigan (Hoa Kỳ) – về nhân lực, nhân tài. Trong đó đặc biệt phải kể đến là “Lý Thuyết Nhân
Tài 3C” (3C Talent Formula) đang được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới, nó tỏ ra khá hữu
dụng đối với các tổ chức trong việc phát hiện “người giỏi”. Từ đó ta có thể bồi dưỡng và vun đắp
họ thành “người tài”, mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội.

6


Lý thuyết nhân tài 3C (Talent = Competence*Commitment*Contribution/ Nhân tài = Năng
lực*Cam kết*Cống hiến) được Dave Ulrich xây dựng sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng
nghìn doanh nghiệp. Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố là Năng
lực (có khả năng làm việc) và Cam kết (có ý chí làm việc). Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện
nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ. Nghĩa là họ còn phải là người biết cống hiến và được ghi
nhận.
Chính vì thế, để quản lý nhân tài trở nên có hiệu quả thì trách nhiệm của người quản lý là
phải nhận biết, khuyến khích và phát triển những tài năng còn đang tiềm ẩn trong mỗi nhân viên
của mình. Nếu họ tin nhân viên đều có tài, thì họ sẽ thể hiện ngay khi có cơ hội. Ngược lại, nếu
quản lý nghi ngờ khả năng của họ, thì họ sẽ chỉ làm tới mức mong đợi thấp đó. Quản lý nhân tài
luôn phải bắt đầu từ việc các quản lý phải kiểm soát mong đợi của mình. Thử thách của của các

nhà quản lý là biết cách tìm ra điểm tốt nhất của nhân viên, cách họ có thể cống hiến, giúp họ trở
thành một phần của tổ chức, và tạo cơ hội cho họ phát triển dựa trên sở trường.

7


2.2.3.Xây dựng mô hình quản lý nhân tài.

Bước 1: Đạt cam kết.
Không một chương trình quản lý nhân tài nào được thực hiện thành công mà thiếu đi sự ủng
hộ toàn diện của đội ngũ nhân viên cấp cao – đặc biệt là sự ủng hộ và cam kết cá nhân từ CEO.
Những bước hành động sau là sự cần thiết để đạt được sự cam kết:
•

Dựa trên những yêu cầu kinh doanh của từng doanh nghiệp. Xác định và truyền đạt một

•
•

cách rõ ràng tính cần thiết của chương trình quản lý nhân tài đối với tổ chức.
Chỉ rõ những kết quả mong muốn đạt được từ chương trình quản lý nhân tài.
Đạt được sự đồng thuận, ủng hộ toàn diện của đội ngũ lãnh đạo cấp cao và CEO đối với

•

chương trình.
Xác định các bước tiến hành cần thiết để đáp ứng yêu cầu cần thiết của chương trình.

8

•

Xác định rõ vai trò và hoạt động của phòng nhân sự, quản lý cấp cao, cấp trung và nhân

•

viên tham gia chương trình.
Thiết lập các phương pháp thu hút những nhân tài có trách nhiệm đúng với mục tiêu của
chương trình quản lý nhân tài.

Bước 2: Phân tích công việc, con người hiện tại và định nghĩa nhân tài.
Chúng ta không thể thực hiện tốt chương trình quản lý nhân tài nếu không làm rõ được mục
tiêu của những công việc hiện tại, những người nào phù hợp với công việc đó và nhân tài được
định nghĩa như thế nào trong tổ chức.
•

Phân tích công việc được thực hiện bằng cách xây dựng công việc một cách có hệ thống,
nhằm tạo ra những bản mô tả (cho các công việc hiện tại) có thể tóm tắt được những yêu
cầu thực tế của các công việc. Dù bản mô tả công việc luôn có những hạn chế , thì chúng
vẫn cần có để giải thích rõ ràng những hoạt động công việc và kết quả cần thiết để đạt hiệu

•

quả cao trong kinh doanh.
Phân tích con người được thực hiện bằng cách xây dựng những mô hình năng lực, tạo ra
những hình mẫu của những nhân viên xuất sắc ở tất cả các cấp bậc và trong mọi bộ phận
của tổ chức. Mô hình năng lực có vai trò quan trọng như là hình ảnh tương phản của bản
mô tả công việc. Nó bao quát các yêu cầu về kỹ năng con người của nhiều vị trí công việc

•

khác nhau hoặc các cấp độ khác nhau.
Ở mỗi một tổ chức, tùy theo yêu cầu về công việc sẽ có những định nghĩa về nhân tài là
khác nhau.
Chương trình quản lý nhân tài truyền thống thường chú trọng việc xây dựng những

năng lực mà nhân viên cần để được cân nhắc thăng tiến. Tuy nhiên, những chương trình
quản lý nhân tài tiên tiến ngày nay còn tập trung vào việc tận dụng tài năng của nhóm
chuyên môn cao, duy trì các kỹ năng của nhóm để đạt được hiệu suất làm việc cao.

Bước 3: Tuyển dụng và chọn lọc nhân tài.
Về cơ bản thì chỉ có 2 cách để một tổ chức có được nhân tài. Cách thứ nhất là phát triển từ
bên trong tổ chức. Cách thứ hai là tuyển dụng và chọn lọc nhân tài từ bên ngoài.
•

Có rất nhiều phương pháp để tuyển dụng nhân tài. Cách đơn giản và thường gặp nhất là
đăng quảng cao hay tuyển trực tiếp từ các trường đại học. Hay chúng ta có thể dựa vào

9


những trang web để thu hút ứng viên, hay còn được gọi là e – recruitment (tuyển dụng
điện tử). Hình ảnh công ty đó có tốt hay không sẽ phụ thuộc vào số lượng ứng viên nộp
•

đơn vào công ty đó.
Sau khi tuyển dụng, các nhà tổ chức sẽ tiến hành những biện pháp đánh giá nhằm chọn ra
được ứng viên xuất sắc nhất.

Bước 4: Đánh giá hiệu suất làm việc.
Quản lý hiệu suất làm việc là quy trình lập kế hoạch, quản lý và đánh giá hiệu quả làm việc
của nhân viên theo thời gian. Đây là bước quan trong nhất trong bất kì chương trình quản lý nhân
tài nào. Vì nó thể hiện rõ khả năng làm việc của một nhân viên. Tuy nhiên, làm tốt trong công
việc hiện tại không có nghĩa là cá nhân đó sẽ làm tốt trong công việc ở tương lai với trách nhiệm
và kì vọng cao hơn. Để có được những đánh giá chính xác và khách quan, nhân viên phải được
đánh giá dựa trên kết quả họ đạt được (hiệu suất hiện tại), năng lực và thái độ mà họ thể hiện.
Bước 5: Phân tích công việc và nhân sự cần thiết trong tương lai.
Thế giới kinh doanh là một môi trường rất năng động. Chính vì thế đòi hỏi các nhà lãnh đạo
sẽ phải giành thời gian cho việc dự đoán các yêu cầu của công việc và những năng lực cần thiết
cho một nhân viên trong tương lai để có thể đáp ứng được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Các mục tiêu chiến lược sẽ chỉ ra các công việc cần phải thực hiện, các chỉ số đánh giá hiệu quả
chính (KPIs) cần có trong tương lai và cả những năng lực cá nhân cần thiết để thành công.
Bước 6: Đánh giá tiềm năng.
Cần có một phương pháp khách quan để thẩm định mức độ các cá nhân có thể thể hiện khi
được giao trọng trách lớn hơn hay không. Đó gọi là đánh giá tiềm năng. Ngày nay có rất nhiều
phương pháp đánh giá tiềm năng được các nhà quản lý sử dụng như: đề cử trực tiếp từ cấp trên,
đánh giá dựa trên năng lực cần thiết của vị trí mới, các trung tâm đánh giá, các bài kiểm tra tâm
lý…. Tuy nhiên, không có một phương pháp nào mang lại kết quản hoàn hảo. Mỗi cách tiếp cận
đều có thế mạnh và bất lợi riêng của nó. Lời khuyên tốt nhất là sử dụng cùng lúc nhiều phương
pháp, cùng với đánh giá hiệu suất công việc ở quá khứ nhằm chứng minh chất lượng của người
được chọn.
Bước 7: Phát triển con người.

10


•

Điểm mấu chốt của phát triển là thực hiện nó hàng ngày. Hầu hết các quá trình phát triển

diễn ra trong công việc và các hoạt động hàng ngày. Chúng không chỉ giới hạn trong các
khóa đào tạo ngoài công việc. Thách thức của các nhà quản lý là làm thế nào cùng lúc
xây dựng khả năng trong nhân viên đồng thời cũng khích lệ họ giải quyết khó khăn
nhằm phát triển năng lực bản thân trong tương lai.
Điều quan trọng cần nhấn mạnh ở đây là phát triển không nhất thiết phải là thông qua

•

đào tạo. Đào tạo là một nỗ lực ngắn hạn nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng, và thái độ cần
thiết đối với công việc hiện tại cho nhân viên. Nhưng phát triển là một nỗ lực lâu dài
nhằm xây dựng năng lực cho tương lai, và hầu hết sự phát triển sẽ diễn ra ngay trong
quá trình làm việc. Cả đào tạo và phát triển đều là những yếu tố hỗ trợ thiết yếu để các
ứng viên phát triển được những năng lực cần có để làm việc tốt ở những vị trí công việc
cao hơn.
Bước 8: Giữ chân nhân tài.
Một khi nhân tài đã được tuyển dụng, chọn lựa và phát triển, bước tập trung tiếp theo là các
chiến lược giữ chân họ. Các lãnh đạo luôn muốn lưu giữ những thành viên mà họ đã phải đầu tư
công sức, thời gian, tiền bạc để tuyển dụng và phát triển năng lực. Bởi vậy, một nỗ lực tương tự
về thời gian và đầu tư cũng nên được dành cho một chiến lược giữ chân nhân tài được chuẩn bị
bài bản.
Bước 9: Đánh giá kết quả.
Làm thế nào để đánh giá kết quả đạt được của một chương trình quản lý nhân tài? Câu hỏi
này đã thu hút rất nhiều sự quan tâm từ phía các nhà quản lý cũng như các tổ chức lớn.
Thước đo hiệu quả quan trọng nhất của một chương trình quản lý nhân tài có thể là:
• Chương trình đạt được các mục tiêu định lượng ban đầu tới mức nào?
• Có bao nhiêu ứng viên sẵn sàng làm việc ở vị trí mới khi một khoảng trống nhân sự
xuất hiện?
• Những ứng viên đủ điều kiện được xác định, chọn lựa, và định hướng nhanh tới mức

nào?

• Những nhóm nhân viên nào sẵn sàng làm việc ngay ở vị trí mới khi có một khoảng
trống nhân sự xuất hiện.

11


2.3.Quản lý nhân tài không đơn giản.
2.3.1.Vai trò của việc duy trì nhân tài.
Chúng ta có thể dễ dàng nhận ra được tầm quan trọng của nhân tài trong một tổ chức. Nhân
tài được xem là những nhân viên và những là lãnh đạo cốt lõi trong tương lai đang chèo lái con
thuyền doanh nghiệp tiến lên phía trước. Nhân tài thường chỉ chiếm một số it trong tổ chức và tài
năng của họ cấu thành năng lực cốt lỗi của tổ chức.
2.3.2.Những nguyên nhân khiến nhân tài ra đi.
Một trong những vấn đề thường gặp trong giữ chân nhân tài là việc khắc phục định kiến của
các cấp quản lý. Các quản lý hay nghĩ rằng nhân viên nghỉ việc là do công việc mới ở nơi khác
có mức lương cao hơn.
Nhưng lương thấp có phải là nguyên nhân thật sự của việc ra đi? Câu trả lời rõ ràng là
“Không”. Rất nhiều nghiên cứu cho thấy câu nói “Nhân viên bỏ đi vì sếp, chứ không phải vì
công việc” là đúng.
Tóm lại, cách những nhà quản lý tương tác với nhân viên rất quan trọng trong quyết định “đi
hay ở” của nhân viên. Mỗi khi cảm thấy bị đối xử tệ bởi sếp, họ sẽ bắt đầu tìm kiếm công việc
khác. Trong hầu hết các trường hợp, họ sẽ không ra đi cho đến khi tìm được công việc trả lương
cao hơn. Và sau đó, họ chọn mức lương - một nguyên nhân dễ chấp nhận - để điền vào đơn xin
nghỉ việc, vì họ lo sợ khi nói sự thật, họ sẽ khó lòng quay lại - hoặc khó có được sự giới thiệu tốt
- từ người quản lý hiện tại.
Mặc dù có nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về chiến lược giữ chân hiệu quả. Nhưng điều
đặc biệt quan trọng là phải biết tại sao những “nhân viên tiềm năng lớn”, “nhân viên hiệu suất
làm việc cao” và “nhân viên có chuyên môn cao” đồng ý ở lại gắn bó với tổ chức đó. Từ đó ta sẽ
nhận thức được nguyên nhân có thể giúp ta giưc chân nhân tài. Đồng thời có thể hình thành nên
phương hướng tuyển dụng trong tương lai.

2.3.3.Những yếu tố giữ chân nhân tài.
Không thể phủ nhận một điều, phần lớn những nhân viên giỏi thường có phần tự cao và coi
thường những người có năng lực kém hơn. Điều tồi tệ nhất có thể xảy ra đối với nhà quản lý đó
là năng lực chuyên môn của họ thực sự không bằng cấp dưới, những nhân tài đó sẽ có phản thiếu
tiêu cực khi người lãnh đạo hay áp đặt mà lại thiếu quan tâm đến ý kiến của họ.
Chính vì thế một trong những điều quan trọng nhất khi thực hiện quản trị nhân sự với những
nhân viên xuất sắc đó là gây dựng lòng tin đối với họ. Họ làm điều đó bằng cách thể hiện sự xuất
sắc của mình trong lĩnh vực hoạt động và xác định mục tiêu rõ ràng trong công việc. Luôn đem

12


lại sự tin tưởng cho nhân viên và được thể hiện dưới nhiều hình thái khác nhau. Một nhà quản lý
có tầm nhìn sẽ phải nhận diện chính xác những “viên ngọc quý” trong doanh nghiệp, “mài giũa”
họ, luôn nâng niu những cống hiến mà họ làm ra.
2.3.4.Phát triển nhân tài.
- Giúp đỡ những nhân viên giàu năng lực có cơ hội theo đuổi sự nghiệp thành công. Trân
trọng những nhân viên tài năng và năng động luôn sẵn sàng làm việc trên con đường phát
triển sự nghiệp đỉnh cao.
- Hỗ trợ thúc đẩy việc phát huy năng lực cho các công việc ở hiện tại và tương lai. Phát triển

kỹ năng và kinh nghiệm của từng nhân viên theo cách thức có định hướng.
- Hỗ trợ phát triển đào tạo một cách chuyên sâu các kỹ năng nghề nghiệp và kiến thức nhân

viên.

PHẦN 3: THỰC TRẠNG
3.1.Thực trạng quản lý nhân tài ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Trong các công ty dù lớn hay nhỏ, thì tài năng luôn luôn được hiểu là với số lượng ít và
hiếm có. Chọn lựa một số ít nhân tài và tập trung đào tạo cho họ có vẻ không phải là một lựa

chọn tối ưu. Lý do sâu xa chính là do công ty không đủ nguồn lực để có thể đầu tư phát triển hết
cho toàn bộ các nhân viên trong công ty. Hay nói cách khác, hệ thống phát triển tài năng toàn bộ
- Total Development Program quá tốn kém cho công ty triển khai. Trên thực tế, nhân viên khi
làm việc trong công ty đã là một phần của hệ thống tài năng. Rõ ràng nếu như anh không có thì
chắc chắn sẽ không được tuyển dụng. Như vậy hệ thống phát triển tài năng cần phải hướng tới
toàn bộ và có các cấp độ khác nhau. Cấp độ đầu tiên là chung và toàn bộ với chi phí hiệu quả
nhất. Kế tiếp theo đó là những chương trình phát triển tài năng khác nhau cho những người tiến
xa và nhanh hơn.
Nói tóm lại, trong một công ty dù lớn hay nhỏ thì mỗi cá nhân nhân viên đều mang trong
mình những tài năng chưa khám phá hoặc đơn giản chưa có điều kiện, hoàn cảnh để phát triển.
Công ty và phòng nhân sự cần phát triển chương trình phát triển tài năng toàn bộ hiệu quả nhằm
giúp từng nhân viên phát triển tối đa năng lực của họ. Làm như vậy bản thân công ty sẽ được lợi
thông qua gia tăng năng suất và hiệu quả. Công ty chỉ có nhân tài thật sự trên đỉnh tháp nếu như

13


công ty có chương trình phát triển nhân tài phổ cập tại chân tháp. Chân tháp càng rộng càng
nhiều bao nhiêu thì tháp nhân tài càng cao và sắc nhọn bấy nhiêu.
3.2.Thực trạng quản lý nhân tài ở các công ty đa quốc gia.
Một nghiên cứu chỉ ra được một sự tương quan mạnh mẽ giữa việc thực hiện tài chính với
những hoạt động tốt nhất trong việc quản lý nhân tài một cách toàn cầu.
Quản lý nhân tài trong một tổ chức toàn cầu thường phức tạp và đòi hỏi khắt khe hơn trong
một doanh nghiệp quốc gia, và một vài tập đoàn lớn nổi tiếng thế giới vừa mới đối phó được với
thách thức này. Một nghiên cứu của McKinsey về các nhà quản lý tại một số công ty đa quốc gia
nổi tiếng thế giới đã bao trùm cả một loạt các khu vực cũng như tất cả những vùng địa lý
chính.Và theo nghiên cứu cho thấy rằng hiện nay sự di chuyển nhân công giữa các nước vẫn bị
hạn chế một cách đáng kinh ngạc và nhiều người bị lôi kéo lại do lo ngại việc đang làm đến mức
sẽ gây ảnh hưởng tới triển vọng sự nghiệp của họ. Lúc này, những công ty có thể làm thỏa mãn
được các yêu cầu nhân tài toàn cầu của mình và vượt qua được những rào cản ngầm định khác

cũng như văn hóa thì đều có xu hướng làm tốt hơn những điều chưa được đó
Chúng tôi từng quan sát rất lâu và thấy rằng những tập đoàn toàn cầu đều phải vật lộn với
một vấn đề về nhân tài khó khăn hơn nhiều so với những đối tác làm ăn của họ - một phần do họ
cần chia sẻ tài nguyên và kiến thức với một số quốc gia và đơn vị hoạt động kinh doanh, một
phần vì bản chất đòi hỏi khắt khe đặc biệt về sự lãnh đạo toàn cầu. Để hiểu rõ hơn nữa, chúng tôi
đã tiến hành những cuộc phỏng vấn chuyên sâu với những thành viên hội đồng quản trị tại 11 tập
đoàn lớn toàn cầu cũng như đã mời riêng các nhà quản lý cấp cao của 22 công ty toàn cầu tham
sự vào một cuộc nghiên cứu trực tuyến nhằm tìm hiểu xem họ quản lý nhân tài của mình hiệu
quả ra sao. Hơn 450 người từ những giám đốc điều hành cũng những giám đốc khác tới các nhà
quản lý cấp cao, kể cả các chuyên gia về quản trị nhân sự, đều tham gia vào bản nghiên cứu này.
Các phản ứng đã xác thực cho các dấu hiệu từ những cuộc phỏng vấn, đó là các công ty
ngày nay đều đang phải cố gắng với một số khó khăn về quản lý nhân tài, chẳng hạn như việc đạt
được tính đa dạng văn hóa, vượt qua được những rào cản đối với tính luân chuyển quốc tế, cũng
như thiết lập được những quy trình quản trị nhân sự ổn định theo những đơn vị địa lý khác nhau.
Mặc dù các công ty có tiếng đều tuyên bố có được kinh nghiệm quản lý quốc tế nhưng
những nhà quản lý cấp cao tham gia vào bản nghiên cứu này lại cho thấy trung bình chỉ có 1,5
lần di chuyển công tác trong suốt sự nghiệp của mình, trong khi con số đó trung bình 2 lần đối

14


với những nhà quản lý ở các công ty chuyên thực hành hàng đầu. Và cũng thật thú vị khi chúng
tôi nhận thấy rằng những nhà quản lý cũng phải di chuyển, trung bình là 1,7 lần giữa các đơn vị
khác nhau trong cùng vùng địa lý nhưng chỉ 1,3 lần giữa những buổi họp khác nhau – một tín
hiệu khác cho thấy sự di chuyển từ nơi này tới nơi khác vẫn bị giới hạn
Những người tham dự đều viện chứng một số điều làm nản lòng trực tiếp đối với tính luân
chuyển toàn cầu, mà một trong những điều ý nghĩa nhất đó chính là sự mong mỏi rằng những
người lao động sẽ bị hạ cấp sau khi trở về khu vực quê hương của họ. Một nhà quản lý cấp cao
đã nhận xét rằng: “Kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài không được đánh giá nghiêm túc cũng
như không được tạo thuận lợi. Nhiều kinh nghiệm vô cùng quý báu bị lãng phí” bởi các công ty

đều có một thói quen “không tiếp nhận những người trở về và nhiều người đã phải ra đi”. Chất
lượng hỗ trợ để theo kịp tính luân chuyển mà một công ty cung cấp (ví dụ như hỗ trợ trong các
vấn đề nhà ở và đi lại khi cần di chuyển) cũng đóng một vai trò quyết định trong việc xác định
độ tin cậy hoặc thử thách ra sao đối với những người phải đi làm việc ở nước ngoài.
Có lẽ sự khiêu khích lớn nhất tìm thấy được từ bản nghiên cứu này đó là mối quan hệ giữa
thực hiện tài chính, được đánh giá bằng lợi nhuận theo người lao động, với mười khía cạnh của
quản lý nhân tài toàn cầu. Các công ty được xếp ở một phần ba hàng đầu bản nghiên cứu (khi đã
kết hợp cả mười khía cạnh kia) đều thu được lợi nhuận theo người lao động cao hơn đáng kể so
với những công ty thuộc một phần ba ở cuối bản nghiên cứu. Đặc biệt, những tương quan đó
đang theo ba lĩnh vực: việc tạo ra những quy trình đánh giá nhân tài ổn định toàn cầu, việc quản
lý tính đa dạng văn hóa, và tính luân chuyển các nhà lãnh đạo toàn cầu. Những công ty đạt xếp
hạng ở một phần ba hàng đầu trong bất kỳ lĩnh vực nào trong ba lĩnh vực này đều có 70% cơ hội
giành được vị trí thực hiện tài chính ở một phần ba hàng đầu. Còn những công ty đạt xếp hạng ở
một phần ba hàng cuối bản nghiên cứu cũng về ba lĩnh vực này thì đều có khả năng thấp hơn
đáng kể để trở thành những nhà thực hiện hàng đầu, đặc biệt nếu công ty đó lại có những quy
trình về nhân tài toàn cầu không ổn định. Tuy nhiên, việc phân chia như vậy cũng không chứng
minh được nguyên nhân chính xác và còn thiếu tính tổng quát, nhưng những sự kết hợp mạnh mẽ
giữa việc thực hiện tài chính của công ty với những thực tế quản lý nhân tài toàn cầu này củng cố
niềm tin của chúng tôi rằng đó chính là những lĩnh vực quan trọng mà các nhà lãnh đạo quản trị
nhân sự và các doanh nghiệp nên tập trung sự chú ý của họ vào đó.

15


Tính ổn định toàn cầu trong các quy trình đánh giá nhân tài của một công ty hết sức quan
trọng, bởi theo tính luân chuyển để thành công thì các nhà quản lý sản xuất cần phải có sự kiên
định rằng những người lao động đang thành những đơn vị của họ từ những bộ phận khác trong tổ
chức nhằm đáp ứng được các tiêu chuẩn giống nhau mà những người chủ của họ đề ra. Hơn nữa,
việc đào tạo và hỗ trợ của công ty cũng rất cần để thúc đẩy tính đa dạng. Những nhà quản lý
quản trị nhân sự bị áp lực về yêu cầu cho những người ra nước ngoài nhằm học hỏi về văn hóa

của những quốc gia mà họ chuyển tới nhiều hơn là chỉ có ngôn ngữ địa phương đó. Một giám
đốc quản trị nhân sự đã giải thích: “Nếu bạn phải chọn thì quan trọng hơn là phải có một vị lãnh
đạo tư tưởng thông thoáng hơn là có một người với những kỹ năng ngôn ngữ chính xác.”
Còn theo quan điểm của chúng tôi thì ý nghĩa quan trọng của bản nghiên cứu này đó là các
công ty nên tập trung hơn vào việc luân chuyển nhân tài toàn cầu thông qua các bộ phận và khu
vực địa lý. Không chỉ sự luận chuyển này sẽ hỗ trợ cho sự phát triển về nhân tài của công ty mà
nó còn thúc đẩy được sự nhận thức và tính đa dạng về văn hóa tốt hơn. Hơn nữa, bản nghiên cứu
này cũng đã khảo sát được tại sao một số công ty lại tốt hơn những công ty khác trong việc phát
triển nhân tài toàn cầu theo cùng hướng này. Điều nhận thấy được đó là những công ty với những
nhà quản lý hàng đầu cùng những chương trình khuyến khích luôn cổ vũ tích cực cho nhân viên
của mình để thu được kinh nghiệm quốc tế – cũng như chuẩn bị cho những nhà quản lý bằng sự
khích lệ nhằm chia sẻ nhân tài của họ với những đơn vị khác – thì thường đạt được kết quả công
việc theo tính luân chuyển toàn cầu hiệu quả gấp hai lần so với những công ty không làm như
vậy.
Mà các công ty toàn cầu cũng nên cân nhắc việc đem cho tài nguyên và thời gian quản lý
cấp cao nhiều hơn đối với việc thả không nhân tài “đã bị bẫy” ở văn phòng trong nước cũng như
hỗ trợ hết sức các chương trình luân chuyển toàn cầu nhiều hơn. Vì việc truyền bá bộ các quy
trình đánh giá nhân tài chung trên toàn thế giới – đặc biệt là những đánh giá thực hiện cá nhân đã
được chuẩn hóa – sẽ củng cố hơn cho nỗ lực này và xây dựng được niềm tin của những nhà quản
lý sản xuất
Vậy nên, càng ngày càng nhiều công ty đang từng bước thu được doanh thu quốc tế, có
được nền tảng khách hàng và cả nguồn lao động nước ngoài của mình. Và như thế, cái mà bản
nghiên cứu của chúng tôi muốn chỉ ra đó là nhiều công ty cần phải làm cho tương xứng những
thành quả của họ với những quan điểm và thực tiễn quản lý nhân tài toàn cầu một cách thực sự.

16


3.3 Thực trạng quản lý nhân tài ở một số công ty trong thành phố Hồ Chí Minh.
Chạy đua tiền lương sẽ khiến chi phí tăng cao. Bên cạnh đó, luôn luôn có doanh nghiệp khác

nhiều tiền hơn doanh nghiệp của bạn để có thể trả lương cao hơn nhằm thu hút nhân tài. Cho nên
bên cạnh lương, doanh nghiệp nên chú ý đến các yếu tố khác.
Tại thành phố Hồ Chí Minh, các công ty cần phải có một cái nhìn dài hạn hơn và phải có
những cam kết đối với chiến lược quản trị nhân tài của mình. Trong dài hạn, nếu nhân viên được
thăng tiến, từ quản lý thấp cấp lên trung cấp thậm chí cao cấp và thu thập những kinh nghiệm, thì
giá trị của họ sẽ tăng lên đáng kể. Nói một cách khác, ươm trồng nguồn tài năng thay vì phải trả
giá cao hơn để giành lấy từ đối thủ của mình là một mô hình phát triển bền vững.
Việc giữ chân nhân tài tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và Việt Nam nói
chung sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn với sự tăng trưởng mạnh về kinh tế cùng với sự thiếu
hụt về nguồn nhân lực chủ chốt, có kỹ năng làm việc, và tâm lý sẵn sàng rời khỏi công ty của
nhân viên để tìm cơ hội tốt hơn.

17


PHẦN 4: BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC
Nhược điểm trong việc quản lý các yêu cầu về nhân tài “ngang bằng với nhược điểm trong
việc quản lý chuỗi cung ứng của bạn”. Còn hiện nay, theo thời gian, hầu hết các ông chủ doanh
nghiệp đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc tìm kiếm và giữ chân người giỏi. Các
nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với tầm quan trọng của nó trong việc sản xuất theo công
đoạn, đều có thể được áp dụng cho việc quản lý nhân tài.
Các công ty hiếm ít biết được cái họ sẽ xây dựng trong năm năm tới hay họ cần những kỹ
năng nào để làm cho điều đó xảy ra; họ cũng không biết liệu những người mà họ có trong các
nguồn của mình sẽ còn phát huy được không.Và điều quan trọng của vấn đề đó là nhiều công ty
đã bị dồn vào theo một mô hình cũ rích dựa trên giả định rằng chúng có thể đáp ứng được xác
đáng các nhu cầu về nhân tài của mình thông qua các mô hình dự đoán và lập kế hoạch tĩnh, mặc
dù thị trường toàn cầu là một môi trường ngày càng khốc liệt và không thể dự đoán được. Ý
tưởng mà chúng ta có thế có được chắc chắn thông qua việc lập kế hoạch thực ra không còn
đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở nên
thích nghi và phản ứng nhanh hơn.

Vậy nếu bạn là một nhà quản lý doanh nghiệp với hàng chục nhân viên cấp dưới hay đơn
thuần chỉ là một trưởng nhóm, lãnh đạo một nhóm nhỏ đồng nghiệp. Thì bạn có bí quyết gì để
giữ chân, hỗ trợ và thu phục những nhân viên giỏi đó. Ba bí quyết từ tở Entrepreneurs sẽ giúp
bạn thấy rằng quản lý nhân tài không quá gian nan như bạn nghĩ:
Xác định đúng nhân tài: Thứ nhất, nhân tài phải là người có Năng lực – Competence - có
nghĩa là anh ta phải có đầy đủ kỹ năng, làm đúng việc và quan trọng đúng thời điểm. Năng lực là
không đủ nếu thiếu cam kết! Cam kết – Commitment - có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến

18


hết mình cho sự thành công của công ty. Cuối cùng, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai,
chừng đó là chưa đủ, người tài còn phải là người biết Cống hiến - Contribution - và được ghi
nhận, họ phải hiểu rõ mình đang làm gì và tâm huyết thực sự với công việc đó.
Tôn trọng nhân tài: Nhà quản lý luôn phải dành cho nhân viên và khách hàng sự tôn trọng
nhất định. Phải khiêm tốn khi nói về khả năng của bản thân và đề cao kỹ năng của nhân viên có
năng lực. Luôn có cái nhìn khách quan và đánh giá chính xác năng lực của nhân viên là một kỹ
năng quan trọng giúp nhà quản lý gần gũi nhân tài.
Tạo dựng niềm tin: Một trong những điều quan trọng nhất khi thực hiện quản trị nhân sự
với những nhân viên xuất sắc đó là gây dựng lòng tin đối với họ. Tác giả Kenneth Blanchard của
cuốn sách “Lãnh đạo 1 phút” gợi ý rằng những nhà quản lý xuất sắc luôn sẵn sàng gây dựng
niềm tin với nhân viên cấp dưới. Họ làm điều đó bằng cách thể hiện sự xuất sắc của mình trong
lĩnh vực hoạt động và xác định mục tiêu rõ ràng trong công việc. Câu châm ngôn “Điều bạn thấy
là điều bạn đạt được” luôn đem lại sự tin tưởng cho nhân viên và được thể hiện dưới nhiều hình
thái khác nhau.
Nói tóm lại, như rất nhiều nhà lãnh đạo nhân tài xuất chúng đã nhận ra, để thành công, bạn
cần đóng vai một người bảo hộ nhân từ hơn là một người sếp bình thường. Bạn cần tạo ra một
môi trường tốt để những nhân viên ưu tú của bạn phát triển tài năng, động viên họ sáng tạo và
thậm chí là thất bại, âm thầm chứng minh trình độ và uy quyền của một nhà lãnh đạo. Có thể đôi
lúc bạn ghét công việc quản lý nhân tài. Nhưng nếu bạn học được cách bảo vệ họ đồng thời cho

họ không gian để phát huy khả năng, sẽ có ngày bạn được thấy họ thành công và công ty bạn
hoàn thành xuất sắc mục tiêu đề ra. Khi ấy công sức bạn bỏ ra, tất nhiên, đã không uổng phí.

19


PHẦN 5: THUẬT DÙNG NGƯỜI CỦA MỘT SỐ CÔNG TY NỔI TIẾNG
TRÊN THẾ GIỚI
“Làm thế nào để chọn ra được những người “đủ đức đủ tài” để phục vụ lợi ích công ty ?”
Đó là câu hỏi chung của rất nhiều nhà “cầm quân” tại các công ty lớn trên thế giới. Vậy những
tập đoàn nổi tiếng đã có những chiến lược gì trong vấn đề này?
5.1.MOTOROLA với “5 chữ E”
Tiêu chuẩn tuyển chọn người tài và cách dùng người của công ty Motorola là coi trọng yêu
cầu kỹ thuật chuyên môn của người thi tuyển, mặt khác coi trọng hành vi thao tác của người đó,
lấy 5E làm tiêu chuẩn đánh giá.
1. Envision (nhìn xa trông rộng): Có sự hiểu biết về tương lai phát triển của khoa học kỹ

thuật của công ty, có mơ ước đối với tương lai.
2. Energy (sức sống): Cần có sức sáng tạo, khả năng thích ứng với sự thay đổi một cách linh

hoạt; có sức tập hợp, dẫn dắt đồng đội cùng tiến bộ.
3. Execution (năng lực hành động): Không thể chỉ nói mà không làm, cần hành động

nhanh chóng, có bước đi, có thứ tự, có tính hệ thống.
4. Edge (quyết đoán): Có khả năng quyết đoán, đúng sai rõ ràng. Dám đưa ra những quyết
định đúng đắn.
5. Ethics (phẩm chất đạo đức): Phẩm hạnh đoan chính, thành thực, đáng tin cậy, tôn trọng
người khác, có tinh thần hợp tác. Đây không những là tiêu chuẩn để công ty tuyển chọn đề
bạt nhân tài chuyên môn và nhân tài lãnh đạo, mà còn là tiêu chuẩn để công ty vận dụng
khi tiến hành bồi dưỡng và đánh giá thành tích hiệu quả hàng năm.

4E nói trên là mượn mô hình 4E của GE (Công ty điện khí General), còn 1E là sự phát triển
của Motorola tức là (phẩm chất đạo đức), tức người lãnh đạo và nhân viên. Cần có đạo đức nghề
nghiệp, cần có thành tín, tự tôn trọng người khác, tinh thần đồng đội...

20


4E bên trên không chỉ là tiêu chuẩn dùng người mà doanh nghiệp Motorola và Công ty điện
khí Gneral áp dụng, rất nhiều doanh nghiệp trong 500 doanh nghiệp hàng đầu thế giới đều áp
dụng tiêu chuẩn này, nhưng điểm khác của Motorola là nó còn quan trọng tới Ethics (phẩm chất
đạo đức) của người thi tuyển, càng coi trọng sự thành tín tự tin, tôn trọng người khác và tinh thần
đồng đội của người thi tuyển.
Chất lượng đánh giá có quan hệ rất lớn với người lãnh đạo. Motorola vô cùng chú trọng tố
chất của người quản lý, bởi vì người quản lý là người thực hiện chế độ, vì vậy đề bạt người quản
lý có nhiều điều kiện rõ ràng. Chẳng hạn yêu cầu của Motorola về tố chất của ứng cử viên phó
Tổng Giám đốc có bốn điển như sau:
- Thứ nhất là phẩm chất đạo đức của cá nhân cao
- Thứ hai là trong toàn bộ môi trưởng lớn, có thể quản lý nhân viên của mình một cách hiệu

quả;
- Thứ ba là có thể thực hiện mục tiêu nghiệp vụ tổng thể tốt, bao gồm hiệu quả tốt nhất, giá

thành thấp nhất, tốc độ nhanh nhất;
- Thứ tư là biết sáng tạo, hiểu khách hàng, mạnh dạn thúc đẩy một số dự án, tiến hành cải
cách sáng tạo.
Phó Tổng Giám đốc cần có bốn tố chất này, hơn nữa còn đòi hỏi mấy điểm này phải tương
đối cân bằng. Giám đốc bộ phận, Tổng Thanh tra đều có yêu cầu nhậm chức của mình. Motorola
có nhiều lớp bồi dưỡng tố chất, bồi dưỡng đạo đức nghề nghiệp cho lãnh đạo.
Motorola còn tiến hành bồi dưỡng huấn luyện xuyên quốc gia cho họ, để họ thực hiện dự án
trên toàn cầu và biết nhiều phương pháp làm việc.

Motorola coi trọng tố chất của người quản lý, nếu như biện pháp quản lý không thỏa đáng,
phạm phải sai lầm nghiêm trọng, Motorola sẽ loại bỏ người đó.
5.2.SHELL với tố chất” Car”
Khi tuyển dụng người tài, công ty dầu lửa nổi tiếng thế giới Shell luôn đặt tiêu chí “Có tầm
nhìn và hướng phát triển cho tương lai” lên cao nhất. Đây là nội dung chủ yếu trong định nghĩa
“tố chất Car” mà Shell đang áp dụng trong việc tuyển chọn nhân tài cho mình. Định nghĩa đó
được giải thích như sau:
Capacity (khả năng phân tích): Có thể nhanh chóng phân tích các số liệu và đưa ra được
những kết luận chính xác dựa trên những tài liệu hoặc tin tức chưa rõ ràng hoặc chưa hoàn chỉnh.

21


Có thể phân tích các tác động bên ngoài trực tiếp ảnh hưởng đến công ty đồng thời trong bối
cảnh phức tạp, không rõ ràng vẫn đưa ra đựợc những phương án giải quyết hữu hiệu nhất đối với
quyền lợi của công ty.
Achievement (tính thành tựu): Luôn có mục tiêu cho bản thân mình và cho người khác,
làm việc một cách có hiệu quả, có khả năng xử lý những vấn đề phát sinh mà không thuộc
chuyên môn của mình.
Relation (tính quan hệ): Biết tôn trọng ý kiến của người khác, là người chính trực, trung
thực, có khả năng gây ảnh hưởng tốt đến mọi người. Thẳng thắn, biết xây dựng tốt mối quan hệ
với các đối tác và đồng nghiệp.
5.3.IBM với “Thành tích cao”
Trong việc tuyển chọn những người có thành tích cao, công ty máy tính IBM đã đưa ra
những tiêu chuẩn sau:
- Win: Có lòng quyết tâm và chí tiến thủ
- Execution: Có khả năng làm việc vừa nhanh vừa tốt
- Team: Có tinh thần đồng đội

5.4.LUCENT với tiêu chuẩn “GROWS”

Khi tuyển dụng nhân tài và ứng viên cho công ty, tập đoàn viễn thông Lucent luôn đề ra tiêu
chuẩn rất đặc biệt mang tên” Grows”. Đây là năm chữ cái đầu trong yêu cầu của công ty đối với
các ứng viên. Đó là:
-

G: Đại diện quan niệm tăng trưởng toàn cầu
R: Đại diện cho kết quả công việc
O: Đại diện cho việc chăm sóc khách hàng và cạnh tranh với đối thủ
W: Đại diện cho việc mở rộng và phát triển việc kinh doanh của tập đoàn.
S: Đại diện cho tốc độ

5.5.GE với tiêu chuẩn “Không câu nệ”
Công ty điện khí nổi tiếng thế giới GE – Mỹ có tiêu chuẩn chọn nhân tài rất “thông thoáng”:
không cần biết bạn đến từ quốc gia nào, đã từng học trường đại học nào, chỉ cần có năng lực để
hoàn thành công việc là có thể được nhận. Tại GE, những nhân viên trẻ tuổi luôn được tạo rất
nhiều cơ hội để thế hiện và chứng tỏ năng lực của mình.

22


Hiện nay tại GE, có hơn 30 giám đốc phòng ban khác nhau và đa phần trong số họ đều đến
từ các trường đại học không phải của nước Mỹ. Tuy nhiên, chính họ cũng là những nhân tố quan
trọng quyết định sự phát triển thịnh vượng cho công ty đa quốc gia giàu có này.
5.6.PROCTER & GAMBLE với nguyên tắc “ Tám tiêu chuẩn”
Tập đoàn Procter & Gamble đã từng đưa ra nhận xét về đội ngũ nhân viên của mình như
sau: “Nếu như bạn đến công ty Procter & Gamble và để lại đây rất nhiều tiền bạc, nhà cửa, đất
đai mà lấy đi tất cả nhân viên thì không lâu sau sẽ chẳng ai còn nghe thấy tên của công ty Procter
& Gamble nữa vì chúng tôi đã bị hủy họa rồi.
Còn nếu như bạn lấy đi tất cả mọi thứ từ tiền bạc, nhà cửa nhưng để lại cho chúng tôi đội
ngũ nhân viên thì chỉ cần 10 năm sau, chúng tôi lại được như ngày hôm nay”. Nói như vậy để

thấy rằng việc tuyển chọn nhân tài là một việc rất quan trọng đối với sự phát triển của công ty đa
quốc gia này.
Tiêu chí tuyển nhân tài của Procter & Gamble cũng phải tuân theo 8 quy định, được gọi là
“8 tiêu chuẩn”: Có năng lực lãnh đạo, kỹ năng chuyên môn tốt, trung thực thẳng thắn, có năng
lực phát triển, sẵn sàng chấp nhận thử thách, có tính sáng tạo, giải quyết công việc nhanh chóng
và có tinh thần đồng đội cao. 8 yêu cầu này không phân biệt yêu cầu nào trước, yêu cầu nào sau
và tất cả đều quan trọng như nhau.

23


PHẦN 6: KẾT LUẬN
Nói tóm lại, thông qua bài tiểu luận này giúp chúng ta có cái nhìn rõ ràng hơn về về những
cách thức quản lý nhân tài nói chung. Đồng thời cũng giúp cho chúng ta hiểu rõ về các khái niệm
tưởng chừng như đơn giản mà lại vô cùng phức tạp như: Nhân tài là gì? , Làm thế nào để có thể
tuyển dụng và chọn lựa được nhân tài, Những yếu tố giữ chân nhân tài, Thực trạng và Biện pháp
khắc phục nó nói riêng …
Tùy theo nhu cầu riêng của từng tổ chức mà các nhà quản lý có các phương pháp quản lý
nhân tài khác nhau. Nhưng nhìn chung quản lý nhân tài vẫn luôn là một trong những vấn đề
mang tính thách thức và cấp thiết cho các nhà lãnh đạo trong nước cũng như ngoài nước. Châu Á
– Thái Bình Dương là khu vực có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, nhưng đồng thời, nguồn nhân
lực tại đây đang lao hóa nhanh chóng, cuộc chiến nhân tài luôn là điều quan trọng đối với các
doanh nghiệp.

24


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Dale Carnegie, 1912. Tài liệu tổng quan về quản lý nhân tài (pdf). Truy cập tại

< />2. PGS.TS.Nguyễn Tiệp, 2011. Giáo trình Tổ chức lao động. Trường Đại Học Lao động - Xã
hội (CSII)
3. Theo Thời Báo Kinh Doanh, 2013. Quản trị nhân tài < > (ngày truy cập: 13 tháng 09 năm 2015)
4. Thu Giang. Quản lý nhân tài không đơn giản < />
kien/tin-tu-van/quan-ly-nhan-tai-khong-don-gian.2862.html>
5. Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực.

25