HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM HÀ TÂY
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (382.14 KB, 26 trang )
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------
Vũ Thị Phƣơng Dung
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM HÀ TÂY
Chuyên ngành :
Mã số:
Quản trị kinh doanh
60.34.01.02
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
HÀ NỘI – NĂM 2015
Luận văn đƣợc hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Xuân Vinh
Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Tuyết Thanh
Phản biện 2: TS. Trần Duy Hải
Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông.
Vào lúc: 10 giờ 30 ngày 27 tháng 02 năm 2016
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, để tồn tại cũng như khẳng
định được vị trí của mình trên thị trường, các doanh nghiệp không ngừng ứng
dụng rất lớn các thiết bị khoa học, công nghệ hiện đại, nhưng yếu tố quyết định
sự phát triển thịnh vượng và bền vững của doanh nghiệp lại chính là con người.
Đó là nguồn lực đặc biệt quan trọng và quản trị nhân lực hay quản trị con người
là nhiệm vụ trọng tâm của mỗi doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng này, Công ty cổ phần Dược phẩm Hà Tây
với kinh nghiệm 50 năm trưởng thành và phát triển đến nay luôn đặc biệt chú
trọng tới công tác quản trị nhân lực với mục tiêu xây dựng được đội ngũ cán bộ
quản lý có trình độ và kinh nghiệm; cán bộ kỹ thuật năng động; công nhân lao
động được đào tạo một cách bài bản đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty.
Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học về công tác quản trị nhân lực,
tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ
phần Dược phẩm Hà Tây” làm đề tài nghiên cứu luận văn Thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Qua nghiên cứu tìm hiểu một số đề tài nghiên cứu khoa học và luận văn
thạc sĩ về vấn đề quản trị nhân lực, tiêu biểu như:
- Đề tài nghiên cứu khoa học “Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức”
của Giáo sư, Tiến sỹ Bùi Văn Nhơn (2009) – Học viện Hành chính Quốc gia;
- Luận văn Thạc sỹ “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ
phần quảng cáo và phát hành báo chí Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Thu
Trang (2013) – Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông.
- Luận văn Thạc sỹ “Phương hướng và giải pháp phát triển nguồn nhân
lực Bưu điện tỉnh Hòa Bình đến năm 2013” của tác giả Kiều Ngọc Long (2009)
– Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông.
- Luận văn “Công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị y tế
Hà Nội” của tác giả Phạm Tiến Cường (2010) – Trường Đại học Kinh tế.
Các công trình nêu trên đều đưa ra rất nhiều luận điểm lý thuyết về quản
trị nhân lực, liên quan đến nội dung đề tài tác giả đã lựa chọn, tuy nhiên chưa có
bài nghiên cứu nào viết về vấn đề công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ
phần Dược phẩm Hà Tây.
2
3. M c đích nghi n cứu.
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản nhất về quản trị nhân lực
trong các doanh nghiệp, đề tài tập trung vào việc nghiên cứu phân tích và đánh
giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Dược phẩm Hà
Tây. Từ đó đề xuất ra những giải pháp góp phần vào việc hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực của công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghi n cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nhân lực tại
Công ty cổ phần Dược phẩm Hà Tây để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển
của công ty.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nhân lực tại Công ty
cổ phần Dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2012 – 2014.
5. Phƣơng ph p nghi n cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, tác giả sử dụng các phương
pháp sau:
- Phương pháp quan sát:
- Phương pháp phân tích và tổng hợp:
- Phương pháp so sánh:
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn
được bố cục làm 3 chương như sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần
Dược phẩm Hà Tây.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ
phần Dược phẩm Hà Tây.
3
CHƢƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực là sự thể hiện tình trạng sức khoẻ của mỗi con người, nó phụ thuộc vào
sức vóc, thể trạng, độ tuổi, giới tính, mức sống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi ...
của mỗi cá nhân. Trí lực là năng lực của trí tuệ, sức tư duy, sự hiểu biết, khả
năng tiếp thu kiến thức, năng lực sáng tạo cũng như quan điểm, lòng tin, đạo
đức ... của từng con người
- Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao
động đang làm việc trong doanh nghiệp đó. Sức mạnh của nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp thể hiện ở cơ cấu lực lượng lao động về độ tuổi và giới tính; về
trình độ chuyên môn; về chức năng công việc chuyên ngành và văn hoá lao
động trong doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực
- Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
- Quản trị nhân lực hay quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan
trọng nhất trong các nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực
nhằm củng cố và duy trì đủ số lượng và đảm bảo chất lượng lao động cần thiết
cho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đặt ra.
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mục tiêu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nhằm cung cấp cho
doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả. Từ đó giúp doanh nghiệp
nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường kinh doanh, đồng thời khi doanh
4
nghiệp đạt được mục tiêu phát triển của mình sẽ quan tâm tạo điều kiện đáp ứng
mục tiêu cá nhân của người lao động.
1.1.4. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của
một tổ chức nên quản trị nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm trong mọi tổ chức.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu vai trò của
quản trị nhân lực.
1.1.5. Chức năng của quản trị nhân lực
a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động
như: phân tích, thiết kế công việc; kế hoạch hóa nhân lực; tuyển dụng và bố
trí nhân lực …. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo số lượng và
chất lượng lao động phù hợp với công việc của doanh nghiệp.
b) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: bao gồm các
hoạt động: đào tạo, giáo dục và phát triển nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này
hướng tới việc nâng cao năng lực cá nhân của người lao động đảm bảo đáp ứng
được đòi hỏi ngày càng cao của công việc.
c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực thông qua các
hoạt động như: Đánh giá thành tích, thù lao lao động, duy trì và phát triển các
mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp.
1.2. C c nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Công tác phân tích công việc
- Phân tích công việc là quá trình đánh giá nội dung công việc nhằm xác
định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng, kiến thức
cần có để thực hiện tốt công việc trong một tổ chức.
- Nội dung phân tích công việc cần phải xây dựng được 02 tài liệu cơ bản
là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Trình tự thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn.
Bước 3: Chọn lựa phần việc đặc trưng để phân tích công việc.
5
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc.
Bước 5: Kiểm tra lại mức độ chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi thông qua đó, nhà quản trị
xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu
được các kỳ vọng đó. Đồng thời, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ,
nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.
1.2.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực để từ đó đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình
hoạt động, nhằm cung cấp cho doanh nghiệp nguồn nhân lực đủ về số lượng,
đảm bảo về cơ cấu, chất lượng lao động.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp dự kiến được nhu
cầu cung – cầu nhân lực; đồng thời lựa chọn giải pháp để cân đối cung và cầu
nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai, đảm cho doanh nghiệp có được
đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó
với những thay đổi trên thị trường.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản
xuất kinh doanh của tổ chức.
1.2.3 Tuyển dụng và bố trí nhân lực
a) Tuyển dụng nhân lực:
Là quá trình nghiên cứu nhu cầu, tuyển mộ, tuyển chọn và quyết định tiếp
nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Tuyển dụng nhân lực là một trong
những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của một tổ chức nhằm đảm bảo đủ nguồn
nhân lực có chất lượng phục vụ cho hoạt động của tổ chức.
Quá trình tuyển dụng nhân lực gồm 3 nội dung chủ yếu:
6
+ Xác định nhu cầu tuyển dụng: Đây là công việc khởi đầu của quá trình
tuyển dụng nhân lực trước khi tiến hành các hoạt động tiếp theo là tuyển mộ
và tuyển chọn.
+ Tuyển mộ nhân lực: Là quá trình thu hút người xin việc có trình độ từ
nguồn lực bên ngoài xã hội và nguồn lực bên trong tổ chức. Việc thu hút nhân
lực có thành công hay không phụ thuộc vào các yếu tố chủ yếu sau:
o Sự hấp dẫn của công việc.
o Sự hấp dẫn của doanh nghiệp.
o Chính sách cán bộ của doanh nghiệp.
o Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
o Môi trường làm việc tốt
+ Tuyển chọn nhân lực: Tuyển chọn nhân lực là quá trình lựa chọn ra
những người đạt yêu cầu trong số người tham gia quá trình tuyển mộ. Quá trình
tuyển chọn gồm các bước sau:
Bước 1: Xét hồ sơ xin việc
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 3: Kiểm tra
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5: Thẩm tra thông tin
Bước 6: Khám sức khỏe
Bước 7: Tham quan công việc
Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng
b) Bố trí nhân lực:
Bố trí sử dụng nhân lực bao gồm việc định hướng khi bố trí người lao động
vào vị trí làm việc mới, biên chế lại lao động trong doanh nghiệp thông qua việc
thuyên chuyển, đề bạt hay giáng chức.
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện tiên quyết để các tổ
chức khẳng định vị thế của mình trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
7
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được thực hiện một
cách đồng bộ, theo kế hoạch và mang tính hệ thống.
Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm:
- Xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
- Xác định nội dung và lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp
- Dự trù kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực
- Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển nhân lực
1.2.5. Tạo động lực lao động
- Tạo động lực lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích
thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình hăng say và có
hiệu quả công việc cao nhất.
- Đối với doanh nghiệp, tạo động lực lao động góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.
Đồng thời thông qua đó sẽ khai thác được tối ưu khả năng của người lao động,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thu hút được lao động giỏi cho doanh
nghiệp.
- Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động bao
gồm: nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần.
1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc
- Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đo lường kết quả thực hiện
công việc so với những chỉ tiêu, tiêu chuẩn đã đề ra. Đánh giá công việc chính
là việc đánh giá năng lực của nhân viên trong thực hiện công việc, từ đó sẽ giúp
nhà quản trị sắp xếp nhân sự một cách hợp lý.
- Có nhiều phương pháp để đánh giá như đánh giá nhưng để đánh giá một
cách chính xác, doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn đánh
giá chi tiết, khoa học, phù hợp với mô hình tổ chức của doanh nghiệp. Đồng
thời hiệu quả của việc đánh giá phụ thuộc vào quan điểm của nhà quản trị và
cách thức tiến hành đánh giá.
8
1.2.7. Chính sách lương bổng và đãi ngộ
Chính sách về trả lương và đãi ngộ người lao động là chính sách quan
trọng bậc nhất trong doanh nghiệp nhằm phát triển một cách có hiệu quả nguồn
nhân lực. Nó đề cập đến các nội dung như tiền lương, tiền thưởng, chia lợi
nhuận, phúc lợi, trợ cấp ...
1.3. C c nhân tố ảnh hƣởng tới công t c quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài
- Xu hướng phát triển của kinh tế toàn cầu, mức độ biến động của nền kinh
tế theo chu kỳ tăng trưởng hoặc suy thoái.
- Ảnh hưởng của môi trường pháp lý thông qua hệ thống luật pháp của
Nhà nước về công tác quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp, đặc biệt là hệ
thống luật pháp liên quan đến người lao động như: Bộ luật Lao động, Luật Bảo
hiểm xã hội, Luật Doanh nghiệp ...
- Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh. Ngoài việc cạnh tranh nhau về sản
phẩm, thị trường, tiềm lực tài chính ... các doanh nghiệp còn cạnh tranh cả về
chính sách nhân sự.
- Áp lực từ khách hàng. Thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng là cách
tốt nhất để doanh nghiệp đạt được mục đích trong kinh doanh.
- Do trình độ phát triển tiến bộ ngày càng cao của khoa học, công nghệ, các
doanh nghiệp phải đảm bảo được số lượng, chất lượng đội ngũ lao động với trình
độ, kỹ năng phù hợp để thích ứng nhanh với công nghệ mới.
1.3.2. Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp
- Mục đích của doanh nghiệp.
- Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp.
- Quan điểm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, hiện đại vào
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Trình độ, năng lực đáp ứng công việc của người lao động.
9
1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công t c quản trị nhân lực
1.4.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp
Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là nhiệm vụ
quan trọng và cần thiết vì yếu tố con người đối với doanh nghiệp là yếu tố đầu
vào có vai trò trực tiếp tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp muốn thành công và phát triển thì phải quản lý tốt nguồn nhân lực.Việc
hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một
đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp, tận tụy,
trách nhiệm với công việc để cùng doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
1.4.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
công ty Cổ phần Dược phẩm Hà Tây
Công ty Cổ phần Dược phẩm Hà Tây hiện đang là một trong những
doanh nghiệp có vị thế trên thị trường sản xuất và kinh doanh dược phẩm tại
Việt Nam. Với chức năng sản xuất ra sản phẩm có giá trị liên quan trực tiếp tới
sức khỏe của con người, nên công ty luôn phải chú trọng tới việc đảm bảo mức
độ an toàn của sản phẩm. Công việc đó luôn đòi hỏi người lao động phải có
trình độ, kỹ năng và tinh thần trách nhiệm để tạo ra sản phẩm đảm bảo tốt nhất
cho người tiêu dùng. Do vậy, việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
công ty là rất cần thiết.
10
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM HÀ TÂY
2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Hà Tây
2.1.1. Giới thiệu về công ty
Công ty Cổ phần Dược phẩm Hà Tây (tên viết tắt là HATAPHAR) có trụ
sở chính tại số 10A phố Quang Trung, quận Hà Đông, thành phố Hà Nội có lịch
sử hình thành và phát triển từ năm 1965. Hiện nay, Công ty đang hoạt động theo
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0500391400 ngày 08/05/2014 với
vốn điều lệ là: 62.826.020.000 VND.
Trải qua 50 năm kinh nghiệm trưởng thành, Công ty Cổ phần Dược phẩm
Hà Tây luôn là đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ trong lĩnh vực sản xuất kinh
doanh dược phẩm và các chỉ tiêu nộp ngân sách đề ra, có tốc độ tăng trưởng cao
liên tục trong 10 năm lại đây.
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
Đại hội đồng
cổ đông
Ban kiểm soát
Hội đồng quản trị
Ban giám đốc
Các phòng ban
chức năng
Các phân xưởng
sản xuất
Các chi nhánh,
cửa hàng KD
Hình 2.1: Sơ đồ bộ m y tổ chức công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Hà Tây
11
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh (Theo số liệu bảng 2.1)
Bảng 2.1. Một số chỉ ti u kết quả sản xuất kinh doanh
của công ty 3 năm (2012-2014)
(Nguồn: Phòng Kế toán tài chính công ty)
Năm 2012
TT Chỉ ti u
ĐVT
Tổng
Tỷ
1
doanh thu đồng
Giá trị
2 tổng sản
lượng
5
Lợi
nhuận
trước
6 Cổ tức
thuế
Tỷ
đồng
Tỷ
đồng
%/năm
Năm 2013
Năm 2014
KH T/hiện Tỷ lệ KH T/hiện Tỷ lệ KH T/hiện Tỷ lệ
%
%
%
660 677,150 102,6 700 713,941
102 750 777,551 103,67
410 326,879 79,73 350 387,96 110,8 395 371,365 94,01
24 19,413 80,89 21 23,356 111,2 22 29,549 134,27
20
20 100 20
20
100 20
20
100
Nhận xét: Qua bảng số liệu 2.1 thể hiện các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh
doanh của công ty trong 3 năm (2012, 2013, 2014) cho thấy: Tổng doanh thu
hàng năm của công ty đều thực hiện đạt trên 100% kế hoạch năm. Giá trị tổng
sản lượng tăng mạnh, riêng năm 2013, đạt tỷ lệ hơn 110%, trong đó có sự gia
tăng dần đều của giá trị hàng hóa. Giá trị lợi nhuận trước thuế năm 2014 tăng
mạnh đặc biệt so với năm 2012 (từ hơn 80% tăng lên hơn 134%). Hàng năm,
công ty đều thực hiện xong việc chi trả cổ tức với tỷ lệ 20% vốn điều lệ theo
Nghị quyết Đại hội cổ đông thường niên, đồng thời thực hiện nghĩa vụ nộp ngân
sách theo qui định với khoản nộp tăng theo hàng năm.
12
2.2. Đặc điểm lao động của công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Hà Tây
2.2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.2 Biểu thống k số lƣợng lao động của công ty HATAPHAR theo giới tính
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty)
Tổng số lao
Nữ
động
Nam
Năm 2012
1005
654
65,1%
351
34,9%
Năm 2013
1034
665
64,3%
369
35,6%
Năm 2014
1050
682
64,9%
368
35,1%
Nhận xét: Lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn (gần 65%) vì trong quá trình sản xuất
cần nhiều lao động nữ phục vụ ở khâu đóng gói sản phẩm thuốc. công việc này cơ
bản phù hợp với lao động nữ vì tính chất công việc nhẹ nhàng, đòi hỏi sự nhanh
tay, khéo léo của người lao động
2.2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.3 Biểu thống k số lƣợng lao động của công ty HATAPHAR theo độ tuổi
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty)
Tổng số lao
Trên
động45
Từ 35 – 45
Từ 25 - 35
Năm 2012
1005
14
1,4%
316
31,4%
675
67,2%
Năm 2013
1034
17
1,6%
349
33,8%
668
64,6%
Năm 2014
1050
12
1,2%
366
34,8%
672
64%
Nhận xét: Số lao động trong độ tuổi 25-35 (độ tuổi lao động sung sức nhất)
chiếm tỷ lệ đều trên 64%; tỷ lệ lao động trên 45 tuổi thấp (dưới 2%), đây là yếu
tố thuận lợi cho công ty.
2.2.3. Cơ cấu lao động phân loại theo trình độ
Bảng 2.4 Biểu thống k cơ cấu lao động của công ty HATAPHAR theo trình độ
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty)
Tổng số lao động
ĐH và trên ĐH
Cao đẳng và TC
PTTH
Năm 2012
1005
150
14,9%
832
82,8%
23
2,3%
Năm 2013
1034
144
13,9%
871
84,2
19
1,9%
Năm 2014
1050
152
14,5%
880
83,8%
18
1,7%
13
Nhận xét:
- Tỷ lệ rất lớn lao động của công ty có trình độ cao đẳng, trung cấp (đều
trên 80%) tập trung chính tại các phân xưởng sản xuất, các chi nhánh và các cửa
hàng kinh doanh.
- Số lượng lao động có trình độ Đại học và trên Đại học khá cao (chiếm tỷ
lệ gần 15%). Đây là lực lượng đóng góp nguồn lực trí tuệ cho công ty trong
việc đảm bảo các yêu cầu về kỹ thuật, chất lượng của sản phẩm theo quy định
của ngành dược.
2.2.4. Cơ cấu lao động phân loại theo hợp đồng lao động
Bảng 2.5: Biểu thống k cơ cấu lao động theo hợp đồng lao động năm 2014
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty)
STT
Phân loại theo hợp đồng
Số lƣợng
Tỷ lệ (%)
1
Lao động hợp đồng không xác định thời hạn
871
82,9
2
Lao động hợp đồng từ 1-3 năm
136
13,0
3
Lao động hợp đồng dưới 1 năm
43
4,1
1050
100
Tổng số lao động
Nhận xét: ta thấy rằng, số lao động được ký hợp đồng lao động không xác
định thời hạn (hợp đồng lâu dài) của công ty chiếm tỷ lệ 82,9%, điều này cho
thấy nguồn lao động của công ty rất ổn định, tạo tâm lý yên tâm công tác và gắn
bó lâu dài giữa người lao động với công ty.
2.3. Thực trạng công t c quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần
Dƣợc phẩm Hà Tây
2.3.1. Công tác phân tích công việc
a) Đối với các chi nhánh, cửa hàng kinh doanh: Nhiệm vụ chính của các
nhân viên (mậu dịch viên) là bán hàng sản phẩm do công ty sản xuất.
b) Đối với lực lượng lao động tại 4 phân xưởng sản xuất được phân bổ
theo các tổ sản xuất phục vụ các giai đoạn cụ thể của qui trình sản xuất.
- Các giai đoạn của qui trình sản xuất:
+ Giai đoạn chuẩn bị sản xuất bảo đảm các tiêu chuẩn kỹ thuật trước khi
đưa vào sản xuất.
+ Giai đoạn sản xuất là giai đoạn phân chia nguyên vật liệu để đưa vào
sản xuất thông qua các công đoạn sản xuất.
14
+ Giai đoạn kiểm nghiệm, nhập kho thành phẩm
- Công ty có 4 phân xưởng sản xuất chính, mỗi phân xưởng có những đặc
điểm, quy trình công nghệ sản xuất khác nhau.
+ Phân xưởng sản xuất thuốc viên;
+ Phân xưởng sản xuất thuốc ống; phân xưởng sản xuất viên nang mềm;
+ Phân xưởng sản xuất thuốc bột tiêm.
Từ việc phân tích kỹ nội dung công việc tại từng giai đoạn sản xuất
tại mỗi phân xưởng sản xuất, yêu cầu người lao động phải nắm rõ nhiệm vụ cụ
thể của mình để thực hiện đúng việc, đảm bảo chất lượng sản phẩm.
2.2.2. Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực
Trên cơ sở thống kê nguồn lao động quản lý hiện có, kết hợp với đề xuất
nhu cầu nhân lực của các đơn vị, bộ phận. Phòng Tổ chức hành chính có trách
nhiệm tham mưu xây dựng kế hoạch nguồn lao động của công ty và trình Ban
Giám đốc, Hội đồng quản trị công ty quyết định.
Bảng 2.6 Biểu thống k biến động về số lƣợng lao động của HATAPHAR (2012-2014)
“Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty”
Chỉ ti u
TT
2012
2013
2014
1005
1034
1050
-
2,89
1,55
1
Số lượng
2
Tỷ lệ tăng năm sau so với năm trước (%)
3
Số lao động tuyển mới
19
7
4
Số lao động nghỉ hưu
10
9
Nhận xét: Số lượng lao động của công ty tương đối ổn định, tỷ lệ biến
động thấp (dưới 3%), chủ yếu là do việc cân đối lao động nghỉ hưu với lao động
tuyển mới. Việc ổn định nguồn lao động của công ty đã khẳng định sự phát
triển, vị thế vững chắc của công ty khi đứng trước những khó khăn, thách thức
của thị trường kinh doanh
2.2.3. Công tác tuyển dụng nguồn lao động
a) Nguồn tuyển dụng lao động:
Từ nguồn lao động nội bộ công ty và nguồn lao động bên ngoài.
15
b) Tiến hành tuyển dụng: Thực hiện theo qui trình tuyển dụng rõ ràng
chặt chẽ, có sự phối hợp giữa các phòng ban. Phòng Tổ chức hành chính là bộ
phận tham mưu và trực tiếp thực hiện công tác tuyển dụng lao động theo quy
trình sau:
Bước 1: Xác nhận nhu cầu nhân sự
Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng
Bước 3: Tổng Giám đốc phê duyệt
Bước 4: Thông báo tuyển dụng
Bước 5: Kiểm tra và nhận hồ sơ
Bước 6: Phỏng vấn
Bước 7: Đào tạo và thử việc
Bước 8: Đánh giá
Bước 9: Ký hợp đồng
c) Riêng đối với việc tuyển dụng cán bộ quản lý (từ vị trí Trưởng các bộ
phận, đơn vị trở lên) thường thực hiện tuyển chọn từ nguồn lực nội bộ của công
ty trên cơ sở xét các điều kiện về nhân cách, năng lực chuyên môn, năng lực
quản lý điều hành để có thể đáp ứng yêu cầu vị trí công việc.
2.2.4. Công tác bố trí lao động
a) Đối với các chi nhánh, cửa hàng kinh doanh, lực lượng lao động được
bố trí gồm:
- Giám đốc chi nhánh hoặc cửa hàng trưởng: chịu trách nhiệm quản lý
điều hành hoạt động kinh doanh bán hàng theo từng điểm kinh doanh.
- Các mậu dịch viên (chuyên viên bán hàng): có nhiệm vụ chính là thực
hiện công việc bán hàng.
b) Đối với 4 phân xưởng sản xuất, lực lượng lao động được bố trí gồm:
- Quản đốc của từng phân xưởng chịu trách nhiệm quản lý điều hành hoạt
động sản xuất của phân xưởng.
- Mỗi phân xưởng sản xuất được phân chia thành các Tổ sản xuất, chịu
trách nhiệm quản lý trực tiếp là các tổ trưởng.
- Lực lượng lao động là toàn bộ nhân viên trực tiếp tham gia quá trình sản
xuất tại các tổ sản xuất của từng phân xưởng.
16
c) Đối với các phòng chức năng của công ty bao gồm các cán bộ công
nhân viên thực hiện nhiệm vụ chuyên môn và chịu sự quản lý của Trưởng phòng.
2.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a) Các hình thức đào tạo:
+ Đào tạo nhân viên mới: Khi nhận công việc mới, nhân viên sẽ được
Trưởng bộ phận hướng dẫn làm quen với môi trường làm việc, nội qui, qui định
của công ty và những yêu cầu thực tế của công việc.
+ Đào tạo nâng cao kiến thức cho nhân viên cũ nhằm nâng cao tay nghề
hoặc năng lực quản lý, tạo điều kiện đảm nhiệm những công việc phức tạp và vị
trí công việc tốt hơn.
b) Phương pháp đào tạo: Áp dụng phương pháp đào tạo tại chỗ như tổ
chức các buổi huấn luyện, đào tạo chuyên môn cho nhân viên. Công ty có quy
định cụ thể về chế độ học tập nâng cao tay nghề cho người lao động.
2.2.6. Công tác đánh giá thực hiện công việc
- Hàng năm công ty đều phát động phong trào thi đua ngay từ đầu năm,
xây dựng Tiêu chuẩn các danh hiệu thi đua đối với tập thể và cá nhân để làm
căn cứ bình xét các danh hiệu thi đua cuối năm, tạo sự phấn khởi và kích thích
tinh thần hăng hái của người lao động trong hoạt động sản xuất.
- Thực hiện đánh giá công việc của cán bộ công nhân viên thông qua việc
chấp hành các qui định của công ty đối với người lao động. Đây cũng là cơ sở
để Công ty đề ra các chính sách về khen thưởng, kỷ luật được qui định trong
Thỏa ước lao động tập thể đã được thống nhất ký kết giữa Tổng Giám đốc và
Chủ tịch Công đoàn công ty. Việc khen thưởng kịp thời tạo động lực phấn khởi
cho nhân viên phát huy năng lực sáng tạo cũng như nâng cao trách nhiệm hơn
nữa đối với công việc; còn qui định về kỷ luật lao động nhằm chấn chỉnh kịp
thời những sai sót, vi phạm của người lao động.
2.2.7. Chế độ đãi ngộ và khuyến khích công việc
Hàng năm, Tổng giám đốc và Chủ tịch Công đoàn công ty đều thống nhất
ký kết Thỏa ước lao động tập thể nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động,
đồng thời cũng gắn kết trách nhiệm của người lao động đối với công ty.
Trong Thỏa ước lao động tập thể quy định cụ thể về các nội dung:
17
a) Về hợp đồng lao động và đảm bảo việc làm cho người lao động: Công
ty luôn quan tâm đảm bảo đủ việc làm tạo thu nhập ổn định cho người lao động;
quyền lợi cũng như trách nhiệm của lao động được qui định rõ trong hợp đồng
làm việc; quyền lợi của người lao động được tổ chức Công đoàn bảo vệ theo
Luật định.
b) Quy định về thời gian làm việc và chế độ nghỉ ngơi: đảm bảo kỷ luật
lao động của công ty, tuy nhiên cũng có qui định riêng tạo điều kiện đối với các
lao động nữ.
c) Về chế độ tiền lương và sử dụng lợi nhuận: Thực hiện chế độ tiền
lương theo đúng qui định; công khai các khoản lợi nhuận, đảm bảo kinh phí cho
công tác khen thưởng
d) Về chính sách đảm bảo an sinh xã hội cho người lao động: Đóng
BHXH, BHYT cho người lao động theo qui định; đảm bảo điều kiện làm việc tốt
nhất; tổ chức các hoạt động quan tâm chăm lo đến đời sống của cán bộ công
nhân viên như: tham quan, nghỉ mát, giao lưu văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao.
2.3. Đ nh gi chung công t c quản trị nhân lực tại công ty Cổ
phần Dƣợc phẩm Hà Tây
2.3.1. Kết quả đạt được
a) Thực hiện tốt công tác phân tích công việc, xác định được chức năng
nhiệm vụ đối với từng bộ phận, đơn vị và từng vị trí công việc cụ thể của nhân
viên. Thực hiện tập trung theo hướng chuyên môn hóa trong phân chia công
việc: mỗi cá nhân thực hiện công việc ở từng khâu của quy trình sản xuất đảm
bảo các tiêu chuẩn nhất định cho sản phẩm.
b) Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực, xác định mức cung – cầu lao động
sát với thực tế, thích ứng với nhu cầu lao động của công ty đảm bảo tỷ lệ biến
động lao động ổn định.
c) Công tác tuyển dụng lao động đảm bảo đủ số lượng lao động cần thiết
để đáp ứng nhu cầu công việc; đồng thời tổ chức bố trí lao động vào các vị trí
tương ứng với năng lực trình độ của lao động để thực hiện công việc tốt nhất.
d) Thực hiện tốt các chính sách quan tâm chăm lo đến đời sống vật chất
và tinh thần cho cán bộ công nhân viên; phát huy tối đa vai trò của tổ chức
Công đoàn; thực hiện nghiêm các chế độ, chính sách về lao động theo qui định
Nhà nước hiện hành.
18
2.3.2. Một số tồn tại
a) Trong công tác tuyển dụng lao động: Đối với tuyển dụng nhân sự
của một số chi nhánh, cửa hàng kinh doanh cách xa trụ sở chính của công ty sẽ
là vấn đề bất cập vì mất nhiều thời gian và gây khó khăn đối với các ứng viên
trong quá trình tham gia phỏng vấn tại trụ sở chính công ty.
b) Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động: Hiệu quả của
việc Công ty lựa chọn phương pháp đào tạo tại chỗ còn hạn chế, do phương
pháp đào tạo đơn giản, đôi khi còn mang tính hình thức. Bên cạnh đó công ty
cũng chưa có biện pháp để đánh giá hiệu quả của việc đào tạo.
c) Trong công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động:
Cần xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý am hiểu về công việc và có kỹ năng
trong đánh giá thực hiện công việc của người lao động.
d) Về đảm bảo các chế độ đãi ngộ và khuyến khích lao động:
- Do thời gian làm việc của người lao động (6 ngày/tuần), có trường hợp
lao động trong phân xưởng sản xuất phải tăng ca đột xuất do nhu cầu công việc
nên không có nhiều thời gian cho việc nghỉ ngơi cũng như có phần ảnh hưởng
đến cuộc sống gia đình của người lao động (nhất là đối với các lao động nữ).
- Việc tổ chức các chương trình hoạt động tập thể, tham quan du lịch cho
toàn thể cán bộ công nhân viên toàn công ty còn hạn chế trong vấn đề tạo môi
trường sinh hoạt tập thể xây dựng môi trường văn hóa công ty, do số lượng lao
động không tập trung đặc biệt đối với lao động tại các chi nhánh, cửa hàng kinh
doanh của công ty cách xa trụ sở chính.
2.3.3. Nguyên nhân của thành công và hạn chế
a) Nguyên nhân của thành công
- Sự nhận thức đúng đắn của Ban lãnh đạo công ty về ý nghĩa, vai trò
quyết định của công tác quản trị nhân lực; vai trò tham mưu có hiệu quả của
Phòng Tổ chức hành chính (bộ phận chịu trách nhiệm chính về công tác nhân
sự của công ty).
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề, cộng đồng trách
nhiệm trong công việc, có ý thức tổ chức kỷ luật trong thực hiện nội qui, quy
chế của công ty; đồng thời luôn nỗ lực cố gắng cùng tập thể phấn đấu hoàn
thành tốt công việc.
19
b) Nguyên nhân của những hạn chế, tồn tại
- Do áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường. Đôi
khi có thời điểm, công ty chỉ tập trung vào việc xây dựng các chiến lược sản
xuất kinh doanh nên việc quản lý, sử dụng nguồn lực lao động có phần bị xem
nhẹ, lơ là.
- Việc thực hiện quy trình ở một số nội dung của công tác quản trị nhân
lực còn hạn chế.
- Do nhu cầu của cá nhân người lao động ngày càng phát triển theo hướng
đa dạng, phức tạp, đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp cần có những thay đổi về
phương pháp, cách thực áp dụng thực hiện linh hoạt hơn trong công tác quản trị
nhân lực.
20
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC
PHẨM HÀ TÂY
3.1. Định hƣớng hoạt động và ph t triển của công ty Cổ phần
Dƣợc phẩm Hà Tây
3.1.1. Về hoạt động sản xuất kinh doanh
Mục tiêu: Phấn đấu trở thành một trong những công ty sản xuất dược
phẩm hàng đầu tại Việt Nam. Một số mục tiêu chính trong hoạt động sản
xuất kinh doanh:
- Tiếp tục củng cố, hoàn thiện nhân lực để mở rộng thêm các kênh phân phối
sản phẩm.
- Đầu tư, triển khai xây dựng thêm các nhà thuốc đạt tiêu chuẩn GMP.
- Xây dựng được nhóm hàng chiến lược và từng bước cơ cấu lại danh mục
sản xuất nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị trường trong giai đoạn hiện nay.
- Hoàn thiện nhà xưởng và đầu tư nhân lực đủ điều kiện sản xuất thiết bị
y tế, đưa dây chuyền sản xuất thiết bị y tế vào hoạt động trong năm 2015.
- Tăng cường hợp tác với các nhà khoa học, chuyên gia để nghiên cứu,
xây dựng qui trình sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Công ty dự kiến liên kết với Bệnh viện đa khoa Hà Đông triển khai xây
dựng Trung tâm khám chữa bệnh theo chủ trương xã hội hóa về công tác khám,
chữa bệnh.
3.1.2. Về công tác quản trị nhân lực
a) Những cơ hội
- Thị trường nguồn nhân lực trẻ dồi dào, năng động tạo điều kiện thuận
lợi cho công tác tuyển dụng lao động.
- Xác định rõ vai trò của công tác quản trị nhân lực đối với sự thành công
của công ty.
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của phần lớn người lao động đáp ứng
được yêu cầu của công việc.
- Hiệu quả sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty đều tăng; người lao
động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho người lao
21
động thường xuyên được cải thiện, thu nhập của người lao động ổn định, tạo
động lực cho người lao động.
- Đã xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và
công ty thông qua Thỏa ước lao động.
b) Thách thức
- Những biến đổi môi trường kinh doanh và áp lực cạnh tranh ngày càng
gay gắt trên thị trường sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ biến động lao động của công ty
hàng năm.
- Những tác động của nhiều luồng văn hóa du nhập khác nhau gây khó
khăn cho công tác tuyển chọn và đào tạo nguồn lao động để phù hợp với hiện tại.
- Các rào cản thương mại và kỹ thuật của thị trường nhập khẩu ngày càng
khắt khe.
- Lượng cầu nguồn nhân lực tuy dồi dào nhưng chất lượng nguồn lao động
còn hạn chế.
- Tỷ lệ lao động nữ của công ty chiếm tới hơn 65% trong tổng số lao
động, nên việc áp dụng các chính sách liên quan đến lao động nữ cần phải được
cân nhắc, xem xét cho phù hợp.
- Một bộ phận cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn
non kém, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao, thiếu tác phong lao
động chuyên nghiệp, hạn chế trong khả năng thích ứng với lao động công
nghiệp cường độ cao...
3.2. C c giải ph p nhằm hoàn thiện công t c quản trị nhân lực
tại công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Hà Tây
3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động
- Điều chỉnh lại cách thức thực hiện bước phỏng vấn các ứng cử viên
bằng cách tiến hành thực hiện trực tiếp tại các chi nhánh, cửa hàng kinh doanh.
- Cần tiến hành đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng; so sánh kết quả
của các đợt tuyển dụng, rút kinh nghiệm cho lần thực hiện tiếp theo.
- Thường xuyên cải thiện quy trình tuyển dụng cho phù hợp với tình hình
thực tế nguồn lao động của công ty.
22
3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn lao động
- Xác định việc đào tạo là giải pháp hữu hiệu để phát triển doanh nghiệp.
- Xác định rõ nhu cầu đào tạo qua điều tra thực tế xuất phát từ yêu cầu
công việc tại các bộ phận, đơn vị.
- Ngoài phương pháp đào tạo tại chỗ, công ty nên áp dụng thêm các hình
thức đào tạo khác.
- Đánh giá kết quả đào tạo, chất lượng của cán bộ công nhân viên sau
mỗi khóa đào tạo.
- Phát huy hơn nữa chế độ hợp đồng đào tạo ký giữa nhân viên và công ty.
3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của
người lao động
- Đội ngũ cán bộ quản lý phải thực hiện tốt công tác quản lý, theo dõi quá
trình làm việc của các cá nhân trong từng bộ phận, đơn vị; phải am hiểu, nắm
vững công việc để thực hiện đánh giá đúng thành tích của nhân viên.
- Hàng tháng, công ty nên duy trì đều đặn việc đánh giá hiệu quả thực hiện
công việc của cán bộ công nhân viên:
+ Đối với Cán bộ quản lý do Ban Giám đốc họp xem xét đánh giá.
+ Đối với nhân viên lao động do Trưởng các bộ phận, đơn vị trực tiếp quản
lý đánh giá
3.2.4 Đảm bảo các chế độ đãi ngộ và khuyến khích lao động
- Tạo cơ hội để phát hiện, khai thác tài năng nhân viên thông qua việc:
+ Cử họ tham gia vào những công việc trọng trách để khai thác khả năng
tiềm tàng của người lao động.
+ Tạo mọi cơ hội để nhân viên phát huy tối đa khả năng làm việc và phù
hợp với lĩnh vực chuyên môn mà họ đào tạo.
+ Cử nhân viên đi đào tạo thường xuyên để học tập các kiến thức kỹ năng mới.
- Tạo bầu không khí làm việc cho nhân viên bằng cách:
+ Tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái và tin tưởng lẫn nhau giữa các
thành viên và các bộ phận.
23
+ Quan tâm như nhau đến các thành viên và các bộ phận, bởi vì mỗi cá
nhân, bộ phận đều có những đóng góp nhất định vì mục tiêu chung của công ty.
+ Tăng cường công tác uỷ quyền và giao trách nhiệm cho nhân viên cấp
dưới, từ đó cho phép các nhân viên thuộc cấp học hỏi rút kinh nghiệm thông qua
thực tế làm việc.
+ Cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp, về hướng phát triển kinh
doanh của công ty trong tương lai để cán bộ công nhân viên có cơ sở tìm ra cơ
hội phát triển nghề nghiệp cho bản thân.
+ Giúp cho nhân viên tự đánh giá quá trình phấn đấu của bản thân thông
qua việc cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực
hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp trong tương lai của họ.
- Một số biện pháp khuyến khích nhân viên:
+ Tạo thêm điều kiện để các cá nhân tham gia sinh hoạt dã ngoại, du lịch.
Thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hoá thể thao ngoài giờ để nhân viên
có thể tham gia nhằm loại bỏ bớt căng thẳng trong quá trình làm việc và rèn
luyện thân thể.
+ Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao giá trị suất ăn hàng ngày, chất
lượng vệ sinh an toàn thực phẩm để người lao động đảm bảo được sức khỏe và
có tâm trạng thoải mái khi làm việc.
+ Tạo điều kiện về chỗ ở, thuê nhà cho nhân viên ở xa; hợp tác với các
trường mẫu giáo nhận trông coi con em nhân viên.
